1 hrmp ol cap performance p69 mo hinh

Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.com

Số hiện tại và kho lưu trữ tồn văn của tạp chí này có sẵn trên Emerald Insight tại:
/>
Hiệu suất của SME: Có
năng lực học tập tổ chức

SME
hiệu suất

thực sự quan trọng?
Lai Wan Hooi
Trường Cao đẳng Quản lý, Đại học Chang Jung Christian, Đài Nam, Đài Loan
Đã nhận vào ngày 3 tháng 12 năm 2019
Sửa đổi ngày 4 tháng 4 năm 2020

3 tháng 8 năm 2020

trừu tượng

9 tháng 10 năm 2020
Được chấp nhận ngày 18 tháng 10 năm 2020

Mục đích -Mục đích của bài viết này là để xác định xem liệu các hoạt động quản lý nguồn nhân lực (HRM) có thực sự thúc đẩy khả
năng học tập của tổ chức và từ đó củng cố hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) hay khơng. Mục đích của phân
tích hịa giải là để xem liệu ảnh hưởng của khả năng học hỏi của tổ chức có mạnh hơn ảnh hưởng trực tiếp của các phương pháp
quản lý nhân sự đối với hiệu quả hoạt động của SME hay không.
Thiết kế/phương pháp/cách tiếp cận –Dữ liệu được thu thập từ các nhân viên cấp quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng cách sử dụng
khảo sát bảng câu hỏi. Nghiên cứu này sử dụng cách tiếp cận Bình phương nhỏ nhất từng phần đối với mơ hình phương trình cấu trúc để kiểm tra
mối quan hệ được đưa ra giả thuyết, vì nó liên quan đến mối quan hệ giữa nhiều biến.

Những phát hiện –Trong số các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, việc khuyến khích, khen thưởng và làm việc nhóm dường như
rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của công ty. Đối với khả năng học hỏi của tổ chức, chỉ có sự cởi mở, thử nghiệm và cam kết
quản lý mới có tác động tích cực trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của cơng ty. Kết quả phân tích hịa giải đã xác định được khả năng
học hỏi của tổ chức với vai trò là người hòa giải, mặc dù chỉ một phần.
Tính nguyên gốc/giá trị –Mặc dù nghiên cứu trước đây cho thấy mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản lý nhân sự và hiệu suất,
nghiên cứu này làm sáng tỏ hộp đen ở giữa vì một số nghiên cứu đã xác định được tầm quan trọng của nó trong mối quan hệ giữa
thực tiễn quản lý nhân sự và hiệu suất công ty. Các phát hiện này mang lại sự đồng thuận hơn trong cuộc tranh luận đang diễn ra về
mối liên hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ và khả năng học hỏi của tổ
chức.

Từ khóaHiệu suất, thực tiễn quản lý nhân sự, doanh nghiệp vừa và nhỏ, năng lực học tập của tổ chức
Loại giấyBài nghiên cứu

Giới thiệu
Nghiên cứu trước (S-anchez-Marínet al.,2019;Vermeerenet al.,2014) chỉ ra rằng thực tiễn quản lý nguồn nhân lực
(HRM) trong các tổ chức có thể tác động đáng kể đến hiệu quả hoạt động của công ty. Đặc biệt,Sheehan's (2014)
nghiên cứu khẳng định rằng HRM hiệu quả là điều bắt buộc đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
(SME). Trong khi các nghiên cứu này chứng minh tầm quan trọng của HRM đối với hiệu quả hoạt động của cơng
ty thì hầu hết các nghiên cứu thực nghiệm về HRM chỉ giới hạn ở các doanh nghiệp lớn (Hornsby và Kuratko, 2003
;Sheehan, 2014) và đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chúng có tính chất khám phá và mơ tả (de Kok, 2003). Có
rất ít sự nhất qn (Becker và Gerhart, 1996) và thiếu kiến thức về tác động của các phương pháp quản lý nhân
sự đặc biệt đối với hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ (Châuet al.,2013), đặc biệt là ở các nền kinh
tế đang phát triển. Tác động trung gian của các khía cạnh cá nhân trong khả năng học tập của tổ chức (OL-CAP)
trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ cũng không phải là chủ đề nghiên cứu trong bối cảnh Malaysia (Tahir
et al.,2018).

Các học giả đã liên tục kêu gọi sự hiểu biết tốt hơn về mối liên hệ giữa các hoạt động quản lý
nhân sự độc lập với hiệu suất kinh tế và sự hài lòng của SME (Becker và Huselid, 1998;Collins và
Clark, 2003;chiênget al.,2009). Phù hợp với quan điểm dựa trên tài nguyên, người ta đưa ra giả
thuyết rằng OL-CAP là một hộp đen có tiềm năng hữu ích. Mặc dù các biện pháp quản lý nhân sự

phù hợp thực sự có thể dẫn đến hiệu suất tốt hơn, nghiên cứu này lập luận rằng cách quản lý
nhân viên sẽ nâng cao định hướng học tập dựa trên cam kết của

Tạp chí quốc tế về
phân tích tổ chức ©
EmeraldPublishingLimited
1934-8835
DOI10.1108/IJOA-12-2019-1962


IJOA

người quản lý và nhân viên. Các phương pháp thực hành độc lập thay vì một loạt các phương pháp quản lý nhân
sự được coi là phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì họ khó có thể có được Bộ phận nhân sự chuyên
nghiệp để quản lý các hệ thống nhân sự chính thức (Messersmith và Guthrie, 2010). Hơn nữa, thật khó tin rằng
các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ đầu tư vào các hoạt động quản lý nhân sự phức tạp hơn trừ khi hiệu quả hoạt
động của công ty mạnh (Hồi và Ngải, 2014).

Nghiên cứu này đưa ra một số đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn. Đầu tiên, nghiên cứu này cung
cấp cái nhìn sâu sắc về tầm quan trọng của các phương pháp quản lý nhân sự đặc biệt đối với từng yếu tố
của OL-CAP và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ. Về mặt lý thuyết, hầu hết các
nghiên cứu đều tập trung vào các gói thực hành HRM hơn là các thực hành độc lập (Bello-Pintado và
Garcés-Galdeano, 2017; Chahalet al.,2016). Thứ hai, nghiên cứu này đóng góp vào tài liệu OL-CAP bằng
cách kiểm tra OL-CAP như một biến trung gian. Các nghiên cứu trước đây về hộp đen đã tập trung vào
định hướng chiến lược (Châuet al.,2013;Heffernanet al.,2016), kết quả của nhân viên (Sagwa et al.,2015),
môi trường sáng tạo (Heffernanet al.,2016), mức độ hài lịng với cơng việc (Mohammadet al. (2017), vai
trị nhân sự (vooet al.,2018) và hành vi công dân tổ chức (Taamnehet al., 2018). Hơn nữa, những nghiên
cứu này tập trung vào OL-CAP như một cấu trúc đơn chiều. Thứ ba, nghiên cứu này đóng góp bằng cách
nâng cao bằng chứng thực nghiệm về việc sử dụng OL-CAP cụ thể làm chiến lược then chốt cho khả năng
cạnh tranh.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở
doanh nghiệp vừa và nhỏ
Trước khi đi sâu vào các liên kết lý thuyết của nghiên cứu, điều quan trọng cần lưu ý là tầm quan trọng của việc
nghiên cứu các hoạt động quản trị nguồn nhân lực độc lập trong bối cảnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ ở
Malaysia. Các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào các nhóm thực hành quản lý nhân sự, khiến các học
giả không bị thuyết phục về hiệu quả của các phương pháp quản lý nhân sự đặc biệt đối với các doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Các hoạt động quản lý nhân sự độc lập vẫn có liên quan vì “có những tổ chức vẫn đang vật lộn với
việc triển khai các hoạt động nhân sự tích hợp và có hệ thống” (tiếng Juhdiet al.,2013, P. 3003). Trên thực tế, việc
nghiên cứu các hoạt động quản lý nhân sự độc lập có thể quan trọng hơn vì mỗi yếu tố có tác động riêng biệt đến
nhân viên (tiếng Juhdiet al.,2013). Hơn nữa, tất cả các thành viên tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều
được kỳ vọng sẽ đóng nhiều vai trị khác nhau và những tác động dù tốt hay xấu đều có thể sẽ khốc liệt hơn (
Messersmith và Guthrie, 2010). Do đó, điều quan trọng là nhân viên phải có khả năng “đi vào suy nghĩ và suy nghĩ
của người khác” và duy trì sự nhạy bén trong kinh doanh. Việc phát triển OL-CAP có thể là “người thay đổi cuộc
chơi” hoặc là con đường phía trước.

Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty
Vốn nhân lực là động lực trung tâm cho sự xuất sắc của tổ chức và nếu được quản lý tốt, có thể là
nguồn lợi thế cạnh tranh (chiênget al.,2009). Do đó, HRM là khơng thể thiếu để một tổ chức có thể
cạnh tranh, hiệu quả, thành công và bền vững hơn, và các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ cũng
không ngoại lệ. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu
suất, khen thưởng và khen thưởng, làm việc nhóm, tuyển dụng, lựa chọn và tham gia có thể hình
thành năng lực, động lực và các mối quan hệ của nhân viên, từ đó nâng cao năng suất và lợi
nhuận (Asgari và Amirnezhad, 2015;Imran và Tanveer, 2015;Kim và Kang, 2013;luật sưet al.,2011;
Lepaket al.,2007;Liệuet al.,2009;Martin-Tapiaet al., 2009;Omolo, 2015;Sa-la, 2016;Yahyaet al.,2012).
Ví dụ, phát triển nhân viên mang lại cơ hội cho nhân viên nâng cao chun mơn để đóng góp một
cách chiến lược cho các mục tiêu của tổ chức (Takeuchiet al.,2003). Tương tự như vậy, làm việc
theo nhóm địi hỏi sự tự chủ cao hơn, sự đa dạng về nhiệm vụ và khai thác kiến thức và kỹ năng
hiệu quả hơn (Jones và Wright, 1992) ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty (Abuzid và
Abbas, 2017;Bae và Lawler, 2000).

Ngồi ra, khuyến khích và khen thưởng dựa trên kết quả hoạt động gắn kết lợi ích cá nhân với mục
tiêu của tổ chức có tác động tích cực đáng kể đến hiệu quả hoạt động của công ty (Subramonyet al.,2008
), vì điều này thúc đẩy một mơi trường làm việc có tính cam kết cao (Kwonet al., 2010). Nó dẫn đến tăng
năng suất (Shawet al.,1998) và lợi nhuận cũng như làm giảm khả năng di chuyển của người lao động (
Shawet al.,1998). Hơn nữa, nó có thể gợi ra những hành vi và thái độ của nhân viên để hỗ trợ đầy đủ cho
các mục tiêu chiến lược của cơng ty (Keiser, 2011;Kim và Kang, 2013). Nếu khơng có động cơ khuyến
khích, nhân viên có thể miễn cưỡng tham gia vào các hoạt động mang tính tổ chức mang lại hiệu quả
hoạt động cho công ty (Kim và Kang, 2013). Khơng có khả năng những người lao động bị mất động lực dù
có năng lực sẽ đóng góp bất kỳ nỗ lực tùy ý nào (MacDuffie, 1995). Về mặt tuyển dụng,Gianget al. (2012)
nêu bật tầm quan trọng của sự phù hợp nội bộ giữa các hoạt động HRM đối với khả năng, động lực và cơ
hội (AMO) của nhân viên để gây ảnh hưởng theo cách phù hợp hợp lý (Becker và Huselid, 1998;Selset al.,
2006) để đạt được hiệu quả hoạt động mong muốn của nhân viên, về mặt khái niệm, tác động trực tiếp
đến hiệu quả hoạt động của công ty.

Dựa trên những kết quả nghiên cứu và lý luận lý thuyết này, các phương pháp quản trị nguồn
nhân lực được lựa chọn cho nghiên cứu này là các phương pháp thực hành đặc biệt liên quan đến
đào tạo và phát triển (TDnhân sự), quản lý hiệu suất (PMnhân sự), tuyển dụng và tuyển chọn (RSnhân sự),
khuyến khích và đền bù (ICnhân sự) và làm việc nhóm (TWnhân sự). TDnhân sựvà RSnhân sựcó khả năng cải
thiện kỹ năng, trong khi PMnhân sự, ICnhân sựvà TWnhân sựtăng cường động lực. Điều này dựa trên
Huselid's (1995)phân loại các hoạt động quản lý nguồn nhân lực thành hai nhóm, một nhóm cải
thiện kỹ năng và nhóm kia nâng cao động lực. Cả kỹ năng và động lực đều cần thiết cho hiệu suất
và khả năng học tập. Hiệu quả kinh tế được đo lường thông qua lợi nhuận kinh tế trung bình, lợi
nhuận tài chính trung bình, lợi nhuận bán hàng trung bình, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tăng
trưởng doanh thu hàng năm và tăng thị phần, trong khi hiệu suất hài lòng xem xét năng suất lao
động, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của các bên liên quan khác và sức mạnh của vị thế
cạnh tranh (Hồi và Ngải, 2014;Singhet al.,2016). Theo đó, giả thuyết sau được đề xuất:

H1.Các hoạt động quản lý nhân sự có tác động tích cực đáng kể đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ.

Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và năng lực học tập của tổ chức Tác động của thực
hành HRM đến hiệu quả của tổ chức có thể đáng kể hơn khi thực tiễn HRM hỗ trợ khả
năng nâng cao OL-CAP của công ty.Goh (2003, P. 217) định nghĩa OL-CAP là “khả năng
của tổ chức trong việc triển khai các phương pháp, cơ cấu và quy trình quản lý phù hợp
nhằm tạo điều kiện và khuyến khích học tập” trong khiJerez-G-omezet al. (2005a, P. 2)
khái niệm hóa OL-CAP như sau:
[. . .] khả năng của một tổ chức trong việc xử lý kiến thức – nói cách khác là tạo ra, thu thập, chuyển
giao và tích hợp kiến thức cũng như sửa đổi hành vi của tổ chức để phản ánh tình hình nhận thức
mới, nhằm cải thiện hiệu suất của tổ chức.

Nhiều nhà nghiên cứu đã ủng hộ OL-CAP như một cấu trúc đa chiều (Onaget al., 2014), và
nghiên cứu này xem xét cam kết quản lý (MCOL-CAP), phối cảnh hệ thống (SPOL-CAP), tính mở và
thử nghiệm (EXOL-CAP) và chuyển giao kiến thức (TROL-CAP) là yếu tố quan trọng để thúc đẩy
một định hướng học tập mạnh mẽ. MCOL-CAPđề cập đến sự hỗ trợ mạnh mẽ của lãnh đạo đối
với việc học tập; SPOL-CAPquan điểm chung giữa các thành viên tổ chức; BÁN TẠIOL-CAPtinh
thần cởi mở và thử nghiệm; và TROL-CAPchuyển giao và tích hợp kiến thức một cách hiệu
quả.
Việc triển khai các phương pháp quản trị nguồn nhân lực đặc biệt nhằm thúc đẩy việc học tập ở cấp
độ cá nhân, nhóm và cơng ty sẽ thúc đẩy cam kết học tập của người quản lý. Ví dụ, các tổ chức có thể

SME
hiệu suất


IJOA

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (Con đường, 2002) và khả năng hấp thụ của cá nhân (Jerez-Gomezet al.,2004;Vươnget al.,2018) bằng cách đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực. Điều này thúc
đẩy nhân viên làm việc cùng nhau để tạo ra và chia sẻ kiến thức (Collins và Smith, 2006) và ngược
lại, thúc đẩy văn hóa học tập. Hơn nữa, quản lý hiệu suất có thể cải thiện OL-CAP khi đánh giá

khách quan và phản hồi mang tính xây dựng nuôi dưỡng việc tiếp thu kiến thức và chia sẻ kiến
thức. Điều này kết hợp với gói lương thưởng hấp dẫn nhằm khuyến khích sự đổi mới sẽ thúc đẩy
nhân viên khám phá những khái niệm tiên tiến nhất, thúc đẩy sự tiến bộ của kiến thức mới (JerezG-omezet al.,2005b).
Ngồi ra, làm việc nhóm đa chức năng cịn thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức (Lepaket al., 2007)
và củng cố kiến thức ở cấp độ nhóm và cơng ty (Garvin, 1993). Điều này càng kích thích sự gắn
kết và quan điểm chung giữa các nhân viên, đặc biệt nếu tổ chức ủng hộ giao tiếp rõ ràng và kinh
nghiệm làm việc tồn diện. Tiêu chí lựa chọn xác nhận rằng những người mới được tuyển dụng có
các kịch bản hành vi và kỹ năng vượt trội (Con đường, 2002) tiếp thêm sức mạnh cho sự phát triển
kiến thức (Roy, 2018;Schmidt và Hunter, 1998). Nhìn chung, các hoạt động quản lý nhân sự có
khả năng thúc đẩy định hướng học tập và nâng cao cảm giác thân thuộc, điều này thúc đẩy nhân
viên gắn kết lợi ích cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Cân nhắc tất cả những điều này, giả thuyết
sau được đề xuất:
H2.Các hoạt động quản lý nhân sự có tác động tích cực đáng kể đến SME OL-CAP bán lẻ.

Năng lực học tập của tổ chức và hiệu quả hoạt động của công ty
Để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, các tổ chức cần khai thác và nâng cao nền tảng
kiến thức của mình để “tích hợp, xây dựng và cấu hình lại năng lực bên trong và bên ngồi
nhằm đáp ứng những mơi trường đang thay đổi nhanh chóng” (Teeceet al.,1997, P. 516).
Cùng với các quy trình hỗ trợ cảm biến, nắm bắt và cấu hình lại, học tập của tổ chức có thể
được coi là một quy trình “điều phối” tài sản. Sự phối hợp và tích hợp tài sản con người tạo
ra giá trị mà các đối thủ khơng thể dễ dàng bắt chước (Teece, 2007). Do đó, điều bắt buộc là
các tổ chức phải nuôi dưỡng năng khiếu mạnh mẽ để tham gia học tập hiệu quả trong tổ
chức, vì đây là một kỹ thuật mạnh mẽ để phát triển các nguồn lực và khả năng nhằm cải
thiện hiệu suất (Jiménez-Jiménez và Sanz-Valle, 2011;Miền Bắc và Kumta, 2018). Do đó, thúc
đẩy việc học tập của tổ chức thơng qua việc sáng tạo, mua lại, tích hợp (Wu và Cavusgil,
2006), phổ biến, giải thích và thể chế hóa kiến thức liên quan đến các hành động và tương
tác ở cấp độ cá nhân, nhóm và cơng ty (Crossanet al.,1999) là chiến lược cho các tổ chức
hiện đại để duy trì khả năng cạnh tranh của họ.
OL-CAP mạnh sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty (Gohet al.,2012;Oregon và
Wainaina, 2019;Wu và Fang, 2010;Chuet al.,2019) bằng cách nuôi dưỡng và khai thác kiến thức để

hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Nó tăng cường sự đổi mới và sáng tạo thông qua việc phát triển
các nguồn lực và khả năng mới để hành động trước những thay đổi (Brusoni và Rosenkranz, 2014
).Phạm và Hoàng (2019)khẳng định mối liên hệ tích cực giữa cam kết quản lý và chuyển giao kiến
thức với hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên, các nghiên cứu thực nghiệm liên kết việc học
tập hiệu quả của tổ chức với hiệu quả kinh doanh vượt trội (Bilanet al., 2020;Takeuchiet al.,2003;
Udinet al.,2019) không thiết lập được mối quan hệ chắc chắn giữa OL-CAP và hiệu quả tài chính. Ví
dụ, trong khi một số nghiên cứu khẳng định mối liên quan có ý nghĩa tích cực (Ali và Ameer, 2017;
dươnget al.,2004), những người khác cho rằng khơng có mối quan hệ (Goh, 2001) hoặc mối quan
hệ tiêu cực (Werlang và Rossetto, 2019) giữa OL-CAP và hiệu quả tài chính. Tuy nhiên, những
người khác cho rằng OL-CAP ảnh hưởng đáng kể đến cả hiệu quả tài chính và phi tài chính (Gohet
al.,2012;Spicer và Sadler-Smith, 2006) với


mang lại kết quả quan trọng hơn cho hoạt động phi tài chính so với hiệu quả tài chính (Gohet al.,2012).
Phù hợp với những điều này, giả thuyết sau đây được đề xuất:
H3.OL-CAP có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ.

Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, khả năng học hỏi của tổ chức và hiệu quả hoạt
động của cơng ty
Mặc dù tương đối ít học giả tập trung vào hộp đen ở giữa, một số nghiên cứu đã chứng minh tầm
quan trọng của nó trong mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt
động của công ty (Altinayet al.,2016;Beckeret al.,1997;Gianget al.,2012;Paauwe, 2009). Ví dụ, hành
vi của nhân viên (nghỉ việc tự nguyện, vắng mặt), thái độ của nhân viên (cam kết, sự hài lòng) và
hiệu suất của nhân viên (chất lượng, năng suất) là những biến số can thiệp đáng kể trong mối
quan hệ thực hành HRM-kết quả hoạt động của công ty (Huselid, 1995). Các yếu tố hòa giải khác
bao gồm năng lực của nhân viên (Văn Eschet al.,2018), vốn xã hội (Giang và Lưu, 2015), sự thuận
cả hai tay của tổ chức (Patelet al.,2013) và sự quan tâm đến nhân viên (Trang và Liao, 2010).

Trong tài liệu về nguồn nhân lực, một số học giả đã nghiên cứu về OL-CAP như hộp đen
và ảnh hưởng của nó đến hiệu suất của tổ chức (Asgari và Amirnezhad, 2015; Chiaet al.,2016

;Jerez-G-omezet al.,2019).Muafi và Uyun (2018)nghiên cứu cho thấy OL-CAP làm trung gian
tác động của các hoạt động HRM Hồi giáo đối với hoạt động môi trường, xã hội và tôn giáo.
Trong những năm gần đây, OL-CAP đã được thử nghiệm trong các mối quan hệ khác như
đổi mới kiến thức (Đạiet al.,2020); quản lý kiến thức-hiệu suất tổ chức (Luxi, 2014;Rehman
et al.,2015); năng lực tổ chức, quản trị doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo-sự bền vững của
cơng ty (Bilanet al.,2020); vốn trí tuệ xanh-kinh doanh bền vững (Omaret al.,2019); khả năng
quan hệ-hiệu suất của SME (Salisu và Bakar, 2020); Hiệu suất vận hành công nghiệp 4.0 (
Tortorellaet al.,2020); thay đổi chiến lược-hiệu quả hoạt động của công ty (Mohammad, 2019
) và hiệu suất công ty từ bi (guinotet al.,2020).
Trong nghiên cứu này, nguyên tắc cơ bản để đưa OL-CAP làm trung gian hịa giải là vì năng lực
dựa trên nhân viên là cần thiết cho hoạt động của công ty (Paauwe, 2009). Nhân viên đóng một vai
trị quan trọng trong việc tạo ra và phổ biến kiến thức. Các quy trình quản lý kiến thức này thúc
đẩy OL-CAP (Jerez-G-omezet al.,2019). Vì cá nhân là tác nhân chính của việc học tập của tổ chức (
Hughes, 2000), đầu tư vào những thứ có giá trị, hiếm có, khơng thể bắt chước (Becker và Huselid,
1998) và vốn nhân lực không thể thay thế sẽ củng cố OL-CAP và cuối cùng là thúc đẩy lợi thế cạnh
tranh bền vững. Hơn nữa,Lópezvà cộng sự (2005)nghiên cứu tiết lộ rằng khơng có mối liên hệ trực
tiếp giữa thực tiễn quản lý nhân sự và hiệu quả kinh doanh. Đúng hơn, đó là khả năng của các tổ
chức trong việc khuyến khích nhân viên tận dụng kiến thức của họ để nâng cao hiệu suất. Dựa
trên những lập luận này, giả thuyết sau được đề xuất:

H4.OL-CAP làm trung gian cho mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nhân sự và các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ

hiệu suất.

Mơ hình giả thuyết cho nghiên cứu được phát triển dựa trên cơ sở lý luận củaMessersmith và Guthrie
(2010)được hiển thị trongHình 1. Nó bao gồm các đường dẫn từ thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến
hiệu quả hoạt động của công ty và OL-CAP và OL-CAP đến hiệu quả hoạt động của công ty. Logic lý thuyết
củng cố các liên kết này là quan điểm dựa trên nguồn lực cho rằng nguồn lợi thế cạnh tranh của một
công ty phụ thuộc vào việc quản lý nguồn lực nội bộ của nó tốt như thế nào (Đại Đạt và Đặng, 2000). Về
mặt lý thuyết, thực tiễn quản lý nguồn nhân lực làm tăng mức độ vốn con người và xã hội.

SME
hiệu suất


IJOA

H1

Thực tiễn quản lý nhân sự

Đào tạo và
phát triển
Hiệu suất
sự quản lý
tuyển dụng
và lựa chọn

Quy trình nội bộ của cơng ty

Nguồn lực con người

Hành vi cư xử

Kiến thức

chủ động

Kỹ năng

Sáng tạo

Năng lực

Đổi mới

đền bù

Hệ thống

Làm việc nhóm

luật xa gần

Sự cởi mở và
sự thử nghiệm

Vốn xã hội
Động lực

H4

Mối quan hệ

Vững chãi

Hiệu suất

quản lý
sự cam kết

H2

Khuyến khích và

tổ chức
Học hỏi
Khả năng

Thuộc kinh tế

H3

hiệu suất
Sự hài lịng

hiệu suất

Kiến thức
chuyển khoản

Hình 1.
lý thuyết
khn khổ

H4

vốn, có khả năng thúc đẩy các hành vi tận dụng nguồn lực của tổ chức để đạt được mục tiêu
của tổ chức (Messersmith và Guthrie, 2010). Tuy nhiên, điều quan trọng khơng kém là
doanh nghiệp có khả năng đổi mới và tái triển khai năng lực để thích ứng với môi trường

kinh doanh đang thay đổi. Khả năng hoặc khả năng năng động này là cần thiết để duy trì lợi
thế cạnh tranh và trong nghiên cứu hiện tại, OL-CAP được đề xuất.
Phương pháp luận

Vật mẫu

Mẫu được lấy từ 234 công ty đã đăng ký với Hiệp hội Chuỗi nhà bán lẻ Malaysia. Các doanh
nghiệp bán lẻ có doanh thu bán hàng dưới 300.000 RM hoặc có ít hơn 5 nhân viên đã bị loại
khỏi mẫu để tránh sự thiên vị từ các doanh nghiệp có q ít nhân viên trong việc thiết lập
các hoạt động quản lý nhân sự. Sử dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng tương
ứng, 100 doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ đã được lấy mẫu theo lĩnh vực kinh tế nơi họ hoạt
động để cung cấp đủ biến thể cho phân tích. 9 ngành kinh tế được xác định là kinh doanh
nông nghiệp; vật liệu xây dựng và trang trí nội thất; sản phẩm điện và máy tính; thực phẩm
đồ uống và thuốc lá; đồ trang sức và đồ trang trí; máy móc, thiết bị và kỹ thuật; đóng gói;
dược phẩm và mỹ phẩm; và dệt may, quần áo và giày dép. Ba nhóm cơng nghiệp là thực
phẩm, đồ uống và thuốc lá (28%), dược phẩm và mỹ phẩm (10,7%), dệt may, quần áo và giày
dép (10,7%) chiếm ưu thế trong mẫu. Các nhóm cơng nghiệp khác như đồ trang sức và đồ
trang trí; sản phẩm điện tử và máy tính, vật liệu xây dựng và trang trí nội thất; máy móc,
thiết bị và kỹ thuật; kinh doanh nơng nghiệp; và đóng gói mỗi loại đóng góp ít hơn 10% tổng
số mẫu. 34,1% mẫu khác là từ các nhóm ngành cơng nghiệp khác. Bộ phận nhân sự của mỗi
công ty cung cấp danh sách các giám đốc điều hành cấp quản lý và 10 người từ mỗi công ty
được chọn ngẫu nhiên để tham gia khảo sát. Vì các giám đốc điều hành ở cấp quản lý được
kỳ vọng sẽ đóng nhiều vai trị khơng giống như các cơng ty đã thành lập nên nhận thức của
họ đủ để phản ánh thực tiễn của tổ chức (Guptaet al.,2000). Các bộ dữ liệu được thu thập
trong khoảng thời gian hai tuần với tỷ lệ phản hồi là 21,4%, mang lại cỡ mẫu là 214 phản hồi
có thể sử dụng được.


Thủ tục

Trước khi tiến hành khảo sát chính, thử nghiệm thí điểm đã được thực hiện sau khi xác minh
tính hợp lệ về mặt nội dung và nội dung của thang đo. Tổng cộng, 30 giám đốc điều hành
cấp quản lý của các tổ chức tương tự đã tham gia vào nghiên cứu thí điểm để xác định mức
độ phù hợp và dễ hiểu của các mục câu hỏi cũng như thời gian cần thiết để hoàn thành
bảng câu hỏi. Dựa trên kết quả của nghiên cứu thí điểm, một nhà nghiên cứu tích cực trong
lĩnh vực quản lý đã cung cấp thêm phản hồi về thang đo. Một số mục khảo sát đã được sửa
đổi về mặt từ ngữ và độ dài. Tiếp theo là xác định các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ tham
gia và xin phép giám đốc điều hành (CEO) của mỗi công ty để tham gia vào nghiên cứu. Sau
khi nhận được sự chấp thuận của CEO, bước tiếp theo là liên hệ với bộ phận nhân sự. Một
gói hàng gồm 10 bộ thư xin việc, bảng câu hỏi và phong bì trả lời có sẵn địa chỉ đã được
chuyển cho Phịng Nhân sự để phân phát cho những người tham gia được chọn. Thư xin
việc đảm bảo với người trả lời về tính bảo mật của câu trả lời và tính chất tự nguyện của sự
tham gia của họ.
Một số biện pháp đã được thực hiện để kiểm soát sự hiện diện của phương sai chung.
Đầu tiên, để kiểm soát khả năng xảy ra hiệu ứng trật tự, các thang đo được sắp xếp khác
nhau. Thứ hai, để tạo sự tách biệt về tâm lý giữa các màn hình đo khác nhau, các định dạng
phản hồi khác nhau đã được sử dụng cho thang đo (Messersmith và Guthrie, 2010). Hai
dạng phản hồi khác nhau đã được sử dụng, cụ thể là từ “hoàn tồn khơng đồng ý” đến
“hồn tồn đồng ý” và “tệ hơn nhiều” đến “tốt hơn nhiều”. Thứ ba, để kiểm sốt tính nhất
qn của phản hồi (Harrisonet al.,1996), thang đo cho biến phụ thuộc được đặt trước các
biến khác trong bảng câu hỏi. Thứ tư, bảng câu hỏi cung cấp hướng dẫn trả lời rõ ràng và
đảm bảo tính bảo mật.

Đo
Vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ là các thực thể tư nhân nên việc thu thập dữ liệu hiệu suất có thể định
lượng có thể là một thách thức (Singhet al.,2016), vì khó có khả năng ban lãnh đạo cấp cao sẽ chấp thuận
việc phát hành dữ liệu hiệu suất “cứng” (Hồi và Ngải, 2014). Hơn nữa, có rất ít động lực để tiết lộ những
số liệu này (Singhet al.,2016). Ngay cả khi được chấp thuận, tính chính xác của dữ liệu cũng có thể bị nghi
ngờ (Hồi và Ngải, 2014;Sheehan, 2014), vì các giám đốc điều hành cấp cao hoặc chủ sở hữu quản lý có thể
phóng đại hiệu quả hoạt động của tổ chức để ngụy trang cho những thiếu sót của họ (Feyet al.,2000;

Razouk, 2011). Do đó, các biện pháp nhận thức đã được sử dụng như một sự thay thế có thể chấp nhận
được (Hồi và Ngải, 2014), vì một số nghiên cứu đã xác lập độ tin cậy của các biện pháp này để có được dữ
liệu tài chính khách quan (Ailawadiet al.,2004; Geringer và Hebert, 1991;Singhet al.,2016) đặc biệt trong
lĩnh vực quản lý (Trại và Luna-Arocas, 2012;Ndofor và Priem, 2011). Thang đo Likert bảy điểm được sử
dụng để đo lường nhận thức của các nhà điều hành cấp quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ
về thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, OL-CAP và hiệu quả hoạt động của công ty.
Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực.Thang đo cho thực tiễn quản lý nguồn nhân lực được điều chỉnh từ
Becker và Huselid (1998),Youndtet al. (1996)VàIchniowskiet al. (1997)đã đo lường năm thực hành HRM, cụ
thể là TDnhân sự(bốn câu hỏi), Thủ tướngnhân sự(ba câu hỏi), ICnhân sự(bốn câu hỏi), TWnhân sự(bốn câu hỏi) và RS
nhân sự(ba

câu hỏi). Những thang đo này đã được sử dụng bởi các nghiên cứu khác về các doanh nghiệp

vừa và nhỏ (Hồi và Ngải, 2014;Messersmith và Guthrie, 2010;Patel et al.,2013) và được coi là phù hợp với
bối cảnh của Malaysia (Ismail, 2012). Hơn nữa, các hoạt động quản lý nguồn nhân lực là điều cần thiết
của bất kỳ tổ chức nào và do đó, phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Năng lực học tập của tổ chức.Thang đo OL-CAP được điều chỉnh từJerez-Gomez et al. (2005a)và bao gồm 15 mục, đo bốn chiều của OL-CAP, cụ thể là MCOLCAP(bốn câu hỏi), SPOL-CAP(ba câu hỏi), EXOL-CAP(bốn câu hỏi) và TROL-CAP(bốn câu hỏi).
Những người tham gia được yêu cầu đánh giá các biến này cho công ty của họ

SME
hiệu suất


IJOA

so với mức trung bình của các đối thủ cạnh tranh trên thang điểm từ 1 (hồn tồn khơng đồng ý) đến 7 (hoàn
toàn đồng ý).

Hiệu suất vững chắc.Hiệu quả hoạt động của SME bán lẻ được đánh giá bằng cách sử dụng

mười mục được phát triển dựa trên tài liệu liên quan (Becker và Huselid, 1998;Dyer và Reeves,
1995). Sáu mục đo lường hiệu quả kinh tế trong khi bốn mục đo lường hiệu quả hài lịng. Hiệu
suất của cơng ty so với mức trung bình của các đối thủ cạnh tranh được đo theo thang điểm từ 1
(kém hơn nhiều) đến 7 (tốt hơn nhiều).

Kiểm sốt.Bối cảnh của cơng ty (địa điểm, loại hình ngành, năm thành lập, số lượng nhân
viên, doanh số bán hàng hàng năm) và người trả lời (tuổi, giới tính, tình trạng hơn nhân,
chủng tộc, trình độ học vấn cao nhất, trình độ học vấn, số năm kinh nghiệm làm việc, vị trí
và thời gian làm việc với tổ chức) được đo bằng các câu hỏi trực tiếp. Các biến kiểm soát ở
cấp độ tổ chức là quy mô doanh nghiệp và độ tuổi của công ty trong khi ở cấp độ cá nhân,
độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và vị trí được kiểm sốt.
Phân tích

Vì nghiên cứu này liên quan đến mối quan hệ giữa nhiều biến số, mơ hình phương trình cấu
trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) là phương pháp thống kê thích hợp để
kiểm tra cấu trúc của các mối quan hệ bằng một kỹ thuật toàn diện (Tócet al.,2014). Mơ hình
khái niệm bao gồm năm biến ngoại sinh (TDnhân sự, BUỔI CHIỀUnhân sự, ICnhân sự, TWnhân sự

và RSnhân sự), bốn biến trung gian (MCOL-CAP, SPOL-CAP, BÁN TẠIOL-CAPvà TROL-CAP) và hai
biến nội sinh (hiệu quả kinh tế và hiệu suất hài lịng). Các kỹ thuật thơng thường chỉ có
thể kiểm tra một mối quan hệ hoặc phương trình hồi quy tại một thời điểm.

Kết quả

Giá trị còn lại

Tải trọng tiêu chuẩn hóa cho các hoạt động HRM dao động từ 0,708 đến 0,902, trong khi đối
với OL-CAP và hiệu suất cơng ty, tải trọng tiêu chuẩn hóa lần lượt dao động từ 0,775 đến
0,894 và 0,818 đến 0,894. Ngoại trừ ICnhân sự(0,576), AVE cho tất cả các cấu trúc khác nằm
trong khoảng từ 0,650 đến 0,791. Ngoài ra, CR cho tất cả các cấu trúc nằm trong khoảng từ

0,844 đến 0,950. Do đó, giá trị hội tụ cho nghiên cứu đã được thiết lập.

Giá trị biệt thức

Các kết quả đã xác lập giá trị phân biệt của nghiên cứu này, vì AVE của một biến tiềm ẩn (tải
trên 0,7) cao hơn mối tương quan bình phương giữa biến tiềm ẩn và tất cả các biến khác (
Chín, 2010;Fornell và Larcker, 1981). Ngoài ra, các giá trị tương quan nằm trong khoảng từ
0,383 đến 0,730 cho thấy tất cả các biến đều khác biệt (Amick và Walberg, 1975).

Tóm tắt những phát hiện về mối quan hệ giả thuyết
Kết quả của các mối quan hệ giả thuyết được thể hiện trongHình 2VàBảng 1,2Và3.H1 dự đốn mối quan
hệ có ý nghĩa một phần giữa hoạt động quản lý nhân sự và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ bán lẻ. Sau khi kiểm soát tác động của các biến kiểm soát cấp độ tổ chức và cá nhân, kết quả
cho thấy rằng trong số tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, ICnhân sựlà quan trọng nhất đối với
hiệu quả kinh tế và TWnhân sựcho hiệu suất hài lịng. Tuy nhiên, TWnhân sựkhơng liên quan đáng kể đến
hiệu quả kinh tế và TDnhân sựcó tác động không đáng kể đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ bán lẻ. Tất cả các tác động đáng kể đều tích cực ngoại trừ PMHRM.Việc phân tích củaH2,dự
đốn rằng thực tiễn quản lý nhân sự có ảnh hưởng tích cực


SME
hiệu suất

MCCV-CAP:

TDHRM =0,192*** BUỔI
TDnhân sự

CHIỀUHRM =0,246***

HRM =–0.165*

BUỔI CHIỀU

RSHRM =0,268*** TW

vi mạchHRM =0,228***

0,266***

HRM =

RSHRM =0,139*

MCOL-CAP
SPCV-CAP:
BUỔI CHIỀUHRM =
BUỔI CHIỀUnhân sự

0,358*** RSHRM =0,182**

Không đáng kể

vi mạchHRM =0,144** TW

Thuộc kinh tế

HRM =0,117*

Hiệu suất

SPOL-CAP

RSnhân sự

BÁN TẠICV-CAP:

TDHRM =0,289***
RSHRM =0,253***
TWHRM =0,226***
OL-CAP

BÁN TẠI

vi mạchnhân sự

MCOL-CAP =0,188**
EXOL-CAP =0,255***
Sự hài lòng

Hiệu suất

TRCV-CAP:

TDHRM =0,126** BUỔI
CHIỀUHRM =0,237***
RSHRM =0,138** vi
mạchHRM =0,158** TW
HRM =0,184***

TWnhân sự

TROL-CAP

BUỔI CHIỀUHRM =–
0.142* ICHRM =0,128*

TWHRM =0,146**
RSHRM =0,118*

Hình 2.
Mối quan hệ giữa
thực tiễn quản lý nhân sự,

tổ chức

khả năng học tập
và hiệu suất vững chắc

OL-CAP nhận được hỗ trợ một phần. Hầu hết các hoạt động quản lý nhân sự đều ảnh hưởng đến
OL-CAP với các mức độ khác nhau. TWnhân sựvà RSnhân sựtất cả các kích thước của OL-CAP đều có
liên quan tích cực. Tóm lại, Thủ tướngnhân sựcó ý nghĩa nhất đối với SPOL-CAP, TDnhân sựcho EXOL-CAP,
RSnhân sựcho MCOL-CAPvà thủ tướngnhân sựcho TROL-CAP. Kết quả củaH3,dự đoán mối quan hệ giữa
OL-CAP và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ đã được chứng minh một
phần. Chỉ EXOL-CAPvà MCOL-CAPcó liên quan đến hiệu suất hài lịng.
Bảng 1hiển thị kết quả củaH4,dự đốn rằng OL-CAP sẽ làm trung gian cho mối quan hệ giữa
thực tiễn quản lý nhân sự và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ. Các hệ
số đường dẫn trong Bootstrapping được sử dụng để phân tích khả năng hòa giải. Kết quả chỉ ra
rằng các hoạt động quản lý nhân sự có liên quan đáng kể đến OL-CAP, do đó thiết lập mối liên kết
với người hịa giải tiềm năng. Vì khơng có mối quan hệ đáng kể giữa OL-CAP và hiệu quả kinh tế

nên khơng có tác động hòa giải trong mối quan hệ. Tuy nhiên, OL-CAP đã làm trung gian một
phần cho mối quan hệ giữa ba thực hành HRM (RSnhân sự, TDnhân sựvà TWnhân sự) và hiệu suất hài lịng
thơng qua MCOL-CAPvà EXOL-CAP. MCOL-CAPđiều chỉnh đầy đủ mối quan hệ giữa PMnhân sựvà hiệu suất
hài lòng. Hiệu ứng tổng âm cho thấy sự hòa giải hoàn toàn trong khi VAF nằm trong khoảng từ
20% đến 80% ngụ ý sự hịa giải một phần (Tócet al., 2014). Như vậy, như thể hiện ởBảng 1,2Và3,H4
đã nhận được sự hỗ trợ một phần.
Cuộc thảo luận
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là xác định tác động của các hoạt động quản lý nhân sự đối với hoạt động của
các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ và liệu OL-CAP với tư cách là trung gian hòa giải có thực sự quan trọng trong
mối quan hệ hay khơng. Những phát hiện về mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả kinh
tế đồng tình với những phát hiện củaCon đường (2002), khẳng định rằng phần lớn thành quả đạt được của công
ty là nhờ vào chế độ đãi ngộ và mở rộng nhân sự. Vì vậy, các tổ chức đang tìm cách nâng cao


Bảng 1.
Kết quả hoạt động
HRM – OLC – SME
bán lẻ

mối quan hệ
0,068
0,070
0,079
0,085
0,070

0,268
0,289

0,226

0,253

0,077

0,266

0,063

0,246

chuẩn. lỗi

0,192

tiêu chuẩn. phiên bản beta
tiêu

3.602

2,672

3.810
3.670

3,945

3.189

3.074

t-giá trị

Được hỗ trợ***

Được hỗ trợ***

Được hỗ trợ***
Được hỗ trợ***

Được hỗ trợ***

Được hỗ trợ***

Được hỗ trợ***

Phán quyết

Ghi chú: *p <0,1(t >1.28); **p <0,05(t >1.645); ***p <0,01(t >2.33)

TWnhân sự! BÁN TẠIOL-CAP
RSnhân sự! BÁN TẠIOL-CAP

TDnhân sự! BÁN TẠIOL-CAP

TWnhân sự! MCOL-CAP
RSnhân sự!MCOL-CAP

BUỔI CHIỀUnhân sự! MCOL-CAP

TDnhân sự! MCOL-CAP

Mối quan hệ

MCOL-CAP! hiệu suất hài lòng MCOLCAP! hiệu suất hài lòng MCOL-CAP!
hiệu suất hài lòng MCOL-CAP! hiệu
suất hài lòng EXOL-CAP! hiệu suất hài
lòng EXOL-CAP! hiệu suất hài lòng EX
OL-CAP! hiệu suất hài lòng

Mối quan hệ

0,255

0,255

0,188
0,255

0,188

0,188

0,188

chuẩn. lỗi

0,086

0,086

0,105
0,086

0,105

0,105

0,105

tiêu chuẩn. phiên bản beta
tiêu

2.949645

2.949645

1.785592
2.949645

1.785592

1.785592

1.785592

t-giá trị

Được hỗ trợ***

Được hỗ trợ***

Được hỗ trợ**
Được hỗ trợ***

Được hỗ trợ**

Được hỗ trợ**

Được hỗ trợ**

Phán quyết

IJOA


H4
H4
H4
H4
H4
H4
H4

giả thuyết

TDnhân sự! MCOL-CAP! PM hiệu suất hài lòngnhân
sự!MCOL-CAP! hiệu suất hài lòng TWnhân sự! MCOLCAP! hiệu suất hài lòng RSnhân sự! MCOL-CAP! hiệu
suất hài lòng TDnhân sự! BÁN TẠIOL-CAP! hiệu
suất hài lòng TWnhân sự! BÁN TẠIOL-CAP! hiệu

suất hài lòng RSnhân sự! OEOL-CAP! hiệu suất hài
lòng

Mối quan hệ
0,192 - 0,188 = 0,036
0,246 - 0,188 = 0,046
0,266 - 0,188 = 0,050
0,268 - 0,188 = 0,050
0,289 - 0,255 = 0,073
0,226 - 0,255 = 0,057 0
0,253 - 0,255 = 0,064

tiêu chuẩn. phiên bản beta

1.523
1.544
1.605
1.567
2.085
1.878
2.356

0,029779
0,03114
0,0319
0,034999
0,030338
0,027164

t-giá trị (Beta/SE)

0,0236272

tiêu chuẩn. lỗi

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

Phán quyết

SME
hiệu suất

Ban 2.
Tính tốn của

tác dụng gián tiếp

TDnhân sự!MCOL-CAP!PM hiệu suất hài lòngnhân sự!
MCOL-CAP!hiệu suất hài lòng TWnhân sự!MCOL-CAP!
hiệu suất hài lòng RSnhân sự! MCOL-CAP! hiệu
suất hài lòng TDnhân sự! BÁN TẠIOL-CAP!hiệu suất
hài lòng TWnhân sự! BÁN TẠIOL-CAP! hiệu suất hài
lòng RSnhân sự! BÁN TẠIOL-CAP! hiệu suất hài
lịng

H4
H4
H4
H4
H4
H4
H4

Tính tốn VAF

Mối quan hệ

Bàn số 3.

giả thuyết
0,192 - 0,188 = 0,036
0,246 - 0,188 = 0,046
0,266 - 0,188 = 0,050
0,268 - 0,188 = 0,050
0,289 - 0,255 = 0,073
0,226 - 0,255 = 0,057 0
0,253 - 0,255 = 0,064

tiêu chuẩn. bản thử nghiệm

0,182

= 0,203 0,064quần què0,118 =

0,065 = 0,138 0,057quần què0,146

què0,118 = 0,168 0,073quần què

quần què0,146 = 0,196 0,050quần

quần què-0,142 = -0,096 0,050

0,036quần què0,065 = 0,101 0,046

Tổng hiệu ứng (a*bquần quèB)

28%

35,2%

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

Được hỗ trợ

25,5%
29,8%
52,8%

Được hỗ trợ

35,5%

Phán quyết

Hịa giải đầy đủ

VAF (tơi/tơiquần qD)

IJOA


hiệu quả hoạt động cần lưu ý rằng gói thù lao cơng bằng và cạnh tranh có thể thúc đẩy
nhân viên phấn đấu nhiều hơn cho tổ chức. Tuy nhiên, mối quan hệ tiêu cực giữa PMnhân sự
và hiệu quả hoạt động của công ty khác vớilukitoet al. (2017)khẳng định rằng mối liên hệ
này là tích cực. Mối liên hệ tiêu cực giữa quản lý hiệu suất và hiệu suất công ty cho thấy hệ
thống quản lý hiệu suất không hiệu quả và nhân viên có thể thích tự chủ hơn trong việc thực
hiện vai trị của mình. Tương tự như vậy, những phát hiện này mâu thuẫnShihet al.'s (2006)
nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa đào tạo và các gói thực hành HRM để nâng cao hiệu
quả hoạt động của cơng ty. Ngồi ra, những phát hiện về mối quan hệ giữa hiệu quả thực

hiện HRM và sự hài lòng khác vớiTizikara và Mugizi's (2017)nghiên cứu cho rằng việc đánh
giá, đào tạo và thăng tiến hiệu suất của nhân viên là những điều kiện tiên quyết cần thiết để
đạt được sự hài lòng.
Đối với mối quan hệ thực hành HRM-OL-CAP, các phát hiện này nhìn chung ủng hộ các nghiên cứu
thực nghiệm đã liên kết thực tiễn HRM với OL-CAP (Asgari và Amirnezhad, 2015;Jerez-G-omezet al.,2019).
Mặc dù có rất ít nghiên cứu về tác động nổi bật của từng khía cạnh, nhưng những phát hiện này phù hợp
với một số nghiên cứu trong bối cảnh Tây Ban Nha. Ví dụ,Jerez-G-omezet al.'s (2004)nghiên cứu chứng
minh tầm quan trọng của việc đào tạo liên tục, đào tạo theo nhóm và luân chuyển công việc trên OL-CAP.
Tương tự như vậy,Jerez-G-omezet al. (2019)căng thẳng về việc đào tạo chuyên sâu trong khiLópezet al. (
2006)khẳng định tầm quan trọng của đào tạo chiến lược. Các hoạt động quản lý nhân sự khác cũng phù
hợp với nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực này, chẳng hạn như làm việc nhóm (Lepaket al.,2007), quản lý
hiệu suất (López-Cabraleset al.,2011), tuyển dụng có chọn lọc (Lópezet al.,2006;López-Cabraleset al.,2011)
và hệ thống khuyến khích (Jerez-G-omezet al.,2019). Trong nghiên cứu hiện tại, để việc học tập của tổ
chức phát triển mạnh mẽ, việc tuyển dụng đúng người coi trọng tinh thần đồng đội dường như là rất
quan trọng. Trong bối cảnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ, ranh giới vai trị có thể bị che khuất và
việc hỗ trợ lẫn nhau là rất quan trọng. Do đó, thái độ tích cực của nhân viên và tinh thần đồng đội đóng
vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy q trình học tập của tổ chức.

Các kết quả về mối quan hệ hiệu quả hoạt động của SME bán lẻ OL-CAP không hỗ trợ được mối
liên hệ giữa OL-CAP và hiệu quả kinh tế. Phát hiện này khác với kết luận rằng OL-CAP có liên quan
tích cực đến hiệu quả tài chính (Akgünet al., 2014;Ali và Ameer, 2017;Franco và Haase, 2009;
Levinthal và tháng 3 năm 1993) cũng như khả năng sinh lời và tăng trưởng doanh thu (Tippins và
Sohi, 2003). Lý do chính cho sự khác biệt có lẽ là do nguồn lực công việc và cam kết quản lý cần
thiết để nâng cao OL-CAP là không đủ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có xu hướng ưu tiên tính bền
vững trong kinh doanh hơn là tập trung vào OL-CAP. Tuy nhiên, những phát hiện về tác động của
OL-CAP đối với hiệu suất hài lòng trùng khớp với những phát hiện của nghiên cứu hiện tại (
Dekoulou và Trivellas, 2015; Hoa hồnget al.,2009), khẳng định rằng OL-CAP có mối quan hệ tích
cực với sự hài lịng trong cơng việc, từ đó dẫn đến tăng năng suất lao động (Jerez-G-omezet al.,
2019). Nói một cách ngắn gọn, nhân viên đánh giá cao sự hỗ trợ của người quản lý và cơ hội thử
nghiệm, vì đây là những yếu tố thích hợp để nâng cao sự hài lòng của họ. Hơn nữa, hai yếu tố này

là những yếu tố trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa hoạt động quản lý nguồn nhân lực
và hiệu quả hoạt động của công ty. Kết quả này phù hợp với những phát hiện củachiênget al. (
2009)trong đó cam kết của người quản lý làm trung gian cho mối quan hệ. Do đó, các tổ chức
đang tìm cách cải thiện hiệu suất có lẽ nên áp dụng tư duy cởi mở, đổi mới và nâng cao nguồn lực
công việc, chẳng hạn như quyền tự chủ và làm việc theo nhóm (Borstet al.,2019).
Nói một cách ngắn gọn, nghiên cứu hiện tại đưa ra giả thuyết rằng mặc dù khó khăn nhưng các SME “cố
gắng” nắm bắt các biến số và mối quan hệ chính cần được “thao túng” để tạo ra, bảo vệ và tận dụng “tài sản vơ
hình” có nhiều khả năng “đạt được hiệu suất doanh nghiệp vượt trội và tránh bẫy không lợi nhuận” (Teece, 2007,
P. 1341). Thông qua việc cải thiện nguồn nhân lực và vốn xã hội trong công ty bằng các phương pháp và năng lực
phù hợp, các cơng ty có thể tận dụng lực lượng lao động của mình để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty (
chiênget al.,2009;Gianget al.,2012;Messersmith và Guthrie, 2010).

SME
hiệu suất


IJOA

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có lẽ nên tập trung vào việc xây dựng các kỹ năng, năng lực và động lực
nhân sự ở các nhà điều hành cấp quản lý hơn là các bộ phận hoặc hệ thống nhân sự. Nói chung, nghiên cứu này
ủng hộ các lập luận xung quanh quan điểm dựa trên nguồn lực và khả năng năng động của các doanh nghiệp và
đưa ra một số ý nghĩa lý thuyết và thực tiễn.

Ý nghĩa cho lý thuyết
Các nghiên cứu trước đây đã liên tục tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản lý nhân sự và hiệu
quả hoạt động của công ty nhưng hầu hết tập trung vào các nhóm thực hành quản lý nhân sự và các tổ
chức lớn, lâu đời (Bello-Pintado, 2015;Bello-Pintado và Garcés-Galdeano, 2017). Ngược lại với các gói thực
hành HRM, nghiên cứu hiện tại cung cấp cái nhìn sâu sắc về tầm quan trọng của các thực hành HRM độc
lập trong hiệu suất và OL-CAP của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ. Hơn nữa, nghiên cứu này xác
định cụ thể những khía cạnh nào của OL-CAP nổi bật đối với hai khía cạnh khác nhau của hiệu quả hoạt

động của công ty. Những phát hiện này giúp tiếp tục mở rộng kiến thức vượt ra ngoài khái niệm đơn
chiều về thực hành HRM và OL-CAP, đồng thời chuyển các nghiên cứu về nhân sự ra khỏi các tổ chức lớn,
lâu đời sang bối cảnh SME bán lẻ ở các nền kinh tế đang phát triển. Nhiều nghiên cứu trước đây đã
nghiên cứu các bối cảnh và ngành công nghiệp khác nhau, chẳng hạn như trong các ngành cơng nghiệp
hóa chất, giáo dục, dệt may, ô tô và sản xuất (Ismail, 2012;Jerez-G-omezet al.,2005b; MacDuffie, 1995;
Omaret al.,2019;Tortorellaet al.,2020).
Nghiên cứu hiện tại bổ sung cho các nghiên cứu trước đây chứng minh tầm quan trọng của OL-CAP
đối với hiệu suất tổng thể của công ty (Asgari và Amirnezhad, 2015;Baker và Sinkula, 1999) bằng cách đề
xuất sự đóng góp tích cực của EXOL-CAPvà MCOL-CAPđến sự hài lịng về hiệu suất. Ngồi ra, nó cịn thể hiện
rõ vai trò trung gian của MC.OL-CAPvà EXOL-CAPtrong mối liên hệ giữa các khía cạnh cụ thể của thực tiễn
quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty. Các kết quả khác với những phát hiện của
Lópezet al. (2005), cho thấy tác dụng hòa giải đầy đủ của OL-CAP trong mối quan hệ. Phù hợp vớiGomes
và Wojahn's (2017)nghiên cứu, OL-CAP có thể khơng quan trọng trong việc xác định trực tiếp hiệu quả
hoạt động của công ty. Đúng hơn, dựa trên quan điểm dựa trên nguồn lực, OL-CAP có lẽ hiệu quả hơn
một cách gián tiếp như một công cụ hỗ trợ mang lại hiệu quả hoạt động của công ty thông qua việc nâng
cao định hướng học tập. Ví dụ: OL-CAP làm trung gian cho mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nhân sự và
hiệu quả tài chính (Asgari và Amirnezhad, 2015;Jerez-G-omezet al.,2019). Hơn nữa, nhìn chung, các
nghiên cứu về biến trung gian như được trích dẫn trongBoselieet al. (2005)tập trung vào nhận thức và
kinh nghiệm của nhân viên, chẳng hạn như sự cam kết (Ahmad và Schroeder, 2003), khí hậu (Gelade và
Ivery, 2003;rogget al., 2001) và tinh thần và sự tham gia của nhân viên (van den Berget al.,1999). Việc xem
xét từng khía cạnh của OL-CAP như “hộp đen” trong mối quan hệ này sẽ nâng cao kiến thức về vai trò
của người hòa giải.

Ý nghĩa thực tiễn
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các phát hiện cho thấy rằng việc khen thưởng nhân viên là
rất quan trọng đối với hoạt động của công ty, đặc biệt là hiệu quả kinh tế. Không thể nghi ngờ,
phần thưởng mang tính cạnh tranh sẽ nâng cao vốn xã hội, thúc đẩy nhân viên nỗ lực tùy ý (Giang
et al., 2012), cuối cùng sẽ cải thiện hiệu suất của cơng ty. Kết quả tích cực của phần thưởng hợp lý
có thể làm giảm ý định rời đi, dẫn đến năng suất cao hơn và dịch vụ tốt hơn. Tuy nhiên, khả năng
thúc đẩy tinh thần đồng đội và do đó, vốn quan hệ, dường như phù hợp hơn trong việc nâng cao

hiệu suất hài lòng. Kết hợp lại với nhau, điều này cho thấy rằng việc thúc đẩy vốn xã hội có thể là
chìa khóa để mang lại hiệu quả hài lòng tốt hơn. Mặc dù nghiên cứu này không kiểm tra rõ ràng
tác động của hiệu suất hài lòng đối với hiệu quả kinh tế, nhưng hiệu suất hài lịng cao hơn có thể
dẫn đến hiệu quả kinh tế tốt hơn. Vì vậy, có lẽ cần phải chú ý nhiều hơn đến việc tổ chức các hoạt
động nhằm nâng cao tinh thần đồng đội và khen thưởng hiệu quả hoạt động của nhóm. Tuy
nhiên, những người thực hành cần lưu ý rằng trong


Bối cảnh, đào tạo và phát triển của SME có thể không hiệu quả trong việc trực tiếp thúc đẩy hiệu
quả hoạt động tốt hơn như đã chỉ ra trong nghiên cứu hiện tại. Môi trường kinh tế hỗn loạn và
tiến bộ cơng nghệ có thể có nghĩa là cần phải trao đổi kiến thức sâu hơn trước khi nhân viên có
thể tận dụng chương trình đào tạo đã nhận được để nâng cao hiệu suất. Mối liên hệ nghịch đảo
giữa PMnhân sựvà hiệu quả hoạt động của công ty cịn ngụ ý rằng có thể cấp trên khơng đủ năng
lực đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng hoặc mọi người không tiếp thu những phản hồi
được đưa ra.

Nghiên cứu hiện tại gợi ý thêm rằng để nâng cao OL-CAP tổng thể, cần tập trung vào
quản lý hiệu suất tốt hơn vì tính năng này nổi bật trong tất cả các khía cạnh của OL-CAP
ngoại trừ EXOL-CAP. Lý do đằng sau điều này là phản hồi mang tính xây dựng, cùng nhau đặt
ra các mục tiêu hiệu suất và cung cấp sự giới thiệu thích hợp cho những người mới tuyển
dụng sẽ nâng cao nhận thức chung về nguyện vọng của công ty (Senge, 1990). Điều này
đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều có kiến thức tổng quát về mục tiêu của công ty và giúp
nhân viên gắn kết các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức để đóng góp một cách tối
ưu. Ngồi ra, phản hồi mang tính xây dựng sẽ tăng cường chuyển giao kiến thức sao cho
kiến thức mới thu được có thể được áp dụng để cải thiện việc học tập và hiệu suất. Việc phổ
biến kiến thức nội bộ này giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và giảm thiểu điểm yếu của
họ. Điều này thậm chí có thể thúc đẩy họ chia sẻ kiến thức của mình trong tổ chức. Do đó,
quản lý hiệu suất liên tục là cơng cụ để thúc đẩy văn hóa kết hợp việc tiếp thu, sáng tạo và
chuyển giao kiến thức trong tổ chức. Khơng thể phủ nhận, những nhân viên có hiểu biết sẽ
đưa ra quyết định tốt hơn, điều này tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức với các đối thủ cạnh

tranh. Điều này nâng cao cam kết của người quản lý trong việc biến việc học tập của tổ chức
thành một khả năng quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bền vững của công ty.

Hai hoạt động HRM khác có ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của OL-CAP và có thể
được coi là giúp thúc đẩy OL-CAP là làm việc nhóm, tuyển dụng và tuyển chọn. Đặc biệt, cả
hai cách làm này đều khuyến khích MCOL-CAPvà EXOL-CAP, từ đó cải thiện đáng kể hiệu suất hài
lịng. Tuyển được đúng người và làm việc nhóm hiệu quả sẽ thuyết phục được ban lãnh đạo
cấp cao hỗ trợ việc học tập, từ đó thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức. Ngồi ra, làm việc theo
nhóm tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao kiến thức giữa các nhân viên, đặc biệt là
chuyển giao kiến thức ngầm. Không ngừng tái tạo, phát triển và làm giàu kiến thức cá
nhân (Senge, 1990) tăng OL-CAP. Do đó, mọi người cởi mở với những ý tưởng mới. Song
song với việc chấp nhận rủi ro, điều này thúc đẩy thử nghiệm, nghĩa là tìm kiếm các giải
pháp sáng tạo và linh hoạt cho các vấn đề hiện tại và tương lai (Garvin, 1993). Đào tạo và
phát triển, đặc biệt phù hợp với EXOL-CAP, vì nó nâng cao khả năng học tập của nhân viên. Các
cơng ty có thể bắt đầu đầu tư nhiều hơn vào phát triển nguồn nhân lực để nâng cấp các kỹ
năng kỹ thuật, đổi mới và xã hội của nhân viên.
Tác dụng trung gian của OL-CAP cho thấy tầm quan trọng của MCOL-CAPvà EXOL-CAPtrong mối
quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của cơng ty. Trong khi TD
nhân sựkhơng có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của cơng ty, nhưng nó hồn tồn
khơng thể bị bỏ qua, vì nó cần thiết cho hiệu quả hài lịng, mặc dù là gián tiếp. Ý niệm đằng sau
điều này là đào tạo và phát triển nâng cao vốn con người và xã hội, khuyến khích MCOL-CAPvà EXOLCAP.Điều này có thể sẽ làm tăng năng suất và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty. Tương
tự, chỉ riêng việc quản lý hiệu quả hoạt động có thể khơng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công
ty; hỗ trợ quản lý là rất quan trọng. Do đó, để tận dụng tối đa tác động của quản lý hiệu quả hoạt
động đối với hiệu suất hài lòng, việc tạo ra sự cam kết của cấp quản lý là rất quan trọng.

SME
hiệu suất


IJOA

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu này cung cấp một số hiểu biết sâu sắc đặc biệt dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
nhưng nó cũng có một số hạn chế. Đầu tiên, từ góc độ phương pháp luận, mặc dù cỡ mẫu không phải là
vấn đề nhưng nghiên cứu trong tương lai nên xem xét cỡ mẫu lớn hơn để nâng cao tính khái quát của kết
quả. Hơn nữa, khả năng khái quát hóa chỉ giới hạn cho các SME bán lẻ và có thể không áp dụng cho các
SME trong các lĩnh vực khác. Nghiên cứu trong các lĩnh vực khác cần được thực hiện để hiểu rõ hơn liệu
OL-CAP có thực sự là hộp đen liên kết thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công
ty hay không. Thứ hai, mặc dù đã tránh được sai lệch về phương pháp thông thường, việc dựa vào cùng
một người trả lời để thu thập dữ liệu cho tất cả các biến số ở một mức độ nào đó có thể làm tăng kết quả
phát hiện. Nghiên cứu trong tương lai nên cân nhắc sử dụng thiết kế nghiên cứu có nhiều người trả lời
hoặc áp dụng các phương pháp đa cấp độ. Thứ ba, mỗi người trả lời có thể giải thích các mục khác nhau,
điều này có thể làm sai lệch kết quả. Thứ tư, tính chất cắt ngang của nghiên cứu khiến việc hiểu các mối
liên hệ về lâu dài trở nên khó khăn. Các nghiên cứu theo chiều dọc cần được thực hiện để hiểu các mối
liên hệ này thay đổi như thế nào theo thời gian. Thứ năm, vì nghiên cứu này chỉ coi OL-CAP là trung gian
hịa giải nên việc phân tích sâu hơn về hộp đen liên kết các hoạt động quản lý nguồn nhân lực và hiệu
quả hoạt động của công ty cần được chú ý. Những người điều hành như phản hồi của nhân viên, hỗ trợ
quản lý và văn hóa tổ chức cũng có thể được giới thiệu. Cuối cùng, các nghiên cứu trong tương lai có thể
nghiên cứu về thực hành HRM và OL-CAP để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty trong nền kinh tế
kỹ thuật số. Tác động của việc áp dụng công nghệ thông tin hoặc mạng lưới tri thức đến khả năng học
tập của tổ chức là gì? Các tổ chức có thể tận dụng sự gián đoạn kỹ thuật số để nâng cao hiệu suất của
công ty thông qua hệ thống HRM và OL-CAP khơng?

Phần kết luận
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là đưa ra cái nhìn sâu sắc về mối liên hệ có thể có giữa thực tiễn quản lý nhân
sự, OL-CAP và hiệu quả hoạt động của công ty trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ. Chi tiết về những phát
hiện và ý nghĩa của lý thuyết và thực tiễn được tóm tắt trong từng phần được đề cập trước đó. Mặc dù có nhiều
bằng chứng thực nghiệm ổn định kể từ những nghiên cứu tiên phong, vẫn còn nhiều tranh cãi trong bối cảnh các
doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ. Cụ thể, tầm quan trọng của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đặc biệt đối
với hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ ở Malaysia và OL-CAP, với tư cách là người hịa giải vẫn

chưa có kết luận cuối cùng. Những gì có thể được kết luận dứt khốt từ nghiên cứu này là tầm quan trọng của
việc khuyến khích và đền bù đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là hiệu quả kinh tế. Việc tuyển
dụng và tuyển chọn cũng khơng thể bị loại bỏ vì nó góp phần vào hiệu quả hoạt động của cơng ty, trong khi làm
việc theo nhóm chỉ nổi bật vì hiệu quả hài lòng. Mối liên hệ tiêu cực giữa quản lý hiệu quả hoạt động và hiệu quả
hoạt động của công ty đáng được các nhà thực hành quan tâm và cần được phân tích sâu hơn.

Hiện tại, vẫn cịn thiếu kiến thức có hệ thống về loại hình thực hành HRM nhằm thúc đẩy và hỗ trợ
OL-CAP mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tương tự như vậy, người ta biết rất ít về mức độ mà
OL-CAP có thể đóng góp vào hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nghiên cứu này ở
một mức độ nào đó mang lại lợi ích cho ngành bán lẻ ở Malaysia bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng
của các chỉ số cụ thể của từng cấu trúc, đặc biệt là tầm quan trọng của PMnhân sựtrên SPOL-CAP, TDnhân sựtrên
EXOL-CAPvà RSnhân sựvà TWnhân sựtrên MCOL-CAP. Nó giải thích thêm ý nghĩa của EXOL-CAPvà MCOL-CAPvề hiệu suất
hài lịng và vai trò trung gian của các biến này trong mối quan hệ hiệu suất hài lòng-thực hành HRM. Sự
hiểu biết sâu sắc về tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động của
công ty giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ bán lẻ quyết định cần tập trung vào điều gì để cải thiện hiệu
quả hoạt động của cơng ty. Tóm lại, hy vọng rằng những phát hiện của nghiên cứu này sẽ khơi dậy sự
quan tâm đến các thiết kế nghiên cứu tối ưu trong các nghiên cứu trong tương lai để giải thích vấn đề
đặc biệt quan trọng này.


Người giới thiệu

Abuzid, HF và Abbas, M. (2017), “Tác động của hiệu quả làm việc nhóm đến hiệu quả hoạt động của tổ chức
liên quan đến vai trò hỗ trợ của tổ chức và sự sẵn sàng của trưởng nhóm”,Tạp chí Kỹ thuật và Khoa học
ứng dụng,Tập. 12 số 8, trang 2229-2237.

Ahmad, S. và Schroeder, RG (2003), “Tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến

hiệu suất hoạt động: nhận ra sự khác biệt giữa quốc gia và ngành”,Tạp chí Quản lý hoạt
động,Tập. 21 Số 1, trang 19-43.

Ailawadi, KL, Dant, RP và Grewal, D. (2004), “Sự khác biệt giữa nhận thức và khách quan
thước đo hiệu suất: phân tích thực nghiệm”, Báo cáo của Viện Khoa học Tiếp thị (MSI),
1(04-103), trang 77-103, Viện Khoa học Tiếp thị, Cambridge, MA.

AkgüN, AE, Ince, H., Imamoglu, SZ, Keskin, H. và Kocoglu, I. (2014), “Vai trò trung gian của việc học

năng lực và kinh doanh, tính đổi mới giữa quản lý chất lượng tổng thể và hiệu quả tài
chính”,Tạp chí quốc tế về nghiên cứu sản xuất,Tập. 52 số 3, trang 888-901.

Ali, RY và Ameer, MS (2017),Tác động của việc học tập của tổ chức đối với nhận thức tài chính của cơng ty
Hiệu suất: Đảm nhận vai trị lãnh đạo với tư cách là người điều hành,Nhà xuất bản học thuật Lập Lambert.

Altinay, L., Madanoglu, M., De Vita, G., Arasli, H. và Ekinci, Y. (2016), “Giao diện giữa
năng lực học tập của tổ chức, định hướng khởi nghiệp và tăng trưởng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ”,Tạp chí
Quản lý doanh nghiệp nhỏ,Tập. 54 Số 3, trang 871-891.

Amick, DJ và Walberg, HJ (1975),Phân tích đa biến giới thiệu,McCutchan, Berkeley, CA.
Asgari, M. và Amirnezhad, G. (2015), “Tác động của các biện pháp nhân sự và tổ chức
năng lực học tập về hoạt động của tổ chức an sinh xã hội Khuzestan”, Tạp chí Nghiên
cứu Quốc tế về Khoa học Quản lý,Tập. 3 Số 3, trang 168-174.
Bae, J. và Lawler, J. (2000), “Chiến lược tổ chức và quản lý nhân sự ở Hàn Quốc: tác động đến hiệu quả hoạt động của công ty

trong một nền kinh tế mới nổi”,Tạp chí Học viện Quản lý,Tập. 43 Số 3, trang 502-517.

Baker, WE và Sinkula, JM (1999), “Tác động tổng hợp của việc định hướng thị trường và học hỏi
định hướng về hiệu quả hoạt động của tổ chức”,Tạp chí của Viện Khoa học Tiếp thị, Tập. 27
Số 4, trang 411-427.

Becker, BE và Gerhart, B. (1996), “Tác động của quản lý nguồn nhân lực đến tổ chức

hiệu suất: tiến độ và triển vọng”,Tạp chí Học viện Quản lý,Tập. 39 Số 4, trang 779-801.
Becker, BE và Huselid, MA (1998), “Hệ thống làm việc hiệu suất cao và hiệu suất công ty: a

tổng hợp các ý nghĩa nghiên cứu và quản lý”, trong Ferris, GR (Ed.),Nghiên cứu về nhân sự và quản
lý nguồn nhân lực,Nhà xuất bản JAI, Greenwich, CT, trang 53-101.

Becker, B., Huselid, MA, Pickus, PS và Spratt, MF (1997), “Nhân sự là nguồn tạo ra giá trị cho cổ đông:

nghiên cứu và đề xuất”,Quản trị nhân sự,Tập. 36 Số 1, trang 39-47.

Bello-Pintado, A. (2015), “Các tập hợp thực hành và hiệu quả quản lý nguồn nhân lực: bằng chứng thực nghiệm từ một nghiên cứu Latin

bối cảnh nước Mỹ”,Tạp chí Quản lý nguồn nhân lực,Tập. 25 Số 3, trang 311-330.
Bello-Pintado, A. và Garcés-Galdeano, L. (2017), “Các nhóm thực hành quản lý nguồn nhân lực trong gia đình và ngồi gia đình

doanh nghiệp: tác động đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động”,Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn
nhân lực,Tập. 30 số 21, có tại:www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09585 192.2017.1391311?
journalCode=rijh20(truy cập ngày 11 tháng 10 năm 2018).
Bilan, Y., Hussain, HI, Haseeb, M. và Kot, S. (2020), “Tính bền vững và hiệu quả kinh tế: vai trò của

học tập và đổi mới của tổ chức”,Kinh tế kỹ thuật,Tập. 31 Số 1, trang 93-103.

Borst, RT, Kruyen, PM và Lako, CJ (2019), “Khám phá mơ hình cơng việc nhu cầu-nguồn lực
tham gia vào chính phủ: đưa ra quan điểm tâm lý học”,Rà sốt cơng tác quản lý cán
bộ,Tập. 39 Số 3, trang 372-397.
Boselie, JP, Dietz, G. và Boon, C. (2005), “Những điểm tương đồng và mâu thuẫn trong nghiên cứu về con người

quản lý tài nguyên và hiệu suất”,Tạp chí Quản lý nguồn nhân lực,Tập. 15 Số 3, trang
67-94.

SME
hiệu suất


IJOA

Brusoni, S. và Rosenkranz, NA (2014), “Đọc giữa các dòng: học tập như một quá trình giữa

bối cảnh tổ chức và khuynh hướng của cá nhân”,Tạp chí quản lý châu Âu,Tập. 32 Số 1, trang
147-154.

Camps, J. và Luna-Arocas, R. (2012), “Vấn đề học tập: nguồn nhân lực ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào

hiệu suất",Tạp chí Quản lý Anh,Tập. 23 Số 1, trang 1-21.

Chahal, H., Jyoti, J. và Rani, A. (2016), “Tác động của nguồn nhân lực có hiệu suất cao được nhận thức
thực tiễn về hiệu quả kinh doanh: vai trò của việc học hỏi trong tổ chức”,Đánh giá kinh doanh toàn cầu,
Tập. 17 Số 3_suppl, trang 107-132.

Chia, PL, Yahya, KKYK và Yean, TF (2016), “Mối quan hệ giữa nhân sự dựa trên cam kết
thực tiễn và hiệu suất của tổ chức: vai trò của khả năng học tập của tổ chức như một trung gian
hòa giải”,Quản lý thông tin và đánh giá kinh doanh,Tập. 8 số 2, trang 63-75.

Chin, WW (2010), “Cách viết và báo cáo phân tích PLS”, trong Vinzi, VE, Chin WW, Henseler, W.
WJ và Wang, H. (Eds),Sổ tay bình phương nhỏ nhất từng phần: Khái niệm, phương pháp và ứng
dụng,Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, trang 655-690.
Chow, IH, Teo, STT và Chew, IKH (2013), “Hệ thống quản lý nhân sự và hiệu quả hoạt động của công ty: sự hòa giải
vai trò của định hướng chiến lược”Tạp chí Quản lý Châu Á Thái Bình Dương,Tập. 30 số 1, trang 53-72.
Chuang, C. và Liao, H. (2010), “HRM chiến lược trong bối cảnh dịch vụ: chăm sóc doanh nghiệp bằng cách thực hiện

chăm sóc nhân viên và khách hàng”,Tâm lý nhân sự,Tập. 63 Số 1, trang 153-196.

Collins, CJ và Clark, KD (2003), “Thực tiễn chiến lược nguồn nhân lực, đội ngũ quản lý cấp cao
mạng xã hội và hiệu quả hoạt động của cơng ty: vai trị của thực tiễn nguồn nhân lực trong
việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức”,Tạp chí Học viện Quản lý,Tập. 46 Số 6, trang
740-751.
Collins, CJ và Smith, KG (2006), “Trao đổi và kết hợp kiến thức: vai trò của hoạt động nhân sự trong
hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp cơng nghệ cao”,Tạp chí Học viện Quản lý,Tập. 49 Số 3, trang
544-560.

Crossan, MM, Lane, HW và White, RE (1999), “Khuôn khổ học tập của tổ chức: từ
trực giác đối với thể chế”,Học viện Quản lý Đánh giá,Tập. 24 số 3, trang 522-537.
Dai, YD, Chen, KY, Yeh, GT, SC, L. và Fan, HJ (2020), “Người trung gian cho việc học tập của tổ chức trong
liên kết kiến thức-đổi mới: một trường hợp của ngành du lịch”, EasyChair Preprint, Số 2947, trang 1-25.

Das, TK và Teng, BS (2000), “Lý thuyết liên minh chiến lược dựa trên nguồn lực”,tạp chí của
Sự quản lý,Tập. 26 Số 1, trang 31-61.

de Kok, JMP (2003), “Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ”,
Luận án tiến sĩ chưa được xuất bản, Đại học Erasmus, Rotterdam.

Dekoulou, P. và Trivellas, P. (2015), “Đo lường tác động của tổ chức học tập đến cơng việc
sự hài lịng và hiệu suất cá nhân trong lĩnh vực quảng cáo của Hy Lạp”,Thủ tục - Khoa học xã hội và
hành vi,Tập. 175, trang 367-375.
Dyer, L. và Reeves, T. (1995), “Chiến lược nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty: chúng ta biết gì

và chúng ta cần đi đâu?”,Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, Tập. 6 Số 3, trang
656-670.

Fey, CF, Bjorkman, I. và Pavlovskaya, A. (2000), “Hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực

thực tiễn về hiệu quả hoạt động của công ty ở Nga”,Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân
lực,Tập. 11 Số 1, trang 1-18.

Fornell, C. và Larcker, DF (1981), “Đánh giá các mơ hình phương trình cấu trúc với các dữ liệu không thể quan sát được

các biến số và sai số đo lường”,Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị,Tập. 18 số 1, trang 39-50.

Franco, M. và Haase, H. (2009), “Khởi nghiệp: một phương pháp học tập của tổ chức”,tạp chí của
Phát triển doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp,Tập. 16 Số 4, trang 628-641.

Garvin, DA (1993), “Xây dựng tổ chức học tập”,Tạp chí kinh doanh Harvard,Tập. 71 số 4,
trang 78-91.


Gelade, GA và Ivery, M. (2003), “Tác động của quản lý nguồn nhân lực và môi trường làm việc đối với

Hiệu suất tổ chức",Tâm lý nhân sự,Tập. 56 Số 2, trang 383-404.

Geringer, JM và Hebert, L. (1991), “Đo lường hiệu quả hoạt động liên doanh quốc tế”,tạp chí của
Nghiên cứu kinh doanh quốc tế,Tập. 22 Số 2, trang 249-263.

Goh, S. (2001), “Tổ chức học tập: một bài kiểm tra thực nghiệm về quan điểm quy phạm”,Quốc tế
Tạp chí Lý thuyết và Hành vi Tổ chức,Tập. 4 Số 3/4, trang 329-355.
Goh, SC (2003), “Nâng cao năng lực học tập của tổ chức: bài học từ hai trường hợp nghiên cứu”,Các

Tổ chức học tập,Tập. 10 số 4, trang 216-227.

Goh, SC, Elliott, C. và Quon, TK (2012), “Mối quan hệ giữa năng lực học tập và
hiệu quả hoạt động của tổ chức: một cuộc kiểm tra phân tích tổng hợp”,Tổ chức học tập,Tập. 19 số 2,

trang 92-108.

Gomes, G. và Wojahn, RM (2017), “Năng lực học tập, đổi mới và hiệu suất của tổ chức:

nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMES)”,Xem xét hành chính,Tập. 52 số 2, trang
163-175.

Gong, Y., Law, KS, Chang, S. và Xin, KR (2009), “Quản lý nguồn nhân lực và doanh nghiệp
hiệu suất: vai trò khác biệt của cam kết tình cảm và sự tiếp tục của người quản lý”,Tạp chí Tâm lý
học Ứng dụng,Tập. 94 Số 1, trang 263-275.

Guinot, J., Miralles, S., Rodríguez-S-anchez, A. và Chiva, R. (2020), “Các cơng ty có lịng nhân ái

vượt trội hơn? Vai trò của tổ chức học tập”,Quan hệ lao động: Tạp chí Quốc tế, Tập. 42
Số 3, trang 717-734.

Gupta, N., Shaw, JD và Delery, JE (2000), “Mối tương quan giữa kết quả ứng phó giữa các tổ chức
những người cung cấp tin quan trọng",Phương pháp nghiên cứu tổ chức,Tập. 3 Số 4, trang 323-347.

Tóc, JF, Hult, GTM, Ringle, CM và Sarstedt, M. (2014),Sơ lược về bình phương nhỏ nhất một phần
Mơ hình phương trình cấu trúc (PLS-SEM),Sage, Thousand Oaks, CA.
Harrison, DA, McLaughlin, ME và Coalter, TM (1996), “Bối cảnh, nhận thức và phương pháp chung
phương sai: bằng chứng tâm lý và giao thức bằng lời nói”,Hành vi tổ chức và quá trình ra quyết định của
con người,Tập. 68 Số 3, trang 246-261.

Heffernan, M., Harney, B., Cafferkey, K. và Dundon, T. (2016), “Khám phá hiệu suất HRM
mối quan hệ: vai trò của môi trường sáng tạo và chiến lược”,Quan hệ nhân viên,Tập. 38 Số 3, trang
438-462.
Hooi, LW và Ngui, KS (2014), “Nâng cao hiệu quả tổ chức của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Malaysia: vai trò
về quản lý nguồn nhân lực và khả năng học hỏi của tổ chức”,Tạp chí quốc tế về nhân lực,Tập. 35 Số 7,

trang 973-995.

Hornsby, JS và Kuratko, DF (2003), “Quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ ở Hoa Kỳ: a

nhân rộng và mở rộng”,Tạp chí Doanh nghiệp Phát triển,Tập. 8 số 1, trang 73-92.

Hughes, J. (2000), “Tổ chức học tập: Nó là gì? Liệu nó có tạo thành một tập hợp các ý tưởng hữu ích cho
người thực hành phát triển nguồn nhân lực?”, Tài liệu làm việc của Trung tâm Nghiên cứu Thị
trường Lao động do Đại học Leicester xuất bản. (Dịch vụ sao chép tài liệu ERIC số ED478957).

Huselid, MA (1995), “Tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến doanh thu, năng suất,

và hiệu quả tài chính của doanh nghiệp”,Tạp chí Học viện Quản lý,Tập. 38 Số 3, trang
635-672.

Ichniowski, C., Shaw, K. và Prennushi, G. (1997), “Tác động của quản lý nguồn nhân lực
thực tiễn về năng suất: nghiên cứu về dây chuyền hồn thiện thép”,Tạp chí kinh tế Mỹ, Tập. 87 Số
3, trang 291-313.
Imran, M. và Tanveer, A. (2015), “Tác động của đào tạo và phát triển đến hiệu suất của nhân viên trong

ngân hàng Pakistan”,Tạp chí Nghiên cứu Đào tạo và Phát triển Châu Âu,Tập. 3 Số 1, trang
22-44.

SME
hiệu suất


IJOA

Ismail, S. (2012), “Tác động của hệ thống làm việc hiệu suất cao” đến hiệu quả hoạt động của công ty ở các MNC và

các công ty sản xuất địa phương ở Malaysia”,Tạp chí Quốc tế về Kinh tế và Kỹ thuật Quản lý,
Tập. 6 Số 11, trang 3034-3044.
Jerez-G-omez, P., Céspedes-Lorente, J. và Pérez-Valls, M. (2019), “Làm nguồn nhân lực hiệu suất cao

thực hành có hiệu quả khơng? Vai trị trung gian của năng lực học tập của tổ chức”,Tạp chí
Quản lý và Tổ chức,Tập. 25 số 2, trang 189-210.

Jerez-G-omez, P., Cespedes-Lorente, J. và Valle-Cabrera, R. (2004), “Thực hành đào tạo và
năng lực học tập của tổ chức, mối quan hệ và ý nghĩa”,Tạp chí đào tạo cơng nghiệp
châu Âu,Tập. 28 Số 2/3/4, trang 234-256.
Jerez-G-omez, P., Céspedes-Lorente, J. và Valle-Cabrera, R. (2005a), “Năng lực học tập của tổ chức:

đề xuất đo lường”,Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh,Tập. 58 số 6, trang 715-725.

Jerez-G-omez, P., Céspedes-Lorente, J. và Valle-Cabrera, R. (2005b), “Học tập trong tổ chức và

chiến lược đền bù: bằng chứng từ ngành hóa chất Tây Ban Nha”,Quản trị nhân sự,Tập.
44 Số 3, trang 279-299.

Jiang, K., Lepak, DP, Han, K., Hong, Y., Kim, A. và Winkler, A. (2012), “Làm rõ cấu trúc của

hệ thống nguồn nhân lực: liên hệ quản lý nguồn nhân lực với hiệu suất của nhân viên”,
Đánh giá quản lý nguồn nhân lực,Tập. 22 số 2, trang 73-85.

Jiang, JY và Liu, CW (2015), “Hệ thống làm việc hiệu suất cao là hiệu quả của tổ chức:

vai trò trung gian của vốn xã hội”,Đánh giá quản lý nguồn nhân lực,Tập. 25 Số 1, trang
126-137.

Jiménez-Jiménez, D. và Sanz-Valle, R. (2011), “Đổi mới, học tập tổ chức và hiệu suất”,
Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh,Tập. 64 Số 4, trang 408-417.

Jones, GR và Wright, PM (1992), “Một cách tiếp cận kinh tế để khái niệm hóa tiện ích của con người
thực tiễn quản lý tài nguyên”, trong Rowland, K. và Ferris, G. (Eds),Nghiên cứu về quản lý nhân sự
và nguồn nhân lực,Nhà xuất bản JAI, Greenwich, CT, trang 271-299.
Juhdi, N., Pa'wan, F. và Hansaram, RMK (2013), “Thực tiễn nhân sự và ý định luân chuyển: trung gian

vai trò của cam kết tổ chức và sự tham gia của tổ chức tại một khu vực được lựa chọn
ở Malaysia”,Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực,Tập. 24 số 15, trang 3002-3019.

Keizer, AB (2011), “Tính linh hoạt của thị trường lao động nội địa Nhật Bản”,Tạp chí Châu Á Thái Bình Dương của

Sự quản lý,Tập. 28 Số 3, trang 573-594.
Kim, H. và Kang, S. (2013), “Chức năng nhân sự chiến lược và hiệu quả hoạt động của công ty: tác động điều tiết của
thực hành cơng việc có sự tham gia cao”,Tạp chí Quản lý Châu Á Thái Bình Dương,Tập. 30 số 1, trang 91-113.
Kwon, K., Bae, J. và Lawler, JJ (2010), “Các hoạt động nhân sự có cam kết cao và những tác động của những người có thành tích tốt nhất đến

cam kết của tổ chức”,Tạp chí Quản lý Quốc tế,Tập. 50 số 1, trang 57-80.

Lawler, J., Chen, SJ, Wu, P., Bae, J. và Bai, B. (2011), “Hệ thống làm việc hiệu suất cao ở nước ngồi
cơng ty con của các cơng ty đa quốc gia Mỹ: một mơ hình thể chế”,Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh
Quốc tế,Tập. 42 Số 2, trang 202-220.

Lepak, DP, Taylor, MS, Tekleab, A., Marrone, JA và Cohen, DJ (2007), “Kiểm tra việc sử dụng
hệ thống nguồn nhân lực có mức đầu tư cao cho nhân viên cốt lõi và nhân viên hỗ trợ”,Quản trị
nhân sự,Tập. 46 Số 2, trang 223-246.

Levinthal, DA và March, JG (1993), “Sự cận thị trong học tập”,Tạp chí quản lý chiến lược,
Tập. 14, trang 95-112.

Liao, H., Toya, K., Lepak, DP và Hong, Y. (2009), “Họ có đồng tình với nhau khơng? Quản lý và nhân viên
quan điểm về hệ thống làm việc hiệu suất cao và các quá trình ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ”, Tạp
chí Tâm lý học Ứng dụng,Tập. 94 Số 2, trang 371-391.

Lopez-Cabrales, A., Real, JC và Valle, R. (2011), “Mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực
thực tiễn và khả năng học hỏi của tổ chức”,Đánh giá nhân sự,Tập. 40 Số 3, trang 344-363.


Lopez, SP, Peon, JMM và Ordas, CJV (2005), “Thực tiễn nguồn nhân lực, học tập của tổ chức
và hiệu quả kinh doanh”,Phát triển nguồn nhân lực quốc tế,Tập. 8 Số 2, trang 147-164.
Lopez, SP, Peon, JMM và Ordas, CJV (2006), “Quản lý nguồn nhân lực như một yếu tố quyết định
yếu tố trong việc học tập của tổ chức”,Học quản lý,Tập. 37 Số 2, trang 215-239.

Lukito, H., Mohd Salleh, MF và Husin, NA (2017), “Học tập của tổ chức như một biến điều tiết
giữa hệ thống thông tin nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của các trường đại học cơng lập”,Tạp chí kinh
doanh Trung Quốc,Tập. 15 Số 11, trang 524-537.

Luxmi, (2014), “Học tập của tổ chức đóng vai trò trung gian giữa mối quan hệ giữa kiến thức và
Hiệu suất tổ chức",Nghiên cứu Quản lý và Lao động,Tập. 39 Số 1, trang 31-41.

MacDuffie, JP (1995), “Các gói nguồn nhân lực và hiệu suất sản xuất: logic tổ chức
và hệ thống sản xuất linh hoạt trong ngành công nghiệp ô tô thế giới”,Đánh giá Ilr,Tập. 48 Số 2, trang
197-221.

Martin-Tapia, I., Aragon-Correa, JA và Guthrie, J. (2009), “Hệ thống làm việc hiệu suất cao và

hiệu quả xuất khẩu”,Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực,Tập. 20 Số 3, trang
633-653.

Messersmith, JG và Guthrie, JP (2010), “Hệ thống làm việc hiệu suất cao trong các tổ chức mới nổi:
tác động đến hiệu quả hoạt động của công ty”,Quản trị nhân sự,Tập. 49 Số 2, trang 241-264.

Mohammad, H. (2019), “Tác động trung gian của vai trò học tập và điều tiết của tổ chức
sự năng động của môi trường đối với mối quan hệ giữa thay đổi chiến lược và hiệu quả hoạt động của
cơng ty”, Tạp chí Chiến lược và Quản lý,Tập. 12 số 2, trang 275-297.

Mohammad, JU, Miah, MAS, Rahman, MM và Rahaman, MS (2017), “Vai trò hòa giải của cơng việc
sự hài lịng về mối quan hệ giữa HRM và hiệu suất hoạt động: tác động điều tiết ba chiều theo giới tính”,
Tạp chí các khu vực đang phát triển,Tập. 51 Số 3, trang 437-452.
Muafi và Uyun, Q. (2018), “Ảnh hưởng của thực tiễn quản lý nhân sự Hồi giáo đến việc học tập của tổ chức và

tác động đến hoạt động môi trường, xã hội và tôn giáo”,Tạp chí Giáo dục khởi nghiệp,
Tập. 21 Số 1, trang 1-9.

Ndofor, HA và Priem, R. (2011), “Doanh nhân nhập cư, chiến lược vùng dân tộc và hoạt động mạo hiểm

hiệu suất",Tạp chí Quản lý,Tập. 37 Số 3, trang 790-818.

Bắc, K. và Kumta, G. (2018),Quản lý tri thức: Tạo giá trị thông qua tổ chức
Học hỏi,Springer, Gewerbestrasse.

Omar, MK, Yusoff, YM và Zaman, MDK (2019), “Tác động của năng lực học tập của tổ chức

như một biến trung gian trong mối quan hệ giữa vốn trí tuệ xanh và tính bền vững của
doanh nghiệp: bằng chứng từ khu vực sản xuất”,Tạp chí quốc tế về nghiên cứu học thuật về
kinh doanh và khoa học xã hội,Tập. 9 Số 6, trang 584-599.

Omolo, JW (2015), “Đào tạo và phát triển về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở

Quận Kisumu, Kenya”,Tạp chí Nghiên cứu Quốc tế về Nghiên cứu Kinh doanh và Quản
lý,Tập. 2 số 8, trang 26-31.

Onag, AO, Tepeci, M. và Basalp, AA (2014), “Năng lực học tập của tổ chức và tác động của nó đối với
tính đổi mới vững chắc”,Thủ tục - Khoa học xã hội và hành vi,Tập. 150, trang 708-717.
Oregon, M. và Wainaina, L. (2019), “Khả năng học hỏi chiến lược của tổ chức và hiệu quả hoạt động của công ty:

trường hợp quỹ du lịch ở Kenya”,Tạp chí Học thuật Quốc tế về Nguồn nhân lực và Quản trị
Kinh doanh,Tập. 3 số 8, trang 39-57.

Paauwe, J. (2009), “HRM và hiệu suất: thành tựu, vấn đề phương pháp luận và triển vọng”,
Tạp chí Nghiên cứu Quản lý,Tập. 46 Số 1, trang 129-142.

Patel, PC, Messersmith, JG và Lepak, DP (2013), “Đi trên dây: đánh giá về

mối quan hệ giữa hệ thống làm việc hiệu suất cao và sự thuận cả hai tay của tổ chức”, Tạp
chí Học viện Quản lý,Tập. 56 Số 5, trang 1420-1442.

SME
hiệu suất


IJOA

Phạm, LT và Hoàng, HV (2019), “Mối quan hệ giữa năng lực học tập của tổ chức và

hiệu quả kinh doanh: trường hợp doanh nghiệp Việt Nam”,Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Tập. 21 Số
2, trang 259-269.

Razouk, A. (2011), “Hệ thống làm việc hiệu suất cao và hiệu suất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Pháp

doanh nghiệp có quy mơ: xem xét trật tự nhân quả”,Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân
lực,Tập. 22 số 2, trang 311-330.

Rehman, WU, Asghar, N. và Ahmad, K. (2015), “Tác động của thực hành KM đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: a

vai trò trung gian của năng lực quy trình kinh doanh và việc học hỏi của tổ chức”,Tạp chí Kinh tế và Xã hội
Pakistan,Tập. 53 Số 1, trang 47-80.

Rogg, KL, Schmidt, DB, Shull, C. và Schmitt, N. (2001), “Thực tiễn nguồn nhân lực, tổ chức
khí hậu và sự hài lịng của khách hàng”,Tạp chí Quản lý,Tập. 27 Số 4, trang 431-449.

Rose, R., Kumar, N. và Pak, O. (2009), “Tác động của việc học tập trong tổ chức đối với tổ chức
cam kết, sự hài lịng trong cơng việc và hiệu suất cơng việc”,Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Ứng dụng,
Tập. 25 số 6, trang 55-65.

Roy, I. (2018), “Vai trò của thực tiễn nguồn nhân lực đối với năng lực hấp thụ và hợp tác R&D”,tạp chí

của Kinh tế tiến hóa,Tập. 28 Số 4, trang 885-913.

Sagwa, EV, K'Obonyo, P. và Ogutu, M. (2015), “Hiệu ứng hòa giải của kết quả của nhân viên trong
mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết trên
sàn giao dịch chứng khốn Nairobi”,Tạp chí Các xu hướng mới nổi trong khoa học kinh tế và quản lý
(JETEMS),Tập. 6 Số 4, trang 237-244.

Salah, M. (2016), “Tác động của đào tạo và phát triển đến hiệu quả hoạt động của nhân viên và
năng suất: một nghiên cứu điển hình về các cơng ty vận tải tư nhân Jordan nằm ở khu vực
phía nam Jordan. Một tài liệu tham khảo cụ thể được đưa ra cho Chính quyền Maan”, Tạp
chí Quốc tế về Khoa học Quản lý và Nghiên cứu Kinh doanh,Tập. 5 Số 7, trang 36-70.
Salisu, Y. và Bakar, LJA (2020), “Năng lực cơng nghệ, năng lực quan hệ và lợi ích của doanh nghiệp

hiệu quả hoạt động: vai trò của năng lực học tập”,Xem xét lại cử chỉ,Tập. 27 số 1, trang 79-99.

S-anchez-Marín, G., Mero-Cerd-an, AL và Carrasco-Hern-andez, AJ (2019), “Nhân sự chính thức
thực tiễn và hiệu quả hoạt động của công ty: so sánh thực nghiệm giữa các công ty gia đình và phi gia
đình”,Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực,Tập. 30 số 7, trang 1084-1110.

Schmidt, FL và Hunter, JE (1998), “Tính hiệu lực và hữu ích của các phương pháp tuyển chọn nhân sự

tâm lý học: ý nghĩa thực tiễn và lý thuyết của 85 năm kết quả nghiên cứu”, Bản tin tâm
lý,Tập. 124 số 2, trang 262-274.

Sels, L., De Winne, S., Delmotte, J., Maes, J., Faems, D. và Forrier, A. (2006), “Liên kết HRM và quy mô nhỏ
hiệu quả kinh doanh: kiểm tra tác động của cường độ quản lý nhân sự đến năng suất và hiệu quả
tài chính của các doanh nghiệp nhỏ”,Kinh tế doanh nghiệp nhỏ,Tập. 26 Số 1, trang 83-101.
Senge, Thủ tướng (1990),Nguyên tắc thứ năm: Nghệ thuật và thực tiễn của tổ chức học tập,ngày đôi,

New York, NY.

Shaw, JD, Delery, JE, Jenkins, GD, Jr và Gupta, N. (1998), “Một phân tích ở cấp độ tổ chức về
doanh thu tự nguyện và khơng tự nguyện”,Tạp chí Học viện Quản lý,Tập. 41 Số 5, trang
511-525.

Sheehan, M. (2014), “Quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động: bằng chứng từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ
các cơng ty có quy mơ”,Tạp chí Doanh nghiệp Nhỏ Quốc tế: Nghiên cứu tinh thần khởi nghiệp,Tập. 32 Số 5, trang
545-570.
Shih, H., Chiang, Y. và Hsu, C. (2006), “Liệu hệ thống làm việc hiệu suất cao có thực sự mang lại kết quả tốt hơn không?

hiệu suất?",Tạp chí quốc tế về nhân lực,Tập. 27 Số 8, trang 741-776.

Singh, S., Darwish, TK và Potocnik, K. (2016), “Đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức: một trường hợp cho

biện pháp chủ quan”,Tạp chí Quản lý Anh,Tập. 27 Số 1, trang 214-224.

Spicer, D. và Sadler-Smith, E. (2006), “Học tập tổ chức ở các công ty sản xuất nhỏ hơn”,
Tạp chí Doanh nghiệp Nhỏ Quốc tế: Nghiên cứu tinh thần khởi nghiệp,Tập. 24 số 2, trang 133-158.


Subramony, M., Krause, N., Norton, J. và Burns, GN (2008), “Mối quan hệ giữa con người

đầu tư nguồn lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức”,Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng,Tập. 93 Số 4,
trang 778-788.

Taamneh, A., Alsaad, AK và Elrehail, H. (2018), “Thực tiễn quản lý nhân sự và bản chất nhiều mặt của
hiệu quả hoạt động của tổ chức”,Tạp chí kinh doanh EuroMed,Tập. 13 Số 3, trang 315-334.

Tahir, HM, Razak, NA và Rentah, F. (2018), “Đóng góp của doanh nghiệp vừa và nhỏ

(SME) về tăng trưởng kinh tế Malaysia: phân tích ngành”, trong Lokman, A., Yamanaka, T.,
Lévy, P., Chen, K. và Koyama, S. (Eds),Kỷ yếu của Hội nghị quốc tế lần thứ 7 về Nghiên cứu
cảm xúc và kỹ thuật Kansei 2018. KEER 2018. Những tiến bộ trong hệ thống thơng minh và
máy tính,Springer, Singapore, Tập. 739.

Takeuchi, N., Wakabayashi, M. và Chen, Z. (2003), “Cấu hình HRM chiến lược để cạnh tranh
lợi thế: bằng chứng từ các công ty Nhật Bản ở Trung Quốc và Đài Loan”,Tạp chí Quản lý Châu Á Thái Bình
Dương,Tập. 20 số 4, trang 447-480.

Teece, DJ (2007), “Giải thích các khả năng năng động: bản chất và nền tảng vi mô của (bền vững)
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp”,Tạp chí quản lý chiến lược,Tập. 28 số 13, trang 1319-1350.

Teece, DJ, Pisano, G. và Shuen, A. (1997), “Năng lực năng động và quản lý chiến lược”,

Tạp chí quản lý chiến lược,Tập. 18 số 7, trang 509-533.

Tippins, MJ và Sohi, RS (2003), “Năng lực CNTT và hiệu quả hoạt động của công ty: là việc tổ chức học tập một

thiếu liên kết?”,Tạp chí quản lý chiến lược,Tập. 24 số 8, trang 745-761.
Tizikara, MK và Mugizi, W. (2017), “Phát triển nguồn nhân lực và sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên

tại một trường đại học cơng lập ở Uganda”,Tạp chí Nghiên cứu Học thuật Hoa Kỳ,Tập. 2 Số 2, trang
69-84.

Tortorella, GL, Vergara, AMC, Garza-Reyes, JA và Sawhney, R. (2020), “Học tập của tổ chức
con đường dựa trên việc áp dụng công nghiệp 4.0: một nghiên cứu thực nghiệm với các nhà sản xuất
Brazil”, Tạp chí quốc tế về kinh tế sản xuất,Tập. 219, trang 284-294.

Udin, U., Suharnomo, S., Rahardja, E. và Handayani, S. (2019), “Tác động của việc học tập trong tổ chức,
Năng lực CNTT và khả năng thích ứng của nhân viên đối với hiệu suất cơng việc: một mơ hình điều độ”,Xem lại
ESPACIOS,Tập. 40 số 42, trang 25-35.

Van den Berg, RJ, Richardson, HA và Eastman, LJ (1999), “Tác động của công việc có sự tham gia cao

các quy trình về hiệu quả của tổ chức”,Quản lý nhóm và tổ chức,Tập. 24 số 3, trang
300-339.

Van Esch, E., Wei, LQ và Chiang, FFT (2018), “Các hoạt động và biện pháp quản lý nguồn nhân lực hiệu suất cao

hiệu quả hoạt động của công ty: vai trò trung gian của năng lực của nhân viên và vai trị điều tiết
của mơi trường đối với sự sáng tạo”,Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực,Tập. 29 Số 10,
trang 1683-1708.
Vermeeren, B., Steijn, B., Tummers, L., Lankhaar, M., Poerstamper, RJ và van Beek, S. (2014), “HRM
và ảnh hưởng của nó đến kết quả của nhân viên, tổ chức và tài chính trong các tổ chức chăm sóc

sức khỏe”, Nhân lực Y tế,Tập. 12 số 1, trang 1-9.
Voo, IC, Soehod, K. và Choi, SL (2018), “Thực tiễn quản lý nhân sự và hiệu quả hoạt động của công ty: sự trung gian của nhân sự

các vai trị”,Kỷ yếu hội nghị quốc tế về kỹ thuật cơng nghiệp và quản lý vận hành,Hiệp
hội Quốc tế IEOM, Bandung, trang 2243-2254.

Wang, L., Zhao, JZ và Chu, KZ (2018), “Các biện pháp khuyến khích thúc đẩy khả năng hấp thụ như thế nào
phát triển? Vai trò trung gian của việc học tập của nhân viên và các mối quan hệ ngẫu nhiên”,Tạp chí Nghiên cứu
Kinh doanh,Tập. 85, trang 226-237.

Way, SA (2002), “Hệ thống làm việc hiệu suất cao và các chỉ số trung gian về hiệu quả hoạt động của công ty
trong khu vực doanh nghiệp nhỏ của Hoa Kỳ”,Tạp chí Quản lý,Tập. 28 Số 6, trang 765-785.

Werlang, NB và Rossetto, CR (2019), “Tác động của việc học tập và đổi mới trong tổ chức đối với
hiệu quả hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ”,Gestão và Sản xuất,Tập. 26 số 3, trang
1-18.

SME
hiệu suất


IJOA

Wu, F. và Cavusgil, ST (2006), “Học tập của tổ chức và tạo ra giá trị chung trong doanh nghiệp
các mối quan hệ",Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh,Tập. 59 Số 1, trang 81-89.

Wu, C. và Fang, K. (2010), “Cải thiện hiệu suất dự án thông qua học tập của tổ chức: một
nghiên cứu thực nghiệm”,Phân tích cơng nghệ và quản lý chiến lược,Tập. 22 số 2, trang 261-276.
Yahya, AZ, Othman, MS và Shamsuri, ALS (2012), “Tác động của đào tạo đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (SME),Tạp chí Quản lý chuyên nghiệp,Tập. 2 Số 1, trang 14-25.

Yang, B., Watkins, K. và Marsick, V. (2004), “Cấu trúc của tổ chức học tập: các chiều,

đo lường và xác nhận”,Phát triển nguồn nhân lực hàng quý,Tập. 15 Số 1, trang 31-55.

Youndt, MA, Snell, SA, Dean, JW và Lepak, DP (1996), “Quản lý nguồn nhân lực,
chiến lược sản xuất và hiệu quả hoạt động của công ty”,Tạp chí Học viện Quản lý,Tập. 39 Số 4, trang
836-866.

Zhu, C., Liu, A. và Wang, Y. (2019), “Tích hợp học tập của tổ chức với công việc hiệu suất cao
hệ thống và định hướng kinh doanh: một khn khổ hịa giải được kiểm duyệt”,Biên giới nghiên cứu kinh
doanh ở Trung Quốc,Tập. 13 Số 1, trang 1-24.

Đồng tác giả

Lai Wan Hooi có thể liên hệ tại:

Để biết hướng dẫn về cách đặt hàng in lại bài viết này, vui lòng truy cập trang web của chúng
tôi: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Hoặc liên hệ với chúng tôi để
biết thêm chi tiết:quyề