Công tác lập kế hoạch của Công ty cổ phần Sông Đà 12

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

3

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

5

LỜI MỞ ĐẦU

5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

7

1.1 Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch

7

1.1.1 Khái niệm về kế hoạch

7

1.1.2 Vai Trò của Kế hoạch

7

1.2.3.Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch

8

1.1.4.1 Theo cấp kế hoạch: Hệ thống kế hoạch bao gồm

10

1.1.4.2. Theo hình thức thể hiện

11

1.1.4.3. Theo thời gian thực hiện

12

1.1.5. Các phương pháp lập kế hoạch

12

1.1.6 Quy trình lập kế hoạch

14

( Theo giáo trình “ khoa học quản lý” tập 1, trường Đại Học Kinh tế Quốc dân,
khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật)
14
1.2.1 Khái niệm và nội dung chiến lược

17

1.2.2 Các cấp chiến lược của một tổ chức

17

1.2.2.1 Chiến lược cấp tổ chức

17

1.2.2.2. Chiến lược cấp ngành

17

1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

18

1.2.3 Một số mơ hình chủ yếu được sủ dụng khi xây dựng chiến lược kinh doanh
19
1.2.3.1. Mô hình nghiên cứu và dự báo mơi trường bên ngồi

19

1.2.3.2.Mơ hình Portfolio của Nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG

22

1.2.3.3.Mơ hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ (SWOT)

23

1.2.3.4. Mơ hình chuỗi giá trị.

24

1.3 Kế hoạch tác nghiệp

25

1.3.1. Khái niệm

25

1.3.2. Phân loại

26

1.3.2.1. Theo khả năng sử dụng

26

1.2.3.2. Theo phạm vi tác động: Kế hoạch tác nghiệp bao gồm:

26

1


1.2.3.3. Kế hoạch cho các lĩnh vực hoạt động của một tổ chức

26

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 12
27
2.1 Khái quát chung về công ty Cổ phần Sông Đà 12

27

2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty Cổ phần Sông Đà 12

27

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cổ phần Sông Đà 12

28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức SXKD của công ty Cổ phần Sông Đà 12

30

2.1.3.1. Tổ chức bộ máy SXKD:

30

2.1.3.1. Tổ chức quản lý:

30

2.2. Thực trạng về công tác lập kế hoạch tại công ty Cổ phần Sông Đà 12.

33

2.2.1 Hệ thống kế hoạch và nội dung từng loại kế hoạch của công ty Cổ phần
Sông Đà 12.
33
2.2.1.1 Hệ thống kế hoạch.

33

2.2.1.2 Nội dung của từng loại kế hoạch của công ty.

34

2.2.2. Các căn cứ lập kế hoạch của công ty Cổ phần Sông Đà 12

35

2.2.3. Các tiêu chí cơ bản để xây dựng kế hoạch của cơng ty.

37

2.2.4. Quy trình lập kế hoạch SXKD của cơng ty Cổ phần Sơng Đà 12

38

2.2.5. Phân tích thực tiễn công tác lập kế hoạch của công ty Cổ phần Sông Đà 12
trong trong thời gian qua
40
2.2.5.1. Phân tích cơng tác lập kế hoạch của Cơng ty Cổ phần Sơng Đà 12 dựa trên
mơ hình nghiên cứu và dự báo mơi trường ngành (mơ hình “5 lực lượng”)
41

2.2.5.2. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty Cổ phần Sông
Đà 12 dựa trên các lĩnh vực hoạt động
44
2.2.5.3. Phân tích cơng tác lập kế hoạch trên cơ sở đánh giá hiệu quả SXKD trong
thời gian qua.
52
2.2.6 Đánh giá công tác lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 trong thời
gian qua
54
2.2.6.1. Những mặt đạt được

54

2.2.6.2.Những mặt tồn tại

56

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC LẬP KẾ
HOẠCH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 12
59
3.1. Định hướng phát triển SXKD của Công ty cổ phần Sông Đà 12 (2007- 2010)

59

3.1.1.Những thuận lợi, khó khăn

59

3.1.1.1. Những thuận lợi

59

2


3.1.1.2. Những khó khăn

60

3.1.2. Định hướng phát triển năm 2007÷2010

61

3.1.2.1. Định hướng phát triển

61

3.1.2.2. Nhiệm vụ chủ yếu năm 2007÷2010

61

3.1.2.3. Mục tiêu và cơ cấu ngành nghề trong giai đoạn 2007-2010:

63

3.1.2.4. Một số chỉ tiêu chủ yếu

64

3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác lập kế hoạch tại Cơng ty cổ phần Sông Đà

12
66

3.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống thông tin
phục vụ cơng tác kế hoạch hố hoạt động SXKD
66
3.2.2. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc triển khai thực hiện kế hoạch.
67
3.2.3. Phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng giữa các phịng ban chức năng, các đơn vị
trong Cơng ty nhằm phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn Công ty. 68
3.2.4. Xây dựng các phương pháp lập kế hoạch và quy trình lập kế hoạch của
Cơng ty.
69
3.3. Các giải pháp thực hiện kế hoạch SXKD( 2007-2010)

69

3.3.1. Giải pháp về tổ chức sản xuất

69

3.3.2. Giải pháp về nhân lực

70

3.3.4. Giải pháp về thị trường

71

3.3.5. Giải pháp về kỹ thuật cơng nghệ

71

3.3.6. Giải pháp về kinh tế- tài chính

72

3.3.7. Giải pháp về quản lý cơ giới

73

3.3.8. Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV

73

KẾT LUẬN

75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

76

3


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
1. BẢNG
Bảng 1- Tình hình tiêu thụ sản phẩm SXNC của Công ty cổ phần Sơng Đà 12
(2004-2006)

Bảng 2- Tình hình sản xuất sản phẩm SXCN và xây lắp của Công ty cổ phần Sông
Đà 12 (2004-2006)
Bảng 3- Cơ cấu nguồn lao động của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Bảng 4- Cơ cấu nguồn vốn của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Bảng 5- Bảng cân đối xe máy, thiết bị thi công của Cơng ty cổ phần Sơng Đà 12
Bảng 6- Tình hình thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty cổ phần Sông Đà 12
(2004-2006)
Bảng 7- Kế hoạch SXKD 5 năm (2006- 2010) của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Bảng 8- Danh mục các cơng trình, cơng việc (2006-2010) của Cơng ty cổ phần
Sông Đà 12

2. SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong doanh nghiệp
Sơ đồ 2 : Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của sản phẩm
Sơ đồ 3: Các cấp kế hoạch
Sơ đồ 4: Quy trình lập kế hoạch
Sơ đồ 5: Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động
trên đa lĩnh vực
Sơ đồ 6: Mô hình cạnh tranh “5 lực lượng” của M.Porter
Sơ đồ 7: Ma trận BCG
Sơ đồ 8: Ma trận SWOT
Sơ đồ 9: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất
Sơ đồ 10: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Sơ đồ 11: Quy trình lập kế hoạch của Công ty cổ phần Sông Đà 12

4


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1. SXKD :

Sản xuất kinh doanh

2.CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

3.TCT:

Tổng công ty

4. SXCN:

Sản xuất công nghiệp

5. KH:

Kế hoạch

6. TH:

Thực hiện

7. XM :

Xi măng

5

LỜI MỞ ĐẦU
Nhà nước ta đang thực hiện nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước
theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Mỗi doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế, một
phân hệ kinh tế có tính độc lập tương đối trong nền kinh tế quốc dân. Ở tầm vĩ mô
kế hoạch được xem như là một trong những công cụ điều tiết kinh tế của Nhà nước
đối với nền kinh tế, còn ở tầm vi mơ thì kế hoạch đặc biệt là kế hoạch sản xuất kinh
doanh là một công cụ không thể thiếu để vận hành và phát triển doanh nghiệp. Hơn
thế nữa lập kế hoạch là một vấn đề cơ bản nhất trong các chức năng quản lý bởi vì
có gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong tương lai. Chẳng những
lập kế hoạch là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản lý ở mọi cấp trong một tổ
chức mà ba chức năng còn lại của nhà quản lý cũng phải dựa trên đó.Do đó, một
nhà quản lý sẽ tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm đảm bảo đạt được tất cả các mục
tiêu thông qua kế hoạch đã có sẵn để đạt được các mục tiêu đó.
Trong hơn 20 năm xây dựng và phát triển, ban lãnh đạo công ty cổ phần
Sông Đà 12 đã chú trọng đến công tác xây dựng cũng như thực hiện kế hoạch sản
xuất kinh doanh phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình. Do vậy cơng
ty đã đạt được những thành tựu đáng kể. Tuy nhiên bên cạnh đó, cơng ty cịn nhiều
bất cập trong cơng tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh nên hiệu quả của công tác
lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cịn nhiều hạn chế. Đây chính là lí do em chọn đề
tài: “Hồn thiện cơng tác lập kế hoạch tại cơng ty cổ phần Sơng Đà 12” nhằm
đóng góp một vài ý kiến giúp công ty kinh doanh đạt kết quả cao. Khoá luận tốt
nghiệp gồm 3 chương:
Chương I

: Cơ sở lý luận

Chương II : Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12.
Chương III : Một số giải pháp hồn thiện cơng tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần
Sông Đà 12.

Trong q trình thực tập tại cơng ty, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của
các cơ, chú, anh, chị trong Phòng kinh tế-kế hoạch cùng sự giúp đỡ của thầy giáo
hướng dẫn Th.S Đàm Sơn Toại. Em xin chân thành cảm ơn!

6


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch
1.1.1 Khái niệm về kế hoạch
“ Kế hoạch là tập hợp các mục tiêu và các phương thức để đạt được mục
tiêu”
( Trích giáo trình Chính sách kinh tế xã hội, NXB Khoa học và kỹ thuật,
năm 2006, Trang 9)
Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý.
Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động
trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc
lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác
định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.
Như vậy kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một
công ty hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa
là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm
kế hoạch là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn
có trong tương lai
1.1.2 Vai Trị của Kế hoạch
Theo website www. Ctu.edu.vn/coursewares/kinhte/quantridoanhnghiep thì
kế hoạch có những vai trị sau:
-   Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và
những thay đổi của mơi trường bên ngồi và bên trong của một tổ chức hoặc một
doanh nghiệp

- Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ
không xảy ra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đốn chính xác về tương lai và các sự
kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhưng nếu

7


khơng có kế hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vơ mục đích và phó thác
may rủi, trong việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, khơng có
gì quan trọng và cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và
mục tiêu của họ, biết được những nhiệm vụ để thực hiện, và những đường lối chỉ
dẫn để tuân theo trong khi thực hiện các công việc.
Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác kế hoạch hóa trở thành
tất yếu. Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, tính
bất định càng lớn. Ví dụ, trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng
đã ký kết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai
đến bất ngờ... Nếu khơng có kế hoạch cũng như dự tính trước các giải pháp giải
quyết những tình huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được với
những tình huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn.
Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn và tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn là cần
thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu đề
ra.
- Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch
hóa bao gồm xác định cơng việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ
thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ lực của tập
thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hồn thành những nhiệm vụ cụ thể
nào.
Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm
đến mục tiêu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu khơng có kế
hoạch hóa, các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp,

gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết.
- Kế hoạch hóa có vai trị to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra
và điều chỉnh tồn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần
trong hệ thống nói riêng.
1.2.3.Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch
Thứ nhất, Cấp quản lý
Mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch lập ra
được minh hoạ trong sơ đồ 1. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang

8


tính chiến lược .Những người quản trị cấp cao là những người quản lý các lĩnh vực
mang tính chất tổng thể do đó họ thường là những người có trách nhiệm trong công
tác lập kế hoạch chiến lược, Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch được cụ thể hoá từ
các kế hoach chiến lược, do vậy nó chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của
nhà quản trị cấp trung và cấp thấp.

Sơ đồ 1: Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong một doanh nghiệp
Thứ hai, chù kỳ kinh doanh của sản phẩm

Sơ đồ 2: Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của sản phẩm
Có bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp
trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi, và suy thối. Việc lập kế hoạch
khơng đồng nhất qua các giai đoạn này. Độ dài qua các giai đoạn khác nhau và tính
cụ thể của các kế hoạch cũng khác nhau.
9


Một là, trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ

kinh doanh) những người quản trị thường phải lập kế hoạch định hướng. Thời kỳ
này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dị, nguồn gốc
chưa được xác định rõ, thị trường chưa có gì chắc chắn.
Hai là, trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và
thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào
thị trường cho đầu ra đang tiến triển.
Ba là, ở giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đốn được của doanh
nghiệp là lớn nhất, nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này là thích hợp.
Bốn là, trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn,
từ cụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thối cần tới sự
mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân
phối lại cùng với những điều chỉnh khác.
Thứ ba, độ bất ổn của môi trường.
Môi trường càng bất ổn bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng
và ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong mơi trường tương đối
ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những
doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại
và ngắn hạn.
Thứ tư, thời gian của mục tiêu đề ra.
Kế hoạch dài hay ngắn phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu
gì. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu quả.Do vậy, kế
hoạch phải phù hợp với thời gian đặt ra cho mục tiêu cần đạt được.
1.1.4 Hệ thống kế hoạch của tổ chức
Theo giáo trình Khoa học quản lý tập 1, trường Đại học Kinh tế Quốc
Dân,Khoa Khoa học quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật
Hệ thống kế hoạch của tổ chức rất phức tạp và được xem xét theo nhiều tiêu
chí khác nhau.
1.1.4.1 Theo cấp kế hoạch: Hệ thống kế hoạch bao gồm

10

- Kế hoạch chiến lược: Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp
cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức
- Kế hoạch tác nghiệp: Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ
thể hoá của các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng tháng,
hàng quý, hàng tuần, thậm chí hàng ngày như là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến
độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho.
Được định ra bởi: Người sáng lập,
hội đồng quản trị hay Ban giám đốc

Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và những
nhà quản lý cấp cao

Những nhà quản lý cấp trung gian và
cấp thấp
Sơ đồ 3: Các cấp kế hoạch
1.1.4.2. Theo hình thức thể hiện
- Chiến lược: Là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức. Là một
tập hợp các mục tiêu tổng thể và các phương thức cơ bản mang tính định hướng cho
một tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức có được sự phát triển vượt bậc về chất
- Chính sách: Là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết
định trong tổ chức. Trong một tổ chức có nhiều loại chính sách khác nhau cho
những mảng hoạt động trọng yếu
- Thủ tục: Là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều
hành các hoạt động trong tương lai. Đó là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra
một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện.
Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản lý.
- Quy tắc: Giải thích rõ những hành động nào có thể làm, những hành động
nào khơng được làm. Có thể coi đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.

11


- Các chương trình: Bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, các
nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các
yếu tố khác.
- Các ngân quỹ: Là các bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị
bằng các con số. Có thể coi đó là chương trình được “ số hố”. Ngân quỹ ở đây
khơng đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà cịn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ
nhân cơng, ngân quỹ máy móc thiết bị…
1.1.4.3. Theo thời gian thực hiện
- Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên.
- Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm.
- Kế hoạch ngắn hạn: cho thời kỳ dưới 1 năm.
1.1.4.4. Theo lĩnh vực hoạt động
- Kế hoạch tổng thể
- Kế hoạch bộ phận: Là loại kế hoạch gắn liền với từng lĩnh vực kinh doanh
như: Kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế
hoạch tổ chức, kế hoạch tài chính, đầu tư…
1.1.5. Các phương pháp lập kế hoạch
Một số phương pháp chủ yếu sau đây thường sử dụng trong lập kế hoạch:
Một là, phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động.
Đây là phương pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống được sử
dụng rộng rãi. Áp dụng phương pháp này đòi hỏi quản trị gia phải có cách xem xét,
phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Biết đặt tình trạng của các yếu tố nội
tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại cảnh.
Các yếu tố khi xem xét gồm:
- Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ.
- Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi.

- Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống
- Các yếu tố chính trị và pháp luật như: luật cạnh tranh, luật môi trường.
12


- Sư biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật, khai khoáng nguyên liệu
- Sự biến động của thị trườngvà của thái độ khách hàng như: quy mô thị
trường, chu kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua…
- Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như: Loại sản phẩm, cấu trúc giá cả và cấu
trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề.
Hai là, phương pháp lợi thế vượt trội.
Phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị khi lập kế hoạch cần xem xét, khai
thác các lợi thế vượt trội phải theo đuổi để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Thông thường, khi hoạch đinh kế hoạch phải xem xét việc tìm kiếm đối tác trên thị
trường về mọi phương diện để phát huy các lợi thế vượt trội trên các mặt sau:
- Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ.
- Lợi thế vượt trội trong sản xuất
- Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các quản trị gia trong việc giải
quyết từng vấn đề phát sinh cụ thể.
Ba là, phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm.
Mỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều có tính chất thời điểm và
thời đoạn. Đến thời đoạn nào đó nó sẽ bị thị trường từ chối. Quản trị gia là người
chịu trách nhiệm về quyết định cho ra đời, quyết định đình chỉ sản xuất đối với 1
loại sản phẩm. Do đó, việc phân tích chu kỳ sống từng sản phẩm là một phương
pháp kế hoạch quan trọng trong quản trị kinh doanh của doanh nghiệp.
Bốn là, phương pháp mơ hình PIMS.
PIMS là viết tắt của P: Profit

I: Impact

M: Market

S: Strategy.

Có nghĩa là các chiến lược thị trường ảnh hưởng đến kết quả (lợi nhuận).
Theo phương pháp này, khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân tích
kỹ 6 vấn đề lớn được coi như các nhân tố kết quả chiến lược dưới đây:
- Sự hấp dẫn thị trường.
- Tình hình cạnh tranh.
- Hiệu quả của cá hoạt động đầu tư.
- Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp.
- Các đặc điểm của doanh nghiệp
13


- Cuối cùng là phân tích sự thay đổi của các yếu tố: Phần thị trường, liên kết,
giá cả, chất lượng sản phẩm, và sự thay đổi sản lượng.
Kế hoạch được lập trên cơ sở phân tích các vấn đề trên.Phương pháp này
nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản
xuất chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.6 Quy trình lập kế hoạch
( Theo giáo trình “ khoa học quản lý” tập 1, trường Đại Học Kinh tế Quốc dân,
khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật)
Quy trình lập kế hoạch bao gồm các bước cơ bản sau:

Sơ đồ 4: Quy trình lập kế hoạch

Bước 1: Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức
được cơ hội cần phải có những hiểu biết về mơi trường, thị trường, về sự cạnh

tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta
phải dự đốn được các yếu tố khơng chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc
lập kế hoạch địi hỏi phải có những dự đốn thực tế về cơ hội
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Bước thứ hai để lập kế hoạch cho một tổ chức là lập các mục tiêu cho tồn
cơ sở, sau đó là cho mỗi đơn vị công tác cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định các kết
quả cần thu được và chỉ ra các điểm kểt thúc trong việc cần làm, nơi nào cần phải

14


được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hồn thành bằng một mạng lưới các chiến lược,
các chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các ngân quỹ và các chương trình.
Các mục tiêu của cơ sở chỉ rõ phương hướng cơ bản của các kế hoạch chính,
và các kế hoạch này thong qua sự thể hiện các mục tiêu nói trên sẽ xác định các
mục tiêu của tất cả các bộ phận chính trong tổ chức. Mục tiêu của các bộ phận chính
đến lượt mình sẽ kiểm sốt mục tiêu các bộ phận phụ và cứ như thế cho đến bộ
phận thấp nhất. Tuy nhiên các mục tiêu của các bộ phận nhỏ hơn sẽ hình thành tốt
hơn, nếu các người phụ trách các cấp này hiểu được mục tiêu của toàn đơn vị cũng
như các mục tiêu phụ khác, và nếu họ có cơ hội để đóng góp những ý tưởng của họ
vào việc thiết lập ra các mục tiêu riêng của họ cũng như các mục tiêu của toàn thể
cơ sở.
Bước 3: Phát triển các tiền đề:
Bước logic thứ ba trong việc lập kế hoạch là hình thành, mở rộng và đạt
được sự nhất trí để sử dụng các tiền đề cấp thiết cho việc lập kế hoạch. Các tiền đề
lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện
có của cơng ty. Chúng là những giả thiết về mơi trường mà trong đó ta muốn thực
hiện kế hoạch. Điều quan trọng đối với tất cả những người quản lý có liên quan với
kế hoạch là sự nhất trí vè các tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ
bản lập kế hoạch là các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế hoạch càng hiểu biết và

nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch thì việc
lập kế hoạch của cơ sở sẽ càng được phối hợp chặt chẽ hơn.
Bước 4: Xác định các phương án lựa chọn
Bước thư tư trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phương án
hành động đề lựa chọn, đặc biết khi các phương án này khơng thấy được. Ít khi một
kế hoạch lại khơng có những phương án lựa chọn hợp lý, vì rất thường gặp một
phương án mà rõ rang nó chưa phải là phương án tốt.
Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra tất cả các phương án mà là
việc giảm bớt các phương án cần lựa chọ để sao cho chỉ cịn những phương án có
nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích.
Bước 5: Đánh giá các phương án lựa chọn

15


Sau khi tìm được các phương án và xem xét những điểm mạnh yếu của
chúng, bước tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lượng chúng dưới ánh sang của
các tiền đề và các mục đích
Bước 6: Lựa chọn phương án
Lựa chọn phương án hành động là thời điểm mà kế hoạch được chấp thuận,
thờì điểm thực sự để ra quyết định. Đơi khi việc phân tích và đánh giá các phương
án cho thấy rằng có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể
quyết định thực hiện một số phương án, chứ không chỉ dùng một phương án tốt
nhất.
Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ
Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết
thúc, mà phải chuyển sang bước 7. Hâù như, phổ biến, một kế hoạch cần các kế
hoạch phụ để hỗ trợ.
Bước 8: Lượng hoá các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ.
Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bước cuối cùng

làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hố chúng bằng cách chuyển chúng
sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị tồn bộ thu
nhập và chi phí, với lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp. và các ngân quỹ của khoản mục
cân đối chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. Mỗi bộ phận hay chương
trình của một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình,
thơng thưịng là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu tư mà chúng có liên hệ chặt
chẽ với ngân quỹ chung.

1.2 Chiến lược
1.2.1 Khái niệm và nội dung chiến lược
- Khái niệm: “Chiến lược là tổng thể các đường lối và biện pháp chủ yếu của
nhằm đưa hệ thống đạt đến những mục tiêu dài hạn.” ( theo giáo trình “ Chính sách
kinh tế- xã hội”, trang 10, NXB khoa học và kỹ thuật)
- Nội dung của chiến lược bao gồm:
+ Tầm nhìn chiến lược của tổ chức

16


+ Các mục tiêu chiến lược cho tổ chức
+ Các phương thức chủ yếu để đạt được nhũng mục tiêu đó
1.2.2 Các cấp chiến lược của một tổ chức
Theo giáo trình “khoa học quản lý” tập 1, trường Đại học Kinh tế Quóc dân,
Khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật thì chiến lược có thể được phân
chia thành 3 cấp độ: Cấp tổ chức, cấp ngành, cấp chức năng.
1.2.2.1 Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt
được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi
thưòng đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng
của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đó?

Ví dụ như: khi vạch ra chiến lược cấp tổ chức cho một trường đại học, ba
lĩnh vực hoạt động thường được đặt ra là đào tạo, nghiên cứu và tư vấn. Sau đó,
người ra sẽ xem xét việc đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực hoạt động
và phân bổ các nguồn lực (đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu, đội ngũ quản lý, cơ
sở trường lớp, trang thiết bị làm việc) để đạt được các mục tiêu đó
1.2.2.2. Chiến lược cấp ngành
Chiến lược cấp ngành chi liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động
trong một ngành ( một lĩnh vực) của tổ chức. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây là:
Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong mơi trường hoạt động của nó? Nên đưa
ra những sản phẩm/ dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân
bổ trong ngành đó ra sao?
Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao
thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách
thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là đào tạo các đơn vị ngành thống nhất.
Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược. Trong một tổ
chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị
ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với
chiến lược tổng thể của tổ chức.
1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

17


Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu
và phát triển (R&D), sản xuất v.v… được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt
động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược
cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vai trị của chiến
lược cấp chức năng, vì vậy, là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược
đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng
đó.

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức. Đứng
sau các chiến lược cấp chức năng là các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức

Sơ đồ 5: Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động
trên đa lĩnh vực

1.2.3 Một số mơ hình chủ yếu được sủ dụng khi xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.3.1. Mơ hình nghiên cứu và dự báo mơi trường bên ngồi
Theo giáo trình “Chiến lược kinh doanh” GS.PTS Vũ thị Ngọc Phùng, thạc
sĩ. Phan thị Nhiệm, NXB Thống kê (1999)
* Mơ hình nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mơ là những yếu tố nằm ngồi có tác động trực tiếp đến lợi
nhuận của tổ chức. Những yếu tố này thường xuyên thay đổi, tạo ra những cơ hội và
thách thức mới. Các nhà quản trị chiến lược cần phải hiểu được tầm quan trọng của
yếu tố vĩ mô và đánh giá được ảnh hưởng do sự thay đổi của môi trường này.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
Thứ nhất, môi trường kinh tế

18


Mơi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các tổ chức, vì các yếu tố thuộc
mơi trường này tương đối rộng cho nên các công ty cần chọn lọc để nhận biết tác
động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất.
Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm
của công ty. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng vay tiền để thanh
toán các khoản mua bán hành hố của mình. Ví dụ điển hình nhất là trong thị trường
nhà cửa, ô tô, trang thiết bị sản xuất.. được bán theo phương thức trả chậm hoặc trả
dần. Đối với các công ty nằm trong những ngành này, tăng lãi suất là mối đe doạ và

giảm lãi suất là cơ hội để mở rộng sản xuất. Tỷ lệ lãi suất cịn quyết định mức chi
phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi
quyết định tính khả thi của chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái:Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong
nước với đồng tiển của các quốc gia khác. Thay đổi tỷ giá hối đối có tác động trực
tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do cơng ty sản xuất trên thị trường quốc tế.
- Tỷ lệ lạm phát:Lạm phát có thể làm xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi suất tăng và sự biến động của đồng tiền trở nên
không lường trước được. Nếu lạm phát tăng liên tục, các hoạt động đầu tư trở thành
công việc hoàn toàn may rủi.
Ngoài những vấn đề nêu trên, yếu tố kinh tế cịn có thề kể đến là tốc độ tăng
trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính tiền tệ…
Thứ hai, mơi trường cơng nghệ:
Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay
đổi về cơng nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời
trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm
mới. Như vậy nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ mới. Do sự phát
triển nhanh chóng của công nghệ đã diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của
sản phẩm. Các công ty phải lường trước những thay đổi do công nghệ mới mang lại
bởi vì cơng nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới nhưng những phương
pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe doạ.
Thứ ba, mơi trường chính trị- pháp lý:
19


Các yếu tố thuộc về chính trị - pháp lý cũng có tác động lớn đến mức độ
thuận lợi và khó khăn của mơi trường. Các cơng ty hoạt động phải tuân theo các
quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy
và bảo vệ mơi trường… Những quy định này có thể là cơ hội hoặc là mối đe doạ với
công ty.

Đối với các cơng ty đa quốc gia dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi vì
phải phụ thuộc vào nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của Nhà nước đối với
các cơng ty nước ngồi, khuynh hưóng bảo hộ mậu dịch…Ngày nay các nhà chiến
lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính
trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức chính phủ,
tham gia vào các cuộc họp do chính phủ bảo trợ.
Thứ tư, mơi trường văn hóa- xã hội
Tất cả các cơng ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các
cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác
động đến cơng ty như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc
tiến triển chậm nên đơi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự
biến động về các yếu tố xã hội của các công ty như tỷ lệ sinh đẻ, sụ tụ hố hoặc lão
hóa của dân số, quy mơ của gia đình.

* Mơ hình nghiên cứu và dự báo mơi trường ngành
Khi phân tích mơi trường ngành các nhà quản trị sử dụng mơ hình “năm lực
lượng” của Michael E Porter để phân tích.
Mơ hình “năm lực lượng” nổi tiếng của M.Porter về chiến lược cấp tổ chức
xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong mơi trường hoạt động của nó
được xác định bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lượng môi
trường. Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng
này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực
đặt biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.
Năm lực lượng được Porter đưa ra (thể hiện trong sơ đồ 6) là những mối
quan hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức với những người đang hoạt động của
các tổ chức khác.

20

Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, sự cạnh tranh của tổ
chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra (tương đối), tương tự như nhau đến mức
có thể sử dụng chung một mơ hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của
chúng.
Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Nhiều
khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặng
ký” mới.
Khả năng thương lượng (vị thế ) của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ
thuộc vào các nhân tố như: vai trị của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chiến
lược nào, sự khác biệt của sản phẩm, các cơ hội liên kết…
Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng
kể trong cạnh tranh. Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở hệ đào tạo đại học hoặc sau
đai học có thể là một loại dịch vụ thay thế cho đào tạo theo phương thức truyền
thống qua trường lớp và giảng dạy trực tiếp. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ
thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này.

21


Sơ đồ 6: Mơ hình cạnh tranh “5 Lực lượng” của M.Porter
Cuối cùng, sự cạnh tranh khốc liết giữa các đổi thủ trong ngành trên nhiều
phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ canh tranh
trong ngành đó.
1.2.3.2.Mơ hình Portfolio của Nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG
(Theo giáo trình “Khoa học quản lý” tập 1, trường Đại học Kinh tế Quốc
dân, khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật)
Năm 1973, Nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác định
chiến lược cấp tổ chức là phân tích một tập hợp các ngành( lĩnh vực hoạt động) của
một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần. Mục

đích ở đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ các
nguồn lực của tổ chức vào các ngành một cách hợp lý.

Cao

Ngơi sao

Nghi vấn

Tốc độ tăng trưởng
cao

Thấp

Con bị
sữa
Cao

Bỏ đi

Thấp

Thị phần tương đối
Sơ đồ 7: Ma trân BCG
Sơ đồ 7 biểu diễn ma trận BCG theo hai tiêu thức kể trên. Ngành “nghi vấn”
(“question marks”) với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị trường
cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm. Đây là ngành cần nhiều vốn đầu
tư,cần theo dõi tiềm năng, cơ hội, để khai thác hiệu quả trong tương lai.
Ngành “ngơi sao” (“stars”) hẳn là ngành có mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên,
đầu tư tiếp tục vào ngàn ngày để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn

22


kém hơn so với trước. Ngành “con bò sữa” (“cash cows”) với mức thị phần cao và
tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy vậy,
ngành này khơng địi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường.
Cuối cùng, ngành “bỏ đi” (“dogs”) được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và
tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó
hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác.
1.2.3.3.Mơ hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ (SWOT)
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay cịn gọi là phân tích bên trong trên
giác độ như nhân sự, tài chính, cơng nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá,
truyền thống của tổ chức.
Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt
bằng chung trong ngành.
Phân tích về cơ hội, đe doạ ha cịn cịn là phân tích bên ngồi vì những nhân
tố đó đến từ mơi trường bên ngồi. Nếu như việc phân tích này được thực hiện một
cách kỹ lưỡng và sáng suốt, các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bát được
các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra. Trong thực tế, mơ hình
SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là cơng cụ phân tích chiến lược hiệu
quả. Người ta có thể sử dựa trên kết quả của việc phân tích theo mơ hình SWOT để
lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược. Ma trận
SWOT có dạng như mơ tả trong sơ đồ 7

23


Sơ đồ 8: Ma trận SWOT
Các thành phần của ma trân SWOT có thề gợi ý về các giải pháp chiến lược

nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ ra
sao, hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội và
tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ được các mối đe doạ.
1.2.3.4. Mơ hình chuỗi giá trị.
Năm 1985, M.Porter đã đưa ra phạm trù chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt
động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động( ngành) cụ thể của tổ chức.
Sơ đồ 9: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất
Trong sơ đồ 9, các hoạt động trong một ngành của tổ chức được phân tích
theo giác độ loại cơng việc, và theo q trình hoạt động. Theo loại cơng việc mang
tính hỗ trợ, các hoạt động bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất( nhà
xưởng, kho tàng, hệ thống cung cấp năng lượng); quản lý nhân lực, phát triển công
nghệ, cung ứng sản phẩm dịch vụ. Theo quá trình
hoạt động, các hoạt động chính bao gồm hậu cần
hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng và dịch sau bán
hàng. Các hoạt động hậu cần hướng vào ở đây có thể bao gồm việc mua và dự trữ
nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xường, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho quá trình sản
xuất. Các hoạt động hậu cần hướng ra bao gồm việc đóng gói, dán nhãn hiệu cho
sản phẩm, lưu khi thành phẩm.
Nghiên cứư các hoạt động hậu cần hướng vào và hướng ra nhiều khi mở ra
những hướng chiến lược mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực mới
liên quan; đây được coi là cách liên kết chiều dọc (vertical integration). Mở rộng
theo hướng ra các hoạt động hậu cần hướng vào gọi là ngược dòng (upstream), theo
hướng đi về các hoạt động hậu cần hướng ra gọi là xi dịng (downstream). Tương
ứng với hai hướng mở rộng trên cần có hai loại chiến lược là chiến lược ngược dòng
(upsstream strategy) và chiến lược xi dịng ( downstream strategy).
1.3 Kế hoạch tác nghiệp
1.3.1. Khái niệm

24

Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ
chức theo khơng gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng
năm, kế hoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày, đêm, ca,
giờ). Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược, là kế
hoạch cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược. Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế
hoạch chung của doanh nghiệp, kế hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản
xuất, kế hoạch của từng nhóm thiết bị...
1.3.2. Phân loại
Các kế hoạch tác nghiệp hết sức đa dạng,có thể phân loại kế hoạch tác
nghiệp theo các tiêu thức sau:
1.3.2.1. Theo khả năng sử dụng
* Kế hoạch xây dựng một lần sử dụng 1 lần bao gồm các loại:
- Các chương trình:
- Dự án
- Các ngân quỹ
* Kế hoạch xây dựng một lần, sử dụng nhiều lần
- Các chính sách
- Quy chế tổ chức và hoạt động
- Các quy tắc
- Các thủ tục
- Các quy trình
1.2.3.2. Theo phạm vi tác động: Kế hoạch tác nghiệp bao gồm:
- Kế hoạch tác nghiệp chung cho toàn bộ tổ chức
- Kế hoạch tác nghiệp cho từng phân hệ, bộ phận của tổ chức
1.2.3.3. Kế hoạch cho các lĩnh vực hoạt động của một tổ chức
- Các kế hoạch tài chính
- Các kế hoạch marketing
- Các kế hoạch nguồn nhân lực

- Các kế hoạch sản xuất

25