Đề tài : Chiến lược nhân lực ở công ty vận tải BIC Việt Nam pdf

Luận văn tốt nghiệp



Đề tài


Chiến lược nhân lực
ở công ty vận tải BIC
Việt Nam
Đề cơng chi tiết

Tên Đề tài
Chiến lợc nhân lực ở công ty vận tải BIC Việt Nam
Mở đầu
- Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
- Mục đích của việc nghiên cứu đề tài
- Phạm vi ứng dụng của đề tài
- Kết cấu nội dung của đề tài
Chơng I :Tổng quan cơ sở lý luận về chiến lợc nhân lực trong doanh
nghiệp vận tải
1.1) Tổng quan về kinh doanh và doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm về kinh doanh
- Khái niệm về doanh nghiệp vận tải
- Đặc thù riêng của doanh nghiệp vận tải
- Mô phỏng quá trình sản xuất kinh doanh vận tải trên quan điểm hệ thống

- Các quá trình diễn ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải
- Hệ thống chỉ tiêu phản quá trình sản xuất kinh doanh vận tải
1.2. Công tác lao động trong doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm và phân loại lao động
- Nội dung công tác tổ chức lao động
- Các hình thức tổ chức lao động
- Năng suất lao động
1.3. Chiến lợc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm về chiến lợc nhân lực
- Đặc tính của chiến lợc nhân lực
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
- Quy trình xây dựng chiến lợc nhân lực
Chơng II:Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và tình hình nhân
lực của công ty vận tải BIC Việt Nam
2.1) Tổng quan về công ty BIC Việt Nam
- Lịch sử hình thành và phát triển công ty BIC
- Mô hình tổ chức và cơ cấu phòng ban ở công ty
- Mô hình tổ chức và phát triển công ty
- Tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty trong một số năm gần đây
- Phơng hớng phát triển của công ty trong tơng lai
2.2.Phân tích tình hình nhân lực ở công ty BIC
- Số lợng lao động ở công ty
- Chất lợng lao động
- Năng suất lao động
- Cơ chế tiền lơng và thu nhập lao động
- Công tác đào tạo và tuyển dụng lao động của công ty
2.3. Kết luận qua phân tích đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và
tình hình nhân lực của công ty vận tải BIC Việt Nam
Chơng III: Xây dựng chiến lợc nhân lực ở công ty BIC

3.1.Cơ sở để xây dựng chiến lợc nhân lực
- Cơ sở nguồn nhân lực hiện tại
- Cơ sở về tình hình sản xuất kinh doanh một số năm gần đây
- Cơ sở về tình hình sản xuất kinh doanh trong tơng lai
3.2. Dự báo nhu cầu nhân lực của công ty
- Tình hình lao động qua các năm
- Dự báo tình hình lao động những năm tới
3.3. Các phơng án phát triển nhân lực
- Đào tạo và đạo tạo lại nguồn nhân lực
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
- Thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài
- Các phơng án khác
3.4. Kiến nghị về giải pháp thực hiện chiến lợc
Kết luận



1.3. Chiến lợc phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp vận tải.

1.3.1. Khái niệm chiến lợc nhân lực .
Phân biệt nhân lực với nhân sự :
Theo từ điển bách khoa Việt Nam :
- Nhân sự : tức việc ngời đời, những việc thuộc về tuyển dụng sắp xếp
điều động quản lý ngời trong tổ chức.
- Nhân lực: sức ngời, nói về mặt dùng trong lao động sản xuất. Khái
niệm nhân lực hẹp hơn nhân sự .
- Lao động: Là hoạt động có mục đích của con ngời nhằm tạo ra các
loại sản phẩm vật chất và tinh thần cho xã hội .

- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Là lực lợng lao động của từng
doanh nghiệp, là số ngời có trong dang sách của doanh nghiệp.
- Thị trờng sức lao động: là một loại thị trờng gắn với các yếu tố đầu
vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Thị trờng sức lao động là sự
biểu hiện mối quan hệ tác động giữa một bên là ngời có sức lao động
cần bán và một bên là ngời sử dụng sức lao động cần mua dựa trên
nguyên tắc thoả thuận.
Địng nghĩa chiến lợc nhân lực: Xây dựng chiến lợc nhân lực trong
doanh nghiệp là việc xác định những biện pháp xử dụng lao động một
cách tối u để đạt hiểu quả cao trong sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Mục tiệu của chiến lợc nhân lực:
- Việc xây dựng chiến lợc nhân lực nhằm đạt đợc mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Mục tiêu của doanh nghiệp có thể là: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài
hạn, mục tiêu chính của doanh nghiêp thờng là lợi nhuận, sự tăng
trởng, thoả mãn nhu cầu khách hàng.
- Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực
bao gồm:
+ Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần trong tơng lai
+ Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .
+ Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động sản
xuất kinh doanh.
+ Xác định các biện pháp của thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển
trọn, kiểm tra, định hớng đào tạo, đánh giá, thởng phạt
- Mục tiêu của chiến lợc nhân lực có thể là nâng cao về số lợng, chất
lợng lao động; giảm tỉ lệ lao động quản lý; có cơ cấu lao động hợp lý

Nguyên tắc xác định mục tiêu của chiến lợc nhân lực:
+ Tính cụ thể: phải làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện
nh thế nào, kết quả cuối cùng cần đạt đợc? Các mục tiêu cần đợc xác
định qua các chỉ tiêu ( Số lợng lao động, tỉ lệ từng loại lao động, cấp
bậc thợ, trình độ lao động quản lý )
+ Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đợc không
đề mục tiêu quá cao hoặc quá thấp .
+Tính thống nhất: mục tiêu của chiến lợc nhân lực không đợc mâu
thuẫn với các mục tiêu khác
+ Tính linh hoạt: việc đề ra mục tiêu phải đợc xem xét thờng xuyên để
điều chỉnh kịp thời với những thay đổi của môi trờng.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
* Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển nền kinh tế quốc
dân: Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp
hoá hiện đại hoá đất nớc. Nghị quyết đại hội Đảng 8 chỉ rõ Nâng cao
dân trí và phát huy nguồn lực to lớn của con ngời Việt Nam là nhân tố
quyết định thắng lợi của sự nghiêp CNH-HĐH đất nớc. Việt Nam phải
nhanh chóng tạo ra một đội ngũ đông đảo những ngời lao động có kỹ
thuật, có chuyên môn, có sức khoẻ để phục vụ CNH-HĐH đất nớc, phải
tìm kiếm mọi hình thức mọi biện pháp thích hợp để làm thay đổi về chất
lực lơng lao động, để đến năm 2020 phần lớn lao động thủ công đợc
thay thế bằng lao động sử dụng máy móc .
- Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng đòi hỏi của sự nghiệp
CNH-HĐH đất nớc, những yêu cầu đó thể hiện ở các mặt sau:
a. Sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đòi hỏi một đội ngũ ngày
càng đông đảo, lao động trí tuệ có trình độ quản lý, chuyên môn và kỹ
thuật cao, có khả năng đảm nhiệm các chức năng quản lý ngày càng phức
tạp và có phơng pháp quản lý hiên đại, nắm bắt và phát triển các công
nghệ hiên đại trong tất cả các lĩnh vực của sản xuất xã hội. Đội ngũ đó

gồm:
+ Các nhà khoa học đầu ngành trong lĩnh vực quản lý kinh tế và công
nghệ cùng với đội ngũ các nhà khoa học có trình độ cao .
+ Các kỹ s nắm bắt và điều khiển các công nghệ hiện đại, đặc biệt
trong các ngành mũi nhọn và quan trọng trong nền kinh tế quốc dân.
+ Các nhà quản lý kinh doanh có năng lực quản trị doanh nghiệp
trong điều kiện kinh tế thị trờng và sự cạnh tranh trong khu vực và trên
thế giới ngày càng gay gắt .
b. Sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc đòi hỏi một đội
ngũ đông đảo công nhân kỹ thuật đợc đào tạo kỹ lỡng, có chất lợng
tay nghề cao để đáp ứng cho các trung tâm công nghiệp, các cơ sở sản
xuất với công nghệ hiện đại và nền công nghiệp đã đợc hiện đại hoá.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
c. Yêu cầu nâng cao ý thức công dân, lòng yêu nớc yêu chủ nghĩa xã
hội và tác phong làm việc công nghiệp của ngời lao động . CNH-HĐH
còn đòi hỏi ý thức kỷ luật lao động cao, tác phong làm việc khoa học.
d. Yêu cầu nâng cao thể lực cho ngời lao động để phục vụ cho việc
áp dụng, phổ biến các kỹ thuật và công nghệ hiện đại.
e. Sự nghiệp CNH-HĐH phải dựa vào đội ngũ những nhà huấn luyện
đủ về số lợng với chất lợng cao.
Vai trò của nguồn nhân lực với doanh nghiệp :
- Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng
trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh. Nếu không có những con
ngời có khả năng đợc bố trí vào những vị trí thích hợp thì chiến lợc
tuy đợc xác định cũng khó thành công tốt đẹp. Hiện nay, hầu hết các
công ty đều có phó giám đốc phụ trách nhân sự.
1.3.2. Nội dung cơ bản của việc xây dựng chiến lợc nhân lực :
a. Hoạch định nguồn nhân lực:
Là nhìn vào tơng lai và định ra các kế hoạch hành động cho các hoạt

động về nguồn nhân lực để theo đuổi mục đích của chiến lợc nhân lực .
Mô hình hoạch định nhân lực :









Hình 1.2: Mô hình hoạch định chiến lợc .

Phân
tích
môi
trờng
xác
định
mục
tiêu lựa
chọn
chiến
lợc
Dự báo
phân
tích
công
việc
Phân

tích hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân lực
Dự báo
xác định
nhu cầu
nhân lực
Phân
tích
cung
cầu ,
khả
năng
Chính
sách
Kế
hoạch
chơng
Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo
và phát
triển
- Trả công
và kích
thích
- Quan hệ
lao động

Kiểm
tra ,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
b. Tuyển dụng lao động:
Khái niệm: Tuyển dụng lao động là một hiện tợng kinh tế xã hội. Nó biểu
hiện ở việc tuyển chọn và sử dụng lao động phục vụ cho nhu cầu nhân lực trong quá
trình lao động của doanh nghiệp . Tuyển chọn là tiền đề cho việc sử dụng lao động.
Công tác tuyển chọn là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và
chơng trình nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đúng số lợng lao động đợc bố trí
đúng lúc, đúng chỗ.
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay thì hình thức tuyển dụng lao
động phổ biến hiện nay là hợp đồng lao động. Ngoài ra còn hình thức
tuyển dụng vào biên chế nhà nớc .
Khái niệm hợp đồng lao động: là sự thoả thuận giữa ngời lao động
và ngời sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động,
quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. (Điều 26 bộ luật
lao động )
c. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phơng pháp,
chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lợng các sức
lao động nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển
doanh nghiệp hoặc nền kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển.

Phân biệt phát triển nguồn nhân lực với tăng trởng nguồn nhân
lực:
Phát triển nguồn nhân lực gắn với sự hoàn thiện, nâng cao chất
lợng nguồn nhân lực, đợc biểu hiện qua việc nâng cao trình độ văn
hoá, kỹ thuật, chuyên môn, sức khẻo, đạo đức và ý thức nghề nghiệp.
+ Tăng trởng nguồn nhân lực: Gắn với việc tăng về số lợng sức
lao động
Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là: Giúp cho
ngời lao động có đợc các kĩ năng và kiến thức, thể lực cần thiết cho
công việc, nhờ vậy mà phát huy đợc nâng lực của họ, góp phần tăng
nâng suất lao động.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
+ Các hình thức phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu của đào tạo nghề nghiệp:
- Trang bị kĩ năng và tri thức cần thiết cho công việc.
- Nâng cao đợc năng lực làm việc cho ngời lao động.
- ổn định việc làm, nâng cao đời sống cho ngời lao động.
* Hệ thống các trơng lớp dạy nghề gồm :
- Các trờng, các trung tâm dạy nghề của nhà nớc.
- Các trung tâm, trờng, lớp dạy nghề của t nhân.
- Các trờng lớp dạy nghề của doanh nghiệp.
- Các trờng, lớp dạy nghề tại các trung tâm giới thiệu việc làm.
- Kèm cặp tại nơi làm việc ( Do thợ cả, thợ tay nghề cao truyền thụ )
*Hệ thống các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp gồm :
- Các trờng trung học chuyên nghiệp, trung học nghề ( Đào tạo các
nhân viên kỹ thuật, nghiệp vụ )
- Các trờng đại học (Đào tạo các kĩ s , cử nhân ) .
- Các trờng cao đẳng ( Đào tạo cử nhân )
- Các cơ sở đào tạo sau đại học ( Thạc sĩ ,tiễn sĩ )

*Đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp:
- Đào tạo những ngời lao động mới nắm bắt đợc những kí năng cơ
bản .
- Đào tạo và bồi dỡng những nhân viên quản lý sản xuất kinh doanh
.
- Đào tạo lại để đáp ứng đổi mới công nghệ hoặc thay đổi hệ thống
sản xuất kinh doanh .
- Đào tạo lại để phù hợp với sự thay đổi vị trí làm việc của ngời lao
động
- Tổ chức thi nâng bậc hằng năm cho công nhân .
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Những công việc thực hiện để mở lớp đào tạo :
- Chuẩn bị nội dung chơng trình đào tạo:
+ Đề cơng mục tiêu đào tạo
+ Nội dung đào tạo
+ Thời gian đào tạo
+ Chơng trình đào tạo
+ Lịch trình giảng dạy hằng tuần
+ Kế hoạch cung ứng nguyên liệu cho đào tạo
+ Kế hoạch đánh giá đào tạo
- Giáo trình hoặc bài giảng về kĩ năng, về kiến thức
- Các bài tập thực hành ở xởng
- Giảng dạy và hớng dẫn hằng ngày
- An toàn lao động
- Đánh giá đào tạo
- Điều chỉnh, phê duyệt về kĩ năng
- Tuyển học viên
Hệ thống quản lý đào tạo ở doanh nghiệp
Doanh nghiệp phải thành lập hội đồng đào tạo bao gồm:

+ Giám đốc hoặc phó giám đốc kĩ thuật làm chủ tịch.
+ Trởng phòng tổ chức cán bộ đào tạo làm uỷ viên thờng trực
+ Trởng phòng tài chính kế toán - uỷ viên
+ Trởng phòng kĩ thuật công nghệ - uỷ viên
Nhu cầu đào tạo và chơng trình
- Việc lập chơng trình đào tạo theo sơ đồ sau:


Nắm
nhu
cầu
đào
tạo
Xây
dựng
chơng
trình
đào tạo
Lập
kế
hoạch
đào
tạo
Thực
hiện
đào
tạo
Đánh
giá
kết

quả
đào
tạo
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.



Phản hồi

Hình 1.3: Quy trình lập chơng trình đào tạo
Khi tiến hành đào tạo phải nắm đợc nhu cầu đào tạo, xác định
đợc mục tiêu và xây dựng đợc chơng trình thực tế trên cơ sở nhu cầu
sử dụng lao động .
Cần nghiên cứu và đánh giá kết quả đào tạo và phản hồi lại để
kiểm tra lại chơng trình đào tạo và lập chơng trình đào tạo mới .
Xây dựng chơng trình đào tạo gồm các bớc cơ bản sau:
1, Kiểm tra sự khác nhau của phạm vi công việc :
Nghiên cứu phạm vi những công việc mà học viên sẽ tham gia trong
các hoạt động sau khi mãn khoá học .
2, Kiểm tra trình độ theo yêu cầu công việc sau này .
3, Kiểm tra nội dung học tập xem có thích ứng với thiết bị và phơng
tiện dạy học phù hợp với thiết bị và công nghệ sẽ làm việc hay không.
4, Kiểm tra tiêu chuẩn, học phần, an toàn và độ ô nhiễm .
5, Kiểm tra đầu vào của học viên .
6, Kiểm tra quá trình học .
7, Kiểm tra phơng pháp học tập .
8, Kiểm tra thời gian của khó học .
9, Kiểm tra phơng thức đánh giá .
* Bố trí cơ cấu lao động hợp lý :

1.3.3 Cơ sở đở xây dựng chiến lợc nhân lực:
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Việc xây dựng chiến lợc nhân lực căn cứ vào:
- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp và xu hớng biến đổi nó
- Chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp



Chơng III
Xây dựng về chiến lợc phát triển nhân lực
cho công ty BIC Việt Nam.
3.1. Căn cứ để xây dựng chiến lợc.
3.1.1. Mục tiêu của chiến lợc nhân lực cho công ty BIC.
Nhằm tăng dần cả về số lợng và chất lợng lao động trong công
ty, sao cho đáp ứng đầy đủ đối với sự phát triển mở rộng về quy mô kinh
doanh cả chiều rộng lẫn chiều sâu trong năm 2001-2005.
Thu hút nguồn nhân lực bên ngoài chủ yếu là lao động có trình độ
cao để kịp thời thích ứng trong việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh
- dịch vụ của công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đồng thời nâng
cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên đang công tác trong công
ty.
Nâng cao chất lợng lao động trong công ty nh: nâng cao trình độ
quản lý đối với nhân viên lao động gián tiếp, nâng cao tay nghề, bậc thợ,
khả năng lôi kéo khách hàng Đối với lái phụ xe, thợ BDSC.
3.1.2. Định hớng của công ty BIC giai đoạn 2001-2005.
3.1.2.1. Chiến lợc kinh doanh của công ty giai đoạn 2001-2005.
* Kế hoạch phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software

For evaluation only.
a. Kế hoạch về mở rộng thị trờng từ năm 2001-2005.
Ngành nghề chính của công ty là vận tải hành khách bằng xe chất
lợng cao. Công ty tiếp tục mở rộng thị trờng bằng cách mở rộng thêm
ra các tuyến mới chiếm thị phần lớn hơn trong ngành vận tải ô tô. Đặc
biệt là đối với vận tải bằng xe chất lợng cao.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
b. Kế hoạch ngành nghề sản xuất kinh doanh năm 2001-2005.
- Kinh doanh vận tải.
+ Chủ yếu là vận tải hành khách bằng xe chất lợng cao trên các
tuyến đang chạy và mở thêm một số tuyến mới.
+ Chạy hợp đồng đối với các cá nhân, tổ chức có yêu cầu.
+ Tăng thêm một số đại lý bán vé đặt ở các địa điểm xung yếu, tại
các trung tâm văn hoá, có chức năng vừa bán vé vừa giới thiệu về các
tuyến xe, thời gian chạy cho khách hàng để lôi kéo khách hàng đến với
công ty.
- Đối với xởng: ngoài việc sửa chữa những xe của xởng còn mở
rộng quy mô sửa chữa thêm các xe ở ngoài khi khách hàng có nhu cầu.
Ngoài ra xởng còn cung cấp cho khách hàng những linh kiện phụ tùng ô
tô khi khách hàng muốn mua.
c. Các chỉ tiêu chủ yếu.
- Tổng doanh thu của công ty đạt mức tăng trởng bình quân
15%/năm
- Lợi nhuận trớc thuế tăng 15,6%/năm.
- Thu nhập lao động tăng bình quân 9,3%/năm.
- Năm suất lao động tăng 11%/năm.
Trong đó:
* Vận tải hành khách.
- Tốc độ tăng doanh thu bình quân 27%/năm.

Giải pháp:
+ Nâng cao chất lợng phục vụ mở rộng kinh doanh vận tải ra các
tuyến mới, tăng lợt xe chạy trên các tuyến cũ nh tuyến Hải Phòng - Hà
Nội, Bu điện - Đồ Sơn
- Về xe: Hiện nay, đa phần xe của công ty còn mới chất lợng xe
tốt. Trong năm tới công ty đầu t thêm một số xe chất lợng tốt, chủ yếu
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
là xe Asia cosmos 34 chỗ để chạy các tuyến mới và tăng xe chạy tuyến
cũ đã có uy tín. Đáp ứng nhu cầu mở rộng từng bớc nâng cao năng lực
vận tải của công ty, dự kiến đến năm 2005 số xe sẽ là 60 xe.
* Đối với xởng BDSC.
Tốc độ tăng doanh thu tăng 18%/năm.
+ Giải pháp.
- Nâng cao khả năng sửa chữa bảo dỡng đối với thợ, mở rộng
xởng. Ngoài việc chữa xe của mình, công ty còn đáp ứng nhu cầu sửa
chữa xe của khách hàng.
- Đầu t thêm các trang thiết bị sửa chữa hiện đại, từng bớc cơ
giới hoá thiết bị sửa chữa qua các năm.
- Đầu t thêm các linh kiện, phụ tùng ô tô chất lợng cao đáp ứng
nhu cầu sửa chữa thay thế cho khách hàng.
- Về kinh doanh dịch vụ:
Doanh thu hàng năm tăng 5,8%/năm.
+ Giải pháp
- Mở thêm các đại lý bán vé.
- Phát triển các đại lý ngoài việc bán vé còn quảng cáo, khuyếch
trơng, giới thiệu về công ty đối với khách hàng, làm tăng uy tín của
công ty trong địa bàn hoạt động.
* Đối với văn phòng:
Giải pháp: Nâng cao trình độ cán bộ quản lý, đầu t các thiết bị

quản lý hiện đại: máy di động, máy vi tính, đầu t một số phần mềm
quản lý kinh doanh. Nối mạng vi tính cục bộ cho một số đơn vị trong
doanh nghiệp, nối mạng internet để tìm hiểu thị trờng, biến động thị
trờng góp phần tăng cao khả năng quản lý của cán bộ.
d. Định hớng về lao động tiền lơng.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Sắp xếp lại lao động cho phù hợp kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ
và phù hợp tổ chức quy mô sản xuất kinh doanh. Đảm bảo thu nhập lao
động gắn chặt với kết quả lao động của từng ngời. Phấn đấu từ nay đến
2005 thu nhập bình quân tăng 7,6%/năm.
3.1.2.2. Các yếu tố ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của
công ty BIC.
+ Do quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, đời sống
nhân dân đợc tăng lên, đời sống tăng họ có khả năng chi phí nhiều cho
việc đi lại (đi làm, đi chơi, đi nghỉ mát). Điều này tạo điều kiện thuận lợi
cho việc phát triển vận tải hành khách của công ty.
+ Chất lợng phục vụ của công ty tơng đối tốt, xe tốt, lái xe cẩn
thận độ an toàn cao, qua thời gian hoạt động vừa qua uy tín của công ty
đối với khách hàng đã đợc tăng cao, số khách đi xe của công ty ngày
một đông. Hành khách từng xem công ty nh ngời bạn đờng tin cậy
trên mọi tuyến đờng. Đây là điều kiện thuận lợi.
- Bộ máy quản lý của công ty đã từng bớc hoàn thiện trong các
năm, việc bố trí lao động hợp lý, cơ sở vật chất đã đợc đầu t và bớc
đầu khai thác có hiệu quả, lực lợng lao động đã đợc đào tạo và bồi
dỡng qua thực tiễn. Hoạt động của công ty đã có nền nếp, phù hợp với
đặc thù kinh doanh.
Tuy nhiên.
- Công ty BIC là công ty không áp dụng hình thức khoán đối với lái
phụ xe khi xe chạy trên các tuyến. Sau mỗi lần chạy lái phụ xe sẽ nộp

doanh thu cho phòng thu ngân. Điều này đòi hỏi các nhân viên trong
công ty phải có tính trung thực cao. Vì vậy việc kiểm tra giám sát rất khó
khăn đối với những nhà quản lý.
- Cùng hoạt động trên địa bàn với công ty còn có các công ty khác
chất lợng phục vụ không thua kém công ty nh: Công ty vận tải Hoàng
Long, Công ty vận tải Hải Phòng và các xe t nhân khác. Điều này đã
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
gây khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị phần của công ty, gây cản trở cho
việc phát triển sản xuất kinh doanh.
3.1.2.3. Yếu tố nhân lực ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh
của công ty.
- Yếu tố con ngời luôn là yếu tố quyết định trong mọi hoạt động
của công ty. Chiến lợc đề ra hay đến đâu và có khả thi đến đâu đi chăng
nữa thì lao động vẫn là yếu tố quyết định cuối cùng của sự thành công
hay thất bại trong công ty.
- Hiện nay trong công ty có số lao động có trình độ sơ cấp chiếm
cao nhất và tỷ lệ lao động cha qua đào tạo cũng chiếm 1 con số không
nhỏ. Điều này làm ảnh hởng rất lớn tới hiệu quả sử dụng lao động của
công ty.
- Đối với việc mở rộng kinh doanh, trong qúa trình cạnh tranh gay
gắt, xe chạy với tần suất cao không tránh khỏi việc hỏng hóc dọc đờng.
Vì vậy, đối với lái xe cần phải có trình độ cao, năng động. Ngoài việc lái
tốt, lái xe cần phải có thêm kiến thức chuyên môn về bảo dỡng sửa chữa
để khắc phục tình trạng xe hỏng hóc dọc đờng.
- Đối với xởng: phải có trình độ thợ lành nghề để đáp ứng với
khối lợng sửa chữa lớn.
Mà thực tế lực lợng lao động trong những lĩnh vực trên thì chủ
yếu là công nhân kỹ thuật cha qua đào tạo. Do đó, khó khăn cho công ty
rất nhiều trong việc điều chỉnh sắp xếp lại lao động cho phù hợp với

những ngành nghề kinh doanh mới, yêu cầu trình độ cao.
Càng ngày càng có nhiều đối tợng thuộc các thành phần kinh tế
cùng tham gia khai thác trên thị trờng vận tải hành khách. Cạnh tranh
diễn ra gay gắt từ đó lao động trong công ty cần phải nâng cao trình độ
của mình để giúp cho Công ty khả năng thích ứng đợc với các điều kiện
môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khó khăn lớn nhất trong Công ty hiện nay là vấn đề nâng cao chất
lợng cho đội ngũ nhân lực và sắp xếp lại đội ngũ nhân lực phù hợp với
cờng độ hoạt động lớn của Công ty.
3.2. Dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty BIC đến năm
2005.
3.2.1: Căn cứ dự báo
Dựa vào chiến lợc kinh doanh của Công ty năm 2001 - 2005 qua
việc phân tích tình hình thực tế sử dụng nhân lực của Công ty qua một số
năm thực hiện và việc phân tích môi trờng kinh doanh ảnh hởng nh:
Đối thủ cạnh tranh trên vùng hoạt động, nguồn nhân lực từ xã hội, điều
kiện kinh tê xã hội, nhu cầu hành khách trong những năm tới Để làm
căn cứ từ đó đa ra một chiến lực thích hợp với yêu cầu nhiệm vụ chiến
lợc kinh doanh cuả Công ty. Những vấn đề đặt ra nh sau:
Thực tế trong những năm gần đây cho thấy rằng. Nếu đợc đầu t
tơm tất, nếu tuyển đợc nhân lực có năng lực cũng cha đủ để tạo ra
động lực cho hoạt động mà còn phải có cơ chế giao nhiệm vụ và phân
phối thu nhập hợp lý. Nếu có đợc các yếu tố này thì ngời lao động mới
chuyên tâm đến công việc sản xuất kinh doanh trong công ty và đem lại
hiệu quả cao trong xã hội.
Tuy nhiên cùng những bất cập lớn nổi lên hiện nay là: Đội ngũ lao
động cha đợc sắp xếp đúng ngời, đúng việc. Có những ngời không
đáp ứng đợc nhiệm vụ làm mà cha có cách bố trí lại. Điều này không

chỉ có trong công ty mà còn xảy ra ở nhiều cơ quan doanh nghiệp Nhà
nớc hiện cha có phơng sách xử lý hữu hiệu lơng bất hợp lý và thu
nhập không rõ ràng và không đợc công khai đang là một yếu tố làm cho
hao mòn sự chuyên tâm, thui chột tính sáng tạo và giảm đi sự trung thực
trong kinh doanh. Không ai trong công ty sống đợc bằng tiền lơng
danh nghĩa của mình. Mọi ngời đều phải tìm cách để tăng thêm thu
nhập. Sẽ không có gì để nói nếu thu nhập này dễ dàng, phản ánh đúng
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
thực chất: ai làm tốt sẽ có thu nhập cao và ngợc lại tránh trờng hợp
bình quân chủ nghĩa hay làm ít, chất lợng cha cao mà thu nhập lại cao
hơn so với ngời làm tốt hơn đang là mối đe doạ hiệu quả công việc và
đạo đức con ngời.
Từ việc phân tích chất lợng lao động của công ty ta thấy đợc sự
bất hợp lý là: khối lợng lao động gián tiếp quá đông, làm việc không
đúng chuyên ngành đào tạo đa phần đều tốt nghiệp trờng Hàng hải
chuyển sang làm vận tải ô tô, làm công việc không lớn dẫn đến làm việc
cha hết khả năng gây lãng phí lao động trong khi đó số luợng lao động
trực tiếp làm việc với khối lợng công việc lớn. Đây là bất hợp lý của
công ty trong việc phân phối công việc cho lao động.
Việc đánh giá năng lực lao động trong công ty cha có các tiêu chí
phù hợp. Hàng năm đánh giá chất lợng lao động dựa vào tiêu chí đánh
giá công chức hết sức trìu tợng. Hơn nữa các tiêu chí đánh giá trình độ
chuyên môn và năng lực thực sự của lao động đang bị méo mó bởi hiện
tợng cấp bằng cấp không chất lợng, xếp chức danh không dựa vào
công việc và năng lực thực tế khá phổ biến hiện nay.
Lớp lao động độ tuổi trung niên hiện đang làm nòng cốt trong công
ty không đợc cập nhật kiến thức và phơng pháp nghiên cứu mới đang
là một vấn đề bức xúc. Lớp trẻ giỏi cũng không phải nhanh chóng dễ
dàng trở thành ngời chủ chốt hay tự chủ trong kinh doanh. Việc đào tạo

đợc một lao động vững tay nghề trong lĩnh vực kinh doanh cần thời
gian. Không phải chỉ qua trờng lớp đã phát huy đợc mà cần phải tích
luỹ qua công việc. Vì vậy số lao động có năng lực ở độ tuổi trung niên
nếu đợc cập nhật kiến thức và trang bị phơng pháp mới sẽ nhanh chóng
trở thành những ngời chủ chốt trong công việc.
3.2.2. Phơng pháp dự báo nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm
2001-2005.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Trong chiến lợc phát triển nhân lực cho công ty năm 2001-2005
công ty sử dụng 4 phơng pháp để dự báo nhu cầu nhân lực. Tuy nhiên,
trong khi dự báo không thể tách rời từng phơng pháp để dự báo mà sử
dụng kết hợp cả 4 phơng pháp từ đó đa ra đọc 1 chiến lợc phù hợp
cho công ty.
- Phơng pháp phân tích xu hớng: là nghiên cứu nhu cầu nhân
viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn xắp
tới.
- Phơng pháp phân tích hệ số: dự báo nhu cầu nhân việc bằng
cách sử dụng hệ số giữa một đại lợng về quy mô sản xuất kinh doanh,
một khối lợng sản phẩm, khối lợng hành khách vận chuyển và số
lợng nhân viên cần thiết tơng ứng.
- Phơng pháp phân tích tơng quan: xác định mối quan hệ thống
kê giữa hai đại lợng có thể so sánh nh số lợng nhân viên và một đại
lợng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty từ đó có thể dự báo
đợc nhu cầu nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tơng ứng.
- Phơng pháp theo đánh giá của các chuyên gia: phơng pháp này
đợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự
báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ
sở đánh giá phân loại ảnh hởng của các yếu tố môi trờng thay đổi đến
hoạt động của công ty. Trên cơ sở đó xây dựng một chơng trình phù hợp

với những ớc tính và dự kiến tơng lai về nguồn nhân lực.
3.2.3. Kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm 2001-
2005.
Để xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC ta thông qua năng
suất lao động bình quân mà mỗi lao động đạt đợc để tính cho năm tới
tơng ứng với sản lợng kế hoạch đặt ra.
Qua việc nghiên cứu biến động về môi trờng kinh doanh, công ty
đa ra dự đoán từ nay đến 2005 sự biến động về môi trờng kinh doanh
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
nh: đối thủ cạnh tranh, luật lệ, thị trờng lao động thay đổi không lớn
dẫn đến tình hình biến động của công ty không cao.
Cụ thể số lao động mỗi năm đợc xác định nh sau:
N =
Error!

Trong đó:
N: Số lao động trong 1 năm.
W
lđ
: năng suất lao động bình quân của 1 lao động trong năm

K: hệ số biến động lao động.
Theo nghiên cứu công ty đa ra: K = 0,05 - 0,07
Dự báo sản lợng, và số lao động của công ty từ 2001-2005 thể
hiện trong bảng sau:



Bảng 3.1: Dự báo cho 5 năm từ 2001-2005.

Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Tổng doanh thu
9.124.890.980

10.493.624.010

11.893.402.180

12.469.884.120

13.940.576.380

Năng suất lao
động bình quân
47 240.908

51.634.312

56.436.303

61.684.879

67.421.573

Tổng số lao động
trong khoảng
(ngời)
215-226

228-240

251-267

278-290

294-319



1) Kết quả dự báo về chất lợng và số lợng lao động trong công
tác BIC đến năm 2005.
Qua việc nghiên cứu nhu cầu về số lợng và chất lợng nhân viên
trong công ty năm 1999-2000, quy mô sản xuất kinh doanh của công ty
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
trong năm tới, mối quan hệ giữa số lợng nhân viên và đại lợng về quy
mô sản xuất kinh doanh của công ty, trên cơ sở đánh giá phân loại ảnh
hởng của các yếu tố môi trờng thay đổi đến hoạt động của công ty. Đã
đa ra đợc một dự báo về số lợng lao động của công ty nh sau:
- Đối với nhân viên văn phòng, nhân viên quản lý.
Hiện tại số lao động này trong công ty chiếm một phần rất lớn hơn
30% tổng số lao động trong công ty. Số lao động này có thể đáp ứng
đợc quy mô sản xuất có khối lợng xe hoạt động lớn hơn hiện tại rất
nhiều. Vì vậy, đối với văn phòng ta không cần tăng số lợng nhân viên
mà chỉ cần đào tạo thêm kiến thức cho một số nhân viên có trình độ quản
lý yếu. Nâng trình độ của họ lên để đáp ứng đợc với quy mô sản xuất
mở rộng trong những năm tơng lai.
Cụ thể:
- Đối với phòng máy tính quản lý dữ liệu và lập chơng trình quản
lý của công ty. Trong tơng lai công ty mở rộng sản xuất, chơng trình

phức tạp vì vậy yêu cầu đối với phòng máy đến năm 2005 là 100% nhân
viên có trình độ đại học.
- Đối với bộ phận kế toán và thu ngân hàng ngày vào sổ những
khoản quyết toán, khoản thu từ các lái phụ xe, thu từ các khoản tài chính
khác, chi lái phụ xe dọc đờng Do phát triển kinh doanh, phát triển
thêm nhiều loại hình sản xuất vì vậy để quản lý tốt và khoa học đòi hỏi
các nhân viên phòng này phải có trình độ cao. Dự báo đến năm 2005 số
nhân viên phòng này đạt trình độ đại học là 100%.
- Các nhân viên văn phòng nhận điện báo, nhắc nhở lái xe đi đúng
giờ, chuẩn bị khăn, nớc, băng hình cho phụ xe để phục vụ hành khách
thì đòi hỏi trình độ không cần cao, chỉ cần tốt nghiệp cao đẳng.
- Đối với cán bộ quản lý: Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám
đốc điều hành, trởng phòng kế hoạch. Trong điều kiện hoạt động kinh
doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh, sự biến động của môi trờng lớn. Đòi
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
hỏi họ phải có trình độ cao, tầm nhìn chiến lợc sâu rộng có thể quản lý
và điều hành nhân viên của mình một cách tốt nhất trong điều kiện môi
trờng thay đổi. Vì vậy họ cần hàm thụ thêm kiến thức chuyên môn trong
điều kiện từng bớc mở rộng quy mô kinh doanh. Công ty dự tính những
ngời này đến năm 2005 trình độ của họ là 100% trên đại học.
- Đối với thợ sửa chữa bảo dỡng.
Qua các năm hoạt động sản xuất kinh doanh khối lợng công việc
ngày một tăng, và trong tơng lai kinh doanh mở rộng khối lợng xe
nhiều, tần suất chạy lớn, xe hỏng - nhiều cùng với việc hiện hiện đại hoá,
cơ giới hoá trang thiết bị đòi hỏi nhân viên xởng phải có trình độ cao bị
đòi hỏi nhân viên xởng phải có trình độ cao. Để đáp ứng sửa chữa xe có
khối lợng hỏng hóc lớn. Ngoài ra công việc nhiều đòi hỏi đội ngũ thợ
phải tăng.
Dự tính đến 2005 tất cả xởng trởng, tổ trởng các tổ sửa chữa

trình độ kỹ s, các thợ khác trình độ cao đẳng kỹ thuật và trên cao đẳng.
Và số lợng nhân viên tại xởng sẽ tăng là 20% mỗi năm.
- Đối với lái phụ xe: Trong quá trình chạy phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác đòi hỏi xe chạy với tần suất cao, ngoài việc đó có một
số xe chạy đờng dài vì vậy có thể sẽ xảy ra hỏng hóc dọc đờng. Điều
đó đòi hỏi lái xe ngoài việc lái xe cần phải biết về kỹ thuật bảo dơng
sửa chữa xe để có thể sửa chũa xe dọc đờng nếu xe bị hỏng.
Dự báo đến 2005 số lợng xe tăng lên 60 xe vì vậy đòi hỏi số
lợng lái phụ xe tăng lên là 200% để đáp ứng nhu cầu chạy xe của công
ty.
- Đối với nhân viên bán vé:
Do tăng thêm các đại lý bán vé, vì vậy cần tăng thêm về số lợng
nhân viên. Dự tính năm 2005 số nhân viên này sẽ tăng so với hiện tại là
200%.
- Đối với nhân viên thanh tra.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Để đánh giá chuẩn xác hơn về hoạt động kinh doanh của các xe
hoạt động trên tuyến đòi hỏi trình độ của thanh tra phải tăng cao, có
phơng pháp kiểm tra phù hợp trên các tuyến, ngoài ra đối với thanh tra
đòi hỏi phải có tính trung thực cao, phản ánh đúng thực chất hành khách
trên các tuyến. Với quy mô ngày mở rộng đòi hỏi số lợng thanh tra phải
tăng lên. Dự tính đến năm 2005 thanh tra sẽ tăng gấp đôi, hiện tại tức là
22 ngời.


3.3. Các phơng án phát triển nhân lực cho công ty
BIC năm 2001-2002.
3.3.1. Các quy định về đào tạo nhân lực trong công ty BIC Việt Nam.
Về đào tạo đầu vào, chính sách của Nhà nớc là nâng cao chất

lợng đào tạo trong các trờng đại học, cao đẳng, dạy nghề: mở rộng quy
mô đào tạo nghề; gửi đi đào tạo một số tài năng trẻ tại các trung tâm, các
trờng dạy nghề để họ có thể nắm bắt đợc các chuyên môn cao trong
ngành vận tải.
Các quy định tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau:
- Đào tạo bồi dỡng cán bộ quản lý về kiến thức quản lý kinh tế,
quản lý hành chính, lý luận chính trị.
- Là công ty liên doanh: Việc bất đồng ngôn ngữ cũng gây hạn chế
lớn trong việc quản lý của cán bộ quản lý nớc ngoài đối với các nhân
viên trong công ty. Vì vậy cần tăng cờng bồi dỡng ngoại ngữ cho mọi
nhân viên trong công ty.
3.3.2. Thu hút nhân lực từ bên ngoài.
Số lao động hiện đang làm việc trong công ty đợc đào tạo từ nhiều
nguồn khác nhau. Chủ yếu là từ các trờng đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp dạy nghề trong nớc. Đa phần số lợng nhân viên văn
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
phòng đều học ở trờng đại học hàng hải ra. Tuy họ có những kiến thức
cơ bản về vận tải nhng cha xác thực với ngành. Do vậy số nhân viên
công ty đặc biệt chú ý, quan tâm muốn thu hút từ nguồn nhân lực bên
ngoài là những kỹ s vận tải đã tốt nghiệp ở trờng giao thông vận tải, và
những lao động tốt nghiệp khoa cơ khí ô tô, công nhân sửa chữa bảo
dỡng từ các trờng kỹ thuật.
Công ty dự tính và đa ra kết hoạch thu hút nhân lực từ bên ngoài
cho công ty đến năm 2001-2005 nh sau:
Bảng 3.2. Kế hoạch thu hút lao động năm 2001-2005
TT

Trình độ lao động
2001 2002 2003 2004 2005

1 Trên Đại học 0 0 0 0 0
2 Đại học 2 2 2 2 2
3 Cao Đẳng 21 7 20 18 9
4 Trung cấp 8 6 4 2 6
5 CN kỹ thuật 12 4 6 8 4
6 Cha qua đào tạo

6 3 2 4 3

Dự tính thu hút lao động của công ty nh sau:
- Lao động trình độ Đại học công ty thu hút chủ yếu là kỹ s vận
tải, kỹ s cơ khí về làm điều hành ở văn phòng và làm tại xởng BDSV.
Kết hợp công việc với công nhân cũ của công ty, từng bớc nâng cao
trình độ quản lý của nhân viên lao động gián tiếp.
- Số lao động trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật cha qua đào
tạo công nhân tuyển vào ở đây chủ yếu là những phụ xe, thợ sửa chữa
bảo dỡng, thợ rửa xe, lái xe và thanh tra tuyến. Những lao động này
công nhân tuyển thêm vào qua các năm để phục vụ nhu cầu mở rộng sản
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.