Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.62 MB, 103 trang )
<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">
BO GIAO DUC VA DAO TAO
TRƯỜNG:ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
<small>Cø # tò </small>
<small> </small>
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh... 3 1.1.2 Khái niệm về quan tri chiến lược...---cec+cecexeseeszseveses 4
2.1.1 Giới thiệu sơ nét về công ty TNHH Jones Lang LaSalle... 31 2.1.2 Giới thiệu công ty TNHH Jones Lang LaSalle VN... 33 2.1.3 Địa chỉ và trụ sở chính tại Việt Nam... ---«<+-+<<+2 37
2.1.6.2 Phòng dịch vụ Nghiên cứu tư VẤN...c c2 43 2.1.7.1 Tuyển dụng và quản lý nhân sự...--- - -. 45
2.1.7.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực... - 46
2.1.7.4 Trình độ của đội ngũ nhân sự... 47
2.2 Quy trình kinh doanh... " eeeeeeeneenees 47 2.3 Dịch vụ và thị trường...ằằe 48 2.3.1 Dịch vụ...:... SH HH HH HH nh nh nh ng 48
2.3.2.2 Độ tin cậy...- HH HH nh nhu 54
</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">2.3.3.1 Trién vong thi (TƯỜNG... ch no, 55
2.3.4 Yếu tố về Marketing. ... 0... ceeceeeceecseeeceeceeuecseeecceeccec. 63
2.3.4.3 Quảng cáo và truyền thông...s... 64
2.4.1 Tình hình tài chính...- <sub>- ctS S1 1E S nh nh </sub> <sub>65 </sub>
3.2 Mục tiêu của công (y... <sub> Q Tn HH snnnnh </sub> <sub>So 71 </sub>
3.4 Chiến lược kinh doanh của Công ty Jones Lang LaSalle VN
3.4.2.2 Các giải pháp thực hiện ...cccccsằệc 82
3.4.3 Chiến lược hoàn thiện bộ máy quản lý... 90
3.4.3.2 Các giải pháp thực hiện ... To si: 90 3.4.3.3 Hiệu quả chiến lược... <sub>SH He 96 </sub>
</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6"><small> </small>
Việt Nam ngày nay đang trên đường phát triển và hội nhập toàn cầu, chúng ta đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do (AFTA), diễn đàn hợp tác châu Á Thái Bình Dương (APEC), gia nhập các tô chức thương mại thế giới (WTO). Đây là một bước ngoặc lớn đánh giá sự phát triển không ngừng của nước ta. Vì vậy, trong thời gian qua đã thu hút nhiều nhà đầu tư của các nước trên thế giới. Mặt khác, đứng trước nên kinh tế mở cửa như hiện nay, rất thuận lợi cho các doanh nghiệp hoà nhập và phát triển. Nhưng làm thế nào để các doanh nghiệp có thể đứng vững và tổn tại trên thị trường cạnh tranh gay gắt và luôn biến động như hiện nay mới thật sự là van dé ma doanh nghiệp quan tâm.
Cách duy nhất để các doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và tiễn tới dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh là xây dựng một chiến lược kinh
doanh khôn ngoan, độc đáo, vừa thích hợp được với điều kiện hiện tại và đón đầu được thị trường tương lai. Một chiến lược kinh doanh đúng sẽ giúp
trường — nghĩa là trở thành người dẫn đầu, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh.
Khi nhắc đến thành công của doanh nghiệp, người ta sẽ quan tâm đầu
tiên đến chiến lược kinh doanh. Thực tế, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp biết sử dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một
cách hiệu quả nhất, giúp họ đạt được những mục tiêu kinh doanh với chỉ phí thấp nhất.
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến
lược kinh doanh. Tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Jones Lang LaSalle VN đến năm 2012”.
<small>——_—————————————————— </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7"><small>—==ễễễ-__—_—_——_—__—__—— ————— ——-—-——-——-—- -— </small>
* Mục đích nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh kết hợp với những hoạt động thực tế và nội
lực của công ty TNHH Jones Lang LaSalle. Mục tiêu của đề tài là hoạch
định một chiến lược kinh doanh phù hợp và đáp ứng được yêu cầu khách
triển trong bối cảnh mới của nền kinh tế Việt Nam. * Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài được thực hiện trên cơ sở áp dụng các lý thuyết quan tri, chién
các chiến lược phát triển và giải pháp thực hiện chiến lược trên cơ sở đã phân tích.
* Nội dung nghiên cứu:
Nội dung đề tài gồm 3 chương:
‹ - Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH
- Chuong 3: Cac chién lược phát triển công ty đến 2012 và các giải
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh:
Chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất
các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt thành công của tổ chức.
‹ Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại
hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị
trường, quy mơ)?
- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối
‹ - Những nguồn lực nảo (kỹ năng, tài sản, tài chínhm các mối quan
hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để cạnh tranh
được (các nguồn lực)?
cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?
- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
<small>mm szszsrỶsaẽsaơơơơờớờớïẳẳnsz-r-ơờờợờợ-‹ơơơờợnnszssxsễxTễï%«œrs-oz--ssễẳễ-ễ.ẽaœ-‹ssơơaứớúứớé%œnn </small>
<small>SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21I </small> <sub>Trang 3 </sub>
<small> </small>
Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều tới từng bộ phận trong doanh
nghiệp, việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp, sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế
cạnh tranh so với các các đối thủ, khai thác và tạo được các cơ hội mới... Ngồi ra, cịn liên quan tới việc sẽ được tô chức như thế nào để thực |
hiện chính sách kinh doanh biểu hiện qua mơ hình kinh doanh và các chính
sách hỗ trợ bán hàng của công ty. Đề thực hiện kinh doanh có hiệu quả,
cùng với quá trình sản xuất, cơng ty đã thực hiện mơ hình kinh doanh bán hàng qua nhà phân phối chính và nhà phân phối dự án.
các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Nó tong hợp các hoạt động
diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục
tiêu của mình.
Theo Garry D. Smith cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm
đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai”.
Một chiến lược được hình thành qua 3 giai đoạn:
" Kiểm tra, đánh giá chiến lược
<small>————————-F-F-y-ờẳnn </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">1.2.1 Giai đoạn thiết lập chiến lược:
Thông tin phản hồi
<small>manh, diém yéu || thực hiện |; sách : </small>
Thông tin phản hơi
hiện điêu tra nghiên cứu đề xác định các mặt mạnh va mặt yêu bên trong và
các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đê ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn
được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiên lược và quản trị chiên lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiên lược. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiên trình
hoạt động có thê lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hồn thành trách
<small>D———ễễễỄễễỄễ—_.. </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11"><small>======b:::ỄŸŸPŸPŸỶŸỶEEỶEEEEEEE. =ÔÔ </small>
nhiệm và mục tiêu của nó. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của
công ty cộng với các thơng tin kiểm sốt bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở
cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả
thi.
Trừ phi công ty đang đối mặt với một tình huống nghiêm trọng, cịn
đi lên, qua đó cơng ty sẽ chuyến từ vị trí hiện tại của nó cho đến vi tri mo ước trong tương lai. Các chiến lược có thể lựa chọn không ở đâu xa mà
chúng được rút ra từ các sứ mệnh, mục tiêu, cuộc kiểm soát bên trong và từ
bên ngồi của cơng ty; chúng phù hợp với, hay được xây dựng dựa trên những chiến lược trong quá khứ đã mang lại hiệu quả tốt.
Tất cả những người tham gia vào hoạt động phân tích chiến lược và
lựa chọn chiến lược cần có những thơng tin của chính họ về việc kiểm soát
bên trong và bên ngồi của cơng ty. Những thông tin này, cũng với bảng phân công trách nhiệm của công ty sẽ giúp cho những người tham gia hình dung được rõ ràng về các chiến lược riêng biệt mà họ tin rằng có thể mang lại cho cơng ty nhiều lợi ích nhất. Tinh thần sáng tạo nên được khuyến khích trong quá trình suy nghĩ này.
Như minh họa trong hình 1-1, ba hoạt động cơ bản trong hình thành
chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra
thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của cơng ty. Q trình này đôi khi được gọi là “xem xét lướt qua môi trường kinh doanh”. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố bên trong có thể
được xác định theo những cách như tính tốn các tỷ lệ, đo lường thành tích,
và so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình ngành. Các loại hình
điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các
yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng.
<small>— </small>
<small>SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 </small> <sub>Trang 6</sub>
</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12"><small>Thực thi Thiet lap Đê ra các Phân phôi l </small>
<small>hàng năm nguyên </small>
<small>Danh gia Xem xét lại Đo lường Thực hiện chiên lược các yêu tô thành tích điêu chỉnh </small>
<small>bên trong và bên ngoài </small>
Các vấn đề trong giai đoạn thiết lập chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động
thành một liên doanh và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống
tố bên ngồi (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược
lượng (PSQM) và thực hiện năm cơng việc:
« Phan tích mơi trường kinh doanh để nhận ra các cơ hội và đe dọa đối
với doanh nghiệp.
. Phân tích đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu.
‹ _ Xác định nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. ‹ _ Ghi nhận những chiến lược có thể áp dụng để đạt mục tiêu.
Các chiến lược có thể chọn lựa được đưa ra bởi những người tham gia cần được nghiên cứu và thảo luận trong một hay nhiều các hội thảo. Các
</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">chiến lược đề nghị cần phải được liệt kê rõ ràng. Khi tất cả các chiến lược khả thi được xác định bởi những người tham gia đã được đưa ra và thơng
hiểu thì các chiến lược này sẽ được sắp xếp theo thứ tự mức độ quan tâm của những người tham gia, ¡ = không nên thực hiện, 2 = có thể nên thực
hiện, 3 = có nhiều khả năng nên thực hiện, và 4 = hoàn toàn nên được thực
hiện. Quá trình này sẽ mang lại một bảng sanh sách xếp theo thứ tự ưu tiên
các chiến lược “tốt nhất”.
Vi không một tô chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các
lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguôn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định
chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các
quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi.
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi
chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và
phân phối các nguồn tài nguyên. Thường được xem là giai đoạn khó khăn
nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực thi chiến lược địi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược
thành công xoay quanh ở khả năng thúc đây nhân viên của các quan tri gia
von la mét nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào.
<small>a </small>
<small>SVTH: Nguyén Dang Hoang- 06QT21 </small> <sub>Trang 8 </sub>
<small> </small>
<small> </small>
Khi công ty đã quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá
dịch ý nghĩ chiến lược thành hành động chiến lược. Sự dịch chuyển này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu các quản trị viên và nhân viên hiểu được công ty,
cảm thấy mình là một bộ phận trong đó, và thông qua việc tham gia vào các
hoạt động thực thi chiến lược trở nên gắn bó với việc giúp công ty thành
công. Nếu khơng có sự hiểu biết và tận tụy đó, những nỗ lực thực thi chiến
lược sẽ gặp phải nhiều vẫn đẻ.
Việc thực thi chiến lược ảnh hưởng đến toàn công ty từ trên xuống
dưới, nó tác động mạnh đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh theo chức năng
và theo bộ phận của cơng ty.
Mặc dù có liên hệ chặt chẽ nhưng thực thi chiến lược khác biệt cơ bản với giai đoạn hình thành chiến lược. Thiết lập chiến lược và thực thi chiến lược có thê đôi chiêu như sau:
<small> </small>
<small> </small>
của các nguồn lực trước hành động.
chính.
một quá trình tri thức.
Thiết lập chiến lược cần sự
hợp tác của một sô cá nhân.
Thực thi chiến lược thì cần sự
hợp tác của nhiêu người.
<small> </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">giữa những tổ chức lớn nhỏ, lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Tuy nhiên, giai đoạn thực thi chiến lược lại thay đổi rất nhiều giữa các tổ chức có quy mơ
thay đổi khu vực bán hàng, thêm vào các phòng ban mới, đóng cửa các cơ
các ngân quỹ, phát triển phúc lợi cho nhân viên mới, thiết lập các hệ thống
kiểm sốt chỉ phí, thay đổi chiến lược quảng cáo, xây dựng cơ sở mới, huấn
luyện nhân viên mới, chuyển đổi các quảng trị viên giữa các bộ phận, xây dựng một hệ thống thông tin tốt hơn. Những loại hình hoạt động này dĩ
nhiên khác biệt rất lớn giữa các công ty sản xuất, dịch vụ và các tổ chức nhà nước.
Trong tất cả các tô chức ngoại trừ những tổ chức nhỏ nhất, việc chuyển từ giai đoạn thiết lập chiến lược sang giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi một sự thay đổi trách nhiệm từ các quản trị viên chức năng và bộ phận. Các vấn đề thực thi chiến lược có thể nảy sinh do sự thay đổi trách
đối với các quản trị viên cấp thấp. Các quản trị viên và nhân viên được thúc đây bởi những lợi ích của họ hơn là những lợi ích của tổ chức, trừ khi hai lợi ích này trùng nhau. Do đó, các quản trị viên chức năng và bộ phận cần thiết
phải tham dự càng nhiều càng tốt vào các hoạt động thiết lập chiến lược. Với
tầm quan trọng tương tự, các nhà lập chiến lược cũng nên liên hệ càng nhiều
càng tốt vào các hoạt động thực thi chiến lược.
Các vấn đề chính yếu trong giai đoạn thực thi chiến lược gồm có việc
thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn
lực, thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại, xem xét các kế hoạch khen thưởng và
cô vũ, giảm thiểu sự chống đối việc thay đổi, làm cho các quản trị viên gắn với chiến lược, làm thích nghi các quá trình sản xuất/điều hành, và phát triển bộ phận nhân lực có hiệu quả. Những thay đổi và quản lý cần thiết phải
mở rộng hơn khi các chiến lược được thực hiện chuyển công ty sang một
<small>————ễ———ễễễỄễễỄễỄỄễỄễ__ </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16"><small>——ễễ-ỀễễễẻSẻễễ—----ễ--ễEễFễE---— </small>
hướng đi mới. Các quản trị viên và nhân viên trong tổ chức nên tham gia sớm và trực tiếp vào các quyết định thực thi chiến lược. Vai trò của họ trong
thực thi chiến lược nên dựa trên sự liên hệ trước đây trong các hoạt động hình thành chiến lược. Sự gan bó chân thực của cá nhân của các nhà vạch chiến lược đối với giai đoạn thực thi chiến lược là một cỗ vũ mạnh mẽ và
cần thiết đối với các quản trị viên và nhân viên. Các nhà lập chiến lược
thường rất “bận rộn” không thể hỗ trợ tích cực cho các nỗ lực thực thi chiến lược, và sự thiếu quan tâm của họ có thể có hại cho sự thành công của tô
chức. Nguyên nhân của các mục tiêu và chiến lược nên được hiểu và truyền
động và thành tích của các đối thủ cạnh tranh chính yếu cũng nên rõ ràng đến mọi thành viên trong công ty. Những vận hội và đe dọa chủ yếu từ ngoài nên rõ ràng, và các câu hỏi của các quản trị viên và nhân viên nên được giải đáp. Luồng truyền thông từ trên xuống dưới trong công ty rất thiết yếu cho việc phát triển sự ủng hộ từ dưới lên trên.
Kỹ thuật tay nghề giữa các cá nhân đặc biệt cần thiết cho việc thực thi chiến lược thành công. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các
ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, mơi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc đây nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối
với cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm. Các hoạt động thực
thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả lời cho các câu hỏi: “Chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến lược
Thách thức của việc thực thi chiến lược là kích thích quản trị viên và nhân viên trong tổ chức làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đê ra.
<small>a </small>
<small>SVTH: Nguyén Đăng Hoàng- 06QT21 </small> <sub>Trang 11 </sub>
<small> </small>
<small>SSS Sass Ovi ssssSSassSSSSS </small>
hiện hay gọi là kiểm tra chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại các kết quả lâu dài có ý nghĩa, ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể là vơ cùng khó khăn. Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đồng ý rằng đánh giá chiến lược là cần thiết tới sự thịnh vượng của tô
chức; những sự đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đến những
khó khăn hoặc những khó khăn có thê xảy ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm trọng. Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản: (1) Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược của một công ty, (2) So sánh các kết quả mong muốn với những kết quả thực sự, (3) Tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm là công việc đang thực hiện phù hợp với
kế hoạch.
những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ những nhà quản trị đứng
mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn.
Đánh giá chiến lược có thể là một nhiệm vụ phức tạp, và nhạy bén.
Coi trọng đánh giá chiến lược có thể gây hao phí và có khi mang lại kết quả ngược lại. Khơng ai thích bị kiểm soát quá mức. Tuy nhiên đánh giá quá Ít hoặc khơng đánh giá có thể gây ra những vấn đề xấu hơn. Đánh giá chiến lược là cần thiết để bảo đảm những mục tiêu đã đề ra mang lại kết quả.
không đảm bảo cho thành công tương lai! Sự thành công luôn tạo ra các vẫn đề mới khác, các tơ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Trong giai đoạn đánh giá chiến lược, nhà kinh doanh phải xem xét kết
quả đã hoàn thành, so sánh kết quả với mục tiêu đã đề ra. Sự kết hợp có hiệu
quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và
<small>a </small>
<small>SVTH: Nguyén Dang Hoàng- 06QT21 </small> <sub>Trang 12 </sub>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">cung cấp dịch vụ hồn hảo. Tìm ngun nhân của sự chênh lệch giữa kết quả với mục tiêu và có biện pháp khắc phục điều chỉnh. Đây là một hoạt
động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tô chức. Những thông tin thu thập được trong giai đoạn
kiểm tra sẽ được sử dụng cho quá trình quản trị chiến lược trong giai đoạn
</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19"><small>giá yêu tÔ bên trong đã giá yêu tô bên ngoài được điêu chỉnh đã được điêu chỉnh </small>
<small>So sánh ma trận đánh So sánh ma trận đánh giá yêu tô bên trong tôn giá yêu tô bên ngồi tại đơi ngược đã được tôn tại đôi ngược đã điêu chỉnh được điêu chỉnh </small>
<small>TINH TOAN QUA TRINH THUC TIEN CUA TO CHUC </small>
<small>So sánh tiến trình thực sự, ngược lại với kế hoạch trong việc DIEU </small>
<small>đáp ứng mục tiêu đê ra. </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">Luận văn tốt nghiệp —. -. GVHD: Th.s Phùng Ngọc Bão
<small> </small> Các hoạt động hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược xảy ra ở
cả 3 cấp trong một tô chức lớn: cấp cao, cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược, và cấp chức năng. Bằng việc duy trì thơng tin và mối quan hệ tác động qua lại giữa các quản trị viên và nhân viên ở các cấp bậc, quản trị chiến lược giúp cho một bộ phận chức năng của công ty thành một đội ngũ
có tính cạnh tranh.
Trong giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật đó là ma trận hoạch
định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập được rút ra từ giai đoạn thiết lập chiến lược để đánh giá
khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn trong giai đoạn thực
hiện chiến lược. Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn làm cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược
riêng biỆt.
Bảng 1-4: Tiến trình hoạch định chiến lược có thể thực hiện thông qua các
</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21"><small>Luận văn tốt nghiệp. </small> GVHD: Th.s Phiing Ngoc Béo
<small> </small>
<small> </small>
<small>công việc </small> <sub>Người chịu trách nhiệm </sub> <sub>lượng </sub>
<small>-Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong | -Có kế hoạch dai 1.Xác định dài hạn, có định hướng rộng, làm cơ sở | hạn (2-5 năm). </small>
Mục tiêu triển khai tác nghiệp hàng năm. -Có mục tiêu
<small>-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, | hàng năm. </small>
<small>-Đánh giá các yêu tô của môi trường vi mô, vĩ mơ có tác động đến doanh nghiệp. </small>
<small>-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp trung gian (có tham gia), tổ chức tư van. </small>
<small>-Xac dinh được cơ hội, nguy cơ, </small>
<small>-Đánh giá hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp để nhận diện rõ khả năng chủ yếu của doanh nghiệp. </small>
<small>-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp trung gian (có tham gia), tổ chức tư </small>
<small>-Tìm ra các chiến lược thích hợp (dự thảo). </small>
<small>-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cập cao, </small> <sup>-Cac </sup><sub>công cụ đê xây </sub><sup>ma </sup> <sup>tran </sup> <small>cap cao lãnh đạo. </small>
<small>toàn DN -Thay đôi trách nhiệm từ các CL gia sang | dung, giải pháp các QTV chức năng, bộ phận, thành viên | và hiệu quả của | của DN. </small> <sub>CL. </sub>
<small>-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV | -Cơ cấu mới. cấp cao lãnh đạo, các nhân viên. </small>
<small>- -Thiét lập mục tiêu trong năm. </small> <sub>-Do lường hợp lý. </sub>
6.Triền khai -Đưa ra các CS phân phối nguồn lực... <sub>-Có định lượng. </sub>
<small>của DN -Thực hiện bởi: các QTV cấp trung gian, | chung chung. </small>
<small>| cơ sở và các nhân viên trực thuộc. </small>
<small>-So sánh kết quả với mục tiêu </small> <sub>-Có báo cáo. </sub> <small>7 Đánh +Chấp nhận: lập BC, lưu kết quả. -Khắc phục tồn </small>
<small>-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV | -Lưu hồ sơ. </small>
cấp cao lãnh đạo.
<small>-Các đơn vị của DN kiểm chứng. </small> <sub>-Có báo cáo. </sub>
</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc
trả lời các câu hỏi: “chúng ta là ai?”; “chúng ta muốn trở thành một tổ chức
như thế nào?”; “các mục tiêu, định hướng của chúng ta là gì?”. Những mục
tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định
và không thay đôi trong nhiều năm. Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không được tiến hành một cách biệt lập mà sứ mệnh và các mục tiêu được
phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của
yếu của tổ chức (bước 3).
Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường
- _ Kiểm sốt giá/ tiền cơng - _ Cán cân thanh toán
. Vếu tố chính phủ và chính trị:
- Cac quy định cho khách hàng vay tiêu dùng -_ Các quy định về chống độc quyền
- - Các quy luật về bảo vệ môi trường
- Cae sac luật về thuế
ỄẼỄỄƑễẦẰ=_—>}ƑĨ}‡ẹỲ
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">-_ Ô nhiễm môi trường - Su thiéu hut nang luong
- _ Sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên . Yéu t6 cing nghệ:
- _ Tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ
- Su dam bảo về bản quyền - _ Các sản phẩm mới
-_ Tự động hoá
đến tổ chức. Những áp lực này có thê là những cơ may hoặc những đe
phân tích chúng. Có rất nhiều loại áp lực đối với một tô chức, tuy nhiên trong phần này chúng ta chỉ đề cập đến những áp lực có tác động mạnh
mẽ nhất đối với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường.
<small>a </small>
<small>SVTH: Nguyén Dang Hoàng- 06QT21 </small> <sub>Trang 18 </sub>
</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24"><small> </small>
Bang 1-5 1a m6 hinh m6 ta nhting 4p luc canh tranh trong ngành
và trên thị trường đối với một doanh nghiệp tại bất cứ thời điểm cụ thể
<small>nao. </small>
Bảng 1-5: Những áp lực chủ yếu xuất phát từ sự cạnh tranh trong ngành hay trên thị trường.
s* Môi trường vi mô:
. Quyền thương lượng của nhà cung cấp:
Quyền thương lượng của các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thể tăng giá bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà có rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng. Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình hng sau:
- Chỉ có một số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong một ngành.
- _ Các nhà cung cấp không phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ của họ dù là khách hàng có mua hay khơng.
-_ Hàng hoá hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hoá cao.
.‹ _ Sự đe dọa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thế:
Mức đe dọa của những hàng hóa thay thế tùy thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng. Những hàng hóa
</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">hay dịch vụ thay thế có thể kiềm chế các nhà sản xuất, cung cấp tăng giá
Tuy nhiên, đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế được
bằng bất cứ loại nào thì nhà sản xuất không bị đe dọa bởi yếu tố này. ‹ - Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới:
Sự gia nhập một ngành kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh mới
thường do sự hấp dẫn bởi lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chóng của ngành đó. Những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trở ngại khi gia nhập ngành đó và mức độ khó khăn cũng tủy theo từng ngành. Hai trở ngại quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết.
Do đó, những ngành đòi hỏi phải có quy mơ sản xuất lớn và nhu cầu đầu tư ban đầu cao thường có mức độ đe dọa thấp từ các đối thủ mới. Chang hạn, các ngành đóng tàu biến, chế tạo máy bay...thuộc loại này.
. Quyền thương lượng của khách hàng:
Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ
trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, hay chiết khẩu
theo số lượng hàng mua.
Quyền thương lượng của khách hàng thường được để cao trong các
„ _ Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành:
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành thay đôi tùy theo quan niệm về những cơ hội và đe dọa của các quan tri gia
<small>—_——————_———— </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">Luận văn tốt nghiệp ~ GVHD: Th.s Phùng Ngọc Bảo
<small> </small>
cấp cao, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuôi và phản ứng đối
với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh.
Các chiến lược và phản ứng của các đối thủ bao gồm sự tăng hay giảm giá bán, các chiến dịch quảng cáo, tung ra thị trường những sản phẩm hay dịch vụ mới và những thay đổi về dịch vụ khách hàng.
Có hai biến số ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một
ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận trong ngành đó.
Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và những điểm yếu của tổ chức (strengths and weaknesses)
* Phân tích yếu tố hồn cảnh nội bộ: . Yếu tố marketing:
- Các loại sản pham/ dịch vụ của hãng; mức độ đa dạng hóa của sản
phẩm; khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường:
- _ Sự tập trung bán một loại san phẩm hoặc bán cho một số khách hàng;
- _ Cơ cầu mặt hàng/ dịch vụ và khả năng mở rộng: chu kỳ sống của các sản phẩm chính; ty lệ lợi nhuận so với doanh số sản phâm/ dịch vụ;
- _ Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát;
- Cách tổ chức bán hàng hiệu qủa và mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng:
- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạ;
mức độ nỗi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm dịch vụ;
- Phuong pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm,
dịch vụ hoặc thị trường mới, sự tín nhiệm của khách hàng:
- _ Khả năng huy động vốn ngắn hạn; Khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cô phần;
- _ Nguôn vôn công ty; vôn lưu động; các vân đề thuê; -_ Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh;
</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">. Sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật:
-_ Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu;
Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; Sự bố trí các phương tiện sản xuất;
Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và tận dụng công suất; _ Việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu quả;
Hiệu năng và phí tốn/ lợi ích của thiết bị;
kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng:
Chi phi va kha nang công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh
tranh;
Nghiên cứu và phát triên/ công nghệ/ sáng kiên cải tiên;
‹ Nhân sự:
Bộ máy lãnh đạo;
Trình độ tay nghề; chuyên môn; kinh nghiệm và tư cách đạo đức của công nhân viên;
Giá trị các môi quan hệ lao động so với toàn ngành và đôi thủ cạnh tranh khác; các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng;
- Su dung có hiệu quả các biện pháp khuyên khích đề động viên nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ;
Mức độ thuyên chuyển nhân viên và bỏ việc; ‹ Tổ chức quản lý chung:
-_ Cơ cấu tổ chức;
-_ Uy tín và thể diện của công ty;
-_ Điêm sô của công ty đê đạt được mục tiêu;
<small>—ỄỄỄỄẰễỄễỄẺỄễỀẺỄễỄễỄỄỄễ </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp; hệ thống kiểm soát tổ chức
trị nhận diện khả năng chủ yếu của tô chức. Sự đánh giá này bao trùm lên
toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ
năng quản trị, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiềm lực tài chính, năng
lực quản trị và trình độ tri thức, tay nghề của nhân viên.
- _ Có ba tiêu chuẩn có thê tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần. -_ Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn
từ các loại hàng hóa hay dịch vụ mà họ đã mua.
-_ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh
không thể sao chép được.
điểm mạnh cao hơn những điểm yếu, bởi những yếu điểm thường được lý
giải là do lỗi của ban lãnh đạo và nhân viên công ty. Một số nhà quản trị và
nhân viên cho răng những báo cáo về các yếu điểm của tô chức là sự đe dọa đối với địa vị, uy tín và sự thăng tiến của họ. Nhưng các yếu điểm không thể tự điều chỉnh và sẽ trở nên ngày càng tôi tệ nếu không được giải quyết như
một phần việc trong tiễn trình hoạch định chiến lược. Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn
Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương tiện, những người thanm gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để
và lựa chọn các chiên lược này được xem xét trong những điêu kiện môi
<small> </small>
<small> </small>
<small>SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 23</small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29"><small> </small>
trường và những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Thông qua các công
cụ ma trận, chủ yếu là ma trận SWOT để xây dựng, lựa chọn chiến lược.
Ở đây, chúng ta có thể chia ra các loại mục tiêu tăng trưởng nhanh
lựa chọn từ một trong ba loại chiến lược: Chiến lược tăng trưởng tập trung,
chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa. Sau đây chúng ta sẽ bàn về các phương án chiến lược cụ thể. Cần lưu ý, các công ty khác nhau có thê lựa chọn các mục tiêu và chiến lược khác nhau mà vẫn đạt kết quả về căn bản là như nhau.
* Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng
kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, công ty cố gắng hết sức
để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm đang sản xuất hoặc có ở thị trường hiện tại bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược
các chuyên viên chiến lược chỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch, cấp đơn vị cơ sở biết là họ theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào. Như vậy, giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở.
Tuy nhiên, trong các tình huống khác, cơng ty cũng cần hoạch định
cụ thê chiến lược tăng trưởng tập trung. Sau đó chiến lược được thực thi ở
doanh nghiệp bên ngoài.
Trong chiến lược tăng trưởng tập trung, ta có thể chia làm 3 loại chiến
lược:
<small> </small>
SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21
</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">Bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hay dịch vụ hiện có. Một
sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, thay đối quảng cáo, tăng cường trưng bày hàng hóa... cũng có thể thâm nhập thị trường bằng cách làm gia tăng quy mô cả tồn thị trường thơng qua
‹ _ Chiến lược mở rộng thị trường:
Bao hàm việc tìm kiếm những thị trường mới cho những sản phẩm hiện có. Có 3 phương pháp cơ bản để thực hiện chiến lược này:
-_ Tìm những khu vực thị trường mới. - _ Tìm những thị trường mục tiêu mới.
- _ Tìm những người tiêu dùng mới. . _ Chiến lược phát triển sản phẩm:
Cơ hội được tạo ra bằng cách phát triển những sản phẩm mới, hay cải thiện những sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến về chất lượng tăng tính năng sử dụng, thay đổi quy cách, mẫu mã...
%* Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:
Là chiến lược đưa những sản phẩm mới thâm nhập những thị trường mới. Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh
giá là có nhiều triển vọng cho sản phẩm mới. Đây thường là những lĩnh vực
Chiến lược này thích hợp với các công ty nào không thê đạt mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang
đó là:
1. Thị trường của một hoặc nhiều công ty đang tiến tới điểm bão hòa
hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm.
<small>————————_———— </small>
<small>SVTH: Nguyén Dang Hoàng- 06QT21 </small> <sub>Trang 25 </sub>
</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31"><small>ny </small>
2. Cơ sở đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một lĩnh vực khác có lợi nhuận cao hơn.
4. Luật pháp về chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành mà công ty đang tham gia.
5. Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong thời gian ngắn.
7. Có thể tận dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm hoặc nâng
đỡ cán bộ hiện đang làm việc.
thay đổi về đặc điểm doanh nghiệp. Nghĩa là phải hết sức quan tâm tới việc
ro của chiến lược đa dạng hóa ở mức độ nào đó bằng 5 biện pháp sau:
— Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược đa dạng hóa và hiểu được rằng công ty chọn
chiến lược này là vì trình độ cá biệt chứ không phải đơn thuần nhằm
khuyến khích.
— Phải đảm bảo chắc chắn trình độ của công ty phù hợp với yêu cầu cần
quy mô thị trường, rào cản xâm nhập, phản ánh của khách hàng tiềm ân và các yếu tổ liên quan đến sản xuất.
— Phải đánh giá được những vấn đề tiềm tàng về nhân sự và chiến lược
Ba chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:
- - Đa dạng hóa đồng tâm:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm đang
sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến. Chìa khóa để thực hiện đa
<small>—————————————————————————————— </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">dạng hóa đồng tâm là tranh thủ một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của
công ty trên cơ sở công nghệ. - Da dang hoa hang ngang:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
Lưu y: Trong trường hợp này doanh nghiệp không tìm tịi sự thích hợp về công nghệ nhưng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm.
- Da dang hoa to hop:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ khơng liên quan gì tới sản phẩm mà công ty đang sản xuất.
chiến lược. Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tơ hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thu nhập,
lược đa dạng hóa là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng của công
Mặc dù đa dạng hóa tổ hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng
nhìn chung nó là chiến lược hướng ngoại.
của doanh nghiệp, trong đó có khả năng quản lý.
* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập:
Chiến lược tăng trưởng hội nhập đối với các công ty đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc khơng có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược tăng
trưởng hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và
chiến lược dài hạn mà công ty đang thực hiện. Chiến lược này cho phép _ỄỀỄỀẰỄễằỄễ—-Ƒ_ƑÐẸÐ_ƑÏƑFŒ5“®
<small>SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 </small> <sub>Trang 27 </sub>
</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">củng cố vị thế của công ty ngành chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của công ty.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập có thể thực hiện tại công ty bằng cách mua lại công ty hoặc cơ sở kinh doanh bằng cách triển khai nội bộ. Vì mỗi chiến lược là sự dịch chuyên đến các cấp độ mới trong ngành. Thay đối nội dung chiến lược biến đổi theo “cấp độ ngành”.
Lưu ý: tuy dịch chuyên đến cấp độ mới trong cùng một ngành có thê
ngành, còn công nghệ vẫn phải giữ nguyên như cũ. * Hội nhập ngược chiều:
Hội nhập ngược chiều là tăng trưởng bằng vách năm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung cấp nguyên vật liệu.
nguồn cung ứng của mình băng cách thành lập công ty con. Hội nhập với bên ngoài là mua một phần hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng nguyên liệu cho doanh nghiệp.
Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng
đang tăng trưởng nhanh hoặc có khả năng lợi dụng tiềm tàng. Nó cũng hấp dẫn nếu cơng ty thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng sẵn có, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng.
Hội nhập ngược chiều còn là cách tốt nhất đảm bảo việc cung cấp
hàng một cách chắc chắn từ phía người cung ứng hàng.
năng suât ở mỗi công đoạn sản xuât.
<small> </small>
<small>SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 060121 Trang 28</small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34"><small>See </small>
+ Hội nhập thuận chiều:
Hội nhập thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm
quyên sở hữu hoặc tăng cường kiêm sốt đơi với các kênh chức năng tiêu
Có thê thực hiện hội nhập trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc hệ thống bán lẻ. Việc hội nhập với bên ngồi có thê thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở
đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần.
Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các công ty hoặc cá nhân
trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà công ty đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng | tồn đọng với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất. Đối với công ty sản xuất nguyên vật liệu nhiều khi sự hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn như một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm và như vậy tránh được sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đến sản phẩm.
Bước 5: Triển khai chiến lược
Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược đó. Chiến lược này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đồng thời các chiến
lược phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính,
nhân lực sẽ sử dụng vào các loại thiết bị, các hoạt động nghiên cứu và phát
triển, cơ cầu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng. Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp
Thực tế cho thấy, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch tác nghiệp cho họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức. Các kỹ năng và hoạch định mà chúng ta đề cập trong phần sau sẽ chỉ rõ cách thức triển khai các kế hoạch tác nghiệp.
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
<small> </small>
<small>SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 29 </small>
kết quả thực hiện. Nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả mong muốn thì những người tham gia hoạch định cần xem xét hay đổi nhiệm vụ,
các mục tiêu, các chiến lược, hay các biện pháp kiểm tra mà họ đã vạch ra.
Sự đánh giá toàn diện đối với các kết quả hoạch định sẽ khám phá ra những
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định
Những lực lượng có ảnh hưởng đến các đoanh nghiệp thay đôi không ngừng. Sự thay đổi này đôi khi diễn ra từ từ và có dự kiến trước được, nhưng cũng có lúc xảy ra bất ngờ và không thể dự báo trước. Song dù tính chất của sự thay đổi diễn ra như thế nào thì những người tham gia hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp
lại quá trình hoạch định.
Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình liên tục và luôn là
phương tiện chứ không phải là mục đích.
==m—=—= —-... `.)
</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">2.1 Giới thiệu chung về công ty
2.1.1 Giới thiệu sơ nét về Công ty Jones Lang LaSalle:
Jones Lang LaSalle có lịch sử hơn 200 năm, một số mốc quan trọng trong lịch sử phát triển của công ty:
1783: Richard Winstanley thành lập 1 cửa hàng bán đấu giá ở Luân Đôn và James, con trai ông kế nghiệp và phát triển thành công vào năm
1806
1939: Thông qua sự hợp tác và sáp nhập một số công ty nhỏ, công ty
Lang Wootton (JLW) và Con trai.
hủy nhiều giấy tờ sở hữu tài sản. JLW có một số công việc, giấy tờ ... và chủ sở hữu của hàng ngàn mảnh đất. JLW có được giấy phép để phát triển
và làm đại lý chỉ định, điều này đặt nó vào vị trí mà mọi công ty khác thèm
1957: JLW bắt đầu cuộc mở rộng hoạt động ra thế giới bằng việc mở
các văn phòng ở Úc, vượt qua dự đoán ban đầu. Trên cơ sở đó, cơng ty bắt đầu vươn tới New Zealand, Singapore, Kuala Lumpur, Hong Kong và
Scotland, Ireland and lục địa Châu Âu.
1968: Xuyên qua Đại Tây Duong, ở El Paso, Texas, 1 nhóm các cơng ty nhỏ chuyên về Bất Động Sản được thành lập với mục tiêu mang lại các dịch vụ chuyên nghiệp cho thị trường. Nó phát triển nhanh chóng và lay
<small>Luận văn tốt nghiệp GVHD: Th.s Phùng Ngọc Bảo </small>
1975: JLW mở văn phòng đầu tiên ở New York. Qua thập kỷ 70 và 80, cả JLW và LaSalle Partners có mặt khắp các thị trường mới ở Châu Á
1997: LaSalle Partners hoàn thành việc chào bán ra công chúng của
1229: Hai công ty JLW và LaSalle Partners sát nhập thành Jones Lang LaSalle, trở thành công ty dich vụ tư vấn và quản lý đầu tư bất động
Cong ty Jones Lang LaSalle (tén niêm vết trên thị truong chung khoán New York - NYSE: JLL) là công ty duy nhất trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ tư vấn và quản lý đầu tư bất động sản được tạp chí Forbes bầu chọn vào danh sách 400 cơng ty lớn nhất tồn cầu.
Cơng ty có hơn 180 văn phòng khắp nơi trên thế giới và hoạt động tại
sản.
Jones Lang LaSalle là doanh nghiệp hàng đầu trong thị trường dịch vụ quản lý bất động sản và tài sản doanh nghiệp với tổng số 1.4 ty feet
và sáp nhập trên các thị trường vốn, tài trợ cho vay và huy động vốn cho
Investment Management, b6 phận quản lý đầu tư của cong ty Jones Lang LaSalle, 14 mét trong những công ty lớn nhất thế giới về quản lý bất động sản với các loại hình đa dạng nhất. Tài sản do công ty quản lý trị giá khoảng 20 tỷ đô la Mỹ. Thông tin chỉ tiết về công ty được đăng tải tại trang web
Jones Lang LaSalle có hơn 220 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư
Dương. Với hơn 16.000 nhân viên làm việc trên 70 văn phòng tại 13 quốc ˆ
gia ở khu vực này, công ty ln được khách hàng tín nhiệm chọn làm đối
tác dé tư vẫn cho các quyết định kinh doanh quan trọng.
Cuốn sách Các thuật ngữ bất động sản ở Châu Á Thái Bình Dương do Jones Lang LaSalle biên tập là nguôn thông tin bổ ích giúp hiểu thêm các thuật ngữ thường dùng trong lĩnh vực bất động sản. Để biết thêm, xin vui long xem tai www.joneslanglasalle-dictionary.com.
Hơn bao giờ hết, thành công của doanh nghiệp tùy thuộc vào chất lượng của các quyết định mà doanh nghiệp đưa ra. Là công ty hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn bất động sản và quản lý vốn, Jones Lang LaSalle được
động sản của công ty đã giúp cho khách hàng của Jones Lang LaSalle đạt được vị thế tốt nhất để đưa ra những quyết định tối ưu.
2.1.2 Giới thiệu Công ty TNHH Jones Lang LaSalle Viét Nam: Qua thời gian dài tìm hiểu và nghiên cứu thị trường, tập đoàn quản lý
và tư vấn đầu tư bất động sản Jones Lang LaSalle quyết định thành lập
Công ty TNHH Jones Lang LaSalle Việt Nam.
Nhằm mang đến cho các khách hàng những dịch vụ tốt nhất về quản
Việt Nam, công ty Jones Lang LaSalle Việt Nam cung cấp các dịch vụ chất lượng cao và toàn diện dành cho các công ty xây dựng, chủ dự án, người sử dụng và chủ đầu tư. Những dịch vụ này bao gồm tư vấn, quản lý bất động sản, quản lý và sử dụng vốn, tư vấn chiến lược quy hoạch diện tích đất, quản
lý các tiện ích, các dịch vụ bất động sản dành cho doanh nghiệp, định giá và
nghiên cứu khả thị, thấm định dự án. Công ty cung cấp dịch vụ trên các lĩnh
vực quan trọng nhất của thị trường bất động sản bao gồm thương mại, công
nghiệp, nhà ở và đầu tư bất động sản.
Jones Lang LaSalle Việt Nam cung cấp các dịch vụ toản diện có chất lượng cao dành cho các khách hàng đại diện cho phần lớn cộng đồng doanh
<small>SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 </small> <sup>Trang 33</sup>
</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39"><small> </small>
<small> </small>
mãn sự mong đợi của khách hàng. Công ty luôn cố gắng vượt qua những kỳ vọng của khách hàng.
Jones Lang LaSalle Việt Nam là một trong những công ty tư vấn bất động sản có uy tín nhất tại thị trường Việt Nam dù công ty mới xâm nhập thị trường này gần 3 năm. Chúng tôi mang những kinh nghiệm từ Jones Lang Lasalle toàn cầu và đặc biệt là Jones Lang LaSalle Châu Á Thái Bình
trội cho khách hàng.
Sự kết hợp những kinh nghiệm sâu rộng trên mọi lĩnh vực của thị
trường bất động sản cùng các quan hệ, nghiên cứu, tìm hiểu lâu năm tại thị
trường Việt Nam đã tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh vô song. Một số
chuyên gia nước ngoài của cơng ty có chứng chỉ hành nghề bất động sản chuyên nghiệp và là thành viên của Hiệp hội Định giá Hoàng Gia Anh, hoạt động dưới các chuẩn mực và tư cách đạo đức nghiêm khắc nhất.
Đại diện Khách thuê: Công ty hỗ trợ khách thuê trên mọi khía cạnh
hợp, thương lượng với bên cho thuê, thương thảo hợp đồng thuê. Công ty sẽ cung cấp cho khách hàng những thông tin thường mất hàng tuần để tự tìm kiếm. Các thông tin này bao gồm một danh sách đầy đủ các địa điểm phù hợp với yêu cầu của khách hàng, thông tin chỉ tiết về các địa điểm - hình ảnh, sơ đồ mặt bằng, thông số kỹ thuật, thông tin về giá cả và các điều
Gia hạn hợp đồng thuê và Điều chỉnh giá th: Cơng ty có thê tư
điểm và các toà nhà cụ thể đảm bảo rằng công ty có khả năng thương lượng được các điều khoản có lợi nhất. JLL có thể tư vấn về nội dung hợp đồng để bảo đảm quyền lợi cho khách thuê nhưng vẫn đạt được sự linh động nhất định của hợp đồng thuê.
——ễỄŠ>=Ễ=5=ỄễễỄễỄễỄỄỄ_ễ.
<small>SVTH: Nguyễn Dang Hoang— 06QT21 </small> <sub>Trang 34 </sub>
</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">Tư vẫn phát triển Dự án: Jones Lang LaSalle VN cung cấp thông tin tư vẫn chung cho các chủ đầu tư trong quá trình xây dựng dự án tại Việt
Nam. Đặc biệt, bộ phận nghiên cứu khả thi và nghiên cứu thị trường có thé
giúp quý khách lựa chọn hình thức xây dựng phù hợp cho bất kỳ một khu đất nào, chú trọng đến các điều kiện thị trường, các dự án xây dựng tại khu
vực lân cận và lợi nhuận có thê thu được. Giới thiệu, tư vấn và xúc tiễn các
cơ hội đầu tư hợp tác trong các dự án bất động sản cho các doanh nghiệp trong và ngồi nước.
Khu Cơng Nghiệp: Với kinh nghiệm sâu rộng tại Việt Nam, Bộ Phận Dịch vụ Khu Công Nghiệp luôn tư vẫn khách quan và công bằng, hướng dẫn và trợ giúp các chủ đầu tư, các khách thuê, các tập đoàn kinh doanh, các công ty quản lý và các công ty kinh doanh khác đang tìm kiếm cơ hội đầu tư
vào Việt Nam.
Dịch vụ nghiên cứu thị trường bao quát tất cả các lĩnh vực thị trường,
từ nguồn cung, chỉ phí liên quan đến thuê đất và nhà xưởng, cho đến so sánh
trong khu vực và phân tích nguồn cầu, cũng như lựa chọn vị trí, nguồn lao
động và cơ sở hạ tầng. Dịch vụ nghiên cứu hướng đến cung cấp thông tin
đầy đủ cho các mục tiêu dự đoán và đầu tư.
Mua bán và chuyển nhượng dự án đầu tư: Jones Lang LaSalle cung cấp các kỹ năng toàn diện bao gồm mọi lĩnh vực của thị trường đầu tư Châu Á — Thái Bình Dương, hoạt động ở cấp độ vĩ mô giúp việc đầu tư vào các quốc gia khác nhau trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, và các nhà đầu tư đến từ Châu Âu và Hoa Kỳ.
Cơng ty có khả năng tư vấn về cấu trúc tài chính, chuyển nhượng và
chuyển nhượng dự án, quản lý tài sản trong suốt quá trình sở hữu và cải tạo
toàn bộ dự án.
Công ty cũng đại diện cho các khách hàng có nhu cầu mua các dự án
hàng thương lượng, tìm hiểu dự án và hoàn thành thoả thuận mua bán.
<small> </small>
<small>SVTH: Nguyễn Đăng Hoàng- 06QT21 Trang 35</small>
</div>