(Đồ án hcmute) xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty tnhh mtv dịch vụ quản lý cao ốc khánh hội trong giai đoạn 2017 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM
KHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ QUẢN LÝ
CAO ỐC KHÁNH HỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2017-2020

Giáo viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
MSSV
Lớp
Khóa
Hệ

SKL 0 0 4 8 8 9

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06/2017

do an

:
:
:
:
:
:

TS. Vịng Thình Nam
Nguyễn Thị Kiều Diễm
13124010
131242
2013
Đại học chính quy


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬTTHÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ

----------------

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ QUẢN LÝ
CAO ỐC KHÁNH HỘI TRONG GIAI ĐOẠN
2017-2020
Giáo viên hướng dẫn

:

Tiến sĩ Vịng Thình Nam

Sinh viên thực hiện

:

Nguyễn Thị Kiều Diễm

MSSV

:

13124010

Lớp

:

131242

Khóa

:

2013

Hệ

:

Đại học chính quy

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2017

do an

LỜI CẢM ƠN
Trước hết với tình cảm chân thành và lịng biết ơn sâu sắc, tơi xin gửi lời cảm ơn đến
quý thầy cô ngành quản lý công nghiệpTrường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành phố Hồ
Chí Minh đã tận tình giúp đỡ tơi trong q trình học tập và nghiên cứu để hồn thành Luận
văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các chuyên viên và các phịng ban cơng ty
TNHH MTV DV Quản Lý Cao ốc Khánh Hội đã giúp đỡ lấy ý kiến chuyên gia, tham gia trả
lời câu hỏi khảo sát và cung cấp những số liệu, tài liệu cần thiết để Luận văn này được hồn
thành.
Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến TS Vòng Thịnh Nam đã dành nhiều
thời gian tâm huyết, trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo, giải đáp thắc mắc và tạo điều kiện
thuận lợi cho tơi trong suốt q trình thực hiện nghiên cứu đề tài và hoàn chỉnh bài luận văn
này.
Với vốn kiến thức hạn hẹp và thời gian học tập, nghiên cứu có hạn nên tơi khơng tránh
khỏi những thiếu sót. Tơi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình của q thầy
cơ. Đó sẽ là hành trang quý giá giúp tôi mở rộng và nâng cao kiến thức của mình.
Cuối cùng, tơi xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên, khích lệ, sẻ chia,
giúp đỡ tơi trong q trình thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
TP.HCM, ngày …… tháng …… năm 20….
Tác giả

Nguyễn Thị Kiều Diễm

do an


TĨM TẮT

Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp ln ln biến động và ngày càng có sự canh
tranh. Một con đường dẫn đến thành cơng cho các đơn vị đó là cần phải có định hướng và
mục tiêu hoạt động, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những con đường đi thích
hợp. Đó là chiến lược phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Từ tiềm năng phát triển của
ngành quản lý và kinh doanh dịch vụ bất động sản trong thời gian qua, để làm nền tảng cho
việc phát triển của công ty TNHH MTV DV Quản lý Cao Ốc Khánh Hội (Khaservice) một
cách bền vững, giữ vững được thị phần, đủ năng lực cạnh tranh với các Công ty cùng ngành ở
thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở cửa, học viên đã chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty TNHH MTV DV Quản lý Cao Ốc Khánh Hội trong giai đoạn 20172020”.

Vai trò chiến lược và quản trị chiến lược rất quan trọng, việc lập chiến lược cũng
mất nhiều thời gian và công sức, song sẽ được bù đắp nhiều lợi ích hơn. Luận văn tập
trung phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ doanh
nghiệp đang kinh doanh. Phân tích mức độ cạnh tranh trong khu vực ngành quản lý
tịa nhà mà cơng ty đang hoạt động từ đó tìm ra các cơ hội, và thách thức cũng như
những điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty trên thị trường. Từ đó tổng hợp thơng qua
các công cụ ma trận dựa trên ý kiến, thang điểm của các chuyên gia để lựa chọn chiến
lược và đề ra giải pháp kinh doanh phù hợp trong giai đoạn 2017-2020 của
Khaservice.
Với đề tài này, tác giả mong muốn đưa ra những giải pháp có căn cứ khoa học và thực
tiễn góp phần giúp cho cơng ty tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh, phát huy điểm mạnh,
và hạn chế thấp nhất các nguy cơ, khắc phục các điểm yếu, từ đó nâng cao hiệu quả và khả
năng kinh doanh của Công ty trên thị trường.

do an


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
TP.HCM, ngày

tháng

năm 2016

Giáo viên hướng dẫn
(Ký tên)

do an


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN 1

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
TP.HCM, ngày

tháng

Người nhận xét
(Ký tên)

do an

năm 2017


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN 2

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………….……………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………….
TP.HCM, ngày

tháng

Người nhận xét
(Ký tên)

do an

năm 2017


MỤC LỤC
PHẦN 1: MỞ ĐẦU..................................................................................................6
1.1 Lí do chọn đề tài ............................................................................................. 6
1.2 Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 7
1.3 Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 8
1.3.1Mục tiêu nghiên cứu tổng quát..................................................................... 8
1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể ......................................................................... 8
1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 8
1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu.................................................................................. 8
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:.................................................................................... 8
1.5 Phƣơng pháp nguyên cứu chủ yếu ................................................................. 9
1.6 Ý nghĩa nghiên cứu ........................................................................................ 9
1.7 Kết cấu luận văn ............................................................................................. 9
PHẦN 2: NỘI DUNG .............................................................................................10
Chƣơng 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY .................................. 10

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ............................................ 10
1.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty ....................................................................... 10
1.1.3 Lĩnh vực hoạt động ................................................................................... 11
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................. 12
2.1.1 Các khái niệm về chiến lƣợc ..................................................................... 12
2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc ................................................................... 13
2.1.3 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ........................................................ 13
2.1.4 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ............................................................ 14

1

do an


2.2 Mơ hình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo quản trị chiến lƣợc ............ 15
2.2.1 Xác định tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh ................................ 16
2.2.2 Môi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp ......................................................... 17
2.2.3 Mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp.............................................................. 22
2.2.4 Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh ....................................................... 26
2.2.4.1 Lợi thế cạnh tranh .................................................................................. 26
2.2.4.2 Năng lực cốt lõi ...................................................................................... 26
2.2.5 Các giai đoạn hình thành và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh .................. 26
2.2.5.1 Giai đoạn nhập vào................................................................................. 27
2.2.5.2 Giai đoạn kết hợp. .................................................................................. 27
2.2.5.3 Giai đoạn ra quyết định .......................................................................... 28
2.3 Cách tính ma trận EFE, CIM, IFE, SWOT, QSPM ..................................... 28
2.3.1 Cách tính Ma trận các yếu bên ngồi (EFE) ............................................. 28
2.3.2 Cách tính Ma trận hình ảnh cạnh tranh CIM ............................................ 29
2.3.3 Cách tính Ma trận các yếu bên trong IFE ................................................. 30
2.3.4 Các bƣớc để xây dựng ma trận SWOT ..................................................... 30

2.3.5 Cách lập ma trận quyết định QSPM.......................................................... 32
Chƣơng 3:THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
KHASERVICE .................................................................................................. 34
3.1 Chuỗi giá trị sản xuất kinh doanh môi trƣờng nội bộ ................................. 34
3.1.1 Các hoạt động chính ................................................................................. 34
3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ ................................................................................. 37
3.1.3 Lợi nhuận của Khaservice. ........................................................................ 39
3.2 Mơi trƣờng văn hóa cơng ty ........................................................................ 41

2

do an


3.3 Nhận định thực trạng môi trƣờng Khaservice .............................................. 41
3.3.1 Những mặt mạnh ....................................................................................... 41
3.3.2 Những mặt chƣa mạnh .............................................................................. 42
3.3.3 Công cụ nghiên cứu .................................................................................. 42
3.3.3.1 Cách thiết lập bảng tính điểm các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi ........... 43
3.3.3.2 Cách thiết lập bảng tính điểm các yếu tố mơi trƣờng bên trong ............ 45
3.4 Cách tính điểm mức độ quan trọng hệ số phản ứng cho bên ngoài và phân
loại cho bên trong ............................................................................................... 45
3.5Định hƣớng và mục tiêu cơng ty đến 2020 ................................................... 45
3.5.1 Tầm nhìn ................................................................................................... 45
3.5.2 Sứ mệnh..................................................................................................... 45
3.5.3 Mục tiêu .................................................................................................... 46
3.6 Môi trƣờng bên ngồi .................................................................................. 46
3.6.1 Mơi trƣờng vĩ mơ ...................................................................................... 46
3.6.2 Môi trƣờng vi mô ..................................................................................... 50
3.6.2.1 Áp lực của khách hàng .......................................................................... 50

3.6.2.2 Áp lực của nhà cung cấp ....................................................................... 51
3.6.2.3 Các đối thủ cạnh tranh............................................................................ 52
3.6.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn ............................................................................... 54
3.6.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế ................................................................. 54
3.6.3 Kết quả đánh giá từ ma trận các yếu tố bên ngoài .................................... 54
3.6.3.1 Các cơ sở đánh giá ma trận EFE ............................................................ 55
3.6.3.2 Thảo luận kết quả ma trận EFE .............................................................. 56
3.6.3.3 Nhận xét kết quả ma trận EFE ............................................................... 57

3

do an


3.6.4 Kết quả đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................... 58
3.6.4.1Cơ sở chọn đối thủ cạnh tranh ................................................................ 58
3.6.4.2 Thảo luận kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................... 59
3.6.4.3 Nhận xét kết quả từ ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................. 59
3.7 Kết quả phân tích môi trƣờng nội bộ .......................................................... 60
3.7.1 Cơ sở để đánh giá ma trận IFE .................................................................. 61
3.7.2 Thảo luận kết quả đánh giá ma trận IFE ................................................... 61
3.7.3 Nhận xét ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ....................................... 62
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 64
4.1 Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ........................................... 64
4.1.1 Cơ sở hình thành chiến lƣợc qua mơ hình ma trận SWOT ....................... 65
4.1.2 Thảo luận kết quả ma trận SWOT ............................................................ 65
4.2 Xây dựng ma trận QSPM và ra quyết định chọn chiến lƣợc ....................... 66
4.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO .......................................................................... 67
4.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST........................................................................... 68
4.2.3 Ma trận QSPM nhóm WO......................................................................... 69

4.2.4 Ma trận QSPM nhóm WT ......................................................................... 71
4.3 Giai đoạn ra quyết định chọn chiến lƣợc ..................................................... 72
4.4 Một số giải pháp để thực hiện chiến lƣợc đến năm 2020. ........................... 72
4.4.1 Cơ sở đề xuất các giải pháp....................................................................... 72
4.4.1.1 Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp .................................................... 72
4.4.1.2 Dự báo môi trƣờng và kết quả xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ........... 73
4.4.2 Nhóm chiến lƣợc Phát triển sản phẩm ...................................................... 73
4.4.2.1 Giải pháp về dịch vụ .............................................................................. 73

4

do an


4.4.2.2 Giải pháp tài chính. ................................................................................ 74
4.4.2.3 Giải pháp đầu tƣ cho nghiên cứu và phát triển: ..................................... 74
4.4.3 Nhóm chiến lƣợc khác biệt hố................................................................. 75
4.4.4 Nhóm chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu................................................... 76
4.4.5 Nhóm chiến lƣợc Phát triển nguồn nhân lực............................................. 77
4.4.5.1 Về công tác đào tạo: ............................................................................... 77
4.4.5.2 Về quản lý nhân sự, lƣơng, đãi ngộ: ...................................................... 78
4.5 Nhóm giải pháp bổ trợ ................................................................................. 78
4.5.1 Quản trị rủi ro ............................................................................................ 79
4.5.2 Nhóm giải pháp về quản trị: ...................................................................... 80
PHẦN 3: KẾT LUẬN .............................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................82

5

do an

PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lí do chọn đề tài
Từ sau sự bùng nổ thị trƣờng bất động sản giai đoạn 2005 -2010, hàng loạt
dự án bất động sản: chung cƣ, cao ốc văn phịng,… ra đời đã thay đổi thói quen
sinh hoạt, làm việc của ngƣời dân Việt Nam. Ngƣời dân bắt đầu sống và làm việc
tập trung tại các cao ốc cao tầng để hƣởng đƣợc vị trí thuận lợi của dự án cùng với
mức chi phí chấp nhận đƣợc. Hơn nữa, các tiện ích tại tịa nhà nhƣ: an ninh, vệ
sinh, hoạt động cộng đồng,… cũng đƣợc chủ đầu tƣ chú trọng nhƣ một lợi thế
cạnh tranh so với các mơ hình nhà ở, kinh doanh khác. Từ đó phát sinh ra một lĩnh
vực ngành nghề mới: quản lý tịa nhà. Nhận thấy nhu cầu đó, Cơng ty TNHH
MTV Quản lý cao ốc Khánh Hội (Khaservice) đã ra đời từ năm 2010 và không
ngừng phát triển.
Tuy nhiên, đặc thù cơng ty với số lƣợng lao động lớn, trình độ thấp (chủ yếu
là bảo vệ, tạp vụ) nên việc quản lý chủ yếu tập trung vào quản lý hành chính. Ban
lãnh đạo chƣa tập trung đến việc xây dựng chiến lƣợc hoạt động trọng tâm và hình
ảnh cho Khaservice. Mặt khác, đặt trong bối cảnh thị trƣờng Bất động sản đang có
những khởi sắc rõ rệt từ đầu năm 2014 cho đến nay khiến cho thị trƣờng ngành
quản lý tịa nhà cũng sơi động hẳn lên, Cơng ty Khaservice với tiềm lực 5 năm
hoạt động cần xác định cho mình những hƣớng đi mới với nghiên cứu khoa học,
vững chắc hơn. Tình trạng chỉ tập trung vào kinh doanh mà không quan tâm tới
quản trị chiến lƣợc là rất phổ biến trong các công ty nội địa vừa và nhỏ ở nƣớc ta
nói chung và Cơng ty TNHH MTV Quản lý cao ốc Khánh Hội (Khaservice) nói
riêng. Điều này khiến các Cơng ty khơng có đƣợc cái nhìn tổng quát về tiềm lực
của mình cũng nhƣ cơ hội của thị trƣờng, từ đó mù mờ trong việc dẫn dắt các hoạt
động kinh doanh, chỉ làm theo quán tính và khơng có đối chuẩn để so sánh, đánh
giá.

6

do an


1.2 Tính cấp thiết của đề tài
Từ năm 2010, thị trƣờng bất động sản giảm tốc và đóng băng, các Cơng ty
bất động sản bắt đầu đa dạng hóa dịch vụ kinh doanh, từ đó phát triển quy mơ dịch
vụ quản lý tịa nhà. Từ đó dẫn đến số lƣợng các đối thủ cạnh tranh lớn. Từ năm
2014, thị trƣờng Bất động sản sôi động trở lại càng khiến lực hút tham gia ngành
quản lý Bất động sản càng lớn khiến việc xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh
tiềm năng. Mặt khác, ngành lại phải đối mặt với đòi hòi của thị trƣờng ngày càng
cao về yêu cầu dịch vụ phục vụ tại tòa nhà chung cƣ trong khi nguồn cung nhân sự
hạn chế đối với ngành nghề đặc thù cịn mới mẻ này. Tơi muốn nhấn mạnh đến
nguy cơ mà Khaservice phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng lớn cũng nhƣ
đòi hỏi đa dạng từ thị trƣờng khiến Cơng ty phải tìm những hƣớng đi mới. Việc
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn cho Công ty trong giai đoạn 4 năm tới
2017-2020 là vô cùng quan trọng và cấp thiết.
Vậy vấn đề đặt ra là Xây dựng chiến lƣợc nhƣ thế nào? làm cách nào để có
thể nhận định đúng mức về tình hình thị trƣờng và đánh giá đầy đủ về nguồn lực
nội tại của Cơng ty để từ đó đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn,
phù hợp cho giai đoạn 04 năm tới của Công ty.
Trƣớc yêu cầu cấp bách của thực tiễn, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến
lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV Quản lý cao ốc Khánh Hội giai
đoạn 2017 -2020”với mong muốn với kết quả nghiên cứu này sẽ giúp cho ban
giám đốc Công ty (Khaservice) luôn ở thế chủ động, nắm bắt kịp thời các cơ hội,
biến nguy cơ thành cơ hội, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, phát triển bền vững và
hiệu quả. Xây dựng chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trị
hết sức quan trọng trong tồn bộ q trình Quản trị chiến lƣợc. Trong giai đoạn
này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Trên cơ
sở đó thiết lập chiến lƣợc, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh

(thị trƣờng, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở
rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh,…

7

do an


1.3 Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công ty Khaservice nhằm phát triển Cơng
ty.
1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể


Hệ thống hóa cơ sở lý luận, lý thuyết về chiến lƣợc và phƣơng pháp
xây dựng chiến lƣợc, từ đó làm nền tảng cho việc nghiên cứu luận văn.



Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH
MTV Dịch Vụ Quản Lý Cao ốc Khánh Hội.



Đánh giá và phân tích nhân tố bên trong và bên ngồi tác động đến tình
hình kinh doanh của Cơng ty. Từ đó xác định điểm mạnh điểm yếu cũng
nhƣ thời cơ và nguy cơ trong công tác quản trị điều hành, hoạt động này
là sự cần thiết cho sự phát triển của Công ty.



Đề xuất giải pháp để nâng cao chất lƣợng kinh doanh của Công ty phù
hợp với bối cảnh chung trong giai đoạn 2017 -2020.

1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, gồm:
- Yếu tố bên ngồi (chính sách, lãi suất, khách hàng, đối thủ cạnh tranh…)
- Yếu tố bên trong thuộc về Cơng ty (tình hình tài chính, nhân sự, thƣơng hiệu…)
 Khách thể nghiên cứu: thu thập thông tin xin ý kiến là các nhóm chun
gia trong Cơng ty và trong ngành quản lý bất động sản, gồm 03 nhóm: những
ngƣời ra quyết định; những nhân viên; những chuyên gia chuyên sâu.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:
 Không gian: Nghiên cứu hoạt động xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty TNHH MTV Dịch Vụ Quản Lý Cao ốc Khánh Hội tại Tp.HCM.
 Thời gian:

8

do an


- Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu sẽ đƣợc tổng hợp từ năm 2014 đến 2016.
- Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sẽ đƣợc thu thập thông tin từ tháng 01/2017 đến tháng
4/2017.
- Thời gian ứng dụng: Nghiên cứu áp dụng cho Công ty TNHH MTV Dịch Vụ
Quản Lý Cao ốc Khánh Hội trong giai đoạn từ nay đến 2020.
 Nội dung:

Luận văn sử dụng chủ yếu giai đoạn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
1.5 Phƣơng pháp nguyên cứu chủ yếu
Luận văn sử dụng phƣơng pháp nguyên cứu định tính:
Hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các dữ liệu thứ cấp thu
thập từ nguồn nội bộ của Công ty TNHH MTV Dịch Vụ Quản Lý Cao ốc Khánh
Hội, Internet, sách báo.
1.6 Ý nghĩa nghiên cứu
Chiến lƣợc ngày nay, là một môn khoa học quan trọng, qua nghiên cứu các
thông tin thực tế hiện nay. Ngƣời viết kỳ vọng đề tài này là cơ sở áp dụng cho
công ty TNHH MTV DV QL Cao Ốc Khánh Hội ứng dụng để xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh. Qua đó, sử dụng lợi thế cạnh tranh cùng với các giải pháp để
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH MTV DV QL Cao Ốc Khánh
Hội, nhằm phát triển công ty.
1.7 Kết cấu luận văn
Luận văn nghiên cứu đƣợc kết cấu thành 5 chƣơng nhƣ sau:
Phần 1: Mở đầu
Phần 2: Nội dung
Chƣơng 1: Giới thiệu về công ty Khasevice
Chƣơng 2: Cơ sở lí luận về chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty
Chƣơng 4: Giải pháp kiến nghị
Phần 3: Kết luận

9

do an


PHẦN 2: NỘI DUNG
Chƣơng 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY

Dựa trên những dự đốn của các chun gia về thị trƣờng Quản lý bất động
sản sẽ là một thị trƣờng tiềm năng đem lại nhiều lợi nhuận trong tƣơng lai. Chính
vì vậy, ngày 24/9/2010 Cơng ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Quản lý Cao ốc
Khánh Hội (Khaservicce) đƣợc thành lập và hoạt động chính trong lĩnh vực quản
lý vận hành cao ốc cùng những dịch vụ tiện khác nhƣ: dịch vụ giữ xe với công
nghệ thẻ thông minh hiện đại, dịch vụ bảo trì và sửa chữa điện, điện lạnh, dịch vụ
vệ sinh, giặt ủi, …
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty
Cơng ty đƣợc thành lập dựa trên Quyết định ngày 06/9/2010 của Công ty Cổ
phần xuất nhập khẩu Khánh Hội – Viết tắt là Khahomex (nay đổi tên thành Công
ty cổ phần Đầu tƣ và dịch vụ Khánh Hội). Ngày 24/9/2010 Công ty đƣợc chính
thức thành lập và đi vào hoạt động theo giấy chúng nhận của Sở kế hoạch và đầu
tƣ Thành phố hồ Chí Minh.
Tên cơng ty:
Tên giao dịch: CƠNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ QUẢN LÝ CAO ỐC
KHÁNH HỘI
Tên giao dịch: KHANH HOI BUILDING MANAGEMENT SERVICE
COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: KHASERVICE
Ðịa chỉ trụ sở:
360D Bến Vân Đồn, Phƣờng 1, Quận 4, TP. Hồ Chí Minh.
Ðiện thoại: (84-8) 3.825.3041; Fax: (84-8) 39453283
Website: www.khaservice.com.vn
1.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
Hiện nay cơng ty chúng tơi có 210 lao động và đang làm việc với 10 địa
điểm khác nhau trong Tp.Hồ chí Minh.

10

do an

1.1.3 Lĩnh vực hoạt động
Ngành nghề kinh doanh:
- Dịch vụ quản lý vận hành cao ốc
- Dịch vụ giữ xe tháng: ôtô, xe gắn máy
- Dịch vụ sửa chữa nhà, trang trí nội thất
- Dịch vụ nhà hàng, quán ăn uống.
- Dịch vụ bảo trì máy lạnh, vệ sinh cơng nghiệp…
+ Dịch vụ Vận hành quản lý nhà chung cƣ: Đây là lĩnh vực kinh doanh chính
của cơng ty. Cơng ty rất chú trọng cơng tác vận hành tồ nhà qua việc xây dựng
quy trình vận hành theo từng giai đoạn thích hợp vào hoạt động quản lý, điều hành
thực tế tại các chung cƣ nhằm đảm bảo các tòa nhà ln đƣợc vận hành an tồn,
đáp ứng u cầu về chất lƣợng dịch vụ.
Trên cơ sở tích lũy những kinh nghiệm quản lý và học hỏi, chọn lọc các tiêu
chuẩn, quy trình quản lý hiện đại để áp dụng trong thực tế, Khaservice ln nỗ lực
góp phần vào việc tăng cƣờng sự phối hợp giữa cƣ dân và chủ đầu tƣ nhằm giải
quyết các vấn đề phát sinh, tạo sự minh bạch, nhất quán trong công tác quản lý và
nâng cao hơn nữa giá trị căn hộ theo thời gian.
+ Dịch vụ trơng giữ xe
+ Dịch vụ tiện ích khác

11

do an


Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
2.1.1 Các khái niệm về chiến lƣợc
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rất rộng rãi trong kinh doanh

và trong cuộc sống. Trong đời thƣờng, ngƣời ta hiểu, chiến lƣợc là hành động để
chiến thắng bản thân (chiến lƣợc phát triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lƣợc
cạnh tranh) để có thể tồn tại và phát triển trong một môi trƣờng đầy biến động.
Theo Johnson G. và Scholes K. (1999), “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trƣờng thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Chúng tôi cho rằng: Chiến lƣợc là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, đƣợc
xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phƣơng tiện
để đạt đƣợc những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy đƣợc những
điểm mạnh, khắc phục đƣợc những điểm yếu của tổ chức, đón nhận đƣợc các cơ
hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ mơi trƣờng bên ngồi.
Tầm nhìn chiến lƣợc (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao
nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt đƣợc. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản
đồ đƣờng của tổ chức, cơng ty, trong đó thể hiện đích đến trong tƣơng lai (5 năm,
10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đƣờng mà tổ chức sẽ đi để đến đƣợc
điểm đích đã định.
Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó
giúp phân biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố nhƣ vậy còn đƣợc
gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin
của công ty. Bản sứ mệnh tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty. Theo Drucker bản
tuyên bố sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta
là gì?”, “Chúng ta cần làm gì/làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc tuyên bố tầm nhìn?”.
Những mục tiêu có thể đƣợc định nghĩa là những thành quả xác định mà một
tổ chức tìm cách đạt đƣợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính/ sứ mệnh của mình. Cũng

12

do an

có thể hiểu, mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu điểm cụ thể
mà công ty muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định.
Chính sáchlà công cụ để thực hiện chiến lƣợc, là phƣơng tiện để đạt đƣợc các
mục tiêu. Các chính sách bao gồm các lời hƣớng dẫn, các quy tắc và thủ tục đƣợc
thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Các chính
sách là những chỉ dẫn đƣa ra quyết định và thể hiện các tình huống thƣờng lặp lại
hoặc những tình huống có tính chu kỳ
Tầm nhìn chiến lƣợc là bản đồ đƣờng đi thể hiện con đƣờng công ty đi để
phát triển và tăng cƣờng kinh doanh. Nó vẽ lên một bức tranh của đích đến và đƣa
ra lý do để đi đến đó.
2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại
theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận
dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn chế hoặc xoá bỏ đƣợc các đe doạ,
cạm bẫy trên con đƣờng thực hiện các mục tiêu của mình.
Theo chúng tơi, quản trị chiến lƣợc là một khoa học, đồng thời là một nghệ
thuật về thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lƣợc. Hoặc quản trị chiến lƣợc là
quá trình thiết lập, xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lƣợc.
2.1.3 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Từ các khái niệm tổng quát ta có thể hiểu: Chiến lƣợc kinh doanh của một
Doanh nghiệp có tầm nhìn tồn diện, đƣợc thiết lập nhằm đảm bảo cho việc hoàn
thành sứ mệnh và đạt đƣợc các mục tiêu của Doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh
doanh tập trung chủ yếu xoay quanh khung lý thuyết của quản trị chiến lƣợc. Thực
tế, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hiểu là hình thành chiếc lƣợc kinh doanh
cho doanh nghiệp, chính là giai đoạn đầu của quản trị chiến lƣợc.
Nhận thức của Ngƣời viết: Chiến lƣợc kinh doanh của công ty chính là định
hƣớng cho các hoạt động kinh doanh để đi đến đích. Nó chỉ ra cho doanh nghiệp

13

do an


biết phải đi theo hƣớng nào, dùng chiến thuật gì cho mỗi mục tiêu và các chuỗi
hành động để đạt đƣợc mục đích của cơng ty vạch ra.
2.1.4 Vai trị của chiến lƣợc kinh doanh
Ngày nay trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi với mức độ hội nhập
cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến
việc thiết lập chiến lƣợc. Sở dĩ việc quản trị chiến lƣợc đƣợc các doanh nghiệp
quan tâm vì:
- Giúp doanh nghiệp của mình thấy rõ hƣớng đi trong tƣơng lai để quản trị
gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới mục
tiêu cụ thể nhất định. Thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc không đƣợc thiết lập
rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hƣớng, chỉ thấy trƣớc mắt không
thấy đƣợc trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà khơng thấy cái tồn thể.
- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong
nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi
trƣờng trong tƣơng lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đƣa doanh nghiệp vƣợt qua
cạnh tranh, giành thắng lợi.
- Giúp quản trị gia đƣa ra các quyết định để đối phó với từng mơi trƣờng
kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đƣa doanh nghiệp đi lên.
- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tƣ phát
triển, đào tạo bồi dƣỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá
về đầu tƣ, về nghiên cứu triển khai.. có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai
lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc.
- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hƣớng kinh doanh
phù hợp với môi trƣờng trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh đƣợc các rủi ro, phát
huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.

- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một cơng ty, một ngành, một địa
phƣơng. Các lợi ích đƣợc xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính. Nghiên cứu
một cách tồn diện các lợi ích của quản trị chiến lƣợc, Greenly đã chỉ ra các lợi ích
sau đây:

14

do an


+ Nó cho phép nhận biết, ƣu tiên và tận dụng các cơ hội.
+ Nó đƣa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị.
+ Nó tối thiểu hố tác động của những thay đổi có hại.
+ Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục
tiêu đã thiết lập
+ Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ
hội đã xác lập.
+ Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc
quyết định đặc biệt.
+Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thơng tin nội bộ.
Tuy nhiên, quản trị chiến lƣợc cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: Doanh
nghiệp mất nhiều thời gian, chi phí cho cơng việc xây dựng chiến lƣợc. Khơng
những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trƣờng dài hạn đôi khi có thể rất
lớn. Nếu khơng khắc phục đƣợc sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.
2.2 Mơ hình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo quản trị chiến lƣợc
Hình 1: Mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn diện:

(Nguồn: Mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn diện của Fred R.David)

15

do an


2.2.1 Xác định tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh
 Xác định tầm nhìn
Tầm nhìn thƣờng mơ tả cái đích mà ta muốn vƣơn tới. Các nhà lãnh đạo phải
là những ngƣời biết rõ nhất con đƣờng (chính là sứ mệnh) mà họ đang đi và nó
đƣợc thực hiện ở đâu (chính là tầm nhìn). Khi mà cả hai, sứ mệnh và tầm nhìn đều
rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ đƣợc nhìn thấy một
cách dễ dàng và rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ƣu tiên
thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ đƣợc gắn kết với sứ mệnh của tổ chức
và tƣơng lai mà nó muốn vƣơn tới. Khi đã có một tầm nhìn cho tƣơng lai, trách
nhiệm của nhà lãnh đạo là phải truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ
chức, biến nó thành một tầm nhìn chung đƣợc chia sẻ bởi tất cả mọi ngƣời.
Một thực tế là nhiều doanh nghiệp Việt Nam ra chiến lƣợc theo kiểu làm đến
đâu sửa đến đó. Cách làm này cũng có thể mang lại thành cơng, nhất là trong môi
trƣờng kinh doanh nhiều biến động nhƣ Việt Nam. Nhƣng thiếu một tầm nhìn
khiến doanh nghiệp chỉ luẩn quẩn trong một quy mơ hẹp, khó có thể bứt phá.
 Xác định sứ mệnh
Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian,
để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm
tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do
ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trị
quan trọng trong sự thành cơng của một doanh nghiệp vì:
- Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.
- Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của
doanh nghiệp.
- Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi ngƣời đồng tình với

mục đích và phƣơng hƣớng của doanh nghiệp.
- Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu
thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lƣợc và biện pháp hoạt động cụ thể.

16

do an


- Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lƣợc
của doanh nghiệp.
- Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trƣớc công chúng, tạo sự
hấp dẫn đối với các đối tƣợng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng,
nhà nƣớc…).
 Xác định mục tiêu kinh doanh
Nếu nhƣ tầm nhìn, sứ mệnh là một con đƣờng dài, thì mục tiêu kinh doanh là
một điểm đến xác định trên con đƣờng đó. Mục tiêu đƣợc cụ thể hóa bằng con số,
có thời hạn và các chỉ tiêu. Thơng tin này sẽ thƣờng đƣợc cung cấp trong đại hội
cổ đông, thông cáo báo chí, báo cáo kế hoạch hội nghị và là cách đo lƣờng hiệu
quả của chiến lƣợc đã đề ra.
Hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh bằng mục tiêu với con số cụ thể, đo đếm
đƣợc kèm thời gian hoàn thành. Mục tiêu bao gồm cả mục tiêu tài chính (doanh
thu, lợi nhuận…) và mục tiêu chiến lƣợc (thị phần, sản phẩm mới…).
2.2.2 Mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp
Mơi trƣờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, ln có nhiều cơ hội
lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác
nhau.Vì vậy khi phân tích các yếu tố của mơi trƣờng, các doanh nghiệp cần xem
xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tƣơng tác giữa các yếu tố.
 Mơi trƣờng vĩmơ
 Yếu tố chính trị- phápluật

- Chínhtrị: Các yếu tố nhƣ thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về
chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản
trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các
quyết định đầu tƣ, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trƣờng thuộc phạm vi
quốc gia hay quốc tế.
Luậtpháp: Pháp luật đƣa ra những quy định cho phép, khơng cho phép
hoặc những địi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi

17

do an


nhỏ trong hệ thống luật pháp nhƣ thuế, đầu tƣ ... sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần của
luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật.
 Yếu tố kinhtế

Có rất nhiều các yếu tố kinh tế của môi trƣờng vĩ mô nhƣng có thể nói các
yếu tố sau có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp
- Tốc độ tăng trƣởng của nền kinhtế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ
tăng trƣởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tƣ mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, ngƣợc lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí
tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lƣợng cạnh tranh. Thông thƣờng sẽ gây nên chiến
tranh giá cả trongngành.
- Lãi suất và xu hƣớng của lãi xuất trong nền kinhtế: Lãi suất và xu hƣớng
của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hƣởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và
đầu tƣ, do vậy ảnh hƣởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi xuất tăng sẽ hạn
chế nhu cầu vay vốn để đầu tƣ mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hƣởng
tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến

khích ngƣời dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu
dùng giảmxuống.
- Lạmphát: Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và
phân tích. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hƣởng đến tốc độ đầu tƣ vào nền kinh tế.
Khi lạm phát q cao sẽ khơng khuyến khích tiết kiệm làm sức mua của xã hội
cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát
vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tƣ vào nền kinh tế, kích thích thị trƣờng
tăng trƣởng.
 Yếu tố văn hóa – xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này
đƣợc chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Những
hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà
quản trị trong quá trình quản trị chiến lƣợc ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh

18

do an