Tạo động lực lao động tại viện đại học mở hà nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG ĐỒN
********************

NGUYỄN VĂN HẢI

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


HÀ NỘI, NĂM 2015


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG ĐỒN
********************

NGUYỄN VĂN HẢI

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỖ: 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN NGỌC HUYỀN


HÀ NỘI, NĂM 2015

MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài .....................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu........................................................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu......................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài......................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài...................................................................... 3
6. Đóng góp của đề tài...............................................................................................4
7. Kết cấu của luận văn .............................................................................................4
Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG
TRONG CÁC TỔ CHỨC..........................................................................................5
1.1. Một số khái niệm.............................................................................................. 5
1.1.1. Lao động .....................................................................................................5
1.1.2. Động lực lao động .......................................................................................6
1.1.3. Tạo động lực lao động................................................................................. 7
1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong tổ chức...... 8
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ..................................................................8
1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg) ............................................8
1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner.............................................. 9
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Room....................................................... 10
1.2.5 Học thuyết công bằng của Stacy Adam...................................................... 11
1.3. Nội dung tạo động lực cho lao động trong tổ chức .....................................13
1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất .........................................................................13
1.3.2 Kích thích bằng tinh thần ............................................................................17
1.4. Lựa chọn các biện pháp đáp ứng nhu cầu của người lao động.................... 21
1.5. Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu của người lao động ...............................22

1.6 Các yếu tố tác động đến tạo động lực lao động trong tổ chức .......................22
1.6.1. Các yếu tố bên trong tổ chức.................................................................... 22
1.6.2. Các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức.................................................. 26
Tiểu kết chương 1 ....................................................................................................28
Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN ĐẠI
HỌC MỞ HÀ NỘI ..................................................................................................29
2.1. Viện Đại học Mở Hà Nội ................................................................................29
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viện Đại học Mở Hà Nội ...............29
2.1.2 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động....................... 30
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại
Viện Đại học Mở Hà Nội .......................................................................40
2.2.1 Thực trạng tạo động lực bằng vật chất....................................................... 40
2.2.2 Tạo động lực bằng kích thích tinh thần.......................................................53
2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội.... 62
2.3.1 Những mặt đạt được ...................................................................................62
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân ..................................................................64
Tiểu kết chương 2 ....................................................................................................66
Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN ĐẠI HỌC
MỞ HÀ NỘI ............................................................................................................67
3.1. Quan điểm mục tiêu tạo động lực lao động Viện Đại học Mở Hà Nội .........67
3.1.1 Chiến lược phát triển của Viện Đại học Mở Hà Nội ...................................67
3.1.2 Quan điểm lãnh đạo Viện Đại học mở Hà Nội về việc tạo động lực cho
cán bộ, giảng viên............................................................................................... 72
3.2 Các giải pháp tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội ...............73
3.2.1 Nhóm giải pháp về tạo động lực bằng vật chất ..........................................73
3.2.2 Các giải pháp về tinh thần.......................................................................... 77
Tiểu kết chương 3 ....................................................................................................88
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ..........................................................................89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................ 92

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
1. Bảng
Bảng 2.1. Tỷ lệ sinh viên xếp loại tốt nghiệp năm 2013 (Khóa 2009 – 2013) ........33
Bảng 2.2. Bảng thống kê cơ sở vật chất của Viện ĐH Mở Hà Nội ........................36
Bảng 2.2. Bảng tổng hợp số lượng giảng viên và trình độ chun mơn .................37
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát nhu cầu CBVC tại Viện Đại học Mở Hà Nội............ 41
Bảng 2.4.: Nhu cầu của CBVC chia theo đối tượng lao động ...............................42
Bảng 2.5: Nhu cầu của CBVC chia theo chức danh công việc............................. 43
Bảng 2.6: Quỹ tiền lương tăng thêm của đơn vị được phân cấp ...........................45
Bảng 2.7: Thanh tốn tiền cơng với hợp đồng có thời hạn ..................................46
Bảng 2.8: Hệ số thanh toán đối với chức danh quản lý ........................................47
Bảng 2.9 Mức thu nhập lương tăng thêm hàng tháng (năm 2010 – 2012)............ 48
Bảng 2.10 Mức thu nhập lương tăng thêm hàng tháng (năm 2013) ......................49
Bảng 2.11 Đánh giá của CBVC về công tác khen thưởng.................................... 51
Bảng 2.12. Bảng chi phúc lợi ............................................................................52
Bảng 2.13: Kết quả đào tạo năm 2013 ................................................................54
Bảng 2.14: Kết quả danh hiệu thi đua của tập thể năm 2014................................ 55
Bảng 2.15: Thống kê bổ nhiệm cán bộ năm 2011, 2012, 2013............................. 56
Bảng 2.16: Cơ cấu sinh viên có việc làm theo số liệu điều tra SV tốt nghiệp......... 61
Bảng 2.17: Mức độ hài lịng với cơng việc chia theo chức danh........................... 63
2. Sơ đồ

Sơ đồ 2.1 : Mô hình phân cấp quản lý đào tạo ở Viện ĐH Mở Hà Nội................ 32


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài
Trong những năm qua Đảng và Nhà Nước luôn quan tâm và coi trọng công tác
giáo dục - đào tạo. Cùng với khoa học và công nghệ, giáo dục - đào tạo đã được

Đảng ta xác định là quốc sách hàng đầu, coi đầu tư giáo dục là đầu tư phát triển.
Điều đó đặt ra cho giáo dục và đào tạo những yêu cầu và nhiệm vụ lớn lao. Để thực
hiện được việc đi tắt đón đầu, tiếp thu kiến thức mới, hiện đại và ứng dụng vào thực
tiễn thì cần phải có những con người có phẩm chất đạo đức tốt, chuyên môn giỏi,
sáng tạo và say mê trong công việc, nhạy cảm với cái mới, để đáp ứng được đòi hỏi
ngày càng cao của xã hội. Muốn vậy, các cơ sở đào tạo luôn cần phải không ngừng
thay đổi cho phù hợp với hiện tại và tương lai.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, các trường cơ sở đào
tạo cũng luôn phải thay đổi theo hướng hiện đại hoá về cơ sở vật chất, đa dạng hố
về loại hình, quy mơ đào tạo. Do vậy, cần thiết phải có một đội ngũ cán bộ giảng
viên, nhân viên đủ mạnh làm chủ công nghệ mới, biết cách tìm con đường ngắn
nhất để dẫn dắt người học đến với tri thức, hình thành cho họ kỹ năng và kỹ xảo
chuyên môn, sự thành thạo và niềm đam mê nghề nghiệp.
Hệ thống giáo dục đại học, cao đẳng đã cung cấp nguồn lao động có trình độ
cao phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, q trình cơng nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng và hội nhập kinh tế quốc tế. Đã có
nhiều mơ hình các trường đại học, cao đẳng quản lý tốt, đào tạo chất lượng ngày
càng cao, trình độ quản lý của các cơ sở giáo dục và đào tạo cũng được nâng lên.
Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo
dục và đào tạo đã khẳng định “bên cạnh những thành tựu giáo dục đại học, cao
đẳng cịn có những hạn chế nhất định như “Chất lượng, hiệu quả giáo dục và đào
tạo còn thấp so với yêu cầu, nhất là giáo dục đại học, giáo dục nghề nghiệp. Đào tạo
thiếu gắn kết với nghiên cứu khoa học, sản xuất, kinh doanh và nhu cầu của thị
trường lao động; chưa được chú trọng đúng mức việc giáo dục đạo đức, lối sống và

1


kỹ năng làm việc, “Đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục bất cập về chất
lượng, số lượng và cơ cấu”. Để khác phục điểm yếu nêu ttên nhất thiết phải quan

tâm đến hất lượng đội ngũ nhân lực trong các cơ sở giáo dục và đào tạo. Chiến lược
phát triển Kinh tế - Xã hội 2011 - 2020 đã định hướng: "Phát triển và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao là một đột phá chiến
lược".
Người cán bộ, giảng viên chính là chủ thể của hoạt động giáo dục, giữ vai
trị chủ đạo trong q trình giảng dạy ở bậc Cao đẳng, Đại học và là người trực tiếp
thực hiện công việc đào tạo sinh viên - nguồn nhân lực có trình độ cao trong tương
lai, là nịng cốt trong quá trình xây dựng, phát triển đất nước. Đứng trên phương
diện của nhà quản lý có rất nhiều biện pháp để phát huy hết khả năng, năng lực
chuyên môn và nhiệt huyết của giảng viên trong công tác giảng dạy, và tạo động lực
cho cán bộ, cho giảng viên là một trong các biện pháp đó.
Nắm rõ vấn đề này, Ban giám hiệu Viện Đại Học Mở Hà Nội đã có biện pháp tạo
động lực cho đội ngũ cán bộ và giảng viên trong trường. Tuy nhiên, kết quả thu được
cịn nhiều hạn chế, chưa thực sự khuyến khích Viện Đại học Mởlàm việc. Nguyên
nhân là các biện pháp tạo động lực được sử dụng chưa thật sự phù hợp. Xuất phát từ
thực tế đó tác giả đã lựa chọn đề tài: "Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho đội ngũ cán
bộ, giảng viên của Viện Đại Học Mở Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ
của mình.
2. Tổng quan nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu của mình tác giả có tìm hiểu những tài liệu sau:
- Luận án Tiến sĩ “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý
trong các tổ chức Nhà nước đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên năm 2012. Trong luận
án này, tác giả đã hệ thống hóa các lí luận về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất
quan điểm về động lực cho lao động quản lý, lựa chọn mơ hình tổng thể để chỉ ra
cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động quản lý trong các tổ chức Nhà Nước.
- Luận án Tiến sĩ Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học (COMIT Corp) của Trần Thị Thanh

2

Huyền (Đại học KTQD – 2008).
- Luận án Tiến sĩ Hồn thiện cơng tác tạo động lực ở Cơng ty TNHH cửa
sổ nhựa Châu Âu (EuroWindow) của Đỗ Thị Thu (Đại học KTQD - 2008).
Ngồi ra tác giả cịn tham khảo rất nhiều bài viết về tạo động lực cho lao động,
nhưng các nghiên cứu này chỉ đưa ra những phương pháp, cách thức tạo động lực
cho lao động nói chung, chưa có bài viết nào đưa ra giải pháp nhằm thúc đẩy hoặc
cách thức tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên Viện Đại Học Mở Hà Nội.
3.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu nhằm trên cơ sở hệ thống hóa lý luận cơ bản tạo động
lực cho lao động trong tổ chức, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho
cán bộ, giảng viên để đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, giảng
viên của Viện Đại học mở Hà Nội.
Nhiệm vụ chủ yếu của luận văn là:
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản tạo động lực cho lao động trong tổ chức
- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại
Viện đại học Mở Hà Nội
- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, giảng viên tại Viện
Đại học Mở Hà Nội
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà
Nội
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Không gian: tại Viện Đại học Mở Hà nội
- Thời gian:
+ Nghiên cứu từ giai đoạn 2009 – 2014
+ Đề xuất giải pháp: tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, giảng viên của Viện đến

năm 2020
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

3


- Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Phương pháp điều tra trực tiếp
+ Phương pháp gián tiếp
- Phương pháp xử lý và sử dụng số liệu
+ Tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh trong q
trình nghiên cứu và viết luận văn.
6. Đóng góp của đề tài
Luận văn hệ thống hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về cán bộ, giảng viên
động lực lao động và tạo động lực cho họ trong tổ chức
Phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực cho cán bộ giảng viên tại Viện Đại
học Mở Hà Nội. Sử dụng mơ hình phân tích về cơng tác tạo động lực đối với các tổ
chức có đặc điểm tương đồng, đồng thời sử dụng các kết luận, giải pháp để hồn
thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Viện Đại học Mở Hà Nội
Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo trong nội bộ Viện Đại học Mở Hà Nội,
cho sinh viên, học viên cao học ngành quản trị kinh doanh nói chung và quản lý
nguồn nhân lực nói riêng.
7. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận, mục lục các biểu bảng, danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong các các tổ chức
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Viện đại học Mở Hà Nội
Chương 3: Các giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Viện
Đại học Mở Hà Nội

4


Chương 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Lao động
Lao động là hoạt động có mục đich của con người, thơng qua hoạt động đó
con người tác động vào giới tự nhiên, cải biến chúng thành những vật có ích nhằm
đáp ứng nhu cầu nào đó của con người
Hoạt động lao động có 3 đặc trưng cơ bản:
Thứ nhất, xét về tính chất, hoạt động lao động phải có mục đích (có ý thức)
của con người. Đặc trưng này chỉ ra sự khác biệt giữa hoạt động lao động của con
người và hoạt động có tính chất bản năng của con vật. Con vật duy trì sự tồn tại của
mình dựa vào sản vật có sẵn trong tự nhiên, còn con người dùng sức lao động của
bản thân để tạo ra những sản phẩm cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mình
cũng như cộng đồng, của xã hội.
Thứ hai, xét về mục đích, hoạt động đó phải tạo ra sản phẩm nhằm thỏa mãn
nhu cầu nào đó của con người. Đề cập đến điều này là nhằm phân biệt với những
hoạt động có mục đích khơng nhằm thỏa mãn nhu cầu chính đáng của con người,
khơng nhằm phục vụ cho con người, cho sự tiến bộ của xã hội. Những hoạt động đó
khơng thể gọi là hoạt động lao động.
Thứ ba, xét về nội dung, hoạt động của con người phải là sự tác động vào tự
nhiên làm biến đổi tự nhiên và xã hội nhằm tạo ra của cải vật chất và tinh thần phục
vụ lợi ích của con người. Đề cập đến điều này là để phân biệt với các hoạt động
không tạo ra sản phẩm (vậy chất và tinh thần), các hoạt động mang tính chất phá
hoại tự nhiên. Những hoạt động đó không thể gọi là hoạt động lao động. Ngày nay,
hoạt động lao động được quan niệm không chỉ là khai thác tự nhiên mà cịn song

song với nó là sự bồi đắp, bảo tồn tự nhiên.

5


Đến đây có thể nhận thấy nói đến lao động là nói đến hành động đang diễn ra.
Như vậy, để biến khả năng lao động (sức lao động) thành hiện thực lao động (lao
động) cần phải có những điều kiện lao động (điều kiện vật chất, điều kiện con
người, môi trường xã hội…), mà thiếu những điều kiện này, quá trình lao động
khơng thể diễn ra được.
Trong q trình lao động người lao động hao phí lượng calo nhất định. Để bù
đắp sức lao động đã mất người lao động phải tái sản xuất sức lao động. Đồng thời
để kích lệ lao động làm việc tốt hơn các nhà quản lý phải quan tâm và tìm cách
thỏa mãn nhu cầu người lao động
1.1.2. Động lực lao động
Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người, cùng hoạt động trong những hình
thái cơ cấu nhất định để đạt được mục tiêu chung. Để đạt được mục tiêu đó cần địi
hỏi sự nỗ lực chung của các thành viên trong tổ chức. Tuy nhiên, trong tổ chức, bên
cạnh những người làm việc hăng say, nhiệt tình, có kết quả thực hiện cơng việc cao
thì cũng có những người thiếu hứng thú, uể oải, thờ ơ với cơng việc, thậm chí bỏ
việc làm cho kết quả công việc rất thấp. Điều này do động lực làm việc của mỗi cá
nhân quyết định. Động lực làm việc thường gắn liền với lết quả thực hiện cơng việc,
nó giải thích lý do cho các hoạt động của con người. Động lực lao động càng lớn thì
kết quả thực hiện cơng việc càng cao và ngược lại. Chính vì vậy, đối với các tổ chức
sử dụng nhân lực, để đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao thì
cần phải thực hiện tốt công tác tạo động lực. Vậy động lực làm việc là gì?
Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khát khao tự nguyện của mỗi cá
nhân”. Theo khái niệm này, động lực gắn liền với mỗi cá nhân cụ thể, thể hiện sự
khát khao và tự nguyện của các cá nhân trong q trình thực hiện cơng việc.
Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các

hành vi của cá nhân theo mục đích nhất định”. Hoạt động của con người là hoạt động
có mục đích, mục đích là lý do dẫn đến các hành vi của con người. Khái niệm này cho
rằng, quá trình tâm lý định hướng cho các hành vi con người theo những mục đích nhất
định được gọi là động lực.

6


Theo Higgins (1994), “động lực là sự thúc đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng
các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Ở khái niệm này Higgins lại cho rằng, động lực là
lực đẩy bên trong cá nhân con người chứ khơng phải bất kỳ sức mạnh nào từ bên
ngồi. Chính những nhu cầu chưa được thỏa mãn đã tạo ra áp lực buộc con người phải
hành động để tạo ra động lực cho con người. Khái niệm này hạn chế hơn khái niệm của
Kreitner vì trên thực tế khơng phải mọi nhu cầu chưa thỏa mãn đều tạo ra động lực làm
việc. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn, có khả năng thực hiện và con người có
mục tiêu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu mới tạo ra động lực làm việc.
Như vậy, cách hiểu chung nhất là: “động lực là sự khát khao và tự nguyện
của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục
tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”.
1.1.3

Tạo động lực lao động

Đối với các tổ chức sử dụng lao động, kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức
phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của người lao động. Mà kết quả làm việc
của Viện Đại học Mởchỉ cao khi họ có động lực làm việc tốt và chỉ khi đó họ mới tự
giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả. Chính vì
vậy, các nhà quản trị cần phải tạo động lực làm việc cho con người.
Tạo động lực
“Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện

pháp, cách thức quản trị tác động lên lao động làm cho lao động có động lực trong
cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và mong muốn được đóng góp
cho tổ chức”.
Để sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hiệu quả, việc tạo động
lực cho lao động trong tổ chức giữ một vai trị rất quan trọng. Một nhà quản trị làm
tốt cơng tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho lao động có thể làm việc tích cực và
duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn. Đồng thời, họ có thể hướng hoạt
động của mình vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức. Để làm được điều này, nhà
quản trị có thể sử dụng nhiều cơng cụ khác nhau. Việc lựa chọn các công cụ này
phụ thuộc vào nhu cầu của người lao động, khả năng tài chính, mục tiêu của tổ chức

7


cần đạt được hay nói cách khác, nó chính là nghệ thuật quản trị
. 1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong
tổ chức
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu
ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm
nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao bao gồm
nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự hoàn thiện
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đạt được thì
nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu
cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy cho Lao độngthực hiện những việc
nào đó để thỏa mãn chúng. Tuy nhiên một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu
không chỉ khác nhau theo cá nhân mà cịn khác nhau theo một số khía cạnh khác.
Nhóm nhu cầu bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do nhóm cá
nhân phấn đấu để đạt được địa vị hay vị trí xã hội cao hơn. Nhu cầu cá nhân còn
khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của tổ

chức, văn hóa của mỗi nước. Ở các nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm
đa số thời gian làm việc của họ. Ở các nước phát triển, có thu nhập cao thì yếu tố
văn hóa ảnh hưởng rất nhiều đến việc lựa chọn cơng việc của họ. Như ở Nhật Bản,
sự an toàn ổn định có tác dụng tạo động lực cao. Nhu cầu xã hội lại có tác dụng lớn
ở các nước như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển. Ở Việt Nam, những người có thu
nhập cao, được đào tạo tốt thường hướng tới những nhu cầu cao như vj trí quản trị,
địa vị xã hội, môi trường làm việc cạnh tranh; những người có thu nhập thấp hơn lại
chỉ chú ý tới những cơng việc có thu nhập cao hơn.
Vì thế, nhà quản trị, để tạo động lực cho nhân viên, cần phải biết nhân viên của
mình đang ở đâu trong tầng thứ bậc nào và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu đó.
12.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg)
Thơng qua phỏng vấn sâu gần bốn nghìn lao động với hai câu hỏi: “Khi nào
bạn thấy hồn tồn thích công việc đang đảm nhận?” và “Khi nào bạn thấy hoàn

8


tồn thất vọng về cơng việc của bản thân?” Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên
quan đến tạo động lực cho người lao động.
Một là, nhóm các yếu tố thuộc mơi trường làm việc, có tác động duy trì trạng
thái lao động bình thường, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm
họ thực hiện công việc tốt hơn gọi là các yếu tố duy trì lao động. Muốn tổ chức có
những chính sách nhân sự đúng đắn và thực hiện chúng công bằng, nhất quán, điều
kiện làm việc được đảm bảo và nhận được mức lương tương xứng với công sức bỏ
ra. Họ xem các yếu tố là điều kiện tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở nên bất mãn với
công việc và dẫn tới kết quả giảm kết quả thực hiện.
Hai là, các nhóm yếu tố liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận.
Nếu thiếu các yếu tố này lao động sẽ khơng hài lịng, lười nhác và thiếu sự chú tâm
vào cơng việc. Điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất ổn về tinh thần. Những yếu tố
này gọi là yếu tố thúc đẩy. Herzberg cho rằng, nếu tổ chức chỉ quan tâm tới một

trong hai yếu tố thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy lao động làm
việc. Ông cũng nhấn mạnh vào việc làm phong phú công việc của trách nhiệm và
sự tự quản. Từ đó đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và sự thỏa mãn cao
hơn. Thiết kế lại cơng việc có thể thơng qua mở rộng cơng việc, làm giàu công
việc, hay luân phiên công việc làm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấp dẫn. Theo
ơng, để thực sự khuyến khích lao độngt hì trước hết cần tạo ra mơi trường làm
việc thích hợp, đề cao vai trị của thiết kế và thiết kế lại cơng việc cho phù hợp với
khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán
nhằm tránh sự thất vọng trong các công việc của người lao động.
1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner
Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua
các tác động tăng cường. Theo học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên
được thúc đẩy bằng các phần thưởng, nhưng cũng có những hành vi nên bị hạn chế
bằng cách bỏ qua.
Để quản lý có hiệu quả các nhà quản lý cần phải xác định một số hành vi cụ
thể mà họ muốn lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến, lịch sự

9


với khách hàng; quan tâm đến chất lượng, đồng nghiệp, đồng thời chỉ ra một số
hành vi không mong muốn như lãng phí thời gian, thơ lỗ với khách hàng, chạy theo
số lượng bỏ qua chất lượng. Các nhà quản lý cần phải phát triển và khuyến khích
các hành vi tốt bằng những lời khen và phần thưởng cụ thể. Ngược lại, các hành vi
sai trái, gây hậu quả nghiêm trọng cần có những hình phạt thích đáng để làm gương
cho những nhân viên khác. Tuy thế cũng không được nhấn mạnh quá các hành vi
phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ lao
động và tạo được sự hấp dẫn và muc tiêu phấn đấu trong công việc.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Room
Học thuyết đi vào lý giải các việc lao động muốn gì và cách thức thúc đẩy họ

dồn hết nỗ lực để hồn thành cơng việc. Để lý giải Room chỉ ra ba vấn đề: Quan
niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện
khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng
khác nhau; lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc.
Theo V.Room, động lực là sự kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất
định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả
hoặc phần thưởng tương ứng. Học thuyết dựa theo logic là con người sẽ làm cái họ
có thể làm khi muốn làm. Chẳng hạn, một người mong muốn được thăng tiến và
thấy rõ mối quan hệ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ
có thể đạt được kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ nhằm đạt được
mong muốn của bản thân.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thơng tin phản hồi.

10


- Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mơ tả các kết quả làm việc tốt và khơng tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng.

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mơ hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,
bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm
chính là: Trong q trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố
cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ
vọng rằng chu trình trên ln diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến
cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
1.2.5 Học thuyết cơng bằng của Stacy Adam
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng”.
Mọi người mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự an tồn
và ổn định trong cơng việc, sự thăng tiến) tương xứng với mức đóng góp mà họ bỏ
ra. Để tạo động lực nhà quản trị cần phải tạo ra và duy trì sự cơng bằng trong tổ
chức thơng qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự
công bằng bất cứ khi nào mà những quyền lợi họ thấy rõ được phân chia.
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính cơng bằng trong cơng việc cịn được xem xét qua tương quan giữa tỷ
lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân
viên khác có hợp lý hay khơng. Trong trường hợp khơng cảm nhận được tính
hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì

11


"sự cân bằng”.
Vì vậy, sự ghi nhận cơng việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là
nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý

hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh
hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng
hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người
giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy:
"Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo
động lực và đạt được kết quả tốt nhất"
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với
nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn
sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với cơng việc.
Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì
họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với cơng việc và công ty.
Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm
tùy thuộc mức độ cơng bằng mà nhân viên cảm thấy), khơng cịn nỗ lực như trước,
trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong
cơng ty hay nghỉ việc.
Tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viên
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lịng của họ với cơng
việc, Thuyết Cơng Bằng của Adams là một cơng cụ hữu ích cho nhà quản lý.
Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa
những gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho cơng ty và thành quả họ nhận được.
Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm
chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lịng quyết tâm, sự
nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân ,…
Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng,

12

phúc lợi…) và những giá trị vơ hình như sự công nhận của mọi người đối với thành
tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an tồn của
cơng việc,…
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên khơng hồn tồn tương đồng
với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa
những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân
viên của bạn cảm thấy sự cơng bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao.
Nếu cán cân này bị lệch về phía tổ chức, một số nhân viên sẽ tự tìm sự cơng
bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽ giảm tinh thần làm
việc hoặc thậm chí tìm một cơng việc mới.
1.3. Nội dung tạo động lực cho lao động trong tổ chức
1.3.1 Tạo động lực bằng vật chất
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự
phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn
thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt
này để tạo ra được một sức mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác
động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu
cầu của con người là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu
của họ song khả năng của con người cũng là vơ hạn. Do đó các nhà quản lý phải
có những chính sách cụ thể tạo động lực cho lao động để họ có thể cống hiến hết
khả năng của bản thân.
1.3.1.1 Tạo động lực cho lao động thông qua tiền lương
“Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận
giữa lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động (bằng văn
bản hoăc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị trường
lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động. Tiền lương
được người sử dụng lao động thanh toán một cách thường xuyên, ổn định trong
khoảng thời gian hợp đồng lao động (tuần, tháng, năm)”.
Phụ cấp được hiểu là khoản tiền trả thêm cho người lao động trong tiền

13