quan tri hoc doc

Câu 15: Phân tích những khó khăn của nhà quản trị hiện nay phải đương đầu trong bối
cảnh hội nhập ? Cho biết cách thức khắc phục các khó khăn trên nhất là tình hình tại việt
nam ?
Tác động của việc hội nhập đến phát triển kinh tế thể hiện ở hai khía cạnh: khó
khăn/thách thức không phải là ít nhưng cơ hội cũng rất nhiều. Vấn đề ở đây là, chúng ta
cần phải có những giải pháp thích hợp để giảm thiểu những mặt bất lợi và khai thác tối đa
những cơ hội của nó.
* Các khó khăn mà nhà quản trị phải đương đầu:
-đối mặt với nguy cơ gian lận thương mại và kiện tụng quốc tế do thiếu đội ngũ tư vấn
luật pháp quốc tế và luật thương mại của các nước tham gia buôn bán
-gặp rào cản về vấn đề ngôn ngữ với đối tác nước ngoài.vv
- Tầm nhìn, khả năng phán đoán tình hình
- Tác phong công nghiệp
- Làm việc theo nhóm
- Khả năng điều phối công việc
- Về kinh nghiệm quản lý còn non kém, hiểu biết luật thương mại quốc tế còn hạn chế.
-đối mặt với nguy cơ gian lận thương mại và kiện tụng quốc tế do thiếu đội ngũ tư vấn
luật pháp quốc tế và luật thương mại của các nước tham gia buôn bán
-gặp rào cản về vấn đề ngôn ngữ với đối tác nước ngoài.vv
- Về vốn : muốn cải tiến dây chuyền công nghệ, hiện đại hóa thiết bị của nà máy để tăng
năng suất lao động nhưng vốn đầu tư lấy từ đâu?
- Về nhân lực: sẽ chịu áp lực thiếu thợ có tay nghề và CB quản lý đủ bản lĩnh để chèo
chống con thuyền doanh nghiệp. Vì lúc ấy anh trả lương thấp không cạnh tranh được với
các doanh nghiệp nước ngoài thì sẽ có hiện tượng chảy máu chất xám !
- Về giá vật tư, nguyên, nhiên liệu: Chịu chí phí mua cao theo giá quốc tế giá này đã dần
dần xóa bao cấp, trợ giá mà trước đây doanh nghiệp được hưởng, VD giá xăng dầu nhà
nước đã để cho các DN kinh doanh xăng dầu tự điều tiết giá bán!
- Về tổ chức tiếp thị, bán hàng, hậu mãi
* Cách thức khắc phục các khó khăn trên nhất là tình hình tại việt nam
_ Không ngừng bổ nâng cao kiến thức, cập nhật thông tin.
_ Cần am hiểu Luật pháp và các thông lệ quốc tế trong giao dịch

_ Cầm tìm hiểu kỹ trứoc đối tác trước khi cộng tác
_ Thận trọng trước các hợp đồng hết sức dễ dãi, béo bở
_ Cần bình tĩnh khi có khó khăn xảy ra, biết dừng đúng lúc công việc đang tiến hành
_ Kiểm điểm bản thân, suy nghĩ thật chín chắn trước khi quyết định
_ Biết khai thác hiệu quả các nguồn lực doanh nghiệp hiện có
_ Phân cấp, tin tưởng cấp dưới tuy nhiên vẫn có sự giám ssát theo dõi nhất định
_ Rèn kỹ năng làm việc nhóm, bằng cách xây dựng cho mình những ekip phù hợp
_ Thuê chuyên gia, các tập đoàn tư vấn nước ngoài tư vấn trong các dự án lớn.
McKinsey Quarterly tiến hành cuộc điều tra này từ tháng 7 - 2009 và đã nhận được phản
hồi của 1.653 nhà quản trị trên khắp thế giới. Trong đó, 47% là lãnh đạo cao nhất của
các công ty, tổ chức, 33% là các nhà quản trị cấp cao và 18% là các quản trị viên trung
gian. Kết quả điều tra cho thấy, hầu hết các nhà quản trị đang đáp ứng tốt những đòi hỏi
của nền kính tế trong cuộc khủng hoảng hiện nay. Song, lờ mờ phía chân trời đang có
những bóng đen
Trong cuộc điều tra này, các nhà quản trị - từ giám đốc và các CEO tới các quản trị viên
trung gian - được hỏi liệu cuộc khủng hoảng có đem tới sự thay đổi nào trong vai trò
nghề nghiệp của họ và nếu có thì ảnh hưởng như thế nào, cũng như cách họ sử dụng thời
gian của mình cho công việc. Họ cũng được hỏi về mức độ áp lực, cả tâm lý và thể chất
mà họ phải gánh chịu và nguyên nhân của nó; yêu cầu đánh giá hiệu quả công việc của
mình cũng như thượng cấp và chỉ ra những năng lực có thể giúp giải quyết những vấn đề
nảy sinh trong điều kiện mới của nền kinh tế.
Trong số đó, gần 40% chịu nhiều trách nhiệm hơn mà không có thêm khoản phúc lợi nào.
Nhưng dù áp lực gia tăng, hầu hết đều nói họ vẫn có thể đảm nhiệm được, đồng thời cho
rằng công việc của họ thú vị, có ý nghĩa hơn thời điểm trước khủng hoảng và tỏ ra hài
lòng với thành quả của mình ít nhất là ở một mức độ nào đó. Tuy vậy, khá ít người có ấn
tượng tốt với công việc của cấp trên trực tiếp. Các quản trị viên trung gian lại tỏ ra ít
mong muốn ở lại với công ty hiện tại, ít nhiệt tình với công việc, ít hài lòng với thành quả
công việc của mình và càng ít hài lòng với những gì cấp trên làm.
Khối lượng và chất lượng công việc
Hơn 80% trong số họ nói rằng tình hình tài chính của công ty mình trở nên tồi tệ hơn là

kết quả tất yếu của cuộc khủng hoảng. Cũng không có gì ngạc nhiên khi rất nhiều người
cho biết công ty mình đang giảm chi phí hoạt động, hoặc lên kế hoạch làm rất nhiều việc
trong năm 2009 và một nửa số đó là những nỗ lực để giảm vốn đầu tư và tăng hiệu suất
công việc.
Các nhà quản trị đang làm việc vất vả hơn - 55 giờ/tuần so với mức 45 giờ trước khủng
hoảng. Hai phần ba dành nhiều thời gian hơn để giám sát và chỉ đạo trực tiếp. Hơn một
nửa số nhà quản trị cảm thấy hài lòng với công việc của mình nói, họ dành thời gian làm
thêm của mình để động viên nhân viên - so với 30% của số nhà quản trị không hài lòng
với công việc của mình. Bốn phần mười dành thêm thời gian để ứng phó với các vấn để
nảy sinh bất ngờ và tiếp cận khách hàng, nhà cung cấp hay các cổ đông.
Ngay cả những nhà quản trị dành thêm thời gian để động viên nhân viên cũng không luôn
làm theo đúng cách hiệu quả nhất. Họ thường chỉ nói về những giá trị và phương hướng
phát triển của công ty về tình hình tài chính, một số ít nhắc tới quyền lợi của nhân viên
hoặc cố gắng thiết lập những mối quan hệ cá nhân với thuộc cấp. Có thể thấy như thế là
không đủ để động viên các quản trị viên trung gian khi họ phải đối mặt với những trách
nhiệm mới, các chương trình giảm biên chế trong một môi trường không có gì là chắc
chắn.
Cần trang bị kỹ năng sống
Chỉ số ít (44% nhà lãnh đạo, 39% nhà quản trị cấp cao và 30% nhà quản trị cấp trung)
cho rằng họ được chuẩn bị tốt để đối phó với khủng hoảng. Đặc biệt, khá nhiều người
nghĩ họ không hề được chuẩn bị để đối đầu với tình hình này.
Vậy liệu có mối liên hệ nào giữa mức độ hài lòng và các năng lực mà các nhà quản trị
cho là cần thiết? Khả năng đối phó với những bất trắc, cái nhìn thực tế và khả năng ra
những quyết định quyết đoán được lựa chọn bởi đa phần quản trị viên không hài lòng với
công việc của mình hay thậm chí là không quan tâm tới vấn đề. Bên cạnh đó, những
người được chuẩn bị tốt lại cho rằng mối quan hệ tốt với thuộc cấp, đồng sự, khách hàng
cũng như khả năng truyền cảm hứng và làm việc nhóm mới là chìa khóa giải quyết vấn
đề.
Làm tốt hơn thượng cấp?
Hầu như tất cả các nhà lãnh đạo cấp cao đều hài lòng với công việc của mình trong việc

đề ra chiến lược. Tuy vậy, khá ít người hài lòng với kết quả đạt được trong việc phát
triển, duy trì và thu hút tài năng hay phát triển lớp lãnh đạo kế cận - yếu tố quan trọng
giúp các công ty phát triển sau cuộc khủng hoảng.
Mức độ hài lòng thấp rõ rệt khi các nhà quản trị tự đánh giá toàn diện công việc của
mình. Chỉ 26% các nhà quản trị cấp cao và l7% quản trị viên trung gian hoàn toàn hài
lòng về những gì đã làm. Nhìn chung, đa số chỉ hài lòng đôi chút với công việc. Hơn nữa
mức hài lòng với công việc của thượng cấp lại giảm một cách đột ngột. 20% các nhà
quản trị cấp cao và 30% quản trị viên trung gian không vừa ý với công việc của cấp trên -
điều này chỉ ra sự thiếu liên kết giữa họ với công ty.
Middle managers get hit
Nỗ lực giảm chi phí bao gồm cả việc cắt giảm nhân sự đã tăng gánh nặng trách nhiệm lên
đội ngũ quản trị viên, nhưng lại không tỉ lệ thuận với cơ hội thăng tiến. Thay đổi này
cộng với mức quan tâm ít ỏi mà hầu hết các công ty dành cho việc động viên cá nhân và
một vài khác biệt khác nữa giữa quản trị viên trung gian với các cấp lãnh đạo cao hơn có
thể lý giải tại sao lại có sự chia cách lớn đến vậy trong các tổ chức.
Thật vậy, 27% quản trị viên trung gian (so với 18% của tổng thể) nói họ thấy vị trí hiện
tại của mình kém thú vị và ý nghĩa hơn thời điểm trước khủng hoảng. Và cũng chỉ 36%
quản trị viên trung gian (so với 52% tổng thể) cho biết họ muốn ở lại nhiệm sở hiện nay
thêm 2 năm nữa. Điều này hoàn toàn phù hợp với mức độ nhiệt tình của họ với vị trí và
vai trò hiện tại cũng như những áp lực họ phải gánh chịu. Dù vậy đáng chú ý là gần 80%
các nhà quản trị cảm thấy vai trò của mình là hợp lý hay có ý nghĩa hơn trước khủng
hoảng và ít nhất có một chút thiện cảm với các ông chủ công ty.
Căng thẳng – Áp lực đến từ đâu?
Hầu hết đều đối phó khá tốt với khả năng gây ra căng thẳng của cuộc khủng hoảng. Gần
20% nói hầu như chẳng có thay đổi gì trong áp lực công việc của họ. Hơn 50% cho rằng
áp lực có tăng, nhưng họ có thể sống chung với nó trong thời gian dài. Tuy nhiên, một
phần năm nói rằng họ thực sự lo lắng về vấn đề này.
Hơn một phần tư các quản trị viên trung gian lo lắng về áp lực. Có sự khác biệt giữa họ
và các đồng sự cấp cao hơn trong việc chỉ ra các nguyên nhân gây ra áp lực. Nhưng xét
về tổng thể, tất cả đều bận tâm về tình trạng của công ty hơn là của bản thân mình.

Hơn 20% chỉ ra rằng: Họ nhận thấy nguy cơ đối với sự nghiệp của mình và cảm thấy khó
khăn để lên tiếng trong các quyết định quan trọng khi quan điểm của họ khác với quan
điểm thượng cấp.
Thêm vào đó, một vài nguyên nhân có thể quan trọng hơn đối với những người không hài
lòng về công việc của mình: sự thiếu linh hoạt trong hoạt động của tổ chức, việc cắt giảm
chi phí xoay vòng, không yên tâm về công việc
Bìa : Ngoài cùng ca tiu lun là bìa tiu lun. Bìa    c làm bng giy cng, phía trên
cùng   tên tr  ng và khoa, gia trang   tên   tài bng kh ch to, góc phi cui trang
  h tên ng  i h  ng dn, ng  i thc hin   tài, lp và nm hc. Trang bìa có th óng
khung cho  p.
+ Trang bìa : Là bn chp ca bìa, in trên giy bình th  ng.
+ Li cm n (nu cn)
+ Mc lc
+ Phn ni dung chính:  ây là phn trình bày kt qu nghiên cu ca tiu lun. Phn này
gm nhiu phn nh,    c trình bày chi tit  mc sau (xem mc II.3).
+ Danh mc tài liu tham kho
+ Ph lc (nu cn)
I.3: Yêu cu v ph  n g pháp
Vit tiu lun là tp nghiên cu khoa hc, tiu lun có th    c coi là mt công trình
khoa hc nho nh. Do vy cn phi xác  nh rõ ph  ng pháp thc hin tiu lun bao gm
các ph  ng pháp nghiên cu ca ngành hc cùng vi các ph  ng pháp h tr khác, trong
ó ph  ng pháp s dng máy tính   son tho vn bn.
Phn II:
CÁC B   C TH  C HI N TI U LU  N
Sau khi xác  nh    c các yêu cu ca tiu lun, cn phi phân chia vic thc hin tiu
lun thành các công vic nh hn và   n gin hn,   nh rõ th t thc hin các công vic
ó, thi gian cn thit cho tng công vic. Tc là phi xác  nh các b  c thc hin tiu
lun. Kt qu ca vic này là mt bn k hoch thc hin tiu lun    c giáo viên h ng
dn chp thun.
Phn này trình bày các b  c chính   thc hin mt tiu lun , bao gm các b  c:

+ Xác  nh   tài
+ Tp hp thông tin,
+ Lp   c  ng
+ Gii quyt tng mc trong ni dung nghiên cu
+ Hoàn thin tiu lun
Tt nhiên, tùy theo môn hc và   tài mà có th phi có thêm bt các b c.
II.1: Xác   nh   tài
Tr  c tiên cn tìm kim và la chn   tài nghiên cu.   tài có th do ng i h ng dn
nêu ra nhng cng có khi sinh viên phi t tìm kim. Có th tìm kim   tài trong ch  ng
trình hc hoc trong thc tin liên quan ti ngành hoc môn hc.
Cn phi xác  nh rõ phm vi nghiên cu ca   tài nh gii hn v ni dung, v mc  
nghiên cu,   i vi mt s ngành còn phi gii hn v thi gian, không gian ca s kin,
i  u kin thc hin Vì thi gian làm tiu lun có hn nên cn chn nhng   tài va
sc và phi   a ra nhng gii hn phù hp,   ng nên chn nhng   tài quá khó, quá
rng.
Khi trình bày vi giáo viên h  ng dn, cn phi nói rõ ni dung   tài, lý do chn   tài,
ph  ng pháp nghiên cu   tài, gii hn phm vi nghiên cu và cui cùng là tên   tài
(tên   tài ngn gn, chính xác vi ni dung và gii hn ca   tài).
II.2: Tp h p thông tin
Sau khi ã xác  nh    c   tài nghiên cu ca tiu lun, cn phi tp hp các thông tin
liên quan   n   tài nghiên cu, ví d nh :
Các ngun tài liu nh sách, báo, tp chí, k yu khoa hc    c lu tr trong các th
vin hoc trên Internet.
Các kt qu có    c t các thí nghim, thc nghim, thc   a, thc tp, i u tra, v.v
Kt qu ca vic tp hp thông tin là mt bn danh mc các tài liu tham kho, trong ó
các tài liu    c sp th t theo tên tác gi hoc tên tài liu
II.3: Lp   c  n g
  c ng là cái khung ca tiu lun.   c ng là các nét chính v ph  ng cách gii
quyt vn   nghiên cu    c nêu ra.  b c này, cn nêu ra    c ni dung tiu lun s
gm bao nhiêu phn, ch ng, mc; cách b trí ra sao, ni dung ch yu ca mi mc là

gì. Tt nhiên ây ch là nhng d kin, sau này có th còn thay   i.
Nói chung, ni dung tiu lun gm các phn chính sau:
Phn m   u : Trong phn này cn nêu rõ ni dung   tài nghiên cu, lý do và mc ích
nghiên cu, ph ng pháp nghiên cu.
Phn thân : Phn này bao gm nhiu phn nh (ch ng) I, II, III  ây là ni dung ch
yu ca tiu lun, thuc chuyên môn ngành hc. Mi phn nh có th gm nhiu mc,
th hin quá trình gii quyt vn   nêu trong   tài, các kt qu trong quá trình nghiên
cu, các nhn  nh, ánh giá Phn này có th    c vit nhiu ln, sa cha, b sung
trong sut quá trình nghiên cu.  ây là phn ch yu th hin công sc và trình  
nghiên cu ca ng  i thc hin tiu lun.
Phn kt lun : Trong phn này cn tóm tt quá trình gii quyt vn   các kt qu
nghiên cu. Nêu lên    c ý ngha khoa hc và thc tin ca kt qu nghiên cu. Cui
cùng, Nêu ra nhng vn   cha gii quyt    c và h ng phát trin ca   tài.
II.4: Gii quyt ni dung nghiên cu
 ây là b  c chim nhiu công sc nht trong quá trình làm tiu lun. Ng  i thc hin
tiu lun cn phi tin hành:
+ Nghiên cu
+ Làm thí nghim
+ Thc nghim
+  i  u tra
+ Phng vn, tra cu tài liu, tng hp và phân tích d liu, suy ngh và   a ra nhng
nhn xét, ánh giá, cho tng mc trong tiu lun. Sau ó vit nhng kt qu nghiên cu
ca mình vào tiu lun.
Tr  c ht nên vit d  i dng bn tho tt c nhng thông tin, nhng kt qu có    c ,
nhng ý t  ng ã có cho   tài cho dù còn ln xn, cha chc chn. Trong các b  c tip
theo s sa cha, sàng lc, sp xp, hoàn chnh li.
II.5: Hoàn thin tiu lun
Sau khi ã vit    c hu ht ni dung tiu lun, cn phi   c li và hoàn thin tiu lun.
Chính trong phn này, vic son tho tiu lun bng máy tính s phát huy tác dng rt tt.
Vi máy tính, ta có th thêm, bt, xóa, sa vn bn tiu lun mt cách ht sc t do, có

th chèn các hình nh , biu bng, s   , công thc, rt tin li.
Trong b  c này, cn phi :
+  i  u chnh ni dung và b cc tiu lun cho phù hp vi quá trình và kt qu nghiên
cu,   ng thi khin các phn    c liên kt vi nhau mt cách mch lc, rõ ràng. L  c
b nhng phn, nhng ý cha tht chc chn hoc quá lan man.
+ Sa cha li chính t, câu vn và ý t sao cho tiu lun    c trình bày mt cách chính
xác, d hiu và trong sáng.
+ Chnh sa ni dung và hình thc các bng, biu, hình nh Nhp Danh mc tài liu
tham kho.
+  i  u chnh  nh dng các phn ca vn bn tiu lun nh các tiêu   , chú thích, tham
chiu, To các phn cn thit cho vn bn tiu lun nh : Trang bìa, Mc lc,
Header/Footer,