Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự tại khách sạn hanoi la siesta classic hotel spa
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.53 MB, 78 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
KHOA DU LỊCH
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN
HANOI LA SIESTA CLASSIC HOTEL & SPA
SINH VIÊN THỰC HIỆN : THÂN HUYỀN MY
MÃ SINH VIÊN
: A26457
NGÀNH ĐÀO TẠO
: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ
DU LỊCH – LỮ HÀNH
HÀ NỘI – T4/2020
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
KHOA DU LỊCH
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN
HANOI LA SIESTA CLASSIC HOTEL & SPA
Giảng viên hướng dẫn : Th.S Phạm Trần Thăng Long
Sinh viên thực hiện
: Thân Huyền My
Mã sinh viên
: A26457
Ngành đào tạo
: Quản trị Dịch vụ
Du lịch – Lữ hành
HÀ NỘI – T4/2020
Thang Long University Library
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, các thầy cô giáo,
Khoa Quản trị kinh doanh dịch vụ du lịch và lữ hành, Trường Đại học Thăng Long đã
tạo điều kiện cho em hồn thành q trình học tập và nghiên cứu đề tài khóa luận này.
Em xin tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến Thầy Phạm Trần Thăng Long, người đã hướng
dẫn tận tình, chu đáo và tạo mọi điều kiện tốt nhất để giúp em nghiên cứu và hồn thành
khóa luận tốt nghiệp của mình.
Em cũng xin được gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên của khách
sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa đã giúp đỡ em trong quá trình khảo sát tại
khách sạn, tạo điều kiện giúp đỡ em có những thơng tin, số liệu thực tế về hoạt động của
khách sạn và vấn đề nghiên cứu của đề tài, giúp em nhìn nhận và đánh giá một cách tổng
quan, rút ra được những kinh nghiệm thực tiễn vơ cũng hữu ích cho việc đề xuất các giải
pháp và kiến nghị cho đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn!
i
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các cơng trình nghiên cứu của người khác.
Các dữ liệu thơng tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và trích dẫn rõ
ràng.
Tơi xin chịu hồn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Hà Nội, tháng 4 năm 2020
Sinh viên
Thân Huyền My
ii
Thang Long University Library
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................................................... 1
1. Lí do chọn đề tài ................................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................... 1
3. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................................ 2
4. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................................... 2
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................... 2
6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu ........................................................................................... 3
7. Kết cấu của nghiên cứu ...................................................................................................... 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN ............................ 4
1.1. Một số khái niệm chính ................................................................................................. 4
1.2. Mục đích của cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự .............. 4
1.3. Thời điểm và chu kỳ thực hiện đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân sự 6
1.4. Quy trình tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự ...................... 6
Thiết lập các tiêu chí đánh giá ............................................................................... 6
Xác định và sử dụng các phương pháp đánh giá, công cụ đánh giá ................... 7
Tiến hành lựa chọn nhân sự đánh giá .................................................................. 8
Cung cấp thông tin về việc đánh giá trong doanh nghiệp .................................... 9
Tổ chức triển khai hoạt động đánh giá ................................................................. 9
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân
viên… ..................................................................................................................................... 9
Quy trình thực hiện đánh giá ............................................................................... 10
Các yếu tố thông tin .............................................................................................. 11
Độ đánh giá chính xác của người đánh giá ........................................................ 12
Các yếu tố cá nhân ............................................................................................... 13
Thái độ của nhân viên .......................................................................................... 13
1.6. Những nguyên tắc đặt ra và các sai lầm thường gặp trong đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân sự ................................................................................................. 14
Tiểu kết chương 1 .............................................................................................................. 16
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN SỰ TẠI HANOI LA SIESTA CLASSIC HOTEL &
SPA………............................................................................................................................... 17
2.1. Tổng quan Khách sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa................................... 17
iii
Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 17
Hệ thống tổ chức nhân sự của khách sạn ........................................................... 19
Các dịch vụ của khách sạn ................................................................................... 20
2.1.3.1. Dịch vụ cho thuê buồng ngủ ........................................................................... 20
2.1.3.2. Dịch vụ ăn uống .............................................................................................. 21
2.1.3.3. Các dịch vụ bổ sung ....................................................................................... 22
Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây................................. 22
Đặc điểm nguồn nhân lực tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa ................. 24
2.2. Thực tiễn tổ chức và triển khai đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự
tại Khách sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa ........................................................ 26
Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc nhân viên năm 2019 tại khách sạn Hanoi
La Siesta Classic Hotel & Spa ......................................................................................... 26
Các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đánh giá ............................................ 27
2.2.2.1. Quy trình thực hiện đánh giá .......................................................................... 27
2.2.2.2. Thông tin về việc đánh giá ............................................................................. 32
2.2.2.3. Nhân sự đánh giá ............................................................................................ 36
2.2.2.4. Các yếu tố cá nhân .......................................................................................... 38
2.2.2.5. Thái độ của nhân viên ..................................................................................... 40
2.3. Đánh giá chung............................................................................................................. 41
Ưu điểm ................................................................................................................. 41
Khuyết điểm........................................................................................................... 42
Những khó khăn gặp phải do kết quả đánh giá khơng chính xác, khơng cơng
bằng mang lại ................................................................................................................... 43
Tiểu kết chương 2 .............................................................................................................. 43
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HANOI LA
SIESTA CLASSIC HOTEL & SPA ..................................................................................... 44
3.1. Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa đến
năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 ................................................................................ 44
Mục tiêu ................................................................................................................ 44
Nhiệm vụ ............................................................................................................... 45
Phương hướng chung .......................................................................................... 45
3.2. Một số giải pháp cụ thể................................................................................................ 46
Phân tích cơng việc và hồn thiện bản mơ tả cơng việc ..................................... 46
3.2.1.1. Phân tích cơng việc: ........................................................................................ 46
iv
Thang Long University Library
3.2.1.2. Hồn thiện bản mơ tả cơng việc ..................................................................... 47
3.2.1.3. Tính khả thi của đề xuất ................................................................................. 47
Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự đánh giá .................................................... 47
3.2.2.1. Đào tạo cho nhân viên về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc ...... 47
3.2.2.2. Đào tạo cho cấp quản lý về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc ... 48
3.2.2.3. Những lỗi mà cấp quản lý cần tránh khi thực hiện đánh giá .......................... 49
3.2.2.4. Tính khả thi của đề xuất ................................................................................. 49
Ứng dụng cơng nghệ trong tổ chức quy trình đánh giá ..................................... 50
3.2.3.1. Các tính năng cơng cụ quản lý cơng việc cần có ............................................ 50
3.2.3.2. Lợi ích cơng cụ quản lý công việc mang lại cho Hanoi La Siesta Classic Hotel
& Spa ........................................................................................................................... 51
3.2.3.3. Tính khả thi của đề xuất ................................................................................. 51
Nâng cao công tác truyền thông nội bộ phục vụ đánh giá ................................. 51
3.2.4.1. Phương thức email .......................................................................................... 52
3.2.4.2. Phương thức sử dụng poster, standee quảng cáo ............................................ 52
3.2.4.3. Phương thức tổ chức cuộc họp ....................................................................... 52
3.2.4.4. Tính khả thi của đề xuất ................................................................................. 53
Hoàn thiện hoạt động phản hồi ........................................................................... 53
3.2.5.1. Thông báo chung ............................................................................................ 54
3.2.5.2. Thông báo riêng .............................................................................................. 54
3.2.5.3. Tính khả thi của đề xuất ................................................................................. 55
3.3. Một số kiến nghị ........................................................................................................... 55
Tiểu kết chương 3 .............................................................................................................. 56
KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................... 58
Phụ lục 1: Phiếu khảo sát
Phụ lục 2: Mẫu đánh giá cuối năm nhân viên tự đánh giá
Phụ lục 3: Kế hoạch phát triển cá nhân 12 tháng tiếp theo
Phụ lục 4: Mẫu đánh giá cuối năm dành cho cấp giám sát trở lên
v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Các loại phòng ở khách sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa ......................... 21
Bảng 2.2. Tiêu chí đánh nhân viên tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa .......................... 29
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
qua yếu tố quy trình thực hiện đánh giá tại Hanoi La Siesta Hotel & Spa ............................... 32
Bảng 2.4. Xếp loại đánh giá và mức thưởng cuối năm tương ứng tại Hanoi La Siesta Hotel &
Spa ............................................................................................................................................ 34
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
qua các yếu tố thông tin tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa ........................................... 36
Bảng 2.6. Kết quả khảo sát về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
qua yếu tố độ đánh giá chính xác của người đánh giá tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa
.................................................................................................................................................. 38
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
qua các yếu tố cá nhân tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa ............................................. 39
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
qua yếu tố thái độ của nhân viên tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa ............................. 41
vi
Thang Long University Library
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH
Biểu đồ 2.1. Tỉ lệ thị trường khách của Hanoi La Siesta Hotel & Spa..................................... 23
Biểu đồ 2.2. Số lượng đêm phòng bán được và lượt khách lưu trú tại Hanoi La Siesta Classic
Hotel & Spa trong năm 2019 .................................................................................................... 23
Biểu đồ 2.3. Doanh thu tồn khách sạn 2018- 2019 ................................................................. 24
Biểu đồ 2.4. Trình độ chuyên môn của nhân viên tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa ........ 25
Biểu đồ 2.5. Độ tuổi trung bình của nhân viên làm việc tại Hanoi La Siesta Classic Hotel &
Spa ............................................................................................................................................ 25
Biểu đồ 2.6. Kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Hanoi La Siesta Classic Hotel
& Spa năm 2019 ....................................................................................................................... 27
Hình 2.1. Logo Tập đồn khách sạn Elegance Hospitality ...................................................... 17
Hình 2.2. Logo khách sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa ............................................. 17
Hình 2.3. Cơ cấu tổ chức các bộ phận của khách sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa .. 19
Hình 2.4. Quy trình thực hiện đánh giá tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa ................... 28
vii
MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Đối với mỗi một doanh nghiệp hoạt động dù trong lĩnh vực nào đi chăng nữa, thì nền
tảng, bộ phận “nịng cốt” quyết định sự phát triển hay thụt lùi của doanh nghiệp đó là đội ngũ
nhân viên. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn
là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của họ. Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh
của các doanh nghiệp để có được nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng trở nên khốc liệt. Vì
vậy mà quy trình đánh giá thực hiện cơng việc đối với từng cá nhân, bộ phận, phòng ban là rất
quan trọng, để từ đó giúp họ khắc phục được hạn chế và phát huy hết điểm mạnh, bổ sung kiến
thức, trau dồi chuyên môn và cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn.
Kết quả đánh giá chất lượng công việc giúp cho cán bộ nhân sự, các nhân viên có cơ hội
xem xét lại hiệu suất liên quan đến công việc, để từ đó rút ra kinh nghiệm cần thiết phải có của
một nhân viên trong doanh nghiệp. Hầu hết mọi nhân viên đều có mong muốn chung là biết
được các nhận xét, những đánh giá, phản ánh của người chỉ huy về việc thực hiện công việc mà
họ được giao. Đánh giá chất lượng thực hiện công việc, rồi cung cấp những thông tin này đến
với nhân viên là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp ngày càng hoạt động tốt hơn. Kết quả
đánh giá chất lượng nhân sự còn giúp cung cấp các thông tin cơ bản, để dựa vào đó, những
người lãnh đạo trong doanh nghiệp mới có thể đưa ra quyết định về thưởng, phạt, vấn đề thăng
tiến của nhân viên. Ngồi ra, việc này cịn giúp cho các cán bộ nhân sự và nhân viên xây dựng
được kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong thực hiện cơng việc theo từng vị trí cơng việc.
Đánh giá hiệu quả hoạt động không phải là một khái niệm mới, song quản trị hiệu quả
hoạt động chỉ gần đây mới trở nên không thể thiếu trong quản trị nguồn nhân lực, vì qui trình
quản trị hiệu quả hoạt động định ra những kì vọng đối với nhân viên hiện hữu hay cần tuyển
dụng trên cơ sở năng lực cốt lõi của tổ chức, cũng như xác định những tri thức cần cung cấp
(qua đào tạo và huấn luyện) để họ có thể đạt và vượt trên những kì vọng đó.
Cũng chính vì lí do trên mà em đã chọn đề tài “Thực trạng công tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân sự tại khách sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa” là đề
tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại
Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa; từ đó xác định những vấn đề, những bất cập cịn tồn tại
cần được cải thiện và đổi mới tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa.
1
Thang Long University Library
Đề xuất một số giải pháp phù hợp với thực tế tình hình hoạt động của tổ chức nhằm cải
thiện và mang lại hiệu quả cho hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa.
3. Đối tượng nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân sự tại khách sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa
4. Phạm vi nghiên cứu
-
Về không gian: khách sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa, 94 Mã Mây, quận Hoàn
Kiếm, thành phố Hà Nội.
-
Về thời gian: Số liệu sử dụng trong khoảng thời gian năm 2019
5. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khoa học chủ yếu như
-
Phương pháp xử lý dữ liệu thông tin: Các dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài
được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như: Các dữ liệu thu thập từ nguồn bên trong
khách sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa, các văn bản liên quan đến khách
sạn…Các dữ liệu thu thập từ nguồn bên ngoài như: khóa luận tốt nghiệp, báo cáo nghiên
cứu khoa học, sách, báo, tạp chí, internet, các văn bản liên quan đến du lịch và kinh
doanh khách sạn.
-
Phương pháp điều tra điều tra xã hội học: Phiếu điều tra được lập dưới dạng bảng câu
hỏi.
+ Bảng câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi để tìm
hiểu những thông tin thực tế các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên
+ Đối tượng khảo sát: Toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Hanoi La Siesta Classic
Hotel & Spa
+ Số lượng bảng khảo sát phát ra: 98 bản
+ Số lượng bảng khảo sát thu về: 98 bản. Trong đó có 5 bảng chỉ có 1 câu trả lời
cho tất cả mọi câu hỏi. Vì vậy, 5 bảng này khơng được sử dụng vì khơng đảm
bảo độ tin cậy
+ Số lượng bảng khảo sát được sử dụng: 93 bảng với tỉ lệ đạt 94.89% so với số
lượng bảng câu hỏi thu về
2
6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Qua quá trình tìm hiểu, xem xét và đánh giá hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa, báo cáo xác định được các vấn đề
như hoạt động đánh giá này đã thực sự phù hợp với hoạt động kinh doanh hiện tại của Hanoi
La Siesta Classic Hotel & Spa hay chưa? Các tiêu chí đánh giá có thực sự hợp lý hay khơng?
Hoạt động này có giúp cho Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa trong việc thu hút, cũng như
giữ chân những nhân viên hiện tại hay không? Bên cạnh đó là những tồn tại, hạn chế; đồng thời,
xác định nguyên nhân của những hạn chế này? ... Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm giúp cho
Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa hoạch định, xây dựng các tiêu chí đánh giá phù hợp; góp
phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. Qua đó, giúp cho Hanoi
La Siesta Classic Hotel & Spa nâng cao được khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
7. Kết cấu của nghiên cứu
Khóa luận gồm 3 chương với nội dung cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự
trong kinh doanh khách sạn
Chương 2: Thực trạng tổ chức thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
sự tại Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân sự tại khách sạn Hanoi La Siesta Classic Hotel & Spa
3
Thang Long University Library
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Một số khái niệm chính
-
Kinh doanh khách sạn:
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở lưu trú du lịch dựa trên việc
cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu
cầu lưu lại tạm thời của khách du lịch (Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB
Đại học Kinh tế quốc dân, 2013)
-
Đánh giá nhân sự:
Đánh giá nguồn nhân lực là q trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn
đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất định.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì
và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn
nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với
mơ hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm cơng
tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân
sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
-
Kết quả thực hiện công việc:
Kết quả thực hiện công việc của cá nhân cán bộ nhân viên là khối lượng cơng việc được
hồn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện công việc cụ thể.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc hay đánh giá hiệu quả hoạt động là thành tố đánh
giá trong cả qui trình quản trị hiệu quả hoạt động. Một qui trình hiệu quả phải tạo nên những
mục tiêu rõ ràng cho nhân viên và đánh giá khách quan thành tích đạt đến mục tiêu đó. Đánh
giá kết quả thực hiện cơng việc sẽ có tác động lên và tổ chức lẫn các cá nhân
1.2. Mục đích của cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự
Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đã nhanh chóng trở thành
một trong những hoạt động đóng vai trị quan trọng đối với cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
Bởi vì hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở cho việc thiết kế
các tiêu chuẩn đánh giá công việc, xác định nhu cầu đào tạo và những hoạt động có liên quan
như việc hoạch định, tuyển chọn, phát triển nhân sự.
Ðể đánh giá đúng và chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên thì rất cần các
cấp quản lý phải hiểu rõ được các mục đích do hoạt động đánh giá này mang lại. Quản lý đánh
giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng với các mục đích khác nhau, cụ thể
như sau:
4
- Cải thiện, nâng cao hiệu quả làm việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân
viên. Với thông tin phản hồi này, các nhân viên sẽ biết được mức độ thực hiện cơng việc của
mình so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác; từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh,
sửa chữa các sai lầm nếu có trong q trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích
động viên họ. Bên cạnh đó, việc cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viêc cũng giúp các cấp
quản lý hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, góp phần tăng cường mối quan hệ tốt giữa cấp trên
và cấp dưới. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn,
quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các
cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
- Xác định và xây dựng các mục tiêu cơng việc một cách rõ ràng: làm rõ vai trị công
việc, mô tả chi tiết cụ thể công việc. Điều này cho phép các nhân viên biết trước được những
tiêu chuẩn, chuẩn mực mà họ được đánh giá. Có như vậy thì nhân viên mới biết được là họ cần
phải làm những gì để đạt được kết quả cụ thể như thế nào. Nhận thức của nhân viên về các mục
tiêu, các kết quả và việc sử dụng kết quả của hoạt động đánh giá có lợi tùy thuộc vào một số
yếu tố. Ví dụ, các nhân viên sẽ dễ dàng tiếp nhận và hỗ trợ cho hoạt động đánh giá nếu họ hiểu
được hoạt động đánh giá sẽ góp phần giúp cho việc cải thiện kết quả làm việc của họ.
- Lập các kế hoạch về nhân lực: Cung cấp thông tin thông qua hoạt động đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên để làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực
như đào tạo, tăng lương, khen thưởng, đề bạt, sa thải, cải tiến cơ cấu tổ chức… Ngồi ra, cịn
cung cấp thông tin giúp cho việc đánh giá khả năng thăng tiến cũng như tiềm năng của nhân
viên.
Nhờ sự đánh giá này mà các doanh nghiệp, tổ chức có có cơ sở dự báo về nhân sự trong
tương lai, cũng như có cơ sở để xây dựng, hoạch định kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển
nguồn nhân sự.
- Giúp cho nhà quản lý trong các hoạt động phát triển nhân viên: Thông qua hoạt động
đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên, các nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố
trí sử dụng nhân viên sao cho phù hợp với cơng việc nhất; ngồi ra, cịn giúp cho các nhà quản
trị xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những điểm còn chưa được của từng nhân viên. Từ đó,
xác định những nhân viên nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng
cá nhân nhằm giúp họ phát triển tốt nhất nghề nhiệp của mình và đóng góp nhiều nhất cho
doanh nghiệp. Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, nâng cao nhận thức
về trách nhiệm, thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công
việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.
- Nâng cao tính minh bạch, khách quan và cơng bằng trong q trình đánh giá kết quả
thực hiện cơng việc của nhân viên vì phản ứng lớn nhất từ nhân viên đối với hoạt động đánh
5
Thang Long University Library
giá chính là sự khơng cơng bằng và hợp lý (Bersin, 2008 theo Thân Huyền My, 2020). Bởi lẽ,
các kết quả đánh giá cung cấp thông tin cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật các nhân
viên. Chính vì vậy mà các tổ chức cần thiết lập mối quan hệ tích cực giữa niềm tin dành cho
việc quản lý và việc đánh giá kết quả thực hiện công việc (Mayer và Davis, 1999 theo Thân
Huyền My, 2020).
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực: Các thông tin về đánh giá năng lực và
kết quả thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở để các tổ chức, doanh nghiệp kiểm tra lại
chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như hoạt động tuyển chọn, định
hướng công việc, đào tạo, trả công…
- Là cơ sở cho các các hoạt động nhân sự khác trong doanh nghiệp. Các nhân viên được
hưởng các các chế độ đãi ngộ giống nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâm niên làm việc hoặc chức
vụ bất kể kết quả thực hiện công việc của họ như thế nào. Trường hợp trên sẽ xảy ra nếu như
một doanh nghiệp không có hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Và
như vậy, vơ hình chung tạo ra cho nhân viên tâm lý ỷ lại, khơng có sự cố gắng phấn đấu trong
cơng việc. Do đó, nhân viên sẽ có động lực cố gắng hồn thành tốt nhiệm vụ được giao chỉ khi
nào các thành tích mà họ đã đạt được trong quá trình làm việc được cấp quản lý ghi nhận và có
chế độ thưởng, đãi ngộ hợp lý. Để đưa ra được các quyết định về chế độ đãi ngộ, khen thưởng
đúng người, đúng việc, đòi hỏi cấp quản lý phải dựa vào kết quả của hoạt động đánh giá.
1.3. Thời điểm và chu kỳ thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tuỳ thuộc
vào từng đợt hồn thành cơng việc. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định
chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn.
1.4. Quy trình tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự
Thiết lập các tiêu chí đánh giá
Các nhà lãnh đạo cần thiết lập các mục tiêu đánh giá trên cơ sở phân tích cơng việc và
bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc chính là bước đầu tiên của tiến trình quản lý thực
hiện, vì nó xác nhận sự mong đợi của tổ chức. Với bản mô tả công việc của nhân viên thì nhà
lãnh đạo nắm rõ, cũng như có được thông tin cụ thể về công việc của nhân viên. Từ đó, căn cứ
vào nội dung bản mơ tả, nhà lãnh đạo sẽ xác định, thiết lập các mục tiêu phù hợp và định lượng
công việc mà nhân viên cần thực hiện. Bên cạnh đó, các nhân viên cũng dựa vào đó để biết
được chi tiết những cơng việc mà họ cần phải làm để đạt được mục tiêu đề ra.
Các mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
- S – Specific: Mục tiêu đánh giá phải cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được
sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt.
6
- M – Measurable: Mục tiêu đánh giá phải đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường
được và khơng quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu.
- A – Achiveable: Mục tiêu đánh giá phải phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện cơng
việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
- R – Realistics: Mục tiêu đánh giá có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện
cơng việc phải nhất qn, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả
thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận khơng q khác nhau về kết quả thực hiện
của nhân viên đó.
- T – Timbound: Có thời hạn cụ thể, thời gian thực hiện/ hồn thành cơng việc. Tiêu chí
đánh giá cần xem xét kết quả hồn thành cơng việc tương ứng với thời gian quy định.
Xác định và sử dụng các phương pháp đánh giá, công cụ đánh giá
Hiện nay, tồn tại rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau
nhưng thực tế khơng có phương pháp nào được xem là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay cả
trong nội bộ một doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cũng nên sử dụng các phương pháp khác nhau
để đánh giá tùy theo từng đối tượng cụ thể như các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các
nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính,
tài chính, kế tốn... Do đó, nhà lãnh đạo cần lựa chọn các phương pháp đánh giá thích hợp để
phù hợp với mục tiêu của các bộ phận và các yêu cầu đối với từng vị trí cơng việc (Trần Kim
Dung, 2015 theo Thân Huyền My, 2020).
Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ hiệu quả nếu quy trình
đánh giá được giải thích rõ ràng và được sự chấp nhận bởi những người có liên quan. Các nhân
viên hồn tồn có thể nắm bắt và mang lại những đóng góp có ý nghĩa cho hoạt động đánh giá
kết quả thực hiện công việc nếu họ hiểu hoạt động này chính là một cơ hội thăng tiến và là một
con đường cho cơ hội phát triển cá nhân, một cơ hội để các nhân viên thể hiện và chứng minh
những kỹ năng, khả năng, đồng thời cũng là một cơ hội để kết nối với những thành viên khác
trong tổ chức. Hiện nay, tồn tại rất nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Mỗi phương pháp
đánh giá đều có điểm mạnh, điểm yếu khác nhau. Tùy vào từng trường hợp cụ thể, mà mỗi
phương pháp khác nhau mang lại những hiệu quả và lợi ích khác nhau. Các phương pháp hiện
có cụ thể:
-
Phương pháp xếp hạng luân phiên
-
Phương pháp so sánh cặp
-
Phương pháp bảng điểm
-
Phương pháp lưu trữ
-
Phương pháp quan sát hành vi
7
Thang Long University Library
-
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO)
-
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc
chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI)
-
Phương pháp đánh giá thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC)
Để phát triển được một hệ thống đánh giá hiệu quả thì người đánh giá đóng vai trị quan
trọng hơn phương pháp đánh giá. Vì nếu những người chịu trách nhiệm đánh giá khơng có năng
lực, động lực đánh giá tốt hoặc chưa được đào tạo bài bản thì sẽ gây trở ngại hoặc ảnh hưởng
đến bất kỳ phương pháp đánh giá nào. (John M. Ivancevich, 2010 theo Thân Huyền My,2020)
Tiến hành lựa chọn nhân sự đánh giá
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp
và cấp dưới. Tuy nhiên, để hoạt động đánh giá được khách quan và chính xác hơn, có một số
các đối tượng khác cũng tham gia đánh giá như sau:
-
Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai
bậc. Các cán bộ quản lý trực tiếp tham gia đánh giá nhân viên bởi vì họ là những người
quan sát hành vi, cũng như đánh giá nhân viên tốt nhất. Việc đánh giá của hai cấp quản
lý (cấp trên một bậc, cấp trên hai bậc) này mang lại một số lợi ích cho hoạt động đánh
giá: tăng thêm thơng tin cho việc đánh giá, hạn chế được sự thiên vị từ một cán bộ quản
lý; đồng thời, giảm được áp lực cho cán bộ quản lý vì phải đánh giá cho quá nhiều nhân
viên.
-
Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá. Những đồng nghiệp cùng làm chung
công việc trong một tổ/ đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ thường xun có liên lạc
trong cơng việc sẽ tham gia đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ trong cơng việc. Điều
này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
-
Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo và sự phân
cơng, hỗ trợ để cấp dưới hồn thành cơng việc được giao.
-
Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối với khách
hàng (nếu có), sử dụng đối với cơng việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài của nhân viên
kinh doanh, tiếp thị, bán hàng,..hoặc khách hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức
(đối với cơng việc của nhân viên hành chính, nhân sư,..)
-
Tự đánh giá: nhân viên thực hiện việc tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy
định.
Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp khơng thích
hợp hoặc xác định các ngun tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá khơng chính xác dẫn đến
tình trạng khơng cơng bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không
8
chính xác. Do đó, những người làm cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ nãng đánh giá.
Cung cấp thông tin về việc đánh giá trong doanh nghiệp
Khi giao việc cho nhân viên, cấp quản lý cần phải thông báo cho nhân viên biết về các
tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính
thức một tuần, cấp quản lý vẫn cần phải thông báo lại lần nữa cho nhân viên về nội dung, phạm
vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, phương pháp đánh giá như thế nào và tầm quan trọng
của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2015 theo Thân
Huyền My,2020)
Tổ chức triển khai hoạt động đánh giá
Cấp quản lý thực hiện việc so sánh và phân tích kết quả thực hiện cơng việc của nhân
viên với tiêu chí được giao. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chỉ
thực sự hiệu quả khi có sự trao đổi thông tin về kết quả đánh giá từ hai phía: cấp quản lý và
nhân viên cấp dưới. Do đó, cấp quản lý nên tổ chức phỏng vấn đánh giá với từngnhân viên cấp
dưới, như vậy họ mới dễ dàng trao đổi về kết quả đánh giá, cũng như thiết lập mục tiêu cho giai
đoạn đánh giá sau này. Phỏng vấn đánh giá giúp cho các cấp quản lý có cơ hội thảo luận với
nhân viên cấp dưới về những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ
ra những điểm tốt cũng như những điểm cần được khắc phục, sửa chữa trong cách thực hiện
công việc của nhân viên. Đây cũng là cơ hội giúp cải thiện cầu nối thông tin giữa cấp quản lý
và nhân viên. Để đạt được kết quả tốt thì việc phỏng vấn cần được lên kế hoạch thời gian trước
để người được phỏng vấn và người phỏng vấn chuẩn bị sẵn sàng cho việc thảo luận (John M.
Ivancevich, 2010 theo Thân Huyền My,2020).
Ngồi các lợi ích do việc đánh giá kết quả thực hiện công việc mang lại như tăng lương,
khen thưởng thì điều quan trọng hơn hết chính là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải
tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu
này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ
phía cơng ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời
gian nhất định. Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế
hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên
Theo George Ndemo Ochotio; Maronga, Elijah; Muathe, Stephen; Robert Nyamao
Nyabwanga; Ronoh, Peter Kibet (2012) đã thực hiện phân tích xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến
hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Cụ thể như sau:
9
Thang Long University Library
-
Quy trình thực hiện đánh giá
-
Các yếu tố thơng tin
-
Độ đánh giá chính xác của người đánh giá
-
Các yếu tố cá nhân
-
Thái độ của nhân viên
Quy trình thực hiện đánh giá
Hoạt động đánh giá đạt hiệu quả sẽ giúp cho tổ chức xác định ba yếu tố quan trọng: các
tiêu chuẩn thực hiện công việc, năng lực cốt lõi, và truyền đạt cho nhân viên về các tiêu chuẩn,
năng lực lõi. So sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ hoạt động đánh giá đóng vai
trị rất quan trọng đối với các tổ chức trong việc đưa ra những quyết định cải tiến, cải thiện
trong tương lai. Hoạt động đánh giá cần phải được tiến hành thực hiện ít nhất là hai lần một
năm. Như vậy, hoạt động đánh giá mới mang lại hiệu quả tốt nhất (Longenecker, 1997 theo
Thân Huyền My,2020)
Ngồi cơng tác giám sát, việc đánh giá các hoạt động hàng năm cũng giúp cho việc xác
định năng lực của từng nhân viên xem họ có phù hợp với sự phát triển tổ chức; cũng như xác
định kết quả trong việc thực hiện tất cả nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ được giao. Đồng thời,
hoạt động đánh giá cũng giúp cho các tổ chức xác định được nhu cầu đào tạo của người lao
động trong việc hoạch định, lên kế hoạch công việc tương lai.
Bên cạnh đó, thơng qua hoạt động đánh giá thì các tổ chức có cơ sở để điều chỉnh hoặc
tạo ra các loại môi trường làm việc phù hợp với mục đích là tối ưu hóa được kết quả làm việc
của nhân viên. Ngoài ra, các mục tiêu cá nhân cần phải được xây dựng sao cho phù hợp với
mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn cho nhân viên cần phải nỗ lực như thế nào để góp phần vào
việc phát triển tổ chức. Boice và Kleiner (1997) đã chỉ ra rằng các mục tiêu của tổ chức phải
được xác định trước khi bắt tay vào thực hiện. Có như vậy thì mới mang lại hiệu quả cho hoạt
động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau này. Mục tiêu của các phòng ban
và cá nhân phải được xây dựng phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Tất cả các nhân viên
tham gia vào q trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cần phải tham gia trong suốt quá
trình.
Tất cả người lao động cần phải được phổ biến để đảm bảo họ hiểu được mục tiêu tổ chức,
những gì mà tổ chức mong đợi từ họ và những gì họ sẽ mong đợi khi mà họ đạt được mục tiêu
thực hiện công việc của họ (Bertone và cộng sự, 1998 theo Thân Huyền My, 2020). Để đảm bảo
hoạt đông đánh giá mang lại hiệu quả thì các cá nhân tham gia vào quá trình đánh giá đều phải
được trải qua đào tạo (Goff và Longenecker, 1990 theo Thân Huyền My, 2020). Họ cần được
đào tạo về quy trình quản lý, cũng như thúc đẩy và đánh giá kết quả thực hiện công việc của
10
nhân viên. Hoạt động đánh giá này không nên được xem như là một giải pháp ''sửa chữa nhanh
chóng'' đơn giản. Các cá nhân tham gia nên nhìn thấy bối cảnh rộng hơn của quản lý hiệu quả
(Boice và Kleiner, 1997 theo Thân Huyền My, 2020).
Những người tham gia vào quá trình đánh giá phải được đào tạo về các khía cạnh khác
nhau có thể kể đến như là kỹ năng giám sát, giải quyết xung đột, huấn luyện và tư vấn, thiết lập
các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, kết nối hệ thống thanh tốn, và làm thế
nào để cung cấp, trao đổi phản hồi của nhân viên (Evans, 1991 theo Thân Huyền My, 2020).
Việc đào tạo trang bị cho họ chuyên môn và kiến thức cần thiết trong việc đưa ra các quyết định
trong quá trình thực hiện đánh giá. Theo Boice và Kleiner (1997), cần phải loại bỏ bộ nhớ có
chọn lọc bởi các thành viên tham gia. Điều này được loại bỏ bằng cách thực hiện các đánh giá
trên cơ sở thường xuyên và liên tục. Chu kỳ đánh giá nên được thực hiện 2 tháng một lần hoặc
hàng quý.
Hoạt động đánh giá cũng nên có các phần thưởng dành cho các cá nhân (Townley, 1999
theo Thân Huyền My,2020). Nó được giả định rằng các phần thưởng làm tăng hiệu quả công
việc. Đề án này đã được sử dụng trong cả khu vực công và tư nhân (Armstrong và Brown, 2005
theo Thân Huyền My,2020). Liên kết nhân viên với phần thưởng sẽ động viên nhân viên và cam
kết họ vào quá trình đánh giá. Nó cũng giúp cho các nhân viên thấy rằng việc hoàn thành các
mục tiêu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến họ (Prowse và Prowse, 2009 theo Thân Huyền My,2020).
Để có một hệ thống hiệu quả, nhân viên có thể kháng cáo chống lại một đánh giá mà họ cảm
thấy là khơng chính xác. Các kháng cáo chống lại bất kỳ đánh giá nào được xem là phân biệt
đối xử. Các khiếu nại bảo vệ nhân viên khỏi việc đánh giá khơng cơng bằng. Nó cũng bảo vệ
các tổ chức khỏi các khoản chi phí tiềm ẩn và đảm bảo rằng người đánh giá sẽ không thiên vị
trong các đánh giá của họ, vì sự đánh giá của họ cũng được xem xét bởi những người khác trong
tổ chức (Murphy và Cleveland, 1995; Caruth và Humphreys, 2008 theo Thân Huyền My, 2020).
Các yếu tố thông tin
Chất lượng tương tác và giao tiếp giữa cấp quản lý - người thực hiện đánh giá và nhân
viên - người được đánh giá trong hoạt động đánh giá sẽ ảnh hưởng đến quá trình này.
Nên có các cuộc họp thường xun giữa cấp quản lý và nhân viên, trong thời điểm đó để
thống nhất kế hoạch hành động nên được phát triển hoặc những lĩnh vực mà họ nhất trí khơng
đề cập đến (Fletcher và Williams, 1996 theo Thân Huyền My,2020).Các cuộc giao tiếp, trao đổi
hàng quý giữa người đánh giá và người được đánh giá dẫn đến một loạt các kết quả việc làm
tích cực như sự hài lịng trong cơng việc và sự thống nhất tổ chức. Trong các cuộc họp chính
thức, kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên nên được thảo luận. Việc xem xét kết quả thực
hiện công việc của nhân viên bao gồm các hoạt động thực tế, cũng như các nhiệm vụ đã được
11
Thang Long University Library
hoàn thành và các lĩnh vực cần cải thiện. Walsh và Fisher (2005) gọi những cuộc họp như vậy
là ''hoạt động yêu cầu thông tin'', là nơi các tổ chức, thành viên trong tổ chức sử dụng đối thoại
để nuôi dưỡng mối quan hệ công việc. Và những đối thoại như thế này có được sử dụng để hỗ
trợ các cá nhân và nhóm thực hiện việc ra quyết định trong một tổ chức nhằm nâng cao kết quả
thực hiện công việc (Fisher và Tolbert, 1991 theo Thân Huyền My,2020).
Thông tin phản hồi là một phần quan trọng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên. Các nhân viên được đánh giá nên được đưa ra phản hồi về năng lực và tiến
độ tổng thể trong tổ chức của họ (Longenecker, 1997 theo Thân Huyền My, 2020). Thông tin
phản hồi cần được cung cấp cụ thể, kịp thời và chống lại sự mong đợi kết quả thực hiện cơng
việc định trước. Nó nằm trong quyền lợi của nhân viên để thông báo cho họ biết họ đã đi đúng
hướng hoặc họ đã có những tiến bộ như thế nào trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao.
Thông tin phản hồi nên cung cấp trên cơ sở liên tục- thông qua việc đánh giá - xem xét
hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng (Lee, 2005 theo Thân Huyền My, 2020). Phương pháp
thông tin phản hồi 360 độ nên được xem xét sử dụng tại các tổ chức. Đây là một phương pháp
kết hợp đánh giá từ nhiều nguồn khác nhau đưa vào đánh giá tổng thể (Garavan và cộng sự,
1997 theo Thân Huyền My,2020). Các đánh giá có thể đến từ các đồng nghiệp, cấp dưới, cấp
trên và có thể từ chính người được đánh giá (Tornow, 1993 theo Thân Huyền My,2020). Việc
đánh giá từ khách hàng, nhà cung cấp cũng được tìm kiếm. McDowall và Fletcher (2004) tranh
luận rằng thông tin phản hồi 360 độ là tốn kém nhưng nó tồn diện nhất kể từ khi thơng tin phản
hồi được tìm kiếm từ tất cả những người được trực tiếp tham gia, tiếp xúc với đối tượng đánh
giá.
Độ đánh giá chính xác của người đánh giá
Một hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tốt nên được xem xét
thông qua việc định lượng sự đóng góp của từng nhân viên vào những cơng việc trái ngược với
tính cách hoặc các thói quen của nhân viên (Henderson, 1984 theo Thân Huyền My, 2020). Tuy
nhiên, để phát triển một hệ thống đánh giá phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của
nhân viên không phải là một việc dễ dàng, đơn giản. Hoạt động đánh giá phải được thiết kế,
xây dựng để phù hợp với nhân viên và các đặc điểm của tổ chức. Việc đánh giá xếp hạng được
thực hiện dựa trên các kết quả đánh giá của người đánh giá. Và đây là một sự đánh giá chủ quan
của con người. Theo Cleveland và Murphy (1992) cho rằng các yếu tố và định kiến cá nhân có
khả năng ảnh hưởng đến kết quả đánh giá xếp hạng. Mặt khác, lỗi đánh giá dựa trên các yếu tố
liên quan đến tuổi tác, giới tính hoặc chủng tộc có thể ảnh hưởng đến các kết quả đánh giá của
những người đánh giá. Đôi khi người đánh giá lại quá khắc nghiệt hoặc quá khoan dung đối với
12
người được đánh giá và điều này tất nhiên cũng làm ảnh hưởng đến tính chính xác của kết quả
đánh giá.
Các hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà khơng được thực
hiện tốt thì khơng mang lại hiệu quả như mong muốn. Do đó, cần có sự phát triển đúng đắn của
hoạt động đánh giá nhằm loại bỏ tính chủ quan và thiên vị trong các đánh giá xếp hạng. Nên
lưu ý rằng một số nguồn thơng tin của người đánh giá khơng chính xác bao gồm những trường
hợp mà các nhân viên là nữ có xu hướng được đánh giá cơ bản theo quan điểm nam giới
(Attwood, 1985 theo Thân Huyền My,2020). Trong một số trường hợp, khi mà cấp quản lý là
nam thì việc đánh giá nhân viên nữ thường có cách diễn giải nam tính khơng phù hợp với các
đặc tính, năng khiếu và khả năng quản lý cho công việc của nữ giới. Do đó, đánh giá dựa trên
tính cách gây bất lợi cho nhân viên nữ và số ít những người xuất thân có ít các đặc tính mong
muốn so với các đối tác là nam. Do vậy, hoạt động đánh giá thông qua nhiều cấp đánh giá xếp
hạng được sử dụng để đối phó với việc đánh giá khơng chính xác, theo cảm tính của người đánh
giá. Phương pháp này gồm một bảng câu hỏi có chứa các trường hợp về thói quen làm việc
(Jansen & Yloeberghs, 1999 theo Thân Huyền My,2020). Những người có liên quan trực tiếp
đối với người đang được đánh giá được yêu cầu để cung cấp thông tin quan điểm của họ về
người đó từ một danh sách dài các hành vi. Người được đánh giá từ đây được đánh giá trên
bảng kê của một số tình huống cơng việc.
Các yếu tố cá nhân
Các yếu tố cá nhân là những yếu tố có liên quan đến các cách cư xử những người được
đánh giá nhận được từ những người thực hiện việc đánh giá. Các yếu tố cá nhân cũng đóng một
vai trị quan trọng trong hoạt động đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên và nó
cũng ảnh hưởng đến kết quả của sự tương tác. Chất lượng của những tương tác trong q trình
này cũng góp phần vào nhận thức cơng bằng trong tồn bộ q trình đánh giá. Trong giai đoạn
đánh giá, các cấp quản lý thực hiện việc đánh giá nên xem trọng các đối tượng đánh giá và đối
xử với họ với sự tôn trọng và cơng bằng. Ngồi ra, nên tạo một mơi trường uy tín trong nhận
thức của những người đánh giá và họ cũng nên nhận được sự hỗ trợ từ các đối tượng được đánh
giá. Nếu thiếu đi niềm tin đó thì có thể dẫn đến kết quả là làm cho người được đánh giá sẽ
khơng hài lịng với hoạt động đánh giá. Do đó, dẫn đến kết quả cuối cùng là làm cho tồn bộ
q trình đánh giá này khơng hiệu quả (Korsgaard và Roberson, 1995 theo Thân Huyền
My,2020).
Thái độ của nhân viên
Trong một quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, thái độ nhân
viên đối với hoạt động đánh giá được liên kết mạnh mẽ với sự hài lòng của hệ thống. Theo
13
Thang Long University Library
Boswell và Boudreau (2000) thì nhận thức về sự cơng bằng của hoạt động đánh giá là một khía
cạnh quan trọng góp phần vào hiệu quả của hoạt động. Việc nắm bắt thái độ nhân viên về hoạt
động đánh giá trong các tổ chức có vai trị quan trọng như là việc xác định hiệu quả của nó
(McDawall và Fletcher,2004 theo Thân Huyền My,2020). Nếu hoạt động đánh giá được cho
rằng là thiên vị, khơng phù hợp hoặc mang tính chính trị, nó có thể là nguồn gốc gây ra sự bất
mãn với toàn bộ hoạt động đánh giá. Phản ứng của nhân viên đối với hoạt động đánh giá là một
khía cạnh quan trọng của việc chấp nhận tính hiệu quả của hoạt động đánh giá. Sự bất mãn cùng
cực và nhận thức sự bất cơng và bất bình đẳng trong hoạt động xếp hạng đánh giá dẫn đến sự
thất bại của hoạt động này (Cardy và Dobbins, 1994; Murphy và Cleveland, 1995 theo Thân
Huyền My,2020). Các tiêu chí đánh giá trong hoạt động đánh giá phải làm cho người được đánh
giá cảm nhận được sự công bằng cụ thể là phải có một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng
việc của nhân viên chính thức, người đánh giá cần phải có chun mơn cao và những người
được đánh giá phải có một cơ hội được kháng nghị phản biện về kết quả đánh giá của họ, các
khía cạnh của hoạt động đánh giá phải liên quan, và có kế hoạch hành động để đối phó với bất
kỳ điểm yếu nào. Môi trường trong tổ chức phải mang tính hợp tác thay vì cạnh tranh (Murphy
và Cleveland, 1995; Landy và cộng sự, 1978 theo Thân Huyền My,2020). Đó khơng chỉ là thái
độ của người được đánh giá về hoạt động đánh giá, điều đó rất quan trọng. Ngay cả thái độ của
người đánh giá cũng rất quan trọng đối với hệ thống (Brown và cộng sự, 2010 theo Thân Huyền
My,2020). Thái độ và cách người đánh giá tiếp cận các quá trình này đã được chứng minh là
gây ảnh hưởng đến chất lượng của việc đánh giá. Một số những người thực hiện đánh giá đã
bày tỏ rằng họ tiến hành những đánh giá một cách miễn cưỡng vì họ khơng thích tiến hành đánh
giá, "thứ hai chỉ để sa thải nhân viên''.
1.6. Những nguyên tắc đặt ra và các sai lầm thường gặp trong đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân sự
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động cơ bản và không
kém phần quan trọng trong cơng tác quản lý. Đánh giá đúng và chính xác kết quả thực hiện
công việc của nhân viên vừa là trách nhiệm của các cấp quản lý, vừa là nguyện vọng của mọi
nhân viên. Việc đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá trong các hoạt động nhân sự, đặc biệt là
hoạt động trả lương, thưởng là một trong những thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp.
Theo John M. Ivancevich (2010) hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
đang tồn tại 7 lỗi mà các tổ chức, doanh nghiệp thường mắc phải, cụ thể đó là:
-
Gặp phải vấn đề với các tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng là do
khơng có sự phân định rõ về ý nghĩa của những từ ngữ được sử dụng để đánh giá nhân
viên: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Thực tế, cũng có trường hợp cả người đánh
14
giá lẫn nhân viên đều khơng có được sự nhận định chính xác về tiêu chuẩn đánh giá,
cũng như cách thức phân loại; do đó, dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công
việc nhưng nhân viên ở hai bộ phận khác nhau lại nhận được kết quả đánh giá khác
nhau.
-
Lỗi phiến diện: lỗi này thường xuất hiện khi nhân viên đánh giá ấn định các đánh giá
cho một số các yếu tố hiệu quả công việc dựa theo ấn tượng chung chung hoặc chỉ một
mặt nào đó về nhân viên được đánh giá. Điều này dẫn đến việc đánh giá quá cao hoặc
quá thấp so với bản chất thật của người được đánh giá.
-
Lỗi sai do đánh giá dễ dãi hay khắt khe: mỗi người đánh giá đều có lăng kính riêng mà
họ dùng nó để đánh giá cấp dưới chính vì vậy việc đánh giá trở nên khơng chính xác khi
người đánh giá tỏ ra q nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá. Đánh giá được
xem là dễ dãi khi người đánh giá nhìn nhận mọi việc đều tốt; còn ngược lại, khi người
đánh giá có thói quen nhìn nhận mọi việc theo hướng xấu thì đó là đánh giá khắt khe.
-
Lỗi sai quy về mức trung bình: Lỗi này xảy ra khi những người đánh giá ngại đương
đầu với thực tế, không muốn làm mất lịng người khác nên thường có xu hướng đánh
giá tất cả mọi người ở mức trung bình, chung chung. Với lỗi này thì ai cũng như ai, tất
cả mọi người đều tốt, khơng có ai yếu kém hoặc vượt trội hơn ai cả. Và chính vì vậy mà
kiểu đánh giá này gần như không mang lại kết quả như mong muốn, không thể phân
biệt được nhân viên giỏi và dở; gây trở ngại cho việc động viên nhân viên, cũng như trở
ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên.
-
Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người thực hiện đánh giá có thể dễ dàng
bị chi phối bởi những hành vi xảy ra trong khoảng thời gian gần nhất của nhân viên, do
đó có nhiều nhân viên nhận được đánh giá cao hơn dựa vào một số khoảng thời gian
làm việc chứ khơng dựa vào hành vi trung bình của cả kỳ đánh giá. Khung thời gian
thực hiện đánh giá là một khó khăn mà nhiều hệ thống đánh giá đang mắc phải. Để khắc
phục khó khăn này thì doanh nghiệp nên áp dụng các phương pháp như: phương pháp
ghi chép những sự kiện quan trọng hoặc phương pháp quản trị theo mục tiêu, …
-
Những hiệu ứng tương phản: những hiệu ứng tương phản xảy ra khi người đánh giá để
kết quả công việc của nhân viên này ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của nhân viên
khác. Ngoài ra, những hiệu ứng tương phản cũng xuất hiện khi người đánh giá không
biết cách so sánh kết quả công việc trước đây với kết quả công việc hiện tại của nhân
viên. Và điều này cũng ảnh hưởng đến cách đánh giá của các cấp quản lý.
-
Lỗi chủ quan, thiên kiến: Đây là lỗi bắt nguồn từ những định kiến cá nhân của người
thực hiện đánh giá như sự phân biệt về tuổi tác, giới tính, quê quán, chủng tộc… Hoặc
15
Thang Long University Library
người thực hiện đánh giá có xu hướng đánh giá tốt cho những người mà họ thích hơn là
những người mà họ khơng thích. Chính vì những định kiến cá nhân của người thực hiện
đánh giá có thể làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của họ đưa ra đối với nhân viên
cấp dưới.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng thường được
tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong các tổ chức nhằm hồn thiện sự thực hiện
công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.
Bên cạnh đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, ngày nay các tổ chức cịn có xu hướng đánh giá
năng lực nhân viên phục vụ cho các mục tiêu phát triển lâu dài. Hệ thống đánh giá thực hiện
công việc bao gồm 3 yếu tố là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện cơng
việc và thơng tin phản hồi. Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên mà các tổ chức cần sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn. Để xây dựng và thực
hiện thành cơng một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công
việc như: lựa chọn và thiết kế phương pháp; lựa chọn người đánh giá; xác định chu kỳ đánh
giá; đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá. Phòng nguồn nhân lực đóng vai trị quan
trọng trong thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình, cán bộ quản lý các cấp/các bộ phận là
những người trực tiếp đánh giá nhân viên dưới quyền.
16
