CHUONG 1-TONG QUAN VE QTNNL pptx

Phần 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Chương 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chương
• Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực và giải thích sự khác nhau của việc
quản trị con người.
• Định nghĩa về những quy trình cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực.
• Mô tả mối quan hệ giữa bộ phận nguồn nhân lực và và các phòng ban
khác trong tổ chức.
• Mô tả vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức hiện đại.
I. Quản trị nguồn nhân lực là gì?
a. Sự thay đổi viễn cảnh
Tất cả chúng ta đều biết, ngày nay, tên của các phòng ban khác nhau và
người đứng đầu khác nhau thì luôn có thể thay đổi qua từng thời kỳ. Một cái
tên thông thường là PHÒNG NHÂN SỰ và chức danh của người đứng đầu là
GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ. Ở các công ty lớn họ được gọi là các phó giám đốc,
thông thường thì được gọi là các phó giám đốc phụ trách nhân sự.
Việc thay đổi các thuật ngữ về quản trị con người trong các tổ chức được
xem là một điều bình thường trong xã hội ở lĩnh vực này. Trong quá khứ, quản
trị nhân lực có một sức mạnh lớn, đó là, một chuyên gia về nhân sự thì có
những mối liên hệ với việc quản trị các mối liên hệ với nhân viên ở các chức
năng như thuê, huấn luyện, trả lương, và những hoạt động liên quan đến kỷ
luật. Một cái nhìn hiện đại hơn là tất các các chức năng nhân sự thì có liên quan
với nhau, nghĩa là các chức năng này ảnh hưởng đến các chức năng khác. Hơn
nữa, cách thức mà các chức năng này được quản trị có ảnh hưởng đến năng lực
của tổ chức để đạt được mục tiêu chung.
Ngày nay, nó được xem là quản trị nguồn nhân lực năng động, viễn cảnh
của tổ chức sẽ được định hướng dựa trên những lý thuyết và từ sự nghiên cứu
về những mối quan hệ cần thiết bằng việc hoạch định chiến lược. Ngày càng
nhiều người nhận ra rằng quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận trong việc
hoạch định chiến lược của người đứng đầu trong mỗi tổ chức (được tháo luận
trong chương này và chương 6). Sự thay đổi thuật ngữ là thường xuyên nhưng

điều đó không quan trọng bằng việc những triết lý và chính sách nào được đưa
vào vận hành trong quản trị nguồn nhân lực.
b. Quan điểm quy trình - hệ thống
Một cách thức hữu ích để mô tả quản trị nguồn nhân lực là việc xem xét
thuật ngữ quy trình-hệ thống. Hai điều quan trọng cần được xem xét trong quan
điểm quy trình – hệ thống là:
(1) Nhận ra sự phụ thuộc giữa những yếu tố của HRM
(2) Sự phụ thuộc của HRM với các yếu tố khác trong tổ chức.
Đầu tiên chúng ta cần hiểu, quy trình là một dòng chảy đồng nhất của các
sự kiện có các mối quan hệ với nhau cùng hướng đến một vài mục tiêu, kết quả
hay mục đích.
Một ví dụ trong quản trị nguồn nhân lực là quy trình tuyển dụng tức là
dòng chảy của các công việc mà kết quả là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ
chức. Một vài các hoạt động trong quy trình này bao gồm chiêu mộ, quyết định
thuê, và quản lý nghề nghiệp.
Thuật ngữ hệ thống là việc thiết lập nên những thủ tục cụ thể hay thiết kế
ra các chính sách để quản lý một quy trình theo một cách định sẵng. Ví dụ, hệ
thống nhân viên của một tổ chức bao gồm các chính sách hay các thủ tục khác
nhau như là một mẫu đơn xin việc, cuộc phỏng vấn, kiểm tra người giới thiệu,
thời gian tập sự 6 tháng.
Như vậy, theo quan điểm quy trình – hệ thống thì quản trị nguồn nhân
lực là việc hoạch định, phát triển và điều khiển của một mạng lưới các mối
quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau và liên quan đến tất cả các thành phần của tổ chức.
Quy trình này bao gồm:
• Hoạch định nguồn nhân lực
• Phân tích và thiết kế công việc
• Tuyển dụng
• Đào tạo và phát triển
• Đánh giá
• Thù lao

• Bảo vệ quyền lợi của nhân viên
• Cải thiện tổ chức
Để quy trình quản lý mang lại hiệu quả thì hệ thống nguồn nhân lực phải
được hoạch định, phát triển và thi hành sao cho kết hợp tất cả các nổ lực quản
trị đặc biệt là các nổ lực về việc quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
Quy trình và hệ thống chủ chốt
Quy trình hệ thống nguồn nhân lực được biểu diễn ở sơ đồ 1.1
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu
cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi
trường kinh doanh. Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác
nhau. Quá trính hoạch định bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và
phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵng sàng về số lượng với chất
lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức đúng nơi và đúng lúc. Quản
Quản trị
NNL
Hoạch
định
NNL
Phân
tích và
thiết kế
c.việc
Cải
thiện tổ
chức
Bảo vệ
quyền
lợi nhân
viên

Tuyển
dụng
Thù lao
Đào tạo
và phát
triển
Đánh
giá
lý nguồn nhân lực của một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể xẩy ra
trong tương lai về nguồn nhân lực như là yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền
kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại
mục tiêu hay tình huống chiến lược của công ty. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ
được học trong chương 6.
Thiết kế công việc:
Thiết kế công việc là quá trình quyết định những nhiệm vụ cần phải được
thực hiện bởi các cá nhân, nhóm và việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công
việc và các điều kiện làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải
thực hiện và thông qua các kế hoạch và tình hình tài chính và các điều kiện
xung quanh công việc để tạo nên các nhiệm vụ hay công việc mà mỗi người
được phân chia.
Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó được xem là
một quy trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể. Gần đây, với
cách tiếp cận mới về thiết kế công việc, nội dung chủ yếu cũng tập trung vào
nghiên cứu những đặc điểm, kiến thức và kỹ năng cần thiết cho mỗi công việc
cụ thể.
Trong các chức năng khác người ta sử dụng phân tích công việc để thiết
kế ra các bảng câu hỏi hay sử dụng trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. và
quan trọng hơn cả là những thông tin từ bảng phân tích công việc được sử dụng
để viết bảng mô tả công việc và để tạo ra các công việc đặc biệt, sau đó, các
đặc điểm cá nhân của người lao động có khả năng thực hiện được công việc

như trình độ học vấn, kinh nghiệm… được nêu ra. Trong chương 7 chúng ta sẽ
được học kỹ hơn về vấn đề này.
Tuyển dụng
Tuyển dụng là quy trinh mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống
trong tổ chức. Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặc chẽ
với nhau như thu hút ứng viên, lựa chọn trong số các đơn xin việc gởi về cho tổ
chức, phỏng vấn, định hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua
việc luân chuyển, thăng tiến hay gián chức và quản trị số nhân viên thông qua
việc xin từ chức, sa thải hay về hưu.
Một vài ví dụ trong quy trình tuyển dụng này bao gồm tuyển dụng ở
trường học, quảng cáo trên báo và tạp chí chuyên ngành, kiểm tra các kỹ năng ,
phỏng vấn nhóm và các chính sách như luân chuyển công việc, thăng tiến hay
sa thải. Phần này sẽ được để cập kỹ ở chương 9 và 10.
Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là quy trình các hoạt động phức tạp định hướng vào
việc cải thiện năng lực cá nhân và nhóm trong tổ chức. Một vài quan điểm khác
cho rằng quy trình này như là việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ở tất cả
các cấp độ. Nhưng hầu hết tất cả nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào cũng cần
được huấn luyện ban đầu để định hướng khi họ bắt đầu công việc mới.
Hệ thống được sử dụng thường xuyên trong quá trình này bao gồm các
chương trình phát triển kỹ năng, sự huấn luyện bởi các chuyên gia, các khóa
học về quản trị tổng quát và các hội thảo huấn luyện. Đào tạo và phát triển sẽ
được học kỹ trong chương 11 và 12.
Đánh giá
Đánh giá là quá trình định giá những đóng góp của cá nhân hay nhóm
vào tổ chức và những sự liên hệ để kéo mọi người xích gần nhau hơn. Việc
định giá công việc này dùng để phục vụ các mục dích khác nhau như: cung cấp
những ý kiến phản hồi từ việc thực thi công ciệc, quyết định nhu cầu đào tạo,
quyết định tăng lương, lựa chọn người cho việc thăng tiến hay đưa ra những
quyết định kỷ luật. Một vài hệ thống đánh giá hiện tại đang được sử dụng sẽ

được thảo luận trong chương 13.
Thù lao
Thù lao là quy trình quyết định những gì thuộc về lương, thưởng và
những khuyến khích được chi trả, những lợi nhuận bổ xung, và những phần
thưởng phi tài chính khác. Tầm quan trọng của sự hiện diện hay vắng mặt của
những phần thưởng sẽ ảnh hưởng nhiều đến tinh thần làm việc của nhân viên.
Bên cạnh đó, những phần thưởng phi tài chính ví dụ như là một đặc ân nào đó
hay được hưởng những ngoại lệ trong tổ chức… Một vài hệ thống quản trị quan
hệ này bao gồm định giá công việc, lập kế hoạch sản xuất, đề xuất kế hoạch hay
việc xem xét trả lương và các lợi ích khác cho nhân viên. Sự đến bù và thưởng
khác sẽ được thảo luận trong chương 14 đến 16.
Bảo về quyền lợi người lao động
Trong hầu hết các tổ chức đều có cách chính thức hoặc không chính thức
để bảo vệ quyền lợi của nhân viên. Quy trình này có thể chia làm 3 giai đoạn
chính: Quá trình thích nghi, quy trình thiết lập tổ chức công đoàn và quy trình
quản trị sức khỏe và an toàn lao động.
Quy trình thích nghi chỉ ra cách thức mà nhà quản trị nghe và đáp trả
những nhu cầu, mong muốn và phàn nàn của các thành viên trong tổ chức.
Những người đang làm việc trong tổ chức luôn mong đợi sự công bằng, hơn
nữa, họ cảm thấy họ có quyền được nói và quyền được tôn trọng. Vấn đề sẽ
trỏe nên cực kỳ quan trọng khi trong đầu công nhân bắt đầu xuất hiện những
suy nghĩ cho rằng mình bị đối xử không công bằng hay khi công cảm thấy rằng
nhà quản trị không quan tâm đến những cảm nhận, những phàn nàn hay những
đề nghị của họ. Hệ thống quy trình quản trị sự thích nghi bao gồm việc huấn
luyện người giám sát về kỹ năng nghe, đặt câu hỏi, hộp đề nghị và những thủ
tục ghi chép những lời phàn nàn. Hiệu quản của quy trình thích nghi này sẽ
khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau và phụ thuộc vào các nhân tố như kiểu
lãnh đạo và lý thuyết quản tị. Điều này sẽ được giải thích rõ trong chương 19.
Quy trình thiết lập tổ chức công đoàn chỉ ra việc thiết lập một sự đồng
ý giữa công nhân và sự nhà quản trị trong tổ chức công đoàn như lương và lợi

ích công nhân , giờ làm việc, điều kiện làm việc và thủ tục phàn nàn. Quy trình
này bao gồm cả thương lượng và quản trị công đoàn. Quy trình này sẽ được
thảo luận trong chương 17 và 18.
An toàn và sức khỏe người lao động là quy trình bao gồm những hoạt
động và những sự kiện nhằm bảo vệ các thành viên trong tổ chức từ việc đau
ốm đến những nguy hiểm về thể chất trong nơi làm việc. Quy trình này cũng
bao gồm việc bảo vệ nhân viên từ sự ô nhiễm và những chất độc hại. Ngày nay
việc bảo vệ sức khỏe và an toàn lao động cũng là một minh chứng cho sự phát
triển của một xã hội. Sức khỏe và an toàn lao động sẽ được thảo luận trong
chương 20.
Cải thiện tổ chức:
Quy trình cải thiện tổ chức bao gồm một loạt các sự kiện ,chiến lược cấn
thiết mà những người trong tổ chức sử dụng để cải thiện tính hiệu quả của tổ
chức. Nói tóm lại, mục tiêu của các chiến lược này là nhằm làm tăng cấp độ
hợp tác, làm việc nhóm và việc thực thi công việc trong tổ chức.
Quy trình cải thiện tổ chức, nói một cách cụ thể là quy trình đào tạo và phát
triển. Như đã nói lúc đầu, tất cả những quy trình trong quản trị nguồn nhân lực
đều phụ thuộc vào nhau và mỗi quy trình có một vài sự kiện mà thông thường
liên quan đến một hay nhiều sự kiện của những quy trình khác. Quy trình cải
thiện tổ chức sẽ được thảo luận trong chương 21.
II. AI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC?
Mỗi nhà quản trị trong tổ chức cụ thể đều chịu những trách nhiệm chính
trong tất cả những quy trình quản trị nguồn nhân lực, để có thể thực hiện được
điều đó họ phải liên hệ với tất cả những nhân viên cấp dưới trong hệ thống
quyền lực. Ví dụ, trong lĩnh vực tuyển dụng, nhà quản trị thường phỏng vấn
một vài ứng viên tốt hay những người được chọn vào vòng cuối cùng bởi bộ
phận nguồn nhân lực và đưa ra lựa chọn cuối cùng. Trong lĩnh cực đánh giá,
nhà quản trị đánh giá những nhân viên cấp dưới trong một khoảng thời gian nào
đó bằng cách sử dụng những thủ tục được phát triển bởi bộ phận nguồn nhân
lực. Trong lĩnh vực thù lao, nhà quản trị đưa ra quyết định cuối cùng về việc

tăng lương, quyết định này phải thuộc những những luật lệ của chương trình
phát triển nhân viên và với sự phân chia ngân sách được chỉ định bởi cấp quản
trị cao nhất.
Những nhân viên không phải là nhà quản trị cũng có thể tham gia vào
những công việc đóng góp cho cho tổ chức trong những quy trình về nhân sự
khác nhau. Ví dụ, kỹ sư trong bộ phận thiết kế của một công ty sản xuất có thể
phỏng vấn những ứng cử viên sau này sẽ trở thành sẽ đảm nhận công việc của
một kỹ sư. Những công nhân trong nhà máy là những thành viên tự quản trị
trong nhóm làm việc có thể tham gia vào việc tuyển chọn và huấn luyện các
thành viên mới. Những người giám sát được xem như là những chuyên gia lắng
nghe và giải quyết các rắc rối. Nói tóm lại, tất cả các nhân viên trong công ty
đều có thể đưa ra những đề nghị về việc tổ chức các nhiệm vụ và công việc.
Những quản trị viên cấp cao như là các quản trị viên nguồn nhân lực có
vai trò thống trị trong việc thiết lập các tiêu chuẩn cho quản trị nguồn nhân lực
cũng như là cho tất cả các hoạt động trong tổ chức. Lần lượt, nhà quản trị và
nhân viên ở tất cả các cấp độ đều có vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng và
giữ gìn các tiêu chuẩn.
Cấu trúc của bộ phận nguồn nhân lực:
Trong các tổ chức đủ lớn mà có bộ phận nguồn nhân lực thì giám đốc
nhân sự và nhân viên của ông ấy hay cô ấy có vai trò chính trong việc thiết kế
và giám sát hệ thống nguồn nhân lực. Bất chấp quy mô của tổ chức, những
nguyên tác cơ bản của quy trình quản trị nhân lực phải được quản trị. Hình 1.2
so sánh bộ phận quản trị nguồn nhân lực của các công ty nhỏ có xấp xỉ 300
nhân viên với những công ty lớn có khoảng một vài nghìn nhân viên.
Hình 1.2: Cấu trúc bộ phận nguồn nhân lực trong các công ty nhỏ(trên) và
trong công ty lớn (dưới).
Những trách nhiệm trong các vị trí trong các công ty lớn và nhỏ sẽ có
những điểm tương đồng nhưng nhìn một cách cụ thể thì chúng sẽ có những
điểm khác nhau. Bảng 1.1 dưới đây sẽ liệt kê những hoạt động quản trị nguồn
nhân lực trong những công ty nhỏ và lớn. Những hoạt động này được so sánh,

nhưng nhìn một cách tổng quát thì trong các công ty nhỏ các thành viên có
nhiệm vụ khá rộng hơn so với các công ty lớn.
Bảng 1.1: Trách nhiệm của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong các
công ty nhỏ và lớn.
Giám đốc
nguồn nhân lực
(Human
resources
director)
Giám đốc
nguồn nhân lực
(Human
resources
director)
Trợ lý quản
trị
(Administrati
ve assistant)
Trợ lý quản
trị
(Administrati
ve assistant)
Trợ lý nhân sự
(Personnel
assistant)
Trợ lý nhân sự
(Personnel
assistant)
Trợ lý giám
đốc nguồn nhân

lực (Assistant
human
resources
director)
Trợ lý giám
đốc nguồn nhân
lực (Assistant
human
resources
director)
Phó chủ tịch
phụ trách
nguồn nhân lực
Phó chủ tịch
phụ trách
nguồn nhân lực
Giám đốc phụ
trách mối liên
hệ với nhân
viên
Giám đốc phụ
trách mối liên
hệ với nhân
viên
Giám đốc phụ
trách đào tạo và
phát triển
Giám đốc phụ
trách đào tạo và
phát triển

Giám đốc phụ
trách công đoàn
Giám đốc phụ
trách công đoàn
Giám đốc phụ
trách thù lao
Giám đốc phụ
trách thù lao
Giám đốc phụ
trách tuyển
dụng
Giám đốc phụ
trách tuyển
dụng
Công ty nhỏ Công ty lớn
Vị trí Trách nhiệm Vị trí Trách nhiệm
Giám đốc nguồn
nhân lực
- Hoạch định
nguồn nhân lực
- Quản trị thù lao
- Tuyển dụng
- Mối quan hệ
với nhân viên
- Quản trị phàn
nàn
Phó chủ tịch phụ
trách nguồn nhân
lực
- Ủy ban quản lý

- Hoạch định tổ
chức
- Hoạch định
nguồn nhân lực
-Chính sách phát
triển tổ chức
Trợ lý giám đốc
nguồn nhân lực
- Quản trị tiền
lương
- Tuyển dụng
- Phỏng vấn
- Định hướng
- Huấn luyện
- Kết luận
- An toàn và sức
khỏe
- Chương trình
đặc biệt
Giám đốc phụ
trách đào tạo và
tuyển dụng
- Tuyển dụng
- Phỏng vấn
- Đưa ra các bài
test
- Sắp xếp việc
làm
Trợ lý nhân sự - Đưa ra các bài
kiểm tra

- Phỏng vấn
- Mô tả công việc
- Định giá công
việc
- Lợi ích nhân
viên
- Dịch vụ nhân
viên
- Đề xuất các kế
hoạch
Giám đốc phụ
trách thù lao
- Phân tích và
định giá công
việc
- Kiểm tra
- Thực hiện đánh
giá
- Quản trị thù lao
- Hoạch định
phân chia lợi
nhuận
- Lợi ích cho
nhân viên
Trợ lý quản trị - Sắp xếp các
cuộc hẹn cho
Giám đốc phụ
trách công đoàn
- Thương lượng
- Quản trị các

nhân viên
- Thông báo tin
tức
- Ghi chép hồ sơ
- Phỏng vấn
hợp đồng
- Giải quyết các
phàn nàn
- Phân xử các
kiện tụng
- Sức khỏe và an
toàn lao động
Giám đốc phụ
trách đào tạo và
phát triển
- Định hướng
- Hoạch định
- Quản trị sự phát
triển
- Hoạch định và
phát triển nghề
nghiệp
- Vòng tròn chất
lượng
Giám đốc phụ
trách về các mối
quan hệ
- Mối quan hệ
EEO
- Bằng lòng về

các quan hệ
- Chương trình
phụ trợ cho nhân
viên
Mối quan hệ với các phòng ban khác
Sơ đố tổ chức không chỉ ra những gì mà nhà quản trị nguồn nhân lực
thường chia sẻ cho những nhà quản trị khác. Ví dụ, bộ phận quản trị nguồn
nhân lực không đưa ra quyết định tuyển dụng cuối cùng cho phòng kế toán
hoặc sản xuất. Thay vào đó, trưởng bộ phận hay giám đốc sản xuất sẽ là người
đưa ra quyết định cuối cùng. Nhưng bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chịu
trách nhiệm chính cho việc thiết kế và đưa ra các yếu tố chính của quy trình
tuyển dụng.
Giống như thế, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ làm nhiều việc trong
hoạch định nguồn nhân lực. Nhưng những hoạt động này thường được thực
hiện phối hợp với các bộ phận khác trong tổ chức. Nhân viên nguồn nhân lực
không đưa ra quyết định cuối cùng trong việc tăng lương cho một ai đó nhưng
những hoạt động thiết kế nên hệ thống chi trả, hệ thống quản lý và những quyết
định về việc giám sát chi trả thì chắc chắn là phải dựa trên những những luật lệ
và sự tương thích với các kế hoạch về thù lao.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chịu những trách nhiệm cụ thể về
hiệu quả của việc thực thi các chức năng của nó và những hoạt động này
thường kết hợp với hoạt động của các bộ phận khác. Hầu hết những chính sách
chính về quản trị nguồn nhân lực thường được quyết định bởi giám đốc nhân sự
và các nhà quản trị cấp cao khác.
Việc chia sẻ các quyết định, cụ thể là nơi các nhà quả trị đưa ra các quyết định
khác nhau mà có liên quan đến một phần của hệ thống như là giám đốc nhân sự
đưa ra các quyết định liên quan đến những bộ phận khác, có thể là những mối
liên hệ căng thẳng. Ví dụ, một sự ép buộc thực thi các chính sách.
Nếu có sự tham gia của các nhà quản trị khác trong việc thiết kế các chính sách
của quản trị nguồn nhân lực, thì loại căng thẳng này không quá quan trọng hay

lâu dài. Tuy nhiên, bởi vì một vài nhà quản trị không thể hiểu rõ việc áp dụng
rộng rãi những quyết định của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức, lúc đó,
giám đốc nguồn nhân lực có thể giải thích cho các nhà quản trị khác và hướng
dẫn về vai trò của các quyết định này đối với từng phòng ban.
Tăng cường tính xuất chúng của giám đốc nguồn nhân lực
Tính năng động vốn có của nhà quản trị nguồn nhân lực và ảnh hưởng của nó
đến tổ chức đang tăng lên. Trong các chương tiếp theo sau chúng sẽ thấy tầm
quan trọng về chất lượng của những nhà quản trị trong các tổ chức hiện tại.
Những mối quan hệ cụ thể giữa giám đốc nhân sự và và những nhà quản trị cấp
cao khác được chỉ ra ở hình 3.1. Xu hướng rõ ràng trong hai thập kỉ qua về việc
báo cáo trực tiếp của giám đốc nhân sự với CEO ngày càng tăng lên. Bây giờ
có lẽ là hơn 3/4. Chức danh cụ thể là giám đốc hay phó chủ tịch, các chức danh
thường được sử dụng ở những công ty có hơn 2500 nhân viên. Như đã đề cập ở
phần trước, trong các tổ chức lớn, các giám đốc nhân nguồn nhân lực thường
được gọi là phó chủ tịch. Trong trường hợp này ví dụ như công ty Motorola,
Rubbermaid, Walmart, Levi Strauss, Hewlett Packard, Home Depot, United
Parcel Service of America (UPS) và General Mills.
Hoạch định chiến lược và nguồn nhân lực
Hầu hết các tổ chức, hoạch định chiến lược và những quyết định về chiến lược
thì được luôn được thảo luận bởi các quản trị cấp cao . Các quyết định có ảnh
hưởng trực tiếp đến bộ phận nguồn nhân lực sẽ được sử dụng trong mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn.Vì thế, toàn bộ nhà quản trị và nhân viên nguồn nhân lực là
nhân tố cốt yếu ảnh hưởng đến hiệu quả hoạch định chiến lược và hiệu quả của
chức năng quản trị nhân lực. Trong quan điểm này thì rõ ràng ở nhiều công ty
nơi mà giám đốc nhân sự có sự liên quan mật thiết với việc lập kế hoạch chiến
lược. Ví dụ, công ty
Shell Oil. Chrysler, Amoco, United Technologies, Mariott, IBM, AT&T và
Dow Chemical. Việc kết hợp các chức năng quản trị với các kế hoạch chiến
lược rõ ràng là quan trọng trong những công ty có mong muốn mở rộng toàn
cầu.