Đề Án_Đề Cương_Lê Hải Đức (2).Docx

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐỀ ÁN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI: HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL

Họ và tên sinh viên

: Lê Hải Đức

Mã sinh viên

: 11200841

Lớp chuyên ngành

: Quản trị nhân lực 62A

Lớp đề án

: Đề án môn học - Quản trị nhân
lực (NLQT1118)

Giảng viên hướng dẫn : TS. Vũ Thị Uyên

Hà Nội, tháng 04 năm 2023

MỤC LỤC
0

ĐỀ TÀI: HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
0
LỜI MỞ ĐẦU

2

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

3

1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3

1.2. Nội dung của đào tạo và phát triền nguồn nhân lực

5

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

8

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
9
2.1. Tổng quan về tổng Công ty Viễn thông Viettel
2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng Công ty Viễn thông Viettel

9
12

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng Công
ty Viễn thông Viettel
18
2.4. Nhận xét, đánh giá công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực của tổng Công ty Viễn
thông Viettel
19
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
21
3.1. Phương hướng phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Viettel

21

3.2. Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng
Công ty Viễn thông Viettel
21
KẾT LUẬN

23

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

24

PHỤ LỤC

25

1


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Từ lâu, ta đã thấy tầm quan trọng của vấn đề nhân lực trong tất cả các lĩnh vực.
Đầu tư vào con người là một việc làm không bao giờ lỗ. Nguồn nhân lực càng giỏi và
càng phát triển thì lợi ích với cơng ty càng lớn. Nhận thức về tầm quan trọng của việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay, em đã quyết định lựa chọn nghiên cứu
về đề tài: “Hồn thiện q trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
viễn thông Viettel “. Qua đề tài này, em hy vọng sẽ làm rõ được Tổng Công ty đã làm
như thế nào để đào tạo và phát triển một đội ngũ nhân lực hùng mạnh và có chất lượng
tốt đến như vậy, giúp công ty phát triển mạnh mẽ qua rất nhiều thời kì từ thuận lợi tới
khó khăn, đồng thời đề xuất một số giải pháp giúp công tác đào tạo nhân lực tại tập
đoàn ngày một hiệu quả hơn, đóng góp càng nhiều vào q trình phát triển và hội nhập
quốc tế của Tổng Công ty và cả nước.
2. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Viễn thơng Viettel
Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công
ty Viễn thông Viettel.
Phạm vi nghiên cứu: Tổng Công ty Viễn thông Viettel.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tài liệu, số liệu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Viễn thông Viettel. Mô tả, tổng hợp và phân tích cơng tác an tồn tại

các dự án đã và đang tổ chức thực hiện (đánh giá ưu và nhược điểm), từ đó đề xuất các
giải pháp hồn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Viễn thông Viettel.
5. Kết cấu đề án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung đề án
gồm ba chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn
thông Viettel.
Chương 3. Một số kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel.
2


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Trong Giáo trình Quản trị nhân lực (2018, NXB trường Đại học Kinh tế quốc
dân), Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm đã định nghĩa: “Nguồn nhân lực trong
tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh
nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của
tổ chức/doanh nghiệp.”.
1.1.1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển
Trong Giáo trình Quản trị nhân lực (2018, NXB trường Đại học Kinh tế quốc
dân), Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm đã định nghĩa: “Đào tạo là các hoạt
động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện được hiệu quả hơn chức
năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học tập làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao hơn trình

độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nghiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.”.
Cũng trong tài liệu trên, phát triển cũng được các tác giả định nghĩa là các hoạt
động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở
ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ
chức.
1.1.2. Vai trò của hoạt động đào tạo và phát triền nguồn nhân lực
Trong Giáo trình Quản trị nhân lực (2018, NXB trường Đại học Kinh tế quốc
dân), Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm đã xác định vai trò của hoạt động đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: “Phát triển nguồn nhân lực làm một trong
những công cuộc quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.”.
Q trình học tập, tồn cầu hố và những biến động không ngừng của môi trường kinh
doanh nên việc nâng cao năng lực cho người lao động không chỉ dừng lại ở việc đáp
ứng nhu cầu cảu công việc hiện tại mà còn phải đáp ứng nhu cầu trong tương lai của cá
nhân và tổ chức. Bên cạnh đó, tri thức ngày nay có vai trị quan trọng hơn đối với sự
thành công và phát triển bền vững của các tổ chức, doanh nghiệp ở mọi thành phần
kinh tế. Sự tiến bộ của khoa học và kỹ thuật và công nghệ cùng với sự phát triển kinh
tế mở, buộc các doanh nghiệp phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, bố trí và đào
tạo, động viên người lao động nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất đang được các doanh
nghiệp quan tâm Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể
tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.
1.1.2.1. Vai trò đối với người lao động
3


- Kịp thời bổ sung những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ: hoạt
động đào tạo cung cấp cho người lao động những kỹ năng, kiến thức mở đầu và cơ bản
cho công việc hiện tại ngay khi người lao động vào làm việc tại tổ chức.
- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp: hoạt động đào tạo và phát
triển cũng có thể coi là một hoạt động giới thiệu và hỗ trợ người lao động tìm hiểu và
làm quen lẫn nhau cũng như với văn hoá doanh nghiệp.

- Tạo ra tính chun nghiệp của người lao động: sau q trình đào tạo, phát triển,
người lao động sẽ hoàn thiện hơn về kiến thức và kỹ năng, từ đó tạo ra tính chuyên
nghiệp trong nhận thức và hành động của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động: quá trình đào tạo và
phát triển là nền móng cho sự phát triển nghề nghiệp của người lao động.
- Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở
để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc: việc đào tạo và phát
triển giúp người lao động có cách nhìn, cách nghĩ mới về cơng việc, thoát ra khỏi cách
làm cũ để hướng đến những cách làm mới.
1.1.2.2. Vai trò đối với doanh nghiệp
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả và chất lượng thực hiện công việc: người lao
động sau khi trải qua q trình đào tạo và phát triển sẽ hồn thiện kỹ năng làm việc
cũng như tư duy phát triển công việc.
- Giảm bớt sự giảm sút vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám
sát: người lao động đã qua đào tạo không chỉ được đào tạo về kỹ năng mà còn được
đào tạo về tư duy và kỷ luật trong công việc.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức: càng nhiều người lao động được
đào tạo có chất lượng sẽ giúp tổ chức hoạt động ổn định và năng ddoonghj hơn.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực: đây có thể coi là vai trị quan
trọng nhất của hoạt động đào tạo và phát triển đối với tổ chức.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp: người lao
động có trình độ và chất lượng cao sẽ dễ dàng thích ứng với những tiến bộ cơng nghệ
trong kỹ thuật sản xuất cũng như quản lý.
1.1.2.3. Vai trò đối với xã hội
Giáo dục đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vơ cùng to
lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là một cơ sở thế mạnh,
là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Mỹ, Anh,
Nhật, Trung Quốc,... Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là
yếu tố tích cực giúp nền kinh tế phát triển.

4


1.2. Nội dung của đào tạo và phát triền nguồn nhân lực
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của doanh nghiệp
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của
doanh nghiệp. Giai đoạn này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
o Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?
o Lý do cần đào tạo và phát triển?
o Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề nghiệp cần bổ sung đối với các đối
tượng đó? ...
Theo Raymond A. Noe - tác giả của cuốn sách Fundamentals of Human
Resource Management, xác định nhu cầu đào tạo là “quá trình thu thập và phân tích
thơng tin về mục tiêu của doanh nghiệp, người lao động và mục tiêu của họ nhằm làm
rõ đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện
cơng việc…”. Để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát triển nhân
lực cần tiến hành các hoạt động:
- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: Phân tích về mơi trường kinh doanh, mục tiêu, chiến
lược kinh doanh; công nghệ và đổi mới công nghệ; văn hóa tổ chức/doanh nghiệp;
thực trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế
cận của tổ chức/doanh nghiệp; khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp.
- Phân tích nhiệm vụ: Cịn được gọi là phân tích tác nghiệp là q trình xác định kiến
thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt
công việc được giao. Hoạt động này chú trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ và
tiêu chuẩn cơng việc, nghĩa là xác định xem nhân lực cần làm gì và có những năng lực
gì để thực hiện tốt cơng việc.
- Phân tích con người: cịn được gọi là phân tích nhân lực. Là hoạt động được tiến
hành đối với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc, các đặc tính cá nhân của
họ. Từ đó, rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo đối với họ, như họ có cần phải đào tạo
hoăc được đào tạo hay không? Đào tạo về kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề

nghiệp? Điều này giúp cho tổ chức/doanh nghiệp tránh được tình trạng đào tạo theo
kiểu phong trào, lôi kéo cả những người khơng có nhu cầu đào tạo sẽ vừa lãng phí tài
chính, thời gian cho tổ chức/doanh nghiệp, vừa gây khó chịu hoặc phản ứng tiêu cực
của nhân viên.
Các phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân
lực bao gồm: phương pháp trực tiếp, phương pháp quan sát, phương pháp bản hỏi,
phương pháp nghiên cứu các tài liệu kỹ thuật, brainstorming,...
1.2.2. Thiết kế và tổ chức thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1. Thiết kế chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
5


Là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và
phát triển nhân lực trong một giai đoạn nhất định. Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, cũng như cụ thể hóa
các chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định, tạo cơ sở
để tiến hành tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả công tác này trong thực tế.
* Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
- Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.
- Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp.
- Đối tượng được đào tạo để phát triển nhân lực.
- Tính chất công việc.
- Báo cáo đánh giá thực hiện công việc.
- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của Nhà Nước và cấp
trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực...
* Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực hiện với các
hoạt động như:
- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực: Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân
lực cần rõ ràng, khả thi và đo lường được.

- Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực: Lựa chọn người học có khả năng
tiếp thu và thực hiện tốt cơng việc sau khi học, đồng thời xác định xem việc đầu tư
mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp hay không.
- Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực: Các nội dung của chương trình đào
tạo gắn liền với các mục tiêu đào tạo. Khi đào tạo xong thì người lao động phải thực
hiện được mục tiêu đã đề ra.
- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực: Với mỗi nội dung
và đối tượng đào tạo khác nhau có thể sử dụng các phương pháp khác nhau. Mỗi lần
xây dựng kế hoạch cần có sự cân nhắc tới phương pháp tối ưu dựa trên mục đích và
đặc trưng của nội dung đào tạo và đối tượng tham gia học tập. Một số phương pháp có
thể kể đến như:
+ Nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên (kèm cặp, đào tạo
nghề, sử dụng dụng cụ mơ phỏng).
+ Nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản trị (trị chơi kinh
doanh, nghiên cứu tình huống, mơ hình ứng xử, nhập vai đóng kịch, ln phiên cơng
việc).
- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực: Thời gian và địa điểm
được xác định dựa trên những yêu cầu của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, yêu
cầu của doanh nghiệp đối với người lao động và nguyện vọng của người lao động.
6


+ Về yêu cầu của công tác đào tạo: Khi xác định địa điểm đào tạo thì trước tiên
doanh nghiệp cần dựa trên quy mô lớp học, các yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị, tiếp
theo lần cân nhắc tạo thuận lợi tối đa cho đội ngũ giảng viên và người học.
+ Về yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động: Cần xác định thời gian
và địa điểm phù hợp để người lao động cống hiến tốt nhất cho tổ chức/doanh nghiệp.
+ Về nguyện vọng của người lao động: Doanh nghiệp cần lựa chọn địa điểm và
thời gian thuận lợi nhất cho người lao động để họ có thể học tập tốt
- Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo và phát triển

nhân lực: Tiền cơng giảng viên; Chi phí cở sở vật ; Chi phí văn phịng phẩm, dụng cụ
phục vụ đào tạo; Chi phí trả cho đối tác; Chi phí hỗ trợ người lao động; Chi phí cơ hội.
1.2.2.2. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khi đề cập tới tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm: tổ
chức thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức/doanh nghiệp và tổ
chức thực hiện tổ chức đào tạo và phát triển bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp. Với mỗi
hình thức sẽ có những u cầu cũng như tồn tại những ưu điểm và hạn điểm riêng.
- Tổ chức đào tạo bên trong:
+ Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát triển
+ Mời giảng viên
+ Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển
+ Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất
+ Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.
- Tổ chức đào tạo bên ngoài:
+ Lựa chọn đối tác: Là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn các đối tác đào tạo
ở bên ngồi tổ chức/doanh nghiệp có khả năng đảm nhận được việc đào tạo cho người
lao động theo các mục tiêu và yêu cầu đã đặt ra.
+ Ký kết hợp đồng với đối tác: Nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu cầu và các
ràng buộc của quá trình đào tạo mà tổ chức/doanh nghiệp và đối tác đào tạo phải thực
hiện, đảm bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo
+ Theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực: theo dõi,
kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên hợp đồng
đào tạo đã kí kết để đảm bảo mục tiêu đào tạo đã đề ra.
1.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là bước quan trọng trong
đào tạo và phát triển. Kết quả của các chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo
các tiêu thức như:
- Mục tiêu đào tạo có đạt được hay khơng?
- Những điểm yếu/điểm mạnh của chương trình đào tạo là gì?
7

- Tính hiệu quả về kinh tế của việc đào tạo là như thế nào? So sánh giữa chi phí và lợi
ích của chương trình đào tạo
Kết quả của đánh giá chương trình đào tạo bao gồm: kết quả về nhận thức, độ
thoả mãn của người học, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng được học, sự
thay đổi hành vi theo hướng tích cực,...
Các phương pháp đánh giá kết quả chương trình đào tạo thường được sử dụng
là: phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra,...
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài
- Đối thủ cạnh tranh: Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các tổ chức,
doanh nghiệp ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Q trình đó dẫn đến xuất hiện
những đối thủ cạnh tranh khôn ngoan, với những chương trình hấp dẫn, lơi kéo lao
động từ các tổ chức, doanh nghiệp khác, đặc biệt là những lao động đã qua đào tạo, có
trình độ chun mơn cao.
1.3.2. Các nhân tố bên trong
- Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty: Chiến lược sản xuất kinh doanh được cụ
thể hóa bằng các chiến lược nhân sự phù hợp với kế hoạch sản xuất của cơng ty. Dựa
vào đó, kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ được triển khai để áp dụng
nhu cầu và hoàn thành được mục tiêu đề ra.
- Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có
điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn
nhân lực có chất lượng cao.
- Nguồn tài chính: Tài chính là một yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, đào tạo
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét với năng lực tài
chính của doanh nghiệp.
- Cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy: Cơ sở vật chất dành cho đào tạo cũng không kém

phần ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo. Nếu cơ sở vật chất khơng đáp ứng
được nhu cầu đào tạo thì cần thuê cơ sở vật chất bên ngoài.
- Khả năng của nguồn nhân lực hiện tại và tương lai: Nguồn nhân lực chính là các yếu
tố chủ chốt trong cơng tác đào tạo, nếu khơng có nguồn nhân lực thì cũng không thực
hiện được công tác đào tạo. Do vậy nếu chúng ta có nguồn nhân lực dồi dào và ổn định
trong tương lai, thì đây sẽ là một trong những thuận lợi trong việc lập kế hoạch đào tạo
nhân viên.

8


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
2.1. Tổng quan về tổng Cơng ty Viễn thơng Viettel
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là cơng ty trực thuộc Tập
đồn Viễn thơng Qn đội Viettel, được thành lập vào ngày 5/4/2007, trên cơ sở sáp
nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động
Viettel. Doanh nghiệp kinh doanh theo loại hình doanh nghiệp quân đội nhà nước với
ngành nghề chủ yếu là dịch vụ viễn thông di động. Trụ sở chính của cơng ty được đặt
ở Số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam. Công ty kinh doanh
chủ yếu là các sản phẩm dịch vụ di động (2G -GPRS/EDGE,3G,4G- LTE, 5G), dịch
vụ điện thoại cố định có dây và khơng dây, Internet băng rộng( ADSL, FTTH,
Wimax), dịch vụ cho thuê kênh nội hạt, thuê kênh đường dài trong nước, thuê kênh
quốc tế,dịch vụ mạng riêng ảo (VPN), kinh doanh thiết bị đầu cuối kèm dịch vụ
(DCOM3G, Iphone, BlackBerry,...)
Tổng công ty Viễn thông Viettel có mục tiêu phát triển trong những năm tới như
sau:
- Trở thành doanh nghiệp chủ đạo kiến tạo xã hội số tại Việt Nam, đạt doanh thu dịch
vụ 150 nghìn tỷ vào năm 2025

- Số một về thị phần di động và cố định băng rộng tại Việt Nam
- Chuyển dịch Viettel Telecom thành một doanh nghiệp viễn thông số, có dịch vụ
khách hàng và trải nghiệm khách hàng số 1 tại Việt Nam
- Tiên phong về công nghệ 5G, IoT và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộc
Cách mạng cơng nghiệp 4.0
- Hồn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng doanh thu dịch vụ số tương
đương với các nhà mạng trong khu vực và trên thế giới
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1 Quan điểm của tổ chức
Tổ chức điều hành bộ máy theo mơ hình hạt nhân, điều hành trực tuyến trên nền tảng
công nghệ thông tin, trách nhiệm trực tiếp.
Người đứng đầu sẽ giữ vai trò là hạt nhân và chịu trách nhiệm toàn diện về mọi hoạt
động tổ chức kinh doanh của tổ chức.
Tổ chức công ty được chia làm 3 lớp: Công ty -> vùng -> tỉnh.
Về nhân sự: giám đốc vùng phải nắm và điều hành được tồn bộ kinh doanh, kĩ thuật
và quản lí, nhân sự vùng phải thật sự tinh gọn nhẹ, các trợ lí của vùng phải chọn người
giỏi, có khả năng điều hành tốt, có thể thay mặt Giám đốc vùng ra các lệnh điều hành
cho Tỉnh, Lực lượng các cơ quan chi nhánh là lực lượng điều hành trực tiếp của vùng
9


2.1.2.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức
Ban lãnh đạo hiện nay của công ty bao gồm những thành phần chủ chốt như:
-Quyền chủ tịch kiêm Tổng giám đốc: Lê Đăng Dũng
-Phó Tổng giám đốc (Bí thư Đảng ủy): Hồng Sơn
-Phó Tổng giám đốc: Nguyễn Thanh Nam
-Phó Tổng giám đốc: Đại tác Tào Đức Thắng
-Phó Tổng giám đốc: Đại tá Nguyễn Đình Chiến
-Phó Tổng giám đốc: Đại tá Đỗ Minh Phương

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Tổng Công ty Viễn thông Viettel
2.1.2.3.Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
*Khối chức năng công ty
- Tổng giám đốc và các phó giám đốc: định hướng, quản lí, chỉ đạo, điều hành, phản
ánh, kiến nghị, đề xuất,tham mưu, đưa ra chiến lược và kế hoạch phát triển cơng ty
- Phịng tổ chức chính trị: xây dựng mơ hình tổ chức biên chế và theo dõi đánh giá,
theo dõi giám sát công tác đào tại tại các CNCT Tỉnh /tp, thực hiện cơng tác chính trị
tại cơng ty
- Phịng hành chính: Thưc hiện các cơng việc hành chính, văn thư lưu trữ tại công ty.

10


- Phịng tài chính: hạch tóan, ghi chép sổ sách, in và lưu trữ chứng từ, đảm bảo kịp
thời kinh phí phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Phịng đầu tư và xây dựng.
- Phịng quản lí tài sản: thực hiện cơng tác quản lí tài sản.
*Khối chiến lược kinh doanh: xây dựng chính sách kinh doanh các dịch vụ (các
gói sản phẩm, dịch vụ, các chính sách bán hàng, các chương trình thúc đẩy kinh
doanh). Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh các dịch vụ: xây dựng các quy trình
nghiệp vụ, điều kiện đảm bảo để triển khai dịch vụ.
*Khối điều hành:
-Phòng điều hành: Điều hành các công việc công ty.
- Tổ chức 9 vùng với các nhiệm vụ cụ thể như:
+ Nhiệm vụ quản lí kế hoạch.
+ Nhiệm vụ quản lí kĩ thuật.
+ Nhiệm vụ quản lí bán hàng.
+ Nhiệm vụ quản lí triển khai hạ tầng cho các dự án.
+ Nhiệm vụ quản lí nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên.
+ Nhiệm vụ quản lí các mặt cơng tác cịn lại.

*Khối trực tiếp sản xuất:
- Trung tâm thanh khoản: thực hiện đổi soát số liệu với các đối tác trong nước và quốc
tế. Thiết lập kết nối và xây dựng kế hoạch đảm bảo dung lượng kết nối quốc tế.
- Trung tâm chăm sóc khách hàng: Điều hành hoạt động chăm sóc khách hàng.
- Trung tâm cơng nghệ thơng tin: quản lí tồn bộ hạ tầng công nghệ thông tin.
- Trung tâm kinh doanh dịch vụ GTGT: kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng.
- Trung tâm phát triển nội dung: nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới liên quan đến
nội dung người dùng trên các kênh SMS,Web, Wap, truyền hình...
- Trung tâm KHDN: kinh doanh các Bộ, ngành, tập đoàn, tổng công lớn, giải pháp
cho doanh nghiệp.
- Trung tâm bảo hành: tổ chức điều hành, quản lí cơng tác bảo hành các loại thiết bị
đầu cuối thuộc công ty quản lí trên tồn quốc.
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực
Có thể thấy, trong những năm qua, để đạt được những thành tựu to lớn về hoạt động
kinh doanh và các hoạt động xã hội Cơng ty Viễn thơng Viettel đã có những bước đột
phát trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Các hoạt
động tuyển dụng, tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và đào tạo phát triển nguồn
nhân lực đều hướng tới việc thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh đã làm cho
đội ngũ nhân lực phát triển cả về số lượng và chất lượng.
11


Biểu 3.1 cho thấy lực lượng nịng cốt của Cơng ty được định biên bao gồm
1,723/14,324 người năm 2020, chiếm tỷ lệ khoảng 12% trên toàn bộ số lượng nhân sự.
Đến năm 2021 với sự phát triển của công ty, số lượng lao động nòng cốt đã tăng lên
1,817/15,345 người, chiếm khoảng 11,8%. Đây là số lượng nhân sự mà cơng ty định
biên và có vai trị then chốt trong tất cả các khâu quản lý và khâu hỗ trợ kinh doanh.
Thực trạng và nhu cầu lao động định biên của từng bộ phận đối với nhân sự nòng cốt
của Công ty được thể hiện trong Phụ lục 01.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016-2021

Công ty Viễn thông Viettel đã áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại, xác lập mạng lưới
đa dịch vụ, khẩn trương lắp đặt triển khai mạng lưới, cung cấp dịch vụ Internet, Điện
thoai cố định và Điện thoại di động. Đến nay, tất cả các dịch vụ đã có tại cả 64/64 tỉnh
thành. Sau 11 năm từ ngày khai trương mạng di động, Cơng ty Viễn thơng Viettel trở
thành doanh nghiệp có tốc độ phát triển nhanh nhất trong lịch sử ngành Viễn thơng
Việt Nam, xứng đáng là một mơ hình tiêu biểu trong tồn quốc. Kết quả sản xuất kinh
doanh tính đến năm 2021 của Tổng Công ty được thể hiện cụ thể trong Phụ lục 02
Phụ lục 02 cũng cho thấy thu nhập bình quân của người lao động tại Công ty
tương đối cao, tăng dần theo từng năm. Đến năm 2021 thu nhập bình quân của người
lao động tại Công ty vào khoảng 20,8 triệu/tháng đứng trong top đầu các doanh nghiệp
có thu nhập cho người lao động cao nhất. Năng suất lao động của người lao động lớn
và tăng mạnh theo các năm so với tốc độ tăng số người lao động tại cơng ty, tính đến
năm 2016 trung bình mỗi người lao động làm ra khoảng 8 tỷ/năm.
2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng Công ty Viễn thông
Viettel
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.2.1.1. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Công ty Viễn thơng Viettel trực thuộc Tập đồn viễn thơng qn đội, do đó kế
hoạch đào tạo của Cơng ty cũng một phần phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo chung của
Tập đồn. Các loại hình đào tạo cơng ty đang thực hiện:
- Đào tạo nghề nghiệp: Đây là loại hình đào tạo thường xuyên tại công ty, đối tượng
đào tạo chủ yếu là các cán bộ công nhân viên thuộc các lĩnh vực quan trọng như kinh
doanh, kỹ thuật được đào tạo để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường.
- Đào tạo an tồn: Đây là loại hình đào tạo công ty cũng đặc biệt chú trọng và được
đào tạo định kỳ hàng năm theo quy định của pháp luật.
- Đào tạo lớp nguồn cán bộ quản lý: Loại hình đào tạo này cơng ty đang thực hiện theo
chủ trương chung của Tập đoàn nhằm đào tạo, bồi dưỡng những cán bộ quản lý có
kinh nghiệm, tố chất tốt, và có khả năng điều hành cơng việc.
2.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo
12

Định kỳ vào quý IV hàng năm, Phòng Tổ chức Chính trị cơng ty gửi biểu mẫu
xác định nhu cầu đào tạo đến các phịng/ban trong cơng ty. Trưởng các phịng/ban có
trách nhiệm lập danh sách, nhu cầu cần được đào tạo.
Sau khi tổng hợp nhu cầu đào tạo từ các đơn vị, Phịng Tổ chức Chính trị phân
tích, thẩm định lại kế hoạch tổng thể, thống nhất điều chỉnh các nội dung không hợp lý
với các đơn vị liên quan để cân đối với định hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh
chung công ty.
Kế hoạch đào tạo sẽ được bảo vệ trước hội đồng Ban Giám đốc, Trưởng các
phòng/ban liên quan và sẽ được phê duyệt sau khi hoàn thiện bổ sung theo ý kiến của
hội đồng bảo vệ.
Sau khi kế hoạch đào tạo được Giám đốc công ty phê duyệt. Phịng Tổ chức
Chính trị ban hành kế hoạch, thông báo cho các đơn vị và chuẩn bị thực hiện tổ chức
hoạt động đào tạo trong năm tới.
2.2.2. Thực trạng thiết kế và tổ chức thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
Việc xác định mục tiêu đào tạo của cơng ty được căn cứ trên tính chất của các
khóa đào tạo, sau khóa đào tạo học viên cần phải đạt được các kiến thức, kỹ năng gì, ở
mức độ nào. Mục tiêu đào tạo bao gồm cả số lượng các học viên cần đào tạo, thời gian
đào tạo tại thời điểm nào.
Bảng 2.1: Kết quả đánh giá mục tiêu khóa học
Đơn vị tính: Người
Stt

Nội dung

Số người trả
lời “Có”

Tỷ lệ
(%)

1

Mức độ nắm bắt mục tiêu của khóa đào
tạo

225

90

2

Nội dung của chương trình đào tạo phù
hợp với mục tiêu khóa học

210

93,3

3

Thời điểm tổ chức phù hợp với bố trí công
việc

250

100

Nguồn: Kết quả điều tra công tác đào tạo, Viettel Telecom
Từ bảng trên ta có thể nhận thấy rằng, việc phổ biến mục tiêu đào tạo cho cán
bộ công nhân viên tại cơng ty cịn nhiều hạn chế, khi người học khơng biết đến mục
tiêu thì sẽ ảnh hưởng đến kết quả đào tạo chung. Ngồi ra cơng ty cần xem xét lại các
chương trình, nội dung đào tạo để đảm bảo bao phủ được toàn bộ mục tiêu của khóa
học.
13


2.2.2.2. Xác định đối tượng đào tạo
Hoạt động đào tạo được tổ chức tất cả đội ngũ lao động trực tiếp, gián tiếp tham
gia với các chương trình đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng để phục vụ công việc. Đối tượng
được đào tạo chủ yếu do các đơn vị ngành dọc của công ty đề xuất, từ cấp khối cơ
quan công ty, trung tâm đến các chi nhánh Viettel tại các tỉnh/thành phố. Đối tượng
học gắn liền với các kiến thức, kỹ năng trong bản mô tả công việc của người lao động.
Các đối tượng học các lớp nguồn cán bộ do Tập đồn phê duyệt, các cơng ty đề
xuất những người có năng lực, trình độ tham gia các khóa học này.
2.2.2.3. Lựa chọn giảng viên
Đối với các hoạt động đào tạo nội bộ do công ty tổ chức, có 2 loại giảng viên
sau:
- Giảng viên chuyên trách: Là các giảng viên mà cơng việc chính của họ là giảng dạy,
với đối tượng này đang được áp dụng tại Trung tâm Chăm sóc Khách hàng để đào tạo
cho đội ngũ làm điện thoại viên tại Tổng đài giải đáp Khách hàng. Để kiểm sốt, đánh
giá chất lượng cơng ty đưa ra 3 tiêu chí đánh giá: Nghiệp vụ giảng viên, thông tin cung
cấp trên lớp và hiệu quả sau đào tạo.
+ Nghiệp vụ giảng viên: Được đánh giá thông qua bài kiểm tra nghiệp vụ hàng
tháng trên Web và điểm đạt ≥ 9 điểm, với các trường hợp < 9 điểm sẽ được kiểm tra
lại lần 2, nếu tiếp tục không đạt sẽ phải đào tạo lại.
+ Thông tin cung cấp trên lớp: là các thông tin giảng viên cung cấp trên lớp cho
học viên, phải đảm bảo chính xác và cập nhật 100%, với mỗi thông tin sai giảng viên

sẽ bị trừ điểm.
+ Hiệu quả sau đào tạo: Được đánh giá thông qua mức độ nắm bắt nghiệp vụ đã
học của học viên qua các câu hỏi kiểm tra, câu hỏi được xác định là đạt khi có ít nhất
80% học viên trả lời đạt.
Điểm đạt của giảng viên được tính theo cơng thức = 30% điểm nghiệp vụ + 20%
điểm cung cấp thông tin + 50% điểm hiệu quả đào tạo
Quy định về điểm đạt của giảng viên như sau:
Bảng 2.2: Tiêu chí ánh giá giảng viên nội bộ
Điểm đạt

Xếp loại

Điểm đạt ≥ 9 điểm

Xuất sắc

8 điểm ≤ điểm đạt < 9 điểm

Giỏi

7 điểm ≤ điểm đạt < 8 điểm

Khá
14


5 điểm ≤ điểm đạt < 7 điểm

Trung bình

Điểm đạt < 5 điểm

Yếu

- Giảng viên không chuyên trách: Là các giảng viên được lấy từ các phòng ban làm
nghiệp vụ chun mơn, có kiến thức hiểu biết chun sâu về lĩnh vực cần đào tạo. Các
giảng viên này chủ yếu đào tạo theo các kế hoạch chung, các kế hoạch phát sinh theo
từng thời kỳ của tồn cơng ty. Họ được phân công đào tạo theo sự chỉ đạo của Trưởng
ngành, đối tượng này hiện nay không quy định tiêu chí đánh giá mà sau khi đào tạo
xong họ lại trở về làm các cơng việc chun mơn của mình.
Đối với các khóa đào tạo th ngồi, cơng ty chủ yếu thuê các giảng viên có từ
3 năm kinh nghiệm trở lên, ưu tiên các Giảng viên đã từng hợp tác với công ty, đang
giảng dạy tại các trường đại học lớn như Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Quốc
gia…
2.2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo
Tại Tổng Cơng ty Viễn thơng Viettel, Phịng Tổ chức Chính trị Cơng ty có vai
trị xây dựng các chương trình đào tạo và báo cáo với Ban Giám đốc Công ty. Thực tế,
chương trình đào tạo của Cơng ty Viễn thơng Viettel bao gồm một số nội dung chính
sau đây:
Bảng 2.3: Các chương trình đào tạo chính tại Viettel Telecom
STT

Tên chương
trình

Nội dung

Thời gian

1

Đào tạo
nhập

2

Đào tạo cơ bản

Là chương trình đào tạo sử dụng 07 ngày
các trang thiết bị, ứng dụng, trang
web nội bộ của cơng ty, làm quen
với thời gian, quy trình và phong
cách làm việc của từng bộ phận nói
riêng và Tổng Cơng ty nói chung

3

Đào tạo chun
sâu

Là các chương trình đào tạo đặc thù Tuỳ yêu cầu
(về kiến thức hoặc kỹ năng) theo
của từng

hội Là chương trình đào tạo chung đầu 01 ngày
tiên dành cho tất cả lao động mới
giúp người lao động làm quen với
môi trường làm việc mới.

15

nhu cầu đào tạo của người lao động. chương trình
Tổ chức dựa trên xác định nhu cầu
đào tạo
4

Đào tạo phát
triển

Thường là các chương trình đào tạo Tuỳ yêu cầu
về kỹ năng quản lý hoặc các kiến
của từng
thức chuyên môn cho một số lao
chương trình
động nhất định theo quy hoạch.

Nguồn: Phịng Tổ chức Chính trị
Ví dụ về một só chương trình đào tạo chuyên sâu cho vị trí Nhân viên Chăm sóc khách
hàng tại Tổng Cơng ty Viễn thơng Viettel:

Nguồn: PhịngTổ chức Chính trị
Bảng 2.4: Một số lớp đào tạo Nhân viên CSKH tại Viettel Telecom
2.2.2.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Với nhu cầu đào tạo rất nhiều đối tượng ở nhiều loại hình khác nhau, Cơng ty có
nhiều hình thức đào tạo khác nhau, cụ thể:
- Đào tạo trong công việc: Các hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp, chỉ bảo trong
sản xuất, học nghề và luân chuyển trong cơng việc.
- Đào tạo ngồi cơng việc: Đây cũng là hình thức đào tạo được nhiều người lao động
ưa thích hơn do q trình đào tạo tách hẳn khỏi cơng việc đang làm như thế họ có thời

gian, điều kiện tập trung vào đào tạo chuyên môn. Tại Công ty Viễn thơng Viettel áp
dụng hình thức này cho các khóa đào tạo bồi dưỡng chính trị được tập trung tại Trung
tâm đào tạo, các lớp đào tạo nguồn hoặc các lớp đào tạo từ xa thông qua tài liệu được
cập nhật trên trang Elearning để cán bộ công nhân viện tự học, đọc tài liệu. Phương
pháp này nói chung chi phí đào tạo khá lớn vì phải chuẩn bị lượng lớn các điều kiện
đảm bảo như phòng học, chi phí đi lại, ăn ở…
2.2.2.6. Biên soạn tài liệu đào tạo
16


Tài liệu đào tạo trong công ty được chia làm 2 loại: Tài liệu dạng Word và dạng
Slide. Tài liệu dạng Word là các tài liệu chi tiết trình bày tất cả các nội dung, kiến thức
về mặt lý thuyết cho học viên và đối tượng sử dụng là học viên. Tài liệu dạng Slide là
các tài liệu đưa ra các nội dung chính, Giảng viên sẽ sử dụng loại tài liệu này để đào
tạo trên lớp. Việc biên soạn các tài liệu này có ý nghĩa quan trọng ảnh hưởng trực tiếp
đến hiệu quả đào tạo. Nếu tài liệu trình bày khơng logic, dễ đọc, dễ hiểu sẽ làm khó
cho học viên khi tìm hiểu thơng tin cần tham khảo.
2.2.2.7. Chi phí đào tạo
Việc dự tính chi phí đào tạo ở Cơng ty Viễn thơng Viettel được nhóm chun
trách đào tạo của phịng Tổ chức Chính trị lập và trình Giám đốc phê duyệt, sau đó
kinh phí sẽ được phịng Tài chính quyết tốn. Nguồn kinh phí cho đào tạo tại Công ty
Viễn thông Viettel được quy định rõ trong quy chế đào tạo của Cơng ty, chi phí đào
tạo được trích 2% trong tổng quỹ lương hàng năm của Cơng ty. Năm 2020 tổng kinh
phí dành cho đào tạo khoảng 16 tỷ đồng, đến năm 2021 tăng lên là 23 tỷ đồng. Kinh
phí đào tạo tăng là do kết quả hoạt động kinh doanh có phần khởi sắc cũng như ban
Lãnh đạo chấp nhận chi nhiều tiền hơn cho hoạt động này.
Chi phí đào tạo được sử dụng cho các khoản sau:
- Học phí: đối với các khóa đào tạo th ngồi nếu có
- Chi phí giảng viên nội bộ, biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy, ngân hàng câu hỏi,
đề thi, đáp án, coi thi, chấm thi…

- Chi phí hội thảo, tham quan, thực tế đơn vị
- Chi phí nghiên cứu, trang thiết bị thực tập thực hành
- Chi phí cho người học trong suất thời gian học: lương, phụ cấp
- Chi phí tổ chức tổ chức đào tạo, bao gồm: chi phí thuê hội trường, phịng học, thiết bị
phục vụ học tập, chi phí hành chính điện nước, chi phí đi lại ăn ở cho học viên…
2.2.2.8. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo
Hàng năm căn cứ vào kế hoạch đào tạo, Công ty lập các chương trình đào tạo
chi tiết cho từng kế hoạch và tổ chức đào tạo. Số liệu đào tạo qua các năm từ 2016 đến
2021 được thể hiện ở Phụ lục 03.
2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hầu hết các chương trình đào tạo trong tổ chức chỉ được đánh giá một cách hết
sức hình thức, những người được đào tạo sẽ được hỏi họ cảm thấy thế nào về chương
trình đó. Cơng ty đã bỏ qua việc đánh giá hiệu quả kinh tế, đặc biệt là đánh giá hiệu
quả về chi phí/lợi ích của các trương trình đào tạo. Điều này đã làm giảm đi tác dụng
cơ bản của chương trình đào tạo. Một sự đánh giá cẩn thận phải được dựa trên các mục
tiêu của chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức.
Bảng 2.5: Đánh giá chương trình đào tạo
17


Đơn vị tính: Người
TT

Nội dung

Số người trả
lời “Có”

Tỷ lệ
(%)

1

Chương trình đào tạo đáp ứng một phần
những kiến thức, kỹ năng thiếu hụt trong q
trình thực hiện cơng việc

250

100

2

Những kiến thức, kỹ năng được đào tạo đã
được nhận thấy rõ khi thực hiện công việc
tốt hơn

150

60

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại tổng Công ty Viễn thông Viettel
2.3.1. Các nhân tố bên ngồi
Hiện nay, thị trường Viễn thơng Việt Nam đang là thị trường có tiềm năng khai
thác lớn trong khu vực và trên thế giới với doanh thu toàn ngành ước tính khoảng 5 tỷ
USD. Với tình hình đó, bên cạnh các đối thủ truyền thống như VNPT, Mobifone, ngày
càng có nhiều các đối thủ cạnh tranh với Viettel Telecom xuất hiện và ra đang ra sức
cạnh tranh về thị trường, thị phần,... và đặc biệt là cạnh tranh về lao động. Vì vậy,
Viettel Telecom đang ngày càng cần chú trọng vào hoạt động đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của mình, vừa để nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ, công, nhân
viên, vừa tạo ra sức hút của Công ty với người lao động mới, tăng sự gắn bó của đội
ngũ lao động cũ.
2.3.2. Các nhân tố bên trong
- Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty: Với mục tiêu phát triển mà Công ty đã
đề ra, công tác đào tạo và phát triển ở Viettel Telecom càng cần được coi trọng và đầu
tư xứng đáng. Khơng giống như những đơn vị khác, quy trình tuyển dụng trong của
Viettel được ví von là “đãi cát tìm vàng”, song, tìm được vàng vẫn cần phải tơi luyện,
uốn nắn để vàng càng ngày càng gia tăng giá trị, từ đó giúp Cơng ty hồn thành mục
tiêu đã đề ra.
- Môi trường làm việc: Môi trường làm việc tại Viettel Telecom nói riêng và các cơng
ty thuộc Tập đồn Viettel nói chung được đánh giá là mơi trường làm việc tốt nhất
trong ngành. Viettel là cái tên duy nhất từ Việt Nam nhận được giải thưởng Stevie
Award for Great Employers 2020 danh giá, cho hạng mục “Nơi làm việc tốt nhất tồn
cầu”. Vì vậy, Viettel Telecom hồn tồn đủ tự tin để khẳng định rằng mình có mơi
trường làm việc phù hợp để các cá nhân có thể phát triển đến hết khả năng của mình.
- Nguồn tài chính: Năm 2020, Viettel đạt tổng doanh thu hơn 114 nghìn tỷ đồng,
chiếm hơn 50% doanh thu tồn ngành viễn thông;
18


- Cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy: Hệ thống phân tích dữ liệu của Viettel hiện tại
thuộc hàng tốt nhất ở châu Á với 4,5/5 điểm, theo đánh giá của hãng tư vấn hàng đầu
thế giới BCG.
- Khả năng của nguồn nhân lực hiện tại và tương lai: Nguồn nhân lực hiện tại của
Viettel Telecom đã và đang là nguồn nhân lực chất lượng cao, đứng đầu trong lĩnh vực
Viễn thông tại Việt Nam và khu vực. Tuy nhiên, có thể khẳng định rằng tiềm lực của
nhân lực tại Viettel Telecom vẫn là rất lớn và hoàn toàn có thể tiếp tục vươn cao thơng
qua các hoạt động đào tạo và phát triển.
2.4. Nhận xét, đánh giá công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực của tổng

Công ty Viễn thông Viettel
2.4.1. Ưu điểm
* Về việc xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực:
- Công tác đào tạo và bồi dưỡng được Công ty Viễn thông Viettel hết sức quan tâm,
động viên, khuyến khích và tạo điều kiện.
- Các chương trình đào tạo cho nhân viên khá đa dạng và đầy đủ về nội dung, phù hợp
với từng đối tượng cấp bậc khác nhau của bộ máy nhân sự, tổ chức chương trình đào
tạo trong và ngồi nước, ngắn hạn và dài hạn.
- Khi tổ chức các khóa đào tạo Viettel Telecom thường thực hiện đầy đủ chi tiết theo
một quy trình chuẩn: từ việc lên kế hoạch đào tạo ngay từ ban đầu, sau đó tổ chức triển
khai thực hiện đào tạo theo kế hoạch đã đề ra cho đến đánh giá kết quả thực hiện đào
tạo.
*Về triển khai thực hiện đào tạo nguồn nhân lực:
- Nhà quản trị tại Viettel Telecom đã nghiên cứu triển khai đào tạo diễn ra đúng kế
hoạch về số lượng, nhu cầu, thời gian, hình thức và nội dung đào tạo.
- Viettel Telecom đều thông báo rộng rãi đối tượng đào tạo và thông báo từ sớm để
người đi đào tạo chủ động sắp xếp thời gian. Trong quá trình đào tạo, người đi đào tạo
được cung cấp đầy đủ và miễn phí các giáo trình, tài liệu lên quan.
* Về đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực
Sau các khóa đào tạo, nhân viên đều được trang bị thêm các kiến thức nghề nghiệp và
kỹ năng chuyên môn để nâng cao khả năng đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt ra tại vị
trí sử dụng lao động.
2.4.2. Nhược điểm
* Về việc xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực:
- Thiếu khách quan trong đánh giá của các trưởng phòng, một số vẫn chưa nhận thức
được hết ý nghĩa của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực còn chạy theo tiến độ,
làm cho xong dẫn đến kế hoạch đào tạo chưa được chính xác, chưa đáp ứng hồn tồn
với mục tiêu của Cơng ty cũng như như cầu của người lao động.
19