Tiểu luận phân tích tác động của chiến lược phát triển đến đổi mới và sáng tạo trong kinh doanh tại doanh nghiệp

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU........................................................................................................1
Chương 1. NỘI DUNG. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP TRONG QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI VÀ SÁNG
TẠO................................................................................................................3
1.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp.....................................3
1.1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp...............................................3
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp........................3
1.1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp........................................4
1.2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp.......................................5
1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược...........................................................5
1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược................................................................6
1.2.3. Đánh giá chiến lược..............................................................................6
1.3. Đổi mới sáng tạo......................................................................................6
1.3.1. Khái niệm..............................................................................................6
1.3.2. Vai trò của đổi mới sáng tạo.................................................................8
Chương 2. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
ĐẾN ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO TRONG KINH DOANH TẠI DOANH
NGHIỆP.......................................................................................................10
2.1. Những tác động tích cực của chiến lược phát triển đến đổi mới và sáng
tạo trong kinh doanh tại doanh nghiệp..........................................................10
2.2. Những hạn chế, tiêu cực của chiến lược phát triển đến đổi mới và sáng
tạo trong kinh doanh tại doanh nghiệp..........................................................13
2.3. Một số giải pháp nâng cao đổi mới sáng tạo trong kinh doanh tại doanh
nghiệp............................................................................................................16
KẾT LUẬN..................................................................................................19

1

DANH MỤC TAI LIỆU THAM KHAO...................................................20
MỞ ĐẦU
Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh
nghiệp. Việc xác định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục
tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khơng phải mọi doanh
nghiệp Việt Nam đều có chiến lược phát triển tốt. Thất bại của doanh
nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém về chiến lược. Nhất là trong giai đoạn
Thế giới đang phát triển rất nhanh chóng do sự dẫn dắt của cuộc cách mạng
công nghiệp 4.0 và cùng với các yếu tố khác, điều này đang có tác động rất
lớn đến nền kinh tế thế giới nói chung và hoạt động của doanh nghiệp nói
riêng. Điều đó đặt ra nhu cầu xây dựng chiến lược phát triển theo hướng đổi
mới và sáng tạo trong kinh doanh tại doanh nghiệp.
Đổi mới sáng tạo luôn là một yếu tố quyết định thành công của các
doanh nghiệp trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 [2, tr14]. Việc thay đổi
chiến lược trong quản lý, kinh doanh của của các doanh nghiệp trong đổi
mới sáng tạo là nhiệm vụ cấp thiết đối với các doanh nghiệp nói chung và
doanh nghiệp Việt Nam nói riêng.
Chính vì thế việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp luôn
được quan tâm và không mất đi tính thời sự ngay cả với những doanh
nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt. Trong điều kiện nền kinh tế Việt
Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược càng quan
trọng hơn. Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên. Sự so
sánh về nguồn lực, không phải chủ yếu với doanh nghiệp trong nước, mà
chủ yếu là với doanh nghiệp nước ngồi. Để cạnh tranh thành cơng các
doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng, chiến lược tốt, trên cơ sở
nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của
mình.

2

Theo Mintzberg, chiến lược phát triển doanh nghiệp cần đảm bảo
những yêu cầu cụ thể: 1) xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2)
tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để
đạt được mục tiêu mong muốn; 3) xác định phương thức tổ chức và hành
động định hướng các mục tiêu đặt ra; và 4) xây dựng tính vững chắc và hài
hòa của tổ chức.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và
nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí khơng xác định được
cho mình một chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này
chưa nhận thức được vai trò của chiến lược, nhất là trong bối cảnh phát triển
theo hướng đổi mới, sáng tạo như hiện nay. Chính vì vậy tơi đã chọn vấn đề
“Phân tích tác động của chiến lược phát triển đến đổi mới và sáng tạo
trong kinh doanh tại doanh nghiệp” làm đề tài nghiên cứu.

3


NỘI DUNG
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH
NGHIỆP TRONG QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO
1.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược. “Chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được những
mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để

hành động” [2, tr.14]. Mục đích của hoạch định chiến lược là tìm kiếm
những cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.David xác định:
“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến
lược kinh doanh có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt
động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh” [1, tr.20]. Gần đây đã xuất hiện quan niệm mới
cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là q trình bổ sung
các vấn đề mới nổi lên” [18].
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp
- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hướng đi của mình.
- Thứ hai là, q trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể
những biến đổi mơi trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt
hơn các cơ hội, và giảm thiểu nguy cơ.
- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của
doanh nghiệp sẽ gắn với sự biến đổi môi trường, giúp doanh nghiệp chiếm
4


được vị thế chủ động trong việc làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt
mục tiêu đề ra.
- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề để đạt kết quả kinh doanh
tốt. Tuy nhiên, quản trị chiến lược tốt không phải là điều kiện đủ để thành
cơng, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi ro và tăng khả năng tận dụng cơ hội.
1.1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp
Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai
loại:
- Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát.
Các chiến lược này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất

và có ý nghĩa dài hạn, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai,

gồm

chiến

lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ
khách hàng. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành
hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược :
-

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ

đạo là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất
kinh doanh .
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định
chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược được tiếp
cận theo cách cơ bản là ln nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ
biến để đặt câu hỏi. Từ đó có thể có được những khám phá mới làm cơ sở
cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng
chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác
khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
5

1.2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
Theo Fred R.David, qui trình hoạch định chiến lược được phân
thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, như sơ đồ sau đây:

Sơn đồ: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và
bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược
thay thế. Đơi khi giai đoạn hình thành chiến lược cịn được gọi là “lập kế
hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép đưa ra và
lựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá
hoạt động và vị trí chiến lược, ma trận nhóm tư vấn Boston, và ma trận kế
hoạch chiến lược định lượng. Từ những kết quả nghiên cứu thông qua các
công cụ này cho phép đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra những chiến
lược dài hạn cho doanh nghiệp của mình.
6


1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các
mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài
nguyên. Thực thi chiến lược địi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân.
Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân
viên của các nhà quản trị .
1.2.3. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả
các chiến lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài

vốn thường xuyên thay đổi. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1)
xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường
thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh 1. Giai đoạn đánh giá chiến
lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương
lai. Sự thành công luôn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng
thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào
việc sử dụng một mơ hình. Dưới đây là mơ hình quản trị chiến lược toàn
diện dược chấp nhận rộng rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành
công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng các bước hình thành, thực
thi và đánh giá các chiến lược.
1.3. Đổi mới sáng tạo
1.3.1. Khái niệm
- Đổi mới (Innovation) là một từ bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latin
nghĩa là “mới”. Đổi mới thường được hiểu là sự mở đầu cho một giải pháp
nào đó khác với các giải pháp đã triển khai. - Sáng tạo (Creativity) là việc
tạo ra những ý tưởng mới lạ hoặc cách tiếp cận độc đáo trong giải quyết các
Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội,
TP.HCM
1

7


vấn đề hoặc tận dụng những cơ hội. Tính sáng tạo là điều kiện đầu tiên để có
được những phát minh và từ đó là sự đổi mới. Tính sáng tạo của cá nhân là
khả năng phát triển và diễn đạt ý tưởng mới lạ của cá nhân để giải quyết vấn
đề. Có ba yếu tố được xác định là nền tảng để tính sáng tạo cá nhân trỗi dậy,
đó là: (1) Sự thông thạo: Là am hiểu về kiến thức, quy trình, kỹ năng và kỹ
thuật nghiệp vụ thành thạo của một cá nhân. (2) Kỹ năng tư duy sáng tạo: Là

cách thức tiếp cận vấn đề một cách linh hoạt và sức tưởng tượng của cá
nhân. (3) Động lực cá nhân: Là yếu tố thúc đẩy tính sáng tạo. Động lực bên
trong hay nội lực là sự yêu thích hay niềm đam mê nội tại.
Mặc dù tính sáng tạo thường là một hoạt động cá nhân nhưng rất
nhiều ý tưởng hay sáng kiến lại là sản phẩm của một nhóm sáng tạo. Làm
việc nhóm có thể đạt được kết quả sáng tạo cao hơn so với làm việc độc lập.
Một nhóm sáng tạo thường sở hữu những đặc điểm: (1) sự đa dạng hóa về
kỹ năng và tư duy; (2) sự tự do; (3) sự linh hoạt, và (4) suy nghĩ bất đồng và
suy nghĩ hòa hợp.
- Tư duy sáng tạo
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về Tư duy sáng tạo: - Tư duy
sáng tạo là một quá trình tạo ra ý tưởng hoặc giả thuyết, thử nghiệm ý tưởng
này đi đến kết quả … Kết quả này có ít nhiều mới mẻ, có chút ít gì đó trước
đây con người chưa bao giờ nhìn thấy, chưa có ý thức về nó (Torrance). - Tư
duy sáng tạo là năng lực tìm thấy những ý nghĩa mới, tìm thấy những mối
liên hệ mới, là một chức năng của kiến thức, trí tưởng tượng và sự đánh
giá… (J.Danton). - Tư duy sáng tạo là kỹ năng nhìn nhận vấn đề tưởng
tượng và từ những quan điểm mới, để đến với các giải pháp và ý tưởng mà
có thể khơng được xem xét trước đó. - Tư duy sáng tạo là kiểu giải quyết
vấn đề dựa trên quá trình động não để tìm ra những phương án khả thi, rồi
rút ra được phương án tối ưu dựa trên các phương án đã nêu ra - Tư duy
sáng tạo là một năng lực suy nghĩ mới, có tính hiệu quả nhằm giải quyết các
vấn đề một cách nhanh chóng, gọn gàng, độc đáo. Đó cịn là các ý tưởng tiên
8


tiến, mới mẻ, sự đào sâu tri thức để tạo ra một hướng đi mới, những biện
pháp mới… Như vậy có thể nói ngắn gọn tư duy sáng tạo là quá trình hoạt
động của con người tạo ra những giá trị vật chất, tinh thần mới về chất. Tiêu
chí sáng tạo ở đây là “tính mới lạ” và “tính có giá trị” (có ích lợi hơn, tiến bộ

hơn so với cái cũ).
1.3.2. Vai trò của đổi mới sáng tạo
Đối với doanh nghiệp, thực hiện đổi mới sáng tạo (ĐMST) là tất yếu,
đặc biệt trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng trở nên sâu rộng. Công
nghệ thông tin phát triển ngày càng nhanh, áp lực cạnh tranh ngày càng gia
tăng, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và thường xuyên thay đổi.
Điều này đặt ra thách thức khơng nhỏ cho các doanh nghiệp trong nước. Bên
cạnh đó, những đổi mới mang tính đột phá từ những đối thủ cạnh tranh trong
ngành có thể tạo ra áp lực lớn hơn nhằm tìm ra con đường mới để phát triển
của các doanh nghiệp. Do vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần
phải liên tục đổi mới ngay cả khi quá trình này diễn ra chậm.
Trên thực tế, sự tiến bộ kỹ thuật là chưa đủ để đảm bảo thành cơng.
Đổi mới cịn có nghĩa là dự đoán nhu cầu của thị trường, cung cấp chất
lượng hoặc dịch vụ cao cấp hơn, tổ chức hiệu quả, nắm vững chi tiết và kiểm
sốt chi phí chặt chẽ. Do vậy, các doanh nghiệp đổi mới sáng tạo mới chính
là các doanh nghiệp phát triển bền vững trong tương lai, được đặc trưng bởi
mức độ nhận thức cao, tính linh hoạt và khả năng thích ứng với những biến
động, khả năng tích hợp thành cơng các cơng nghệ mới trong hệ thống hiện
có, với thời gian và chi phí tối thiểu.
Thêm vào đó, việc ĐMST là yếu tố chính quyết định năng lực cạnh
tranh, tăng trưởng, lợi nhuận và tạo ra các giá trị bền vững cho các doanh
nghiệp, cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn thông qua
việc tập hợp tri thức, kỹ năng về công nghệ, kinh nghiệm trong sáng tạo và
phát triển và giới thiệu ý tưởng mới trong hình thức của đổi mới sản phẩm,
đổi mới quy trình sản xuất hoặc việc đổi mới mơ hình kinh doanh. Nói
9


chung, việc ĐMST đóng vai trị quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất và
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Một cách cụ thể, việc ĐMST dưới hình thức là sản phẩm mới góp
phần gia tăng doanh số vì các sản phẩm mới này đóng góp đáng kể vào sự
hài lịng của khách hàng hiện tại cũng như tìm kiếm được các khách hàng
mới, đổi mới sản phẩm mang lại lợi ích cho năng suất của doanh nghiệp
bằng cách tạo ra một nguồn nhu cầu tiềm năng có khả năng làm tăng hiệu
ứng quy mơ hoặc u cầu ít đầu vào hơn so với các sản phẩm cũ.
Mức độ ảnh hưởng của đổi mới sản phẩm tới năng suất của doanh
nghiệp là khác nhau tùy thuộc vào tính mới, một sản phẩm là mới với thị
trường sẽ có tiềm năng lớn hơn trong việc gia tăng năng suất. Ngoài ra, việc
ĐMST cho phép các doanh nghiệp trình bày sản phẩm mới hoặc sản phẩm
được cải thiện tới thị trường trước các đối thủ cạnh tranh và do đó có thể gia
tăng thị phần của doanh nghiệp. Việc đổi mới quy trình sản xuất sẽ làm giảm
chi phí sản xuất hoặc chi phí vận chuyển, gia tăng chất lượng sản phẩm.
Đổi mới phương pháp tổ chức có thể là tiền đề và tạo điều kiện cho
đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình, vì thành cơng của đổi mới sản phẩm
và quy trình phụ thuộc vào sự thích hợp của những thay đổi đó đối với cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp. Đổi mới phương pháp tổ chức làm giảm chi
phí hành chính hoặc chi phí giao dịch, cải thiện tính linh hoạt và sự hài lịng
nơi làm việc và do đó gia tăng năng suất lao động.
Thêm nữa, việc đổi mới về quy trình sản xuất và phương pháp tổ chức
đóng góp lớn cho việc giảm chi phí và gia tăng tính linh hoạt của các doanh
nghiệp. Ngồi ra, đổi mới marketing làm gia tăng sự hài lòng của khách
hàng cũng như trực tiếp hướng sự quan tâm của khách hàng tới doanh
nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp thích ứng hơn với sự thay đổi của các
điều kiện của thị trường. Thông qua đổi mới marketing, việc thực hiện các
phương pháp bán hàng và phân phối mới có thể nâng cao hiệu quả và hiệu
suất của các doanh nghiệp.
10

Chương 2
NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN ĐỔI
MỚI VÀ SÁNG TẠO TRONG KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP
Chiến lược của một doanh nghiệp được xây dựng và đề xuất dựa trên
nhiếu khía cạnh khác nhau và các khía cạnh này ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp trong đó có lĩnh vực ĐMST . Hơn nữa, chiến lược
của một doanh nghiệp thường bao gồm 4 khía cạnh: chiến lược tổ chức,
chiến lược đổi mới, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức, và chiến lược ra quyết
định. Đối với các doanh nghiệp mối liên hệ giữa tầm nhìn, chiến lược và
ĐMST là quan trọng để quản lý ĐMST hiệu quả. Chiến lược xác định phân
bổ nguồn lực, sản phẩm, quá trình và hệ thống giúp doanh nghiệp thích nghi
với sự bất định của mơi trường kinh doanh. Sự thành cơng của ĐMST địi
hỏi tầm nhìn rõ ràng và sự nhấn mạnh vào định hướng chiến lược thúc đẩy
ĐMST. Như vậy, chiến lược tác động tích cực tới ĐMST. Chiến lược phát
triển của doanh nghiệp có tác động rất lớn đến quá trình đổi mới và sáng tạo
của doanh nghiệp, nhưng tác động đó được biểu hiện ở trong các giai đoạn
thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Cụ thể như:
2.1. Những tác động tích cực của chiến lược phát triển đến đổi
mới và sáng tạo trong kinh doanh tại doanh nghiệp
Một là, tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp: Nhận thức của
cấp ủy, lãnh đạo; của các tổ chức, doanh nghiệp và người lao động với vai
trị của khoa học cơng nghệ và ĐMST trong phát triển kinh tế - xã hội ngày
càng được nâng cao.
Hầu hết các cấp ủy, tổ chức đảng và chính quyền từ Trung ương đến
địa phương đã thể hiện trách nhiệm trong lãnh đạo, chỉ đạo triển khai thực
hiện Chiến lược và các văn bản của Đảng và Nhà nước về phát triển
KH&CN. Tư duy quản lý nhà nước về khoa học và công nghệ được đổi mới,
pháp luật về khoa học và cơng nghệ được hồn thiện, cơng tác quản lý

11

nhiệm vụ khoa học và công nghệ, cơ chế đầu tư và tài chính, chính sách đối
với cán bộ khoa học có tiến bộ, đã tạo mơi trường ngày càng thuận lợi cho
hoạt động khoa học và công nghệ.
Với sự đồng hành của Chính phủ, các bộ ngành và địa phương, tinh
thần ĐMST đã dần lan tỏa trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Kết quả
điều tra thí điểm về hoạt động ĐMST trong các doanh nghiệp của Cục
Thông tin khoa học và công nghệ quốc gia (Bộ Khoa học và Cơng nghệ) tiến
hành trong năm 2018 cho thấy, có tới 61,6% doanh nghiệp cho biết có hoạt
động ĐMST; 37,2% doanh nghiệp khơng có hoạt động ĐMST và 1,2%
doanh nghiệp không xác định được đã thực hiện hoạt động ĐMST chưa.
Trong khi đó, theo kết quả một khảo sát năm 2019, cả nước có khoảng 3.000
doanh nghiệp ĐMST, trên 350 doanh nghiệp khởi nghiệp ĐMST được hình
thành; có hơn 40 quỹ đầu tư hoạt động đầu tư mạo hiểm được thành lập như:
Câu lạc bộ Hatch Angels của một số nhà đầu tư thiên thần tại Hà Nội; Câu
lạc bộ nhà đầu tư thiên thần thuộc câu lạc bộ doanh nghiệp dẫn đầu tại
TP.Hồ Chí Minh; Quỹ Khởi nghiệp doanh nghiệp KHCN Việt Nam, Quỹ
Ươm mầm hành động do các nhà đầu tư người Việt Nam ở nước ngoài khởi
xướng...
Hai là, nhận thức chung của lãnh đạo doanh nghiệp trong chiến lược
phát triển và người lao động về vai trò của KH&CN đối với sản xuất và đời
sống có bước chuyển đáng kể. Một số doanh nghiệp đã ưu tiên đầu tư, tiếp
thu và ứng dụng các thành tựu KH&CN hiện đại vào sản xuất, đổi mới máy
móc, thiết bị, công nghệ tạo bước tiến mới nâng cao chất lượng sản phẩm,
tăng năng suất lao động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. ĐMST trong
các doanh nghiệp được thể hiện rõ qua sự chuyển động tích cực và mạnh mẽ
từ trong chính tư duy và hành động cụ thể của các nhà quản lý - những
người đang chèo lái con thuyền và đưa doanh nghiệp tới mục tiêu phát triển.
Các doanh nghiệp hiện đã dành sự quan tâm và đầu tư nhiều hơn cho việc

đẩy mạnh nghiên cứu thị trường nói riêng và nghiên cứu phát triển (R&D)
12


nói chung giúp tăng hàm lượng cơng nghệ cho sản phẩm, q trình và dịch
vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường
ngày một tốt hơn. Theo Bộ Khoa học và Công nghệ, tỷ lệ phần trăm chi của
doanh nghiệp cho R&D so với tổng chi R&D của cả nước tăng liên tục trong
những năm gần đây, năm 2015 tỷ lệ này là 28,4%, đến năm 2019 là 64,1%.
ĐMST còn thể hiện ở việc các doanh nghiệp tận dụng sức mạnh của
công nghệ, thực hiện chuyển đổi số một cách mạnh mẽ và phát triển các mơ
hình kinh doanh mới. Kết quả khảo sát của Viện Năng suất Việt Nam cho
thấy, đến nay có khoảng 43% doanh nghiệp quan tâm tới đổi mới khoa học
cơng nghệ. Bên cạnh đó, theo báo cáo từ các địa phương, năm 2019, cả nước
có gần 14.000 doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh có hoạt động đổi mới công
nghệ; 161 doanh nghiệp được tỉnh phê duyệt kinh phí hỗ trợ đổi mới cơng
nghệ; 90 cơng nghệ được chuyển giao, đưa vào ứng dụng; 72 hợp đồng
chuyển giao công nghệ được thực hiện với tổng giá trị là 3,7 tỷ đồng. Một số
dự án tiêu biểu có thể kể đến là: Dự án phát triển công nghệ, thiết bị sản xuất
gạch không nung tại các địa phương Hải Phịng, Hịa Bình, Tun Quang,
Thanh Hóa; Robot được sử dụng để thay thế lao động phổ thông tại trang
trại Công ty TNHH MTV Bị sữa Thống Nhất Thanh Hóa; Cơng nghệ cảm
biến kết nối internet vạn vật Công ty Cổ phần Lam Sơn...Một trong những
tên tuổi tiêu biểu đi đầu trên hành trình số hóa doanh nghiệp được nhắc đến
là Hịa Phát. Tập đồn này đã và đang từng bước hồn thiện tồn bộ quy
trình sản xuất, đổi mới cơng nghệ và số hóa các khâu vận hành, quản lý thiết
bị, vật tư sản xuất, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm
thép của mình và khẳng định thương hiệu trên thị trường khu vực và quốc tế.
Chuyển đổi số không chỉ diễn ra ở các doanh nghiệp quy mơ lớn mà cịn ở
các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam. Theo kết quả khảo sát

của công ty hàng đầu thế giới về công nghệ thơng tin và kết nối mạng Cisco,
hiện có tới 72% doanh nghiệp nhỏ và vừa đang tìm cách chuyển đổi số để
đưa các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường, tăng đáng kể so với mức
13


32% của năm 2019. Bên cạnh đó, 72% số doanh nghiệp cũng nhận ra sự
cạnh tranh đang thay đổi và họ phải bắt kịp tốc độ, trong khi 46% cho biết
họ thực hiện chuyển đổi do yêu cầu từ phía khách hàng.
Ba là, chú trọng công tác đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực chất
lượng cao: Xác định con người là giá trị cốt lõi trong công cuộc ĐMST, do
đó những năm gần đây, các doanh nghiệp cũng chú trọng và dành nhiều đầu
tư hơn thực hiện các giải pháp đào tạo, quản trị nguồn nhân lực để xây dựng
lực lượng lao động chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của sự phát triển doanh
nghiệp và hội nhập quốc tế. Song song với chính sách tuyển dụng, các doanh
nghiệp tập trung xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản, cụ thể, toàn diện hằng
năm cũng như dài hạn. Điều đáng chú ý là nhiều doanh nghiệp đã bắt tay
cùng các cơ sở đạo tạo thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất
lượng cao, nhất là trong lĩnh vực khoa học và công nghệ. Đơn cử là tháng
7/2020, Quỹ ĐMST VinIF (thuộc Viện Nghiên cứu Dữ liệu lớn VinBigdata) - Tập đoàn Vingroup đã ký kết Hợp tác đào tạo thạc sĩ Khoa
học dữ liệu với 5 trường Đại học, Viện nghiên cứu đầu ngành của Việt Nam
gồm: Trường Đại học Quy Nhơn, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện
Toán học - Viện Hàn lâm Khoa học & Công nghệ Việt Nam, Viện John von
Neumann - Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh và Trường Đại học Khoa
học Tự nhiên - Đại học Quốc Gia Hà Nội với mục tiêu xây dựng các chương
trình đào thạc sĩ Khoa học dữ liệu, Toán ứng dụng kết hợp lý thuyết chuyên
sâu và thực tiễn tiến tới đạt trình độ quốc tế. Từ đó, thúc đẩy phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao cho Tập đồn nói riêng và cộng đồng doanh
nghiệp nói chung.
2.2. Những hạn chế, tiêu cực của chiến lược phát triển đến đổi mới

và sáng tạo trong kinh doanh tại doanh nghiệp
Một là, sự hạn chế về tư duy của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là
một rào cản. Sự sáng tạo của con người là vô hạn, nhưng không phải ai cũng
dám áp dụng những ý tưởng sáng tạo của mình vào thực tế vì nhiều lý do
14


khác nhau. Lý do chính là vì trong q trình tìm tịi, học hỏi, nghiên cứu
theo định hướng sáng tạo, mỗi cá nhân, tập thể có thể phải đối mặt với nhiều
rào cản, đặc biệt là các rào cản về tâm lý, tâm thức. Chính những điều đó vơ
tình trở thành rào cản tư duy sáng tạo. Vậy những nguyên nhân cản trở tư
suy sáng tạo là gì, làm thế nào để phát hiện ra và phá vỡ nó? Có thể liệt kê ra
một số nguyên nhân như sau:
Thứ nhất: Lối mòn tư duy cũ đã ăn sâu như những định kiến, những
thói quen, những kinh nghiện. Khi con người càng trưởng thành, càng có
nhiều định kiến về mọi thứ. Các định kiến đó là do các lối mịn tư duy đã
hình thành trong cuộc sống. Những định kiến này thường làm cho chúng ta
khơng nhìn nhận được thấu đáo những gì mà chúng ta đã biết hay tin tưởng
là có thể xảy ra. Chúng ngăn cản sự thay đổi và tiến bộ. Đó là: những lối
nghĩ thơng thường. Đó là sức ỳ của tư duy do đã quen suy nghĩ theo lối
mòm; Khi thực hiện một kế hoạch hay quyết định một vấn đề gì đó, có thể
người ta khơng cần suy nghĩ, tìm giải pháp tốt nhất, ý tưởng mới, mà lại cho
rằng những việc đó mình đã làm nhiều lần rồi, khơng có gì phải suy nghĩ,
đắn đo. Chính sự q tin tưởng vào kinh nghiệm đó vơ tình giết chết tư duy
sáng tạo của chính họ. Do đó, nếu muốn làm một việc gì hay quyết định vấn
đề gì đó, dù rất quen thuộc, cũng đừng vội vàng tin tưởng vào những kinh
nghiệm có sẵn mà hãy đặt ra những câu hỏi; tìm ra góc độ khác cho vấn đề
và thử tìm cách giải quyết theo hướng khác, cách thức khác; Sợ thất bại: Sợ
thất bại cũng là nguyên nhân chính gây cản trở tư duy sáng tạo. Những cách
nghĩ mới, cách làm mới thường phải đối mặt với nhiều rủi ro và nguy cơ thất

bại cao. Người mang tâm lý này thường nghĩ: tôi không phải là người sáng
tạo, tôi không thể giải quyết vấn đề đó, tơi sợ phải trả giá cho sự thất bại. Họ
thường cảm thấy không đủ khả năng để giải quyết vấn đề gặp phải: khơng đủ
năng lực, trình độ, kinh nghiệm, khả năng sáng tạo… Họ gác súng ngay
trước khi trận chiến bắt đầu, từ chối vấn đề khi chưa hề giải quyết nó. Do đó,
nhiều người chọn cách an tồn là cứ làm theo cái sẵn có. Chính suy nghĩ như
15


vậy sẽ biến người ta trở thành kẻ nhát gan, không dám khám phá, thử những
cái mới, dần dần sẽ làm thui chột sự tư suy sáng tạo của chính mình. Bên
cạnh đó, tính lười biếng cũng khiến chúng ta khơng suy nghĩ, mà khơng suy
nghĩ thì khơng thể suy nghĩ sáng tạo…Thực chất, ai cũng có năng lực sáng
tạo, chỉ cần có đủ niềm tin và sự dũng cảm, ai cũng có thể tìm ra lời giải cho
những vấn đề mà mình gặp phải, ít nhất là những vấn đề liên quan đến cuộc
sống cá nhân.
Thứ hai: Tâm lý bảo đảm sự an tồn, ngại thay đổi. Người có tâm lý
ngại thay đổi thường quan tâm đến việc người khác sẽ nghĩ gì và lo sợ các ý
tưởng của mình bị đánh giá như “trị trẻ con”. Thực tế của cuộc sống, những
ý tưởng mới ra đời thường có thể bị chế nhạo, chỉ trích. Những người có
sáng tạo là những người hay có những ý tưởng khác người và ít được sự
chấp thuận của mọi người xung quanh. Chính vì tâm lý sợ bị chê cười nên
nhiều ý tưởng chỉ được dừng lại ở suy nghĩ và không dám bộc lộ ra, lâu dần
nó khiến người ta trở nên tự ti với chính những ư tưởng, sáng tạo của mình,
khơng muốn nghĩ đến những ý tưởng được cho là điên rồ đó nữa. Do đó, cần
lưu ý: những tiến bộ được thực hiện chỉ bởi những người có đủ sức mạnh để
chịu đựng sự cười chê. Khi vượt qua tâm lý ngại thay đổi, mỗi cá nhân tự cởi
bỏ những ràng buộc cho tư duy sáng tạo của mình; Khơng muốn chấp nhận
những ý tưởng khác thường: Nhiều người ngại tư duy sáng tạo, chỉ thích làm
theo người khác, chỉ bám theo đi của những ý tưởng có sẵn trước đó của

người khác mà khơng muốn động não, tư duy để tìm ra những sáng kiến, ý
tưởng mới cho công việc cũng như trong cuộc sống. Những người có tư duy
sáng tạo là những người dám vượt qua những quy tắc, chuẩn mực có sẵn
trước đó. Cịn những người chỉ dám thu mình, chỉ để đảm bảo an tồn cho
mình sẽ khơng thể có những ý tưởng hay, khác lạ, khơng dám đột phá vượt
ra ngồi những quy tắc. Những người đó sẽ khó có được những ý tưởng hay,
hướng giải quyết công việc khác cho dù họ có thể đã nghĩ đến nó. Họ ln
giải quyết mọi việc theo hướng mà người khác đã làm; thích làm theo kiểu
16


“nước tới đâu bắc cầu tới đó” để giải quyết cơng việc. Bên cạnh đó những
thói quen chấp nhận sự sẵn có: Đó là khi con người chỉ muốn đi theo một lối
mịn đã được nhiều người đi trước đó hoặc chính họ là người cũng đã nhiều
lần đi trên con đường đó. Họ khơng muốn sáng tạo ra một con đường mới vì
nhiều lý do khác nhau. Hơn nữa sự có sẵn lúc nào cũng mang lại cảm giác
an tồn, cho dù nó có cũ đến mức nào. Nếu có tư tưởng chấp nhận sự có sẵn
như vậy, khó có thể sáng tạo. Hãy nhanh chóng thay đổi, nếu khơng đó sẽ là
rào cản rất lớn đối với việc tư duy sáng tạo. Đó là sức ỳ của tư duy do đã
quen suy nghĩ theo cái có sẵn. Ngồi ra, tính lười biếng cũng khiến con
người khơng suy nghĩ, mà khơng suy nghĩ thì khơng thể suy nghĩ sáng tạo. là
xóa bỏ khỏi tâm trí cụm từ “Khơng thể có ý tưởng/ cách/giải pháp nào hay
hơn nữa!”. Đừng ln tuân theo những cách giải quyết vấn đề đã có, đừng
chấp nhận những ý tưởng mà ai cũng nghĩ ra được, đừng hài lịng với sản
phẩm hiện đang có. Ln đặt ra cho mình một địi hỏi là hãy tìm tịi điều gì
đó mới hơn, lạ hơn, “độc” hơn.
Hai là, chất lượng, trình độ nguồn nhân lực ở cả cấp lãnh đạo và
người lao động có sự phân cực lực lượng lao động ngày càng lớn với sự dịch
chuyển lực lượng lao động theo hướng nâng cao chất lượng và trình độ nhân
lực. Điều này dẫn đến hệ quả là thu hẹp dần các cơng việc có kỹ năng thấp

hoặc trung bình, thay thế bởi q trình tự động hóa, làm dư thừa lao động.
Bên cạnh đó xuất hiện sự chênh lệch thu nhập ngày càng lớn giữa thiểu số ở
tốp trên so với phần lớn lực lượng lao động cịn lại. Phần lớn các lợi ích sẽ
thuộc về nhóm thiểu số ở tốp trên. Xu thế này tạo ra những rủi ro vô cùng
lớn trong quản trị của các doanh nghiệp.
2.3. Một số giải pháp nâng cao đổi mới sáng tạo trong kinh doanh
tại doanh nghiệp
Một là, đẩy mạnh nghiên cứu thị trường nói riêng và nghiên cứu phát
triển nói chung. Nghiên cứu phát triển (R&D) là việc đầu tư, phát triển các
nghiên cứu, công nghệ mới để tạo ra sản phẩm, q trình và dịch vụ mới, có
17


tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc của thị trường tốt hơn.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn được các công ty đa quốc gia
(TNTCs), các công ty tiên phong về công nghệ trên thế giới quan tâm triển
khai thường xuyên và liên tục.
Đầu ra đầu tiên cho hoạt động này là trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu
thị trường dài hạn và ngắn hạn, doanh nghiệp cần lựa chọn được ngành
“thời” để đầu tư, phát triển sản xuất, kinh doanh. Điều đó cũng có nghĩa nếu
ngành, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp đã “hết thời”, “lỗi thời” thì
doanh nghiệp cần nhanh chóng tái cấu trúc cho phù hợp với xu thế phát triển
của kinh tế và kinh doanh quốc tế trong giai đoạn mới.
Hai là, thực hiện chuyển đổi số trong doanh nghiệp một cách triệt để.
Thông qua chuyển đổi số doanh nghiệp có thể nắm được hành vi, kỳ vọng
của khách hàng, của người tiêu dùng để hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ, cải
tiến phương thức phân phối, bảo hành, bảo trì sản phẩm, dịch vụ. Cũng qua
dữ liệu, thơng tin được số hóa, doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu suất sử
dụng tài sản, nguồn nhân lực, tăng năng suất, giám sát hiệu quả hơn quá
trình sản xuất và bảo trì sản phẩm. Tăng hiệu suất sử dụng tài sản và năng

suất về lâu dài vẫn là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Ba là, nghiên cứu và áp dụng các mơ hình kinh doanh mới. Trong môi
trường nền kinh tế số xu hướng chuyển đổi từ việc bán sản phẩm hữu hình
sang cung cấp dịch vụ là một xu hướng rõ nét. Chẳng hạn, thay vì mua một
cuốn sách hay một đĩa nhạc cụ thể, người tiêu dùng có thể mua một tài
khoản từ các công ty cung cấp phiên bản số về sách và nhạc để qua đó có thể
đọc cuốn sách, nghe đĩa nhạc mình thích và truy cập hàng triệu các cuốn
sách, bản nhạc khác đã xuất bản. Người tiêu dùng cũng khơng cần thiết phải
mua ơ tơ mà có thể sử dụng dịch vụ đi chung ô tô hoặc dịch vụ Uber, Grab.
Các doanh nghiệp ngoài việc năm bắt các xu hướng để chuyển đổi mơ
hình kinh doanh mới cịn có thể phát triển các dịch vụ mới từ chính các
18


ngành sản xuất kinh doanh truyền thống của mình. Chẳng hạn thông qua dữ
liệu khách hàng, công nghệ và kết cấu hạ tầng của mình, các cơng ty trong
lĩnh vực ngân hàng, viễn thơng hồn tồn có thể lấn sân sang các thị trường
khác như du lịch, vận tải, chăm sóc sức khỏe…
Bốn là, tìm kiếm nguồn lực cho đổi mới sáng tạo. Thông thường các
doanh nghiệp khởi nghiệp đổi mới sáng tạo hoặc tái cấu trúc theo xu hướng
đổi mới sáng tạo thường là các doanh nghiệp trẻ, năng động, quy mô nhỏ,
nắm bắt nhanh về công nghệ và xu hướng kinh doanh nhưng lại thiếu nguồn
lực tài chính, dữ liệu thị trường, khách hàng vốn là điểm mạnh của các
doanh nghiệp lớn kinh doanh theo mơ hình truyền thống lâu năm. Nếu biết
kết hợp giữa các doanh nghiệp này với nhau trên cơ sở đối tác kinh doanh
chiến lược thì bài tốn tìm kiếm nguồn lực cho đổi mới sáng tạo sẽ được giải
quyết. Ngoài ra các Quỹ đầu tư mạo hiểm, Quỹ bảo lãnh tín dụng, Quỹ đổi
mới công nghệ… thuộc cả khu vực công và tư cũng là các nguồn lực quan
trọng cho các dự án đổi mới sáng tạo.

19


KẾT LUẬN

Để thích ứng với cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần thứ 4 và tận
dụng tốt những ưu thế của chương trình chuyển đổi số quốc gia. Việc xây
dựng, điều chỉnh chiến lược phát triển phù hợp đổi mới và sáng tạo của các
doanh nghiệp đã, đang kinh doanh theo mơ hình truyền thống sẽ tạo ra cơ
hội để thay đổi công nghệ, vượt trước đối thủ và lựa chọn lại sân chơi tồn
cầu thay vì chỉ tập trung vào việc củng cố thị trường trong nước.
Cùng với đầu tư ứng dụng công nghệ mới, rút ngắn thời gian và chi
phí sản xuất, các doanh nghiệp cũng cần đầu tư cho nguồn nhân lực chất
lượng cao. Đặc biệt là thay đổi triết lý đào tạo nguồn nhân lực trong thời kỳ
mới, hướng đến lực lượng lao động trẻ, có khả năng thích ứng nhanh, có
hiểu biết và dễ dàng tiếp cận với công nghệ 4.0.
Mặt khác, việc mở rộng chiến lược kinh doanh, tìm kiếm các ứng
viên ngồi Việt Nam để giúp các doanh nghiệp dễ dàng hơn trong cơ hội
vượt biển ra thế giới. Bởi vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần nhận thức
đầy đủ thách thức, cơ hội mà bối cảnh tồn cầu hóa và cách mạng cơng
nghiệp 4.0 mang lại. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần học hỏi, tiếp nhận
quy trình quản lý tiên tiến để giảm giá thành sản xuất, tăng sản lượng, năng
suất, hiệu quả cho sản phẩm. Các cơ quan quản lý nhà nước cần tham mưu
tới các cơ quan quản lý của các địa phương để có cơ chế hỗ trợ các doanh
nghiệp tiếp cận được nguồn vốn khá lớn, mạnh dạn đầu tư trang thiết bị,
công nghệ hiện đại, phát huy tiềm năng, lợi thế. Các doanh nghiệp cần tạo
cơ hội hợp tác với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (doanh
nghiệp FDI), các hiệp hội, cơ sở nghiên cứu khoa học để thực hiện việc đổi
mới sáng tạo thực sự thành công.

20