quản lý chất lượng tại việt nam

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỒNG BỘ (Total Quality Management – TQM)
GVBM: TS.Nguyễn Kim Định
Trường ĐH Văn Hiến
Lớp 10QK
Nhóm boysteam
Email:
DANH SÁCH THÀNH VIÊN
Nguyễn Anh Tuấn – 1094010152
Nguyễn Anh Long – 1094010187
Lưu Thanh Dự – 1094010225
Nguyễn Hữu Ngọc – 1094010249 (nhóm trưởng)
Nguyễn Cao Nguyên – 1094010251
Mở đầu
- Trên con đường hội nhập nền kinh tế quốc tế, mỗi tổ chức doanh nghiệp cũng
như mỗi quốc gia phải có chính sách thích hợp để tạo ra những thương hiệu riêng
cho mình. Quản lý chất lượng được coi là một biện pháp thiết thực nhằm đẩy mạnh
thương mại hoá toàn cầu, nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp cũng
như sức cạnh tranh của nền kinh tế của mỗi quốc gia.
- Quản lý chất lượng là " hoạt động tương tác và phối hợp lẫn nhau nhằm
định hướng và kiểm soát một tổchức về chất lượng". Hoạt động quản lý chất
lượng bao gồm việc thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng; hoạch định chất
lượng; kiểm soát chất lượng; đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng. Công tác quản
lý chất lượng được đề cập đến hai chủ thể là tổ chức và cá nhân sản xuất. Kinh
doanh gọi tắt là doanh nghiệp và Nhà nước. Hoạt động quản lý chất lượng của
doanh nghiệp là một hoạt động từ A đến Z, từ đầu vào đến đầu ra, từ việc xác
định quy mô đầu tư, đối tượng, chủng loại sản phẩm, hàng hóa và đối tượng
khách hàng, cũng như chiến lược bán hàng Trong khi đó hoạt động quản lý
chất lượng của Nhà nước còn được gọi là quản lý Nhà nước về chất lượng
chỉ thực hiện một số khâu nhất định trong quá trình quản lý chất lượng nói chung theo
một số nguyên tắc sau: Chất lượng sản phẩm, hàng hóa được quản lý trên cơ sở tiêu
chuẩn công bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng. Căn cứ vào khả năng gây

mất an toàn của sản phẩm, hàng hóa, Nhà nước có biện pháp cụ thể để quản lý và
tập trung chủ yếu vào việc bảo đảm an toàn cho người, động vật, thực vật,
tài sản và môi trường. Quản lý nhà nước về chất lượng sản phẩm, hàng hóa
là trách nhiệm của cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền nhằm bảo vệ quyền, lợi ích
hợp pháp của tổ chức, cá nhân sản xuất, kinh doanh và người tiêu dùng theo nguyên
tắc hậu kiểm và xã hội hóa. Hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm, hàng hóa nói
chung là trách nhiệm của người sản xuất, kinh doanh.
- Hoạt động quản lý nhà nước về chất lượng sản phẩm, hàng hóa phải bảo đảm
minh bạch; khách quan; không phân biệt đối xử về xuất xứ hàng hóa và tổ chức cá
nhân có hoạt động liên quan đến chất lượng sản phẩm, hàng hóa; phù hợp với thông
lệ quốc tế; tạo điều kiện cho doanh nghiệp có cơ hội để nâng cao năng suất , chất lượng và khả
năng cạnh tranh của sản phẩm , hàng hoá của mình. Hoạt động hoạch định chất lượng có thể
gồm nhiều yếu tố:Xây dựng chính sách, chiến lược và mục tiêu chất lượng quốc gia thông qua
việc xây dựng hệ thống pháp luật liên quan đến tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ
thuật vàquản lý chất lượng sản phẩm, hàng hóa; Xác định các yêu cầu quản lý chất lượng
đối tượng sản phẩm.
I. Một số xu hướng và kinh nghiệm QLCL
1. Hai xu hướng QLCL
1.1 Xu hướng thứ nhất:
- Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề kỹ thuật,
phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về nguyên vật
liệu, máy móc thiết bị, công nghệ…quyết định, cho nên để quản lý chất lượng
người ta dựa vào các phương pháp kiểm tra bằng thống kê (SQC- Statisticall
Quality Control) và áp dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong và sau sản xuất.
- Theo xu hướng này, hình thành các phương pháp quản lý chất lượng như QC
(Quality Control), Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và Kiểm tra chất lượng
toàn diện (TQC : Total Quality Control). Trong hệ thống sản xuất có những người
được đào tạo riêng để thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm – Nhân viên
KCS được chuyên môn hóa và làm việc độc lập.
- Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với

những yêu cầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Thực tế đã
chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụ động, không tạo điều
kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là không mang lại hiệu quả kinh tê úrõ
rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm cuả các thành viên khác trong tổ
chức. Vì vậy, các chương trình nâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần thiết để
đảm bảo.
1.2 Xu hướng thứ hai:
- Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượng bằng kiểm
tra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm
tra không tạo ra chất lượng, mà chất lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải
được thể hiện ngay từ khâu thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất
lượng phải được đảm bảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất
cả thành viên trong tổ chức.
- Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắc như
phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total Quality Management),
Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo : Total Quality Committment) và cải tiến chất
lượng toàn công ty (CWQI : Company Wide Quality Improvement), nhờ các
phương pháp quản lý này, người ta có thể khai thác được hết tiềm năng con người
trong tổ chức và kết quả là không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà
còn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM), cũng có
lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản,
Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC
và TQM là ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị
trí của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh.
2. Kinh nghiệm QLCL:
2.1 Tại Mỹ:
- Mặc dù Anh là nước phát minh ra ngành thống kê hiện đại, nhưng Mỹ lại là nước
đầu tiên ứng dụng các kỹ thuật thống kê vào việc kiểm tra chất lượng mà trong
chiến tranh thế giới thứ hai, quân Đồng Minh đã coi đó là một bí mật quân sự.

- Nhờ sử dụng phương pháp này trong quản lý chất lượng, Mỹ đã thành công trong
việc biến đổi các xưởng có khả năng để sản xuất máy bay xe tăng, sung đạn tối tân,
đòi hỏi rất cao về chất lượng cũng như độ chính xác.
- Tuy nhiên, việc áp dụng các phương pháp kiểm soát này trong các tổ chức Mỹ
quá chú trọng vào công cụ hơn là hướng vào tính hiệu quả. Cho nên khi chiến tranh
chấm dức, chính quyền Mỹ không tài trợ cho hoạt động sản xuất quân sự nữa thì
phương pháp này cũng chấm dứt do không mang lại hiệu quả kinh tế.
- Vào những năm 1960 – 1970 các công ty Mỹ bị thua lỗ trước sự canh tranh từ
phía công ty Nhật Bản. Nhiều ngành công nghiệp bị tác động sâu sắc như nghành
tiêu dùng, nghành điện tử, xe hơi. Nền kinh tế Mỹ bị thiệt hại do sự “cân bằng giao
dịch bất thuận lợi” trong cán cân thương mại Nhật Bản.
- Mới đầu các công ty Mỹ cho rằng thế mạnh của các công ty Nhật là do giá cả
nhiều hơn do chất lượng. Nhưng sau rất nhiều công trình nghiên cứu, họ cũng thấy
rằng: Bí quyết cạnh tranh của Nhật Bản chính là quản lý chất lượng, với các
nguyên tắc quảnly1 chất lượng của Deming – một giáo sư Mỹ nhưng với phong
cách Nhật Bản.
- Cuộc đua chất lượng của các công ty Mỹ và Tây Âu đã thực sự bắt đầu và có
nhiều thay đổi, từ quan niệm về chất lượng, đến cách tiếp cận hệ thống các phương
pháp quản lý chất lượng. Cho đến lúc này, họ mới thừa nhận rằng: Quản lý chất
lượng đã trở thành Chất lượng quản lý. Đây chính là một cuộc các mạng mới
trong quan niệm về chất lượng và quản lý chất lượng tại Mỹ.
- Năm 1980, các công ty Mỹ và phương Tây ý thức được rằng: Việc sống còn trong
kinh doanh trên thị trường cạnh tranh phụ thuộc vào rất nhiều chất lượng và dịch
vụ.
- Đầu những năm 1990, mặc dù chưa đuổi kịp Nhật Bản trong lĩnh vực chất lượng,
nhưng một sốcong6 ty Mỹ như: General Motor, Ford Motor, United electric
Contol, IBM,… với triết lý mới trong kinh doanh, với việc thay đổi phương thức
quản lý theo kiểu “Business Reengineering” tạm dịch là tái tổ chức, đã giúp họ thu
được các kết quả khả quan trong cuộc cạnh tranh với Nhật Bản. Họ còn tin rằng
trong thập niên 90 sản phẩm “Made in USA” sẽ trở thành biểu tượng chất lượng

của thế giới.
2.2 Tại Nhật Bản.
- Trước chiến tranh thế giới thứ 2, Nhật Bản nổi danh là nước bán chuyên sản xuất
và bán hang rẻ tiền, kém chất lượng. Để tranh thủ thị trường Nhật Bản đã đi vào
con đường chiến tranh. Sự thất bại trong chiến tranh thế giới lần thứ 2 đã phá hoại
các nền tảng kinh tế của Nhật. Hầu hết các ngành công nghiệp bị phá huỷ, không
có lương thực, quần áo, nhà cửa… Tình cảnh đó buộc nhật phải chọn con đường
thương mại để phục hồi nền kinh tế của Nhật, một chiến lược quan trọng được áp
dụng là việc khắc phục về chất lượng.
- Để thực hiện chiến lược, người Nhật đã học hỏi kiểm soát chất lượng của các
quốc gia khác, gửi nhiều nhóm người đi thăm viếng học hỏi các tổ chức ở ngoại
quốc, để tìm hiểu cách quản lý.
- Mời nhiều giảng viên nước ngoài đến giảng dạy, huấn luyện cho họ cách tổ chức
quản lý sản xuất. Trong rất nhiều chuyên gia của Mỹ có 2 chuyên gia nổi tiếng là
Deming và Juran. Mặc dù các phương pháp kiểm soát chất lượng của Mỹ chưa phù
hợp với tình hình của Nhật, nhưng những kết quả đạt được trong công việc kiểm
soát chất lượng là khá hiệu quả.
- Tổ chức Tiêu chuẩn hoá của Nhật Bản được thành lập năm 1946, Uỷ ban tiêu
chuẩn công nghiệp Nhật ra đời. Năm 1949 Nhà nước ban hành Luật về tiêu chuẩn
hoá công nghiệp Nhật, đã thành lập hệ thống nhãn hiệu tiêu chuẩn chất lượng công
nghiệp JIS (Japan Industrial Standards). Hệ thống này tạo điều kiện áp dụng và
truyền bá các phương pháp kiểm tra thống kê chất lượng trong các ngành công
nghiệp Nhật.
- Năm 1946 Hiệp hội Khoa học và kỹ sư Nhật bản (JUSE – Japan secientists and
Engineers) ra đời đã thúc đẩy các hoạt động chất lượng Nhật lên một bước cao
hơn. Qua những nghiên cứu của JUSE, người Nhật sớm thấy rằng: yếu tố nhân
nhân sự và xã hội có ảnh hưởng rất mạnh trong công tác quản lý và kiểm soát.
- Để thu hút tất cả mọi người tham gia chất lượng, năm 1956 ở Nhật, các chương
trình quảng bá về chất lượng, kiểm soát chất lượng đã được thực hiện thông qua
các phương tiện thông tin đại chúng trên phạm vi toàn quốc.

- Năm 1963 Bộ chỉ huy nhóm chất lượng của Nhật Bản ra đời với chín chi nhánh.
Sau 3 năm thúc đẩy việc tổ chức các nhóm chất lượng, tính tới tháng 4/1965 toàn
nước Nhật có có 3700 nhóm. Phong trào này không ngừng được mở rộng và cho
đến tháng 12 năm 1983 đã có 173.953 nhóm chất lượng với 1.490.629 người tham
gia. Mỗi nhóm chất lượng có thể làm lợi được khoảng 3000 USD, riêng năm 1987
với 578.000 nhóm chất lượng đã tiết kiệm đước 1,7 tỷ USD.
- Nhìn vào kinh nghiệm quản lý chất lượng Nhật Bản, người ta thấy Nhật đã vận
dụng sang tạo các phương pháp quản lý của Mỹ và phương Tây theo cách riêng
của họ, từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm trong quản lý chất lượng.
II. TQM là gì? Các bước triển khai áp dụng TQM
1. Khái niệm:
Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục
trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của
quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật
ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ
khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng.
Theo ISO 8420, Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) là cách quản lý một tổ chức
tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó,
nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại
lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội.
TQM được coi như là một công cụ quan trọng để giúp các nhà sản xuất vượt qua
được các hang rào kỹ thuật trong thương mại thế giới – TBT. Áp dụng TQM là một
trong những điều kiện cần thiết, một nhu cầu tất yếu trong quá trình hội nhập vào
nền kinh tế khu vực thế giới.
2. Đặc điểm:
- Về mục tiêu:
Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất
lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là
thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được
một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn

thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM.
Về quy mô:
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản
xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc
mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản
xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần
thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm
soát được chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù
hợp với tiến độ của sản xuất.
Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các
nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp
là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản
xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự
trữ.
Về hình thức: .
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế
hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các
công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như
những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và
các biện pháp phòng ngừa thích hợp.
Cơ sở của hệ thống TQM: .
Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn
vị. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng
chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba
khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc,
tiền bạc ), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin ) và phần con người
thì TQM khơií đầu với phần con người.
Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống
nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển
quyền hạn, nhiệm vụ cho họ.

- Về tổ chức:
MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI
Cơ cấu quản lý
Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho
các nhà quản lý cấp cao (quyền lực
tập trung)
Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và
chia xẻ quyền uy (uỷ quyền)
Quan hệ cá nhân
Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở chức
vụ, địa vị.
Quan hệ thân mật, phát huy tinh thần
sáng tạo của con người.
Cách thức ra quyết định
Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm
quản lý và cách làm việc cổ truyền,
cảm tính.
Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa
học là các dữ kiện, các phương pháp
phân tích định lượng, các giải pháp
mang tính tập thể.
Cơ chế quản lý
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra, kiểm
soát nhân viên
Nhân viên làm việc trong các đội tự
quản, tự kiểm soát
Thông tin
Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho
mình và chỉ thông báo các thông tin
cần thiết

Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin
với nhân viên một cách công khai
Phương châm hoạt động
Chữa bệnh Phòng bệnh
Bảng : So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM
Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân
viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là
một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho
bản thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.
- Về kỹ thuật quản lý và công cụ:
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm
đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất
kinh tế. Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc
cải tiến chất lượng liên tục. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có
hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự
kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ
này, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề liên quan đến chất lượng sản
phẩm trong suốt quá trình sản xuất.
III. TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TQM TRONG DOANH NGHIỆP
4.1 Am hiểu, cam kết chất lượng :
Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn bộ kết
cấu của hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các nhà quản
lý cấp cao. Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để
thực thi các chương trình quản lý chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thực tế,
có nhiều tổ chức đã xem nhẹ và bỏ qua bước nầy trong khi đó sự am hiểu một cách
khoa học, hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản
lý và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việc thực
thi các hoạt động về chất lượng.
- Cam kết của lãnh đạo cấp cao
- Cam kết của quản trị cấp trung gian

- Cam kết của các thành viên
4.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm:
Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức
năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra
khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích
khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp
đồng bộ , hiệu quả. Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm
phải rõ ràng trong cơ cấu ban lảnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi
khâu trong hoạt đông chất lượng luôn thông suốt.
Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau:
- Điều hành cấp cao
- Cấp giám sát đầu tiên
- Đối với các thành viên trong hệ thống
+ Khách hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước
+ Người chế biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm
+ Người cung ứng : Cung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo
4.3 Đo lường chất lượng :
Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố
gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng
trong hệ thống. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi
ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng. Theo thống kê,
chi phí nầy chiếm khỏang 10% doanh thu bán hàng, làm giảm đi hiệu quả hoạt
động của công ty. Muốn tránh các chi phí kiểu này, ta phải thực hiện các việc sau :
- Ban quản trị phải thực sự cam kết tìm cho ra cái giá đúng của chất lượng xuyên
suốt toàn bộ tổ chức.
- Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi người, làm cho
mọi người nhận thức được đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh
cũng như uy tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm
giữa các phòng ban với phòng đảm bảo chất lượng nhằm thiết kế và thực hiện một
mạng lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm kiếm

những giải pháp giảm thiểu.
- Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần chất lượng
bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó.
4.4 Hoạch định chất lượng :
Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu
của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là một chức
năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đaù được vạch ra, bao
gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu
về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng
trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau:
- Lập kế hoạch cho sản phẩm
- Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp
- Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến chất lượng
4.5 Thiết kế chất lượng :
Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động
thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, tổ chức một
quá trình nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính
xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh
nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng
cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Thiết kế chất lượng là một trong
những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó bao gồm các
hoạt động chủ yếu sau :
(1) Nghiên cứu : nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp,
thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất
lượng và thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
(2) Phát triển : nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các
phương pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và
hiệu quả những nguồn lực của doanh nghiệp.
(3) Thiết kế : Thể hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo một hình
thức thích hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi

khai thác và sử dụng sản phẩm. Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các
tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Công việc
thiết kế cần phải được tổ chức và quản lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lượng
đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn và một sự am hiểu sâu sắc về qui trình, sản
phẩm. Chất lượng khâu thiết kế chất lượng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm,
năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng.
(4) Thẩm định thiết kế : là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình
thiết kế có thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Các kỹ thuật phân
tích giá trị, độ tin cậy, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được ghi thành biên
bản và đưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng.
4.6 Xây dựng hệ thống chất lượng :
Trong các thủ tục để xây dựng hệ thống chất lượng doanh nghiệp cần chú ý các
điểm sau :
(1) Phải xây dựng hệ thống hồ sơ, tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kế
hoạch về chất lượng.
(2) Xác định trong mọi lĩnh vực những phương tiện cần thiết để đạt chất lượng
mong muốn.
(3) Phải có hệ thống đo lường chất lượng.
(4) Phải xác định được những đặc trưng chuẩn chấp nhận được cho tất cả các yêu
cầu cho các sản phẩm và công việc trong toàn bộ qui trình.
(5) Đảm bảo sự hài hòa giữa các hoạt động từ quan niệm, triển khai, tổ chức sản
xuất và lắp đặt.
(6) Xác định và chuẩn bị các phương thức khác nhau để ghi nhận những gì có
liên quan đến chất lượng.
4.7 Theo dõi bằng thống kê :
Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng , TQM đòi
hỏi không ngừng cải tiến qui trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động
của nó nhằm :
- Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình.
- Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu.

- Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để tránh lập
lại và xây dựng những biện pháp phòng ngừa.
- Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào của nó
khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng.
4.8 Kiểm tra chất lượng :
Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất,
không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lượng
các chi tiết, bán thành phẩm và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm
bảo chất lượng
- Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất
- Kiểm tra trong quá trình sản xuất
- Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng
4.9. Hợp tác nhóm:
Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các
tổ chức, xí nghiệp…vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong tổ chức
khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc
so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại
một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng
TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là bộ phận
thiết yếu để thực hiện TQM.
4.10 Đào tạo và huấn luyện về chất lượng :
Mục tiêu của công tác đào tạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường tập trung
vào các vấn đề sau:
- Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ
có thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công.
- Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng?
- Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến?
- Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai.
- Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào.
4.11 Hoạch định việc thực hiện TQM

Từ những kinh nghiệm thực tế, người ta nhận thấy rằng những kết quả thu được từ
những hoạt động cải tiến chất lượng của toàn bộ doanh nghiệp đã mang lại những
ưu thế sau :
(1) Nhờ thường xuyên có những hoạt động cải tiến chất lượng, doanh nghiệp có
thể nâng cao uy tín của mình trên thương trường, tăng thu nhập một cách ổn định
nhờ chất lượng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng.
(2) Trong doanh nghiệp, có thể thống nhất được mọi nỗ lực của tất cả các cán
bộ, lôi kéo được sự tham gia của mọi thành viên vào các hoạt động cải tiến, nâng
cao chất lượng một cách đồng bộ tạo ra một hệ thống hoạt động nhịp nhàng.
(3) Trong quá trình thực thi TQM, việc phân tích quá trình sản xuất và chất
lượng bằng các công cụ thống kê cho phép nghiên cứu chính xác hơn các kết quả
thu được và nguyên nhân của chúng.
(4) Việc áp dụng TQM một cách rộng rãi là một cơ sở vững chắc để tiếp thu,
quản lý và cải tiến các công nghệ nhằm nâng cao khả nâng cạnh tranh của sản
phẩm trên nhiều lĩnh vực.
Kết Luận
Một trong những nhiệm vụ quan trọng sau khi triển khai áp dụng TQM tại VN là
phải điều tiết và phát hiện những chỗ cần phải thay đổi, cải tiến chất lượng. Vì thế,
cần phải đánh giá đúng đắn hệ thống TQM để làm cơ sở đưa ra những quyết định
chính xác, tránh những sai lầm lập lại.
Kiểm tra hệ thống TQM là phải tiến hành phân tích hoạt động của toàn bộ hệ
thống TQM, các phương pháp đảm bảo chất lượng ở doanh nghiệp, quản lý cung
ứng ở người thầu phụ, các phương pháp giải quyết khiếu nại của người tiêu dùng,
việc đảm bảo chất lượng ở từng giai đoạn từ thiết kế đến phân phối. Thực chất của
công tác kiểm tra hệ thống TQM là sự kiểm tra quá trình, các phương pháp cũng
như hiệu quả của nó.
Xây dựng chính sách thích hợp để thúc đẩy, khuyến khích áp dụng tiêu chuẩn tiên
tiến, nâng cao năng suất, chất lượng;Thực hiện các hoạt động đánh giá sự phù hợp; tiến
hành kiểm tra, thanh tra và xử lý vi phạm.
Cần tạo được lòng tin đối với các nhà đầu tư nước ngoài về một thị trường cạnh

tranh lành mạnh, không có sự phân biệt đối xử hoặc không công bằng của Nhà
nước, góp phần thu hút đầu tư nước ngoài và đầu tư của Việt kiều về nước; Tạo được lòng
tin cho khách hàng ở các nền kinh tế khác nhau, các nhà nhập khẩu nước ngoài về
uy tín và cam kết chất lượng của hàng hóa Việt Nam, góp phầnlàm cho hàng hóa
Việt Nam dễ dàng thâm nhập các thị trường lớn và khó tính;Thuận lợi hóa thương
mại thông qua việc các thủ tục đánh giá sự phù hợp của Việt Nam được thừa nhận
quốc tế, thực hiện khẩu hiệu hội nhập về chất lượng "một lần đánh giá, cấp một
chứng chỉ, có giá trị ở mọi nơi".