LƯỢC KHẢO MỘT SỐ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG VÀO THỰC TIỄN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


BÀI TIỂU LUẬN NHĨM 1
LƯỢC KHẢO MỢT SỐ LÝ THUYẾT TẠO ĐỢNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG VÀO
THỰC TIỄN
Giáo viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Văn Chương
Môn học: Hành vi tổ chức
Mã học phần: 22CMAN50200601
TP. Hồ Chí Minh, Ngày 22, tháng 10 năm 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


BÀI TIỂU LUẬN NHĨM 1
LƯỢC KHẢO MỢT SỐ LÝ THUYẾT TẠO ĐỢNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG VÀO
THỰC TIỄN
Giáo viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Văn Chương
Môn học: Hành vi tổ chức
Mã học phần: 22CMAN50200601
TP. Hồ Chí Minh, Ngày 22, tháng 10 năm 2022


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

Họ và tên
Mã số sinh viên
Mai Thủy Tiên
87223980062
Trần Thị Thu Hương
87223980048
Nguyễn Thị Hiền
87223980044
Đào Lưu Thị Mỹ An
87223980038
Nguyễn Thị Kim Duyên
87223980041
Nguyễn Thị Kim Thùy
87223980068
Nguyễn Phạm Thanh Hải
87223980043
DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 1

Đánh giá
100%
100%
100%
100%
100%

100%
100%


CHỦ ĐỀ: LƯỢC KHẢO MỘT SỐ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀ ỨNG
DỤNG VÀO THỰC TIỄN
I. Thuyết phân cấp nhu cầu (Hierarchy of Needs Theory - Abraham Maslow-1954)

1. Định nghĩa:
Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow là một lý thuyết động lực trong tâm lý học bao
gồm một mô hình 05 cấp nói về nhu cầu của con người, thường được mô tả là các cấp


phân cấp trong một kim tự tháp. Các nhu cầu thấp hơn trong hệ thống phân cấp phải được
thỏa mãn trước khi các cá nhân có thể đáp ứng nhu cầu cao hơn.
Maslow tin rằng mọi người có năm nhu cầu chính theo thứ tự sau: sinh lý, an tồn, mối
quan hệ và tình cảm, được tơn trọng và thể hiện bản thân.
2. Nhu cầu thiếu hụt so với nhu cầu tăng trưởng:

Các nhu cầu xếp theo thứ tự từ dưới lên của hệ thống bao gồm:


Nhu cầu về sinh lý



Nhu cầu sự an toàn



Nhu cầu về mối quan hệ, tình cảm



Nhu cầu được tơn trọng



Nhu cầu được thể hiện bản thân

Trong số các nhu cầu trên thì 04 nhu cầu đầu tiên được gọi là các nhu cầu thiếu hụt.
Nhu cầu thiếu hụt phát sinh do thiếu thốn và trở thành động lực thúc đẩy mọi người nếu


không được đáp ứng. Chúng sẽ ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn khi khơng được đáp ứng
càng lâu. Ví dụ, càng dài người khơng có thức ăn, họ sẽ càng đói hơn.
Nhu cầu thứ 05 gọi là nhu cầu tăng trưởng. Nhu cầu tăng trưởng không bắt nguồn từ
việc thiếu thốn một thứ gì đó mà phát sinh từ mong muốn phát triển. Một khi những nhu
cầu tăng trưởng này đã được thỏa mãn một cách hợp lý, người ta có thể đạt đến mức cao
nhất được gọi là nhu cầu được thể hiện bản thân.
3. Mơ hình năm giai đoạn phân cấp nhu cầu:
Maslow (1943, 1954) phát biểu rằng mọi người có động cơ để đạt được những nhu cầu
nhất định và một số nhu cầu được ưu tiên hơn những nhu cầu khác. Nhu cầu cơ bản nhất
của chúng ta là sống sót về thể chất và đây sẽ là điều đầu tiên thúc đẩy hành vi của chúng
ta. Sau khi hồn thành cấp độ đó, cấp độ tiếp theo sẽ là thúc đẩy chúng tôi, v.v.
Mô hình năm giai đoạn phân cấp nhu cầu ban đầu bao gồm:
3.1. Nhu cầu sinh lý:
Đây à những nhu cầu thực tế, cần thiết nhất của mỗi người. Bao gồm việc ăn uống,
nghỉ ngơi, sinh lý...những điều giúp con người có thể tồn tại và phát triển. Nếu những
nhu cầu này không được thỏa mãn, cơ thể con người không thể hoạt động một cách tối

ưu.
Maslow coi nhu cầu sinh lý là quan trọng nhất vì tất cả các nhu cầu khác đều trở thành
thứ yếu cho đến khi những nhu cầu này được đáp ứng. Chẳng hạn, trước khi nhu cầu của
con người là “ăn no – mặc ấm” và đến khi đã thỏa mãn nhu cầu này, con người sẽ mong
muốn nhu cầu cao hơn là “ăn ngon – mặc đẹp”.
VD: Một công nhân làm ở nhà máy, nhu cầu của họ đơn giản là có tiền sinh hoạt, ăn
uống, có tiền th phịng trọ để nghỉ ngơi. Đây là nhưng nhu cầu thiết yếu để con người
có thể tồn tại.
3.2.

Nhu cầu an toàn:

Đây là nhu cầu được bảo vệ khỏi các yếu tố sợ hãi, được sống tốt đẹp, xã hội an ninh,
trật tự, luật pháp, ổn định, tự do.


Con người mong muốn được bảo vệ trước những mỗi nguy hiểm, đe dọa về tinh thần
hay vật chất. Chính điều này mà pháp luật được ra đời, đội ngũ cảnh sát, cơng an xuất
hiện và thực hiện vai trị bảo vệ an toàn, an ninh, trật tự xã hội.
VD: Anh A đang có một cơng việc với thu nhập ổn định tại công ty B, các nhu cầu thiết
yếu như ăn uống, nghỉ ngơi được đáp ứng. Anh A sẽ phát sinh nhu cầu về môi trường
sống tốt hơn.
3.3.

Nhu cầu mối quan hệ và tình cảm:

Nhu cầu về xã hội là nhu cầu thiên về các yếu tố tinh thần, cảm xúc. Theo đó, mỗi
người mong muốn mình là một thành tố của các mỗi quan hệ xã hội như: cơng ty, trường
lớp, gia đình…
Sự cần thiết giữa các cá nhân các mối quan hệ thúc đẩy hành vi. Ví dụ bao gồm tình

bạn, sự thân mật, sự tin tưởng và sự chấp nhận, sự tiếp nhận và trao gửi tình cảm và tình
u.
VD: Người lao động khi có một cuộc sống và cơng việc có thu nhập ổn định, họ sẽ cần
được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ
phận, giữa bên trong và bên ngoài, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục
vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Nhân viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với
cơng việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng.
3.4.

Nhu cầu của được kính trọng:
Được Maslow phân thành hai loại: (1) lịng tự trọng đối với bản thân (phẩm giá,

thành tích, khả năng làm chủ, độc lập) và (2) mong muốn danh tiếng hoặc sự tơn trọng
từ người khác (ví dụ, địa vị, uy tín).
Nhu cầu này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lịng tự tin. Đây
là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ
những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu
trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng
cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng trong tổ chức. Vì thế, con người
thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tơn trọng và kính nể


VD: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, được coi trọng sự đóng
góp cho tổ chức. Do đó, các nhà quản lý cần thực hiện chính sách khen ngợi, tơn vinh sự
thành cơng và thành tích của cá nhân một cách rộng rãi.
3.5.

Nhu cầu thể hiện bản thân:

Được thể hiện mình là nhu cầu cao nhất trong kim tự tháp maslow. Đây là mong muốn

được chứng minh bản thân. Được theo đuổi đam mê, sở thích của mình và mang lại
những giá trị, lợi ích tốt đẹp cho xã hội.
VD: Khi đã đạt được những nhu cầu thiếu hụt, người lao động sẽ phát sinh nhu cầu tăng
trưởng. Người lao động sẽ phát huy các thế mạnh, theo đuổi đam mê và cố gắng để trở
thành người mà họ muốn trở thành.
Maslow lưu ý rằng thứ tự nhu cầu có thể linh hoạt dựa trên hồn cảnh hoặc sự khác
biệt cá nhân. Ví dụ, anh ấy lưu ý rằng đối với một số cá nhân, nhu cầu về lòng tự trọng là
quan trọng hơn nhu cầu về tình yêu. Đối với những người khác, nhu cầu về sự thể hiện
bản thân có thể thay thế ngay cả những điều cơ bản nhất của nhu cầu. Tùy vào bản thân,
mỗi người sẽ có một sự sắp xếp về nhu cầu khác nhau.
4. Tóm tắt phân cấp nhu cầu
(1) Nhu cầu của con người được thúc đẩy bởi hệ thống cấp bậc nhu cầu.
(2) Các nhu cầu ở vị trí thấp hơn trong kim tự tháp phải được thỏa mãn trước khi các
cá nhân có thể đáp ứng nhu cầu cao hơn.
(3) Thứ tự nhu cầu không cứng nhắc mà thay vào đó có thể linh hoạt dựa trên hoàn
cảnh bên ngoài hoặc sự khác biệt của cá nhân.
(4) Hầu hết các hành vi là đa động cơ, tức là đồng thời được xác định bởi nhiều hơn
một nhu cầu cơ bản.
5. Những giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp nhận ra được hệ thống các nhu cầu phức
tạp của người lao động
Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp cần có những chính sách rõ ràng về việc
tìm hiểu nhu cầu của nhân viên. Việc làm này sẽ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp nhìn


nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của nhân viên để đưa ra các chính sách
hợp lý.
Các doanh nghiệp nên tiến hành các cuộc điều tra về sự hài lịng của nhân viên đối
với cơng việc họ đang làm, đối với đơn vị trực tiếp quản lý và đối với tồn doanh nghiệp
nói chung. Việc làm này sẽ tránh được những hậu quả đáng tiếc là người lao động chỉ
thực sự nói ra lý do của mình khi đã quyết định chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc vì

những lý do khơng đáng có.
Doanh nghiệp cần cung cấp các cơ hội phát triển thế mạnh cá nhân và đưa ra những
chính sách phát triển cho nhân viên. Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến
trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả
nhân viên. Một khi được áp dụng trong tổ chức, cách làm trên xem ra có tính hiệu quả
khá cao.
Bên cạnh đó, việc sử dụng lao động phù hợp với trình độ của họ cũng là một trong
những yếu tố có tác dụng khuyến khích họ. Khi đó người lao động được đánh giá, ghi
nhận, đề bạt lên các vị trí xứng đáng, được suy nghĩ làm việc, khuyến khích khả năng
sáng tạo. Họ sẽ có động lực làm việc một cách tích cực, chủ động và mang lại kết quả,
năng suất lao động cao.
II. Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory - Herzberg)
Theo các bạn, đối ngược với “thỏa mãn” là gì? Liệu có phải là “bất mãn”, hầu hết
chúng ta chắc hẳn đều sẽ có cùng câu trả lời. Tuy nhiên, khi nhà tâm lí học Herzberg
thực hiện nghiên cứu, và phân tích kết quả phỏng vấn 203 vị kỹ sư và nhân viên kế toán
tại Mỹ. Kết quả nghiên cứu của ông, phần nào đã làm lung lay nhận thức thơng thường
của mọi người.
Các nhà quản lí thường cho rằng đối ngược với “Thỏa mãn” là “Bất mãn” và ngược
lại. Tuy nhiên, nghiên cứu của ông lại cho rằng đối ngược với “Thỏa mãn” là “Không
thỏa mãn” và đối ngược với “Bất mãn” là “Khơng bất mãn”. Từ đó, ơng đã đề ra thuyết 2
nhân tố. Theo ông, các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là
nhân tố động viên, các nhân tố ảnh hưởng đến sự bất mãn được gọi là nhân tố duy trì.


1. Nhân tố động viên:
Là các tác nhân then chốt tạo nên sự thỏa mãn, hài lòng của nhân viên trong
cơng việc. Có thể liệt kê gồm các tác nhân sau:
-

Cơ hội thăng tiến

-

Sự thử thách trong cơng việc

-

Tính chất của công việc

-

Sự tôn vinh hay công nhận của tổ chức và đồng nghiệp

-

Trách nhiệm trong công việc
Khi nhà quản lí thực hiện tốt các tác nhân trong nhóm này thì sẽ động viên

khích lệ nhân viên, tạo ra sự hài lịng và thỏa mãn trong cơng việc, ngược lại nếu
khơng thực hiện tốt thì nhân viên sẽ “khơng hài lịng” chứ khơng phải là “bất
mãn”.
Ví dụ: 1 nhân viên sẽ rất hài lịng khi được giao 1 cơng việc có tính chất phù
hợp với tính cách và chun mơn của họ, sẽ rất hài lòng khi họ được giao 1 cơng
việc mà họ có cơ hội học tập thêm về nó, có những thách thức đặt ra để họ thể
hiện bản thân và khi họ vượt qua được những thách thức trong cơng việc thì được
sự cơng nhận của tổ chức, đồng nghiệp và sự thăng tiến xứng đáng với những gì
họ nỗ lực cống hiến.
Ngược lại, khi tơi được giao 1 cơng việc có tính chất khơng phù hợp với
tôi, tôi là người hướng ngoại, tôi muốn trong cơng việc có sự tương tác giữa người
với người, nhưng lại được phân công việc nhập liệu, suốt ngày làm việc với máy

móc, tơi sẽ “khơng hài lịng”. Tơi cũng sẽ “khơng hài lịng” khi làm 1 cơng việc
q dễ dàng, khơng có tính thách thức để thể hiện bản thân, công việc cứ trôi qua
đều đều ngày này qua tháng nọ, khơng thể hiện được bản thân, khơng có được sự
cơng nhận, vinh danh của tổ chức, khơng có khả năng thăng tiến.
2. Nhân tố duy trì:
Là các tác nhân liên quan đến sự bất mãn trong công việc của 1 tổ chức. Có thể
kể ra 1 số tác nhân sau:


-

Điều kiện làm việc của người lao động

-

Sự giám sát và quản lí trong cơng việc

-

Chính sách và chế độ của tổ chức

-

Mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức ( đồng nghiệp & đồng nghiệp,
nhân viên & cấp trên)

-

Các chính sách về lương thưởng
Khi nhà quản lí không thực hiện tốt các tác nhân này, sẽ gây ra sự bất mãn của

nhân viên. Ngược lại nếu thực hiện tốt ở những tác nhân này thì nhân viên sẽ
“khơng bất mãn” chứ khơng phải là “hài lịng”
Ví dụ: Một nhân viên có thể nảy sinh “Bất mãn” nếu mức lương quá thấp so với
năng lực và những gì anh ta cống hiến cho tổ chức. “Bất mãn” nếu các mối quan
hệ giữa người với người trong tổ chức không tốt, anh ta cảm thấy không được sự
chia sẻ, giúp đỡ hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức. “Bất mãn” nếu như trong công việc
chịu sự giám sát khắc khe của cấp trên ( vì nhân viên đa phần ln cảm thấy thoải
mái nhất khi có cảm giác tự chủ trong cơng việc của mình ).
3. Ý nghĩa về mặt quản trị của thuyết 2 nhân tố:
-

Các nhân tố động viên (liên quan đến sự thỏa mãn) và các nhân tố duy trì
(liên quan đến sự bất mãn) là khác nhau. Vì vậy nhà quản trị khơng thể mong
đợi rằng có thể tạo ra sự thỏa mãn chỉ bằng cách loại bỏ các tác nhân gây bất
mãn trong nhóm nhân tố duy trì, việc đó chỉ có thể làm nhân viên “không bất
mãn” chứ chưa thể tạo ra sự “thỏa mãn”.

-

Việc động viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên được 1 nhà quản lí
thực hiện hiệu quả chỉ khi nhà quản lí thực hiện tốt được ở cả hai nhóm nhân
tố: loại bỏ các tác nhân gây bất mãn trong nhóm nhân tố duy trì và thực hiện
tốt các tác nhân tạo nên sự thõa mãn trong nhóm nhân tố động viên.

-

Nhà quản trị nên tìm hiểu các nguyên nhân gây ra sự bất mãn của nhân viên để
tìm cách khắc phục chúng: tiền lương, điều kiện làm việc, mối quan hệ với
đồng nghiệp chưa tốt,..... giải quyết được những bất mãn này chỉ là điều kiện

cần, điều kiện đủ để tạo nên sự thỏa mãn ở nhân viên là khi nhà quản trị thực
hiện được các nhân tố động viên như: khi giao việc cho nhân viên đồng nghĩa
phải giao quyền và trách nhiệm, ý thức về trách nhiệm của bản thân đối với
công việc sẽ tạo được tâm lý tự lập tự chủ trong cơng việc, họ hưng phấn vì họ
thấy tầm quan trọng của mình đối với cơng việc được giao. Khi nhân viên có
thành tích, phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc này hết sức quan trọng,
phải được chú trọng thực hiện thường xuyên và kịp thời chứ không phải đợi
đến cuối năm. Có thể thực hiện bằng cách ( vinh danh nhân viên xuất sắc, nhân
viên có nhiều sáng kiến đóng góp, nhân viên phục vụ khách hàng tốt ), tất
nhiên việc vinh danh này phải dựa trên cơ sở rõ ràng minh bạch, có dẫn
chứng cụ thể về thành tính của nhân viên được vinh danh, chứ khơng phải
cứ làm theo 1 cách cảm tính của nhà quản trị, vì vinh danh dựa vào 1
đánh giá cảm tính sai lệnh sẽ làm cho những nhân viên còn lại hết sức bất
mãn.
4. Một số ý kiến trái chiều xung quanh thuyết 2 nhân tố:
-

Có luồn ý kiến cho rằng việc nghiên cứu của ông chỉ thực hiện trên các kỹ sư
và những nhân viên kế toán tại mỹ nên mẫu nghiên cứu này chưa có tính đại
diện và khơng phản ánh được cho đối tượng nghiên cứu.

-

Lý thuyết này không đề cập đến sự khác biệt cá nhân, mỗi cá nhân là 1 thực thể
riêng biệt sinh ra và lớn lên trong mơi trường khác nhau nên tính cách và hành
vi đều sẽ không đồng nhất.

III. Thuyết nhu cầu thành tựu của David McClelland là gì?

Thuyết nhu cầu thành tựu trong tiếng Anh là Acquired Needs Theory. Khi nói tới thuyết
nhu thành tựu của David McClelland chúng ta thấy tại đây có đưa ra các yếu tố cụ thể về
nhu cầu của một người là kết quả họ đạt được từ những trải nghiệm bản thân và khi
nghiên cứu nhu cầu của nhiều cá nhân khác nhau, McClelland thấy rằng có thể phân loại
chúng thành: thành tựu, quyền lực hoặc liên kết và tất nhiên điều này có nghĩa là mỗi
người đều có khát vọng đạt được thành tựu, quyền lực hoặc sự liên kết và thú vị là trong
ba nhu cầu đó, có một nhu cầu thúc đẩy họ mạnh hơn hai nhu cầu còn lại.


Theo McClelland, những nhu cầu, động cơ này được xây dựng và học hỏi từ kinh
nghiệm thực tế trong cuộc sống và đặc điểm riêng của từng cá nhân. Theo đó, bất kể giới
tính, văn hóa, tuổi tác, sự giàu có, … của mỗi người ra sao, thì họ đều có 3 động lực thúc
đẩy, đồng thời một trong số đó sẽ là động lực thúc đẩy chính cho chúng ta.
Lý thuyết của McClelland có rất nhiều tên gọi khác nhau như: Lý thuyết nhu cầu của
McClelland, Lý thuyết Ba nhu cầu, Lý thuyết nhu cầu được học, Lý thuyết Giá trị kỳ
vọng về động lực, …
1. Ba thuyết nhu cầu của thuyết nhu cầu thành tựu
1.1. Nhu cầu thành tựu
Nhu cầu thành tựu có ảnh hưởng lớn nhất với những ai khao khát trở nên xuất sắc và
nổi trội hơn người khác. Những người này không theo đuổi quyền lực hay sự tán dương
mà chú trọng vào thành công. Họ thích những cơng việc có cơ hội thành cơng vừa phải
(khoảng 50/50) và có xu hướng tránh các tình huống có rủi ro thấp hoặc rủi ro cao.
Họ tránh các tình huống rủi ro thấp vì chúng có thể được hồn thành dễ dàng và tin
rằng đó khơng phải là thước đo cho thành công thực sự. Họ tránh những tình huống rủi ro
cao vì sợ rằng thành tích đạt được phần nhiều dựa vào may mắn hơn là nỗ lực thực sự.
Những người có nhu cầu thành tích cao ln tìm ra những cách sáng tạo thơng minh
để đạt được mục tiêu và xem kết quả, thành tích đạt được là phần thưởng cao nhất. Vì
vậy họ xem trọng kết quả công việc hơn là những phần thưởng vật chất, tài chính. Như
vậy, họ thường có mong muốn mạnh mẽ là thiết lập các mục tiêu khó khăn và hồn
thành chúng. Sở thích của họ là được làm việc trong môi trường làm việc hướng đến kết

quả và nhận được những phản hồi, góp ý của mọi người về cơng việc và thành tích của
họ.


Những người này thường thích làm việc một mình, đơi khi sẽ cảm thấy khó khăn khi
quản lý hoặc giao nhiệm vụ cho người khác. Tuy vậy, họ thường hữu ích trong các tình
huống, cơng việc địi hỏi tính sáng tạo và đổi mới cao.
Những người có nhu cầu thành tựu cao hợp tác tốt với nhau, quản lí nên giao cho họ
những cơng việc có tính thử thách, với các mục tiêu có thể đạt được và thường xuyên
phản hồi tiến độ công việc cho họ.
Điểm mạnh: Những người có nhu cầu thành tích cao có mức độ thúc đẩy, tạo động
lực rất cao. Họ là một tài sản tuyệt vời trong nhóm khi được quản lý tốt và mọi thứ diễn
ra tốt đẹp. Khi họ tập trung, họ có khả năng hồn thành cơng việc và nhiệm vụ với chất
lượng cao. Để giữ cho những người này làm việc hiệu quả, hãy cho họ sự thách thức nhất
định. Họ cần sự kích thích, sự cơng nhận của mọi người với năng lực của mình và sự chú
ý của cấp lãnh đạo.
Điểm yếu: Khi mọi thứ không suôn sẻ, những người có nhu cầu thành tích cao dễ cảm
thấy thất vọng. Họ sẽ trở nên buồn chán, thiếu kiên nhẫn, dẫn đến hiệu suất công việc
không cao. Trong trường hợp này, chúng ta cần những thách thức, mục tiêu, cơ hội mới
để vực dậy tinh thần của họ.
* Đặc điểm:
- Có nhu cầu thiết lập và hồn thành các mục tiêu đầy thách thức.
- Chấp nhận rủi ro vừa phải, có tính tốn để hình thành mục tiêu.
- Thích nhận những góp ý, phản hồi thường xun vêg cơng việc và thành tích của họ.
- Thường thích làm việc một mình.
Cho ví dụ: Nhân viên A làm Sale cho một công ty bất động sản X, công việc thường
ngày của anh là gọi, tư vấn, chăm sóc khách hàng. Hằng ngày anh ấy thường đề ra mục


tiêu cho mình cho mình là sale 50 khách hàng. Ln nghe và tiếp nhận những phản hồi

tích cực của mọi người.
1.2. Nhu cầu quyền lực.
Những người có nhu cầu cao về quyền lực theo đuổi quyền lực và sự phục tùng. không
quan tâm tới sự tán thành và công nhận của người khác. Họ nên được trao cơ hội
quản lí người khác.
Những người theo đuổi quyền lực cá nhân có mong muốn mạnh mẽ nhằm kiểm sốt
người khác, khiến mọi người hành xử phù hợp với mong muốn của mình.
Nhu cầu quyền lực tự là một động lực hướng tới địa vị, ảnh hưởng, kiểm soát người khác
và chiến thắng. Những cá nhân có nhu cầu quyền lực cao mong muốn được tơn trọng và
có uy quyền đối với người khác. Những người này là những người mạnh mẽ và có thể
phù hợp nhất với các vị trí lãnh đạo.
Mặt khác, những người theo đuổi quyền lực xã hội hoặc quyền lực tổ chức sử dụng
quyền lực để huy động các nỗ lực thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Người quản lí có
nhu cầu cao về quyền lực xã hội tạo ra hiệu quả công việc cao hơn nhiều so với người có
nhu cầu cao về quyền lực cá nhân.
Thơng thường những người có nhu cầu quyền lực cao được chia thành 2 nhóm: Cá nhân
và Tổ chức.
Quyền lực cá nhân: Đây là những người có nhu cầu kiểm soát người khác cao.
Quyền lực tổ chức: Đây là những người mong muốn lãnh đạo, điều phối một nhóm để
đạt được các mục tiêu.
Những người có nhu cầu quyền lực cao mong muốn kiểm soát và gây ảnh hưởng tới mọi
người. Yếu tố cạnh tranh sẽ thúc đẩy họ, tuy vậy họ khá thích tranh luận, và đương nhiên


là mong muốn giành được chiến thắng. Có thể nói, những người này khao khát địa vị, sự
công nhận của mọi người xung quanh. Trong một trị chơi có tổng bằng 0 (có nghĩa là có
một người thắng thì sẽ có một người thua, khơng có sự hợp tác hay cộng tác trong trị
chơi này), họ khơng ngại tham gia và mong muốn giành chiến thắng, vì những người này
có mức độ chấp nhận rủi ro rất cao.
Điểm mạnh: Những người có nhu cầu quyền lực cao thường ngoan cường và kiên

quyết, sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn, sẵn sàng làm những gì cần thiết để đạt
được mục tiêu. Động lực giành quyền lực của những người này có thể là một cơng cụ hữu
ích trong việc thúc đẩy họ, thúc đẩy những người xung quanh họ.
Điểm yếu: Mục tiêu của những người này thường có xu hướng tách rời khỏi mục tiêu
chung của tổ chức. Họ thường sẽ theo đuổi mục tiêu riêng của họ, thậm chí đơi khi có thể
gây hại cho tổ chức.
* Đặc điểm:
- Muốn kiểm soát và gây ảnh hưởng đến người khác.
- Thích giành chiến thắng trong các cuộc tranh luận.
- Thích sự cạnh tranh và chiến thắng.
- Tận hưởng địa vị và sự cơng nhận của mọi người.
Cho ví dụ: Anh B là trưởng phịng nhân sự của cơng ty phân phối xe ô tô Y, những
mục tiêu mà anh ta đề ra thì ln muốn nhân viên của mình làm theo và không chấp
nhận những những ý kiến, phản hồi của nhân viên, thích kiểm sốt nhân viên. Trong công
việc anh ấy muốn người khác công nhận ý kiến của mình và tranh luận để giành chiến
thắng, mong muốn thăng tiến trong công việc và được sự công nhận của mợi người
1.3. Nhu cầu liên kết.


Được người khác thích là mục tiêu chính của những người có nhu cầu cao về sự liên
kết. Họ quan tâm nhiều hơn đến việc được tán thành hơn là được cơng nhận hoặc quyền
lực và do đó sẽ hành động theo cách mà họ tin rằng sẽ thu được sự tán thành của người
khác. Họ cũng có xu hướng tránh xung đột, thích các mối quan hệ thân thiện và chấp
nhận hi sinh cá nhân vì người khác.
Nhu cầu liên kết là nhu cầu được kết nối, gắn kết với mọi người, được người khác yêu
thích và chấp nhận. Những người có nhu cầu liên kết tìm cách làm việc theo nhóm bằng
cách tạo ra các mối quan hệ thân thiện và lâu dài, mong muốn được các thành viên trong
nhóm u thích. Họ có xu hướng thích hợp tác với mọi người hơn là cạnh tranh với họ.
Những người theo đuổi sự liên kết thích làm việc theo nhóm và vui vẻ tuân thủ các qui
tắc của nhóm. Họ phát triển tốt trong những tình huống có thể tương tác với người khác

và có cơ hội xây dựng các mối quan hệ cá nhân gần gũi. Do đó, nhà quản lí nên cung cấp
cho họ cơ hội làm việc trong môi trường hợp tác tốt.
Những người được thúc đẩy bởi nhu cầu liên kết cao thích trở thành thành viên trong một
nhóm. Họ thích dành thời gian giao lưu và duy trì các mối quan hệ, đồng thời có mong
muốn được yêu thương và được mọi người chấp nhận. Những người này luôn tuân thủ
theo nguyên tắc, chuẩn mực của văn hóa tổ chức, và thường hoạt động theo những
nguyên tắc cơ bản, chủ yếu là do họ sợ bị mọi người từ chối, không yêu thương họ. Vì
vậy, phong cách làm việc của những người này đề cao tính hợp tác hơn là cạnh tranh
trong cơng việc.
Những người có nhu cầu liên kết cao có mức độ chấp nhận rủi ro khá thấp. Họ mong
muốn hòa hợp xã hội, có nghĩa là họ khơng muốn “chèo lái con thuyền”, hoặc thực hiện
những cơng việc có thể khiến mọi người xung quanh khó chịu, thậm chí dẫn đến xung
đột. Vì vậy, những cá nhân này làm việc hiệu quả trong các vai trò dựa trên sự tương tác
xã hội.


Điểm mạnh: Những người có nhu cầu liên kết cao là một tài sản quan trọng trong một
nhóm. Họ thường tập trung vào việc kéo mọi người lại với nhau, tạo ra sự gắn kết cho
nhóm, cho tổ chức. Ngồi ra, những người này có tính nhiệt tình cao, tạo ra động lực và
thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn. Họ sẽ làm việc hết sức mình khi hướng tới mục
tiêu chung, hướng tới sự hợp tác với mọi người.
Điểm yếu: Tuy vậy trong trường hợp trong nhóm có vấn đề hoặc mâu thuẫn, đôi lúc
những người này sẵn sàng giảm tốc độ, giảm hiệu quả công việc lại để tạo ra sự gắn kết
trong nhóm.
* Đặc điểm:
- Muốn thuộc về nhóm.
- Muốn được yêu thương, thường sẽ làm theo bất cứ điều gi mà các thành viên còn lại
trong nhóm muốn họ làm.
- Ủng hộ sự hợp tác hơn là cạnh tranh.
- Khơng thích rủi ro cao hoặc những yếu tố khơng chắc chắn.

Cho ví dụ: Cơng ty kinh doanh áo khoác Z, bộ phận Marketing đang thiết lập mục tiêu
bán 1000 sản phẩm trong tháng 11/2022, anh C là nhân viên tích cực nhất trong nhóm
marketing, ln đề ra những mục tiêu tốt nhất nhưng vẫn theo mục tiêu chung của mọi
người đang hướng tới, trong công việc anh C ln tránh xung đột trong nhóm, muốn hòa
đồng và tạo sự kết nối với mọi người.
1.4. Áp dụng
Lý thuyết của McClelland được áp dụng để quản lý các nhóm trong cơng ty bằng cách
xác định và phân loại mọi thành viên trong nhóm. Bằng cách hiểu rõ mọi người, chúng ta
có thể quản lý kỳ vọng của họ, từ đó điều hành nhóm một cách sn sẻ.


Bước 1: Xác định nhu cầu, động lực của các thành viên trong nhóm
Kiểm tra, xác định mỗi thành viên trong nhóm có những động lực và nhu cầu nào, đồng
thời đối với mỗi người thì nhu cầu nào là cao nhất. Chúng ta có thể dựa vào quan sát cá
nhân, đặc điểm tính cách, hoặc thơng qua các hành động trong quá khứ để giúp cho việc
xác định.
Bước 2: Tiếp cận nhóm theo từng nhu cầu của mỗi người
Dựa trên các nhu cầu thúc đẩy của từng thành viên trong nhóm, hãy thay đổi phong cách
lãnh đạo của mình, phân công công việc và nhiệm vụ theo nhu cầu của từng thành viên.
Ví dụ, các nhiệm vụ địi hỏi tính thách thức, rủi ro cao là cơng việc u thích của những
cá nhân có nhu cầu quyền lực cao, vì vậy hãy giao cho họ. Các nhiệm vụ đơn giản hơn thì
hãy giao cho những người có nhu cầu liên kết cao, …
Điều này sẽ giúp đảm bảo rằng tất cả mọi người đều hào hứng tham gia, tạo động lực và
sự hài lịng trong cơng việc.
IV. Thuyết ERG của Alderfer
Thuyết ERG của Alderfer là thuyết có thể thực hiện một lúc nhiều nhu cầu. Nếu nhu
cầu bậc cao khơng thể thực hiện được thì mong muốn nhu cầu bậc thấp sẽ gia tăng.
Thuyết ERG của Alderfer là một phiên bản đơn giản của tháp nhu cầu của Maslow,
nhưng cho rằng mọi nhu cầu của con người có thể được thỏa mãn đồng thời, thay vì theo
một trật tự ưu tiên. Thuyết ERG của Alderfer cho rằng có ba nhu cầu cơ bản mà con

người tìm cách đáp ứng là tồn tại, quan hệ, phát triển; và con người có thể cố gắng để
thỏa mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc. Còn được biết đến dưới cái tên “Thuyết nhu cầu
Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” (Existence, Relatedness and Growth).


ERG là viết tắt của Existence (tồn tại), Relatedness (quan hệ) và Growth (phát triển).
Chúng được định nghĩa như sau:
Tồn tại - nhu cầu vật chất cơ bản để sinh tồn, ví dụ như nhu cầu an tồn và sức khỏe
Quan hệ - sự cần thiết phải kết nối với người khác, địa vị xã hội và được công nhận
Phát triển - nhu cầu phát triển cá nhân, yêu cầu cơng việc sáng tạo và có ý nghĩa.
1. So sánh với lý thuyết bậc thang nhu cầu Maslow
Tương tự như thuyết ERG, Maslow tin rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu sinh lí
- Nhu cầu an tồn
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu được tơn trọng
- Nhu cầu tự hồn thiện
Lý thuyết ERG có ba điểm khác biệt quan trọng khi so sánh với lý thuyết của Maslow:
 Con người có thể được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu cùng một lúc. Không nhất thiết
phải là một tiến trình nghiêm ngặt từ cấp độ này đến cấp độ khác.
 Nhu cầu khác nhau đối với mỗi người sẽ thay đổi khi hoàn cảnh thay đổi. Một số
người có thể đặt một giá trị cao sự tăng trưởng so với các mối quan hệ ở những
giai đoạn nhất định của cuộc sống của họ.
 Nếu thất bại khi theo đuổi nhu cầu ở cấp độ cao, người đó sẽ trở nên thất vọng, và
quay trở lại theo đuổi cấp dưới cần một lần nữa.
2. Ý nghĩa đối với nhà quản trị
Các nhà quản lí có xu hướng tập trung vào việc đáp ứng lần lượt từng nhu cầu