bài tập lớn xác định lại lợi thế cạnh tranh

1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



BÀI TẬP LỚN
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CHUYÊN ĐỀ: XÁC ĐỊNH LẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH


Giảng Viên hướng dẫn: TS Nguyễn Văn Nghiến
Thực hiện: Nhóm 13 - Lớp 10B QTKD01
Gồm: 1. Nguyễn Anh Tuấn
2. Lê Hải Yến
3. Đào Thanh Việt
4. Ngô Quang Vũ
5. Hoàng Trung





Hà Nội, tháng 12/2011


2
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

Trường hợp Motorola
Giới thiệu
I. Chương trình quản lý chất lượng toàn diện
Nguyên tắc chất lượng
Không ngừng nâng cao chất lượng
Xây dựng Văn hóa chất lượng
II. Tái cấu trúc: Thiết kế lại quá trình kinh doanh
Các yếu tố đằng sau Tái cấu trúc
Lợi ích Tái cấu trúc
Các chi phí Tái cấu trúc
Tái cấu trúc trong tương lai
III. Điện toán hóa vào quy trình sản xuất
Sự thay đổi các quy trình sản xuất
Tác động của sản xuất mới vào Chiến lược
Tác động của sản xuất mới vào nhân viên
IV. Tác động của Internet tới lợi thế cạnh tranh
Lợi ích của Internet
Xây dựng chuỗi cung ứng ảo
Động lực cạnh tranh và Internet
V. Tổ chức doanh nghiệp trong tương lai
Sử dụng các nhóm đa năng
Quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng
Mối quan hệ bản thân doanh nghiệp với nhân viên
Tóm tắt thông tin



3
BẠN SẼ ĐƯỢC HỌC

• Tại sao các tổ chức liên tục thay đổi hình dáng của mình để cạnh tranh trong
tương lai
• Vai trò quan trọng của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và liên tục nâng
cao chất lượng (CQI) chương trình trong việc xác định lại lợi thế
• Tái cấu trúc quy trình kinh doanh là gì
• Sản xuất và công nghệ thông tin theo định hướng thay đổi tình hình cạnh tranh
• Những yếu tố thích làm việc trong tổ chức tương lai



4
TRƯỜNG HỢP CỦA MOTOROLA
Trong thập kỷ vừa qua, Motorola đã trở thành mô hình vai trò một doanh
nghiệp hàng đầu tại Mỹ. Đây là một trong những nhà sản xuất lớn của thế giới
của các vệ tinh, điện thoại di động, modem máy tính, hộp set-top, radio hai
chiều, và máy nhắn tin. Ngoài ra, Motorola là một sáng tạo quan trọng trong tiên
tiến semiconduc-tor công nghệ, với những đổi mới của nó được tìm thấy trong
một loạt các chip bộ nhớ, bộ vi xử lý và chip chuyên ngành. Chip của Motorola
được tìm thấy trong máy tính cá nhân, người chơi đĩa nhỏ gọn, động cơ ô tô, đồ
gia dụng, trợ lý kỹ thuật số cầm tay, và thậm chí cả truyền hình độ nét cao
(HDTV). Do đó, Motorola sở hữu một loạt các kỹ năng và công nghệ cho phép
nó để xây dựng và duy trì một vị trí vững chắc trong vi điện tử và truyền thông
không dây.
Danh tiếng xuất sắc Motorola bắt nguồn từ cam kết vững chắc của mình bởi
ba nguyên tắc: chất lượng, đổi mới, và sản xuất tiên tiến. Trong những năm gần
đây, Motorola đã trải qua một giai đoạn khó khăn trong khi nó bắt đầu giới thiệu
thế hệ mới của điện thoại không dây kỹ thuật số và các sản phẩm mang tính đột
phá khác. Tuy nhiên, Motorola cam kết việc đổi mới, chất lượng, và quy trình
công nghệ đã kích hoạt nó để thành công một loạt các công nghệ thay đổi được
xác định lại vực viễn thông, và các ngành công nghiệp liên quan đến Internet.

Những đặc điểm này cũng đã cho phép Motorola trở thành một nhà cung cấp
quan trọng của công nghệ chủ chốt (ví dụ như, chất bán dẫn, vệ tinh, thiết bị lây
truyền-sion) đến một máy chủ của các công ty khác nhau có liên quan đến xây
dựng thế hệ kế tiếp kỹ thuật số vệ tinh viễn thông-Viên thông công nghệ.
Motorola dành khoảng 2,5 tỷ USD vào R & D và các thiết bị mới mỗi năm.
Quan trọng không kém, công ty đạt $ 29 tỷ doanh số bán hàng trong năm 1997
phấn đấu để trở thành nhanh nhẹn như các đối thủ cạnh tranh của nó nhỏ hơn.
Công ty gần đây đã cải tiến tổ chức của nó tập trung nhiều hơn vào các thế mạnh
đổi mới cốt lõi của nó trong lĩnh vực công nghệ thông tin liên lạc. Cải tiến này
được thiết kế để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận của Motorola có thể vẫn còn
nhanh nhẹn và đáp ứng các chi tiết kỹ thuật, yêu cầu của khách hàng cho công
nghệ và các sản phẩm thế hệ tiếp theo. Motorola đã từ lâu giành nhiều thời gian
cho kỹ sư để thiết kế và thử nghiệm các ý tưởng sản phẩm mới. Motorola đã
thành công trong công nghệ vệ tinh từ các khả năng trong lĩnh vực này. Công ty
là trung tâm truyền dẫn không dây đầu tiên xây dựng vệ tinh của thế giới dựa
trên hệ thống. Hệ thống này sẽ cho phép các cuộc gọi từ bất cứ nơi nào bất cứ
nơi nào trên trái đất từ một điện thoại di động. Được biết đến như dự án
Iridium, trên $ 3,8 tỷ USD này sẽ giúp Motorola chiếm ưu thế phổ rộng của thế


5
giới về tần số vô tuyến điện. Kể từ khi thành lập vào cuối những năm 1920 của
Motorola, công ty đã luôn luôn có kỹ thuật thúc đẩy mạnh mẽ nền văn hóa.
Công nghệ quản lý giáo dục và nhân viên giữ việc làm hàng đầu tại Motorola.
Họ tạo ra một dòng chảy liên tục của ý tưởng sản phẩm mới, sau đó tung lên
những ý tưởng để kiểm tra tính khả thi của họ và đảm bảo rằng các sản phẩm
mới phù hợp với nhu cầu của thị trường. Bây giờ, thế mạnh của công ty trong
truyền thông, công nghệ không dây, và kỹ năng sản xuất cho phép nó để cạnh
tranh với gã khổng lồ toàn cầu như công nghệ Lucent, Ericsson, Nokia, Alcatel,
Siemens, NEC, và Fujitsu. Cơ sở thành công của Motorola là một loạt các hành

động tổ chức thiết kế để liên tục đổi mới nguồn lợi thế cạnh tranh.
Nỗi ám ảnh với chất lượng
Cam kết không nhượng bộ về chất lượng của Motorola là một trường hợp
nghiên cứu của riêng mình. Trong những năm 1980, công ty nhận ra rằng một số
máy nhắn tin và radio hai chiều đang tụt lại phía sau so với đối thủ Nhật Bản về
chất lượng. Motorola sau đó bắt đầu chương trình chất lượng Six Sigma. Mục
tiêu của Six Sigma là để đảm bảo rằng các hoạt động sản xuất tạo ra không quá
3,4 lỗi trên mỗi triệu sản phẩm. Một nhiệm vụ trọng tâm của Motorola là để
giảm các khuyết tật 90% mỗi hai năm và thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm
mới 90% mỗi năm năm. Năm 1988, Motorola đã giành các Giải thưởng
Malcolm Baldrige Chất lượng Quốc gia. Tổng số khách hàng Satisfac hóa "đội
được giao quyền hạn rộng rãi để thiết kế lại sản xuất và làm việc dòng chảy cản
trở mục tiêu chất lượng. Motorola chi gần $ 70 triệu mỗi năm để đào tạo nhân
viên dựa trên chất lượng kỹ thuật. Đào tạo như vậy giúp nhân viên xác định vấn
đề trước khi chúng phát sinh. Khái niệm Six Sigma của chất lượng đã được
chứng minh rất thành công tại Motorola mà nhiều công ty khác (ví dụ, General
Electric) đang áp dụng các loại tương tự của Six Sigma, các chương trình mở
rộng để thực hiện bước nhảy vọt trong việc cải thiện quá trình thương mại hóa
sản phẩm của họ.
Đổi mới
Motorola đã cải thiện một chính sách lỗi thời của mình. Các sản phẩm mới
liên tục phát triển để làm cho thế hệ hiện tại đã lỗi thời. Ví dụ, chiến lược của
công ty trong nhóm không dây của nó là để tiến lên phía trước với thiết bị mạnh
mẽ hơn bao giờ hết mà sẽ mở rộng phạm vi của người dùng về khả năng và tiện
lợi. Motorola ultra-small Star-Tac dòng điện thoại di động kết quả từ sự cống
hiến của công ty để đổi mới liên tục. Thực hiện quản lý chiến lược này có nghĩa
là loại bỏ mô hình phổ biến hiện nay. Chiến lược này được đặc biệt quan trọng


6

trong việc giúp Motorola cạnh tranh với các thế hệ mới nhất của điện thoại
không dây kỹ thuật số, một khu vực nơi Ericsson và Nokia đã thiết lập dẫn đầu.
Cách tiếp cận này nhanh chóng đáp ứng với sự đổi mới, cho Motorola vũ khí
cần thiết để đột nhập vào thị trường Nhật Bản với máy nhắn tin và điện thoại di
động. Cùng với tiến bộ sản phẩm đáng kể, Motorola cắt giảm giá thêm 20% với
tất cả các thế hệ sản phẩm mới.
Năng lực sản xuất
Motorola vững tin vào hiệu quả sản xuất và tính linh hoạt trong tất cả các
hoạt động của mình. Các vấn đề sản xuất và cải tiến vẫn luôn tiếp tục nhận được
sự chú ý cao nhất từ quản lý cấp cao của Motorola, những người tin rằng lợi thế
cạnh tranh lâu dài lợi thế xuất phát từ một khả năng mạnh mẽ để thiết kế các quy
trình và sản phẩm mới. Motorola dành khoản tiền phi thường hàng năm trên các
hệ thống tự động hóa linh hoạt và các công nghệ sản xuất mới. Các hệ thống này
đơn giản hóa quá trình sản xuất thành một loạt các bước được xác định cũng làm
giảm dòng chảy công việc và hàng tồn kho. Ví dụ, Dự án Bandit huyền thoại
của Motorola sử dụng một hệ thống cực kỳ tiên tiến và hệ thống lắp ráp tự động
linh hoạt. Bandit có thể xây dựng và cung cấp một tùy chỉnh để máy nhắn tin
một khách hàng trong hai ngày. Ngoài ra, điện thoại di động của Motorola được
thiết kế với hai phần ba các bộ phận ít. Chúng cũng nhẹ hơn nhiều và lắp ráp
hoàn toàn với robot để nâng cao chất lượng. Liên tục cải tiến trong sản xuất tại
Motorola là two-prong. Đầu tiên, nó có nghĩa là sự cống hiến không ngừng về
chất lượng. Thứ hai, phấn đấu để loại bỏ các vấn đề tiềm năng làm cản trở thời
gian chu kỳ nhanh và nhiều sản phẩm lớn hơn.
Bồi dưỡng sáng tạo
Có lẽ tổ chức sản xuất Motorola quan trọng nhất là sự phụ thuộc vào mô
hình nhỏ, rất linh hoạt, đội chức năng để tiến hành phát triển sản phẩm. Những
đội này kích thích sự đổi mới và bồi dưỡng những ý tưởng mới trong toàn công
ty. Mỗi đội phải đáp ứng các mục tiêu riêng của mình bằng cách sử dụng tiêu
chuẩn Six-Sigma. Motorola cố gắng đảm bảo rằng các nhà vô địch của sản phẩm
hoàn toàn có thể thực hiện ý tưởng của mình. Motorola tin tưởng vào các giá trị

của một văn hóa doanh nghiệp chiến đấu để kích thích sự sáng tạo.Chiến đấu
bằng lời nói và bất đồng quan điểm hoàn toàn được tự do khuyến khích. Quản lý
cuộc tranh luận tính khả thi, phù hợp, và chi phí phát triển sản phẩm mới,
thường là với niềm đam mê lớn. Các kỹ sư thường xuyên thách thức cả ông chủ
và nhân viên trong các phòng ban khác. Kẻ thua cuộc trong chiến đấu bằng lời


7
nói là không bị phạt, vì làm như vậy sẽ đi ngược lại bầu không khí cởi mở của
Motorola



8
GIỚI THIỆU
Trong những năm gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp đã nhận ra một
thực tế là những ưu thế mũi nhọn không thể tồn tại lâu. Các sản phẩm mới, công
xưởng, thiết bị hiện đại cũng như các công nghệ mang tính đột phá rất dễ bị bắt
chước, bị làm nhái, hoặc nhanh chóng trở nên lỗi thời, tức là những ưu thế đó
chỉ có tính thời điểm. Các hãng sản xuất nhận ra rằng, để có thể chiếm ưu thế
trước các đối thủ cạnh tranh, họ cần phải liên tục tạo ra các điểm đột phá mới.
Chúng ta sẽ xem xét bốn cách tiếp cận mà các hãng đi đầu trong các lĩnh
vực sản xuất định nghĩa và xác định các ưu thế cạnh tranh. Các phương thức này
bao gồm: a/ tiến hành các chương trình quản lý chất lượng; b/ Tái cơ cấu tổ chức
kinh doanh; c/ Điện toán hóa các quy trình sản xuất; d/ Khai thác và áp dụng
những ưu thế của intertnet vào kinh doanh. Cùng với việc xác định các nguyên
nhân trên, chúng ta sẽ đề cập tới các nỗ lực để cải thiện khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.

9
I. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)
Các nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đã sớm nhận ra tầm quan trọng của
việc xác định chính xác những ưu thế cạnh tranh. Trong những năm 80, nhiều
hãng sản xuất Mỹ đã thành công trong việc tạo ra các sản phẩm giá rẻ nhưng
chất lượng kém. Tại thời điểm đó, việc tạo ra các sản phẩm như vậy là hợp lý.
Nhưng hiện nay các nhà quản lý coi việc cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch
vụ là một trong những điều quan tâm hàng đầu. Phần lớn các chuyên gia quản lý
đều cho rằng quan điểm tạo ra các sản phẩm chất lượng cao là một trong những
yếu tố thành công chính của các doanh nghiệp Nhật Bản trong các lĩnh vực sản
xuất ô tô, điện tử, máy tính, đồng hồ, camera vv. Tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ có chất lượng cao không còn là một yếu tố phụ, mà đã trở thành yếu tố sống
còn.
Cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao là yếu tố chủ chốt nhằm
tăng cường và xây dựng năng lực cạnh tranh. Theo thống kê của một số tờ báo
có uy tín tại Mỹ (tạp chí Fortune), rất nhiều công ty đã thành công bằng sản
phẩm chất lượng cao, và các hãng đó thường là người đi đầu trong lĩnh vực kinh
doanh của mình. Chất lượng là yếu tố nâng cao vị thế của công ty, cũng như tạo
ra danh tiếng cho công ty đó.
Có lẽ người có nhiều đóng góp nhất cho nghiên cứu quản lý chất lượng là
W.Deming. Ông là chuyên gia nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực này. ông cho
rằng hầu hết các vấn đề về chất lượng đều bắt nguồn từ quy trình quản lý chứ
không phải do chất lượng nhân lực. Deming là giảng dạy khái niệm quản lý chất
lượng toàn diện(TQM) cho các nhà quản lý Nhật Bản lần đầu tiên vào những
năm 1950. Trong thời gian đó, các doanh nghiệp Mỹ không thực sự quan tâm tới
khái niệm TQM, trong khi các đồng nghiệp của họ tại Nhật bản thì ngược lại.
Hiện nay tên tuổi của Deming gắn liền với 1 giải thưởng rất có uy tín tại Nhật
mang tên ông. Giải thưởng này được trao hằng năm cho các doanh nghiệp tạo ra
các sản phẩm có chất lượng cao, trong khi vẫn mang tính kinh tế. Giải thưởng
Deming có chú ý tới việc kiểm soát các quy trình, và liên tục đào tạo đội ngũ

nhân viên. Quy trình kiểm soát thống kê (SPCs) tức là sử dụng số liệu thống kê
để đánh giá và kiểm soát quy trình sản xuất. SPCs thường được thể hiện dưới
dạng một sơ đồ kiểm soát chất lượng, sơ đồ này đánh giá sự thay đổi của quá
trình sản xuất theo thời gian. Tất nhiên chỉ đề cập tới SPCs để giám sát chất
lượng là chưa đủ, điều cần thiết là phải làm cho ý thức về tầm quan trọng của
chất lượng được quán triệt trong toàn công ty, và các quy trình kiểm soát chất
lượng luôn phải được thực hiện hoàn hảo nhất. Tất cả đội ngũ nhân viên, cũng

10
như các nhà quản lý phải luôn hướng tới việc đạt được chất lượng cao hơn, song
song với việc thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng trong công việc hằng
ngày. Trong khoảng 10 năm trở lại đây, quy trình kiểm soát chất lượng toàn diện
của Deming đã trở thành chuẩn để nâng cao năng lực canh tranh cho các doanh
nghiệp ở Mỹ.
1/ Các nhân tố của chất lượng
Các nhân tố của chất lượng bao gồm các nhân tố chính sau:
1. Sự hợp chuẩn: Các sản phẩm phải được sản xuất theo một quy cách nhất định
và đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của dòng sản phẩm đó. Sự hợp chuẩn đó
còn có ý nghĩa ở việc cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng vượt trội so với
các sản phẩm hiện hành.
2. Chức năng: Sản phẩm và dịch vụ phải có đủ các chức năng vốn có của nó.
3. Tính ổn định: Sản phẩm và dịch vụ cần phải vận hành ổn định
4. Độ bền: Sản phẩm phải bền,hoạt động tin cậy, và đặc biệt là phải bền hơn các
mẫu trước.
5. Tiện lợi: Sản phẩm phải dễ dàng sửa chữa.
6. Thẩm mỹ: Sản phẩm cần phải bắt mắt và an toàn
7. Phản hồi của khách hàng: ý kiến của khách hàng cần phải được tiếp nhận
đúng mức. Sự phản hồi của khách hàng là yếu tố quyết định tới sản phẩm, vì nó
cho nhà sản xuất biết chính xác nhu cầu của khách hàng. Điều này đúng cho cả
sản phẩm hiện tại cũng như trong tương lai. Nếu không có ý kiến của khách

hàng, doanh nghiệp sẽ không thể định hướng sản phẩm của mình.
Định nghĩa mới về chất lượng nhấn mạnh quan điểm rằng doanh nghiệp
không thể chỉ sử dụng các con số thống kê để quản lý chất lượng. SPCs không
giúp người quản lý có thể kiểm soát được chất lượng một cách toàn diện và đầy
đủ. Sơ đồ quản lý chất lượng sẽ ít hiệu quả nếu một sản phẩm hay dịch vụ không
được thiết kế tốt từ ban đầu. Các sản phẩm hoàn hảo chỉ là bước đầu tạo ra
TQM. Thay vào đó TQM bao hàm cả ý nghĩa bên trong và bên ngoài. TQM là
một quá trình hướng dẫn nhận thức, làm cho mọi thành viên trong doanh nghiệp
có ý thức và thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng trong mọi công việc.
TQM làm cho mọi người hiểu chất lượng là yếu tố thiết yếu trong việc nâng cao
năng lực cạnh tranh. Thậm chí TQM còn tập trung vào việc xác định nhu cầu
của khách hàng để tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, mong muốn của

11
khách hàng là nhân tố chính để xác định các mặt của quản lý chất lượng toàn
diện.
Chất lượng không chỉ là kiểm soát và thống kê chi tiết các hoạt động của
doanh nghiệp, mà còn là điều chỉnh các hoạt động đó cho phù hợp với yêu cầu
của khách hàng. Toàn diện bao gồm những ý tưởng trong quy trình sản xuất của
doanh nghiệp, của nhà cung cấp, và của khách hàng. Trên thực tế, ý tưởng tạo ra
các tính năng mới cho sản phẩm được dựa vào nhu cầu của khách hàng, chứ
không đơn thuần dựa trên biện pháp kỹ thuật. Sản phẩm cũng như các tính năng
mới phải được thiết kế dựa trên yêu cầu của khách hàng. Chỉ khi hiểu được
khách hàng, đáp ứng được các đòi hỏi của khách hàng một cách tốt nhất, doanh
nghiệp mới tạo ra được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
Trong những năm 1970, các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ không quan tâm tới
các tiêu chuẩn chất lượng của Deming. Ô tô của họ thường có chất lượng tồi và
kém trang nhã. Ví dụ: cửa không chắc chắn, sơn thường được bong tróc sau vài
năm sử dụng, động cơ thường không khởi động được hoặc hỏng phụ tùng, trong
khi đó, các nhà phân phối lại thường không quan tâm tới khách hàng. Khách

hàng không thể phân biệt được xe Chevorlet với xe Caddilac, vì 2 loại xe này có
cùng khung gầm trong những năm 1980 để tiết kiệm chi phí. Do đó các nhà sản
xuất ô tô đã thua lỗ ngay trên thị trường nội địa. Hãng Chrysler và Ford đã gần
như phá sản vào năm 1980. Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ rốt cục cũng đã rút ra
được bài học rằng nâng cao và cải thiện chất lượng sẽ làm giảm giá thành sản
xuất. Trong khi đó vào đầu những năm 1980 các nhà quản lý ở nhiều ngành
công nghiệp luôn tin rằng xây dựng một sản phẩm có chất lượng cao luôn tốn
kém hơn là sản xuất ra sản phẩm có chất lượng trung bình. Ngày nay, điều đó
không còn cơ sở, ngày càng có nhiều công ty đã rút ra kết luận thông qua hoạt
động thực tiễn rằng việc cải thiện chất lượng sẽ làm giảm chi phí sản xuất trong
dài hạn. Qua việc làm đúng, chuẩn ngay từ đầu trong khâu sản xuất, nhà sản
xuất sẽ tiết kiệm được các chi phí sau này như bảo hành, thay thế, giải quyết
khiếu nại đền bù, kiện tụng vv. Ngoài ra sản phẩm có chất lượng kém còn đồng
nghĩa với những thiệt hại vô hình lớn hơn, đó là mất uy tín, thương hiệu và vị
thế của doanh nghiệp.
2/ Không ngừng cải thiện chất lượng (CQI)
Như đã đề cập trong phần trên, Các nhà sản xuất cần phải nói tới khái
niệm TQMs như một quy trình và một dạng đầu tư liên tục trong các hoạt động
của mình. Các nhà sản xuất cần phải thực hiện nỗ lực cải thiện chất lượng trong
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Không ngừng cải thiện chất lượng(CQI) là

12
một phương pháp có chọn lọc và hệ thống nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
Mục tiêu của CQI là cố gắng làm tốt hơn nữa những tiêu chuẩn công nghiệp
hiện tại, đồng thời thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn mới. Việc luôn xác định
được các vấn đề phát sinh và đưa ra các giải pháp khắc phục là yếu tố then chốt
trong việc tạo ra năng lực cạnh tranh. Các nhà sản xuất ô tô Nhật bản là 1 ví dụ,
họ đã sử dụng CQI nhằm đáp ứng vượt mức các yêu cầu và ước vọng của khách
hàng. CQI phải là một phần thiết yếu trong chiến lược hoạt động của doanh
nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh. Cải thiện chất lượng cần được mở

rộng và áp dụng cho tất cả các hoạt động cũng như quan hệ của doanh nghiệp,
bao gồm cả các nhà cung cấp, khách hàng và nhất là đội ngũ nhân viên.
Honda là một ví dụ , CQI có nghĩa là giảm bớt những bất hợp lý và rung
động theo các tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhất cho các mẫu xe mới. Kính chắn gió
được cải thiện hằng năm để có thể tháo lắp dễ dàng và nhanh hơn, đồng thời nó
cũng được cải tiến về hình dáng để giảm bớt tiến ồn và sức cản gió. Động cơ
cũng được cải tiến, ngày càng dễ kiểm tra và ổn định hơn. Những cải tiến liên
tục này nhanh chóng mang lại kết quả, và xe Honda là một trong những niềm
mơ ước của khách hàng.
Những nỗ lực cải thiện chất lượng không ngừng sẽ làm thay đổi về chất
quy trình sản xuất trong doanh nghiệp nhằm hướng tới mục đích tạo ra ưu thế
trước đối thủ cạnh tranh. Một trong những yếu tố quan trọng của CQI là chuẩn
hóa. Bằng chuẩn hóa, doanh nghiệp có thể so sánh, tìm ra ý tưởng, kỹ thuật,
phương thức hoạt động đã tạo nên sự thành công của các công ty khác. Chuẩn
hóa là một quy trình bao gồm nhiều bước nghiên cứu và so sánh những ưu điểm
của các công ty mẫu. Trước hết, doanh nghiệp cần phải xác định các công đoạn
hoạt động cần phải cải thiện; thứ hai nhà quản lý cần chỉ ra các hãng đã thành
công trong những công đoạn đó; thứ ba doanh nghiệp cần liên hệ với các nhà
quản lý của công ty mẫu để học hỏi các vấn đề, kinh nghiệm và giải pháp. Cuối
cùng doanh nghiệp thực hành các công đoạn theo mô hình của công ty mẫu.
Chuẩn hoá là một phần rất quan trọng của quá trình cải thiện và nâng cao chất
lượng, qua đó nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp rút ngắn thời gian trong quá
trình cải tiến quy trình sản xuất. Rất nhiều công ty lớn trên thế giới đã như
Xerox, Ford, Intel Corning đã sử dụng chuẩn hoá như một công cụ hữu hiệu để
nâng cao năng lực cạnh tranh.
CQI tạo ra các dòng sản phẩm mới, khi doanh nghiệp áp dụng CQI sẽ tạo
ra được những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không dễ bắt chước. Hơn thế
nữa những nỗ lực CQI còn giúp đội ngũ nhân lực có hiểu biết sâu sắc về quy

13

trình làm việc, cũng như tìm ra những phương pháp mới trong việc nâng cao
hiệu suất. Những đặc điểm này sẽ làm cải thiện triệt để khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
3/ Xây dựng văn hóa chất lượng
Khi nhà quản lý chú trọng đưa chất lượng như một phần của các quy trình hoạt
động, chính tự nó sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh cho công ty, và từ đó hình thành
nên một dạng văn hóa chất lượng mang đặc thù của công ty đó. Có thể nói chính
TQM và CQI là nhân tố chủ yếu giúp công ty đạt được mục đích kinh doanh
định trước. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép sản phẩm, hoặc thiết
kế công nghệ, nhưng không dễ sao chép quy trình đào tạo, ý thức và chất lượng
của đội ngũ nhân viên. Mối quan hệ của doanh nghiệp với nhân viên và khách
hàng chính là nhân tố thiết yếu tạo ra những động lực phát triển của doanh
nghiệp, đây cũng là những đặc điểm khó nắm bắt và sao chép.
II. TÁI CƠ CẤU TRÚC: THIẾT KẾ LẠI QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT KINH
DOANH
Nhóm các nhà quản lý đảm nhận các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp được gọi là nhóm quản lý chiến lược. Quản lý
chiến lược là một quá trình tư duy, thiết kế tìm ra ý tưởng mới trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó cũng có thể được coi là một
trong những hoạt động kinh doanh của công ty. Trong một vài trường hợp, quản
lý chiến lược được hiểu rộng hơn quản lý chất lượng và liên tục được hoàn thiện
và biết đến như một câu hỏi cơ sở: Nếu chúng ta bắt đầu theo hướng đó, chúng
ta sẽ có được lợi ích gì tốt hơn?
Doanh nghiệp sử dụng quản lý chiến lược thường bắt đầu từ những mong
muốn của khách hàng. Đó là 1 cách tiếp cận khách quan đòi hỏi những yêu cầu
cơ bản của kinh doanh: Phải tổ chức hoạt động của công ty như thế nào? hành
động ra sao? Những hạn chế nào cần tránh? Xây dựng chuẩn chất lượng như thế
nào? Các quy trình hoạt động thiết yếu ảnh hưởng tới khâu thiết kế, sản xuất,
vận chuyển và giao nhận sản phẩm cần phải được cải tiến thường xuyên, cần
được tổ chức lại để tạo ra sự gia tăng trong sản lượng và cắt giảm chi phí. Song

song với các công việc trên cần phải loại trừ bớt những quy trình không cần
thiết. Điều cốt lõi của quản lý chiến lược là doanh nghiệp phải lựa chọn đưa vào
những hoạt động nào hiệu quả nhất. Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh giúp doanh
nghiệp xác định những hoạt động và những quy trình cần nâng cao chất lượng
để qua đó tăng cường khả năng cạnh tranh. Những công nghệ mới, đặc biệt là
những hệ thống thông tin xử lý dựa trên cơ sở máy tính, luôn coi thay đổi cơ cấu

14
kinh doanh là nhu cầu thiết yếu do đặc thù riêng của ngành mình. Họ phải đi
trước đối thủ về thời gian, trong thời gian ngắn nhất họ phải đưa ra được những
sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh.
1 Những yếu tố đằng sau việc tái cơ cấu
Hiệu quả của thay đổi cơ cấu kinh doanh phụ thuộc vào 3 yếu tố phát triển
vủa môi trường: (a) Sự rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, (b) Sự hiểu biết về
thông tin tốt hơn, (c) Những chi phí ẩn của sự không hiệu quả.

a/ Sự rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm
Trong nhiều ngành công nghiệp, vòng đời của sản phẩm ngày càng bị rút
ngắn. Ví dụ Motorola biết rằng chu kỳ sống của mỗi dòng sản phẩm điện thoại
và tin nhắn là khoảng 6 tháng. Chu kỳ sống bị rút ngắn buộc các công ty phải
nhanh chóng đổi mới và quan trọng hơn là phải nhanh chóng đưa sản phẩm hay
dịch vụ của mình đến khách hàng. Máy laptop, thiết bị mạng, thiết bị điện tử gia
đình, phần mềm vv là những thiết bị thay đổi nhanh nhất. Chiến lược của các
công ty trong những ngành công nghiệp này là phải đưa ra các phiên bản mới
cho các sản phẩm của mình trước các đối thủ cạnh tranh. Khái niệm lỗi mốt tính
theo tháng chứ không theo năm. Thiết kế, sản xuất, và các hoạt động makerting
cần phải chú trọng tới phản ứng và giao hàng nhanh ra thị trường. Nhanh chóng
đổi mới ngày nay đã trở thành một nhân tố quan trọng trong việc nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
b/ Cường độ thông tin:

Sự phát triển của máy tính và hệ thống xử lý dữ liệu cho phép các doanh
nghiệp lưu trữ một lượng thông tin khổng lồ, hơn rất nhiều so với cách lưu trữ
trên giấy. Sự gia tăng của máy tính đã thay đổi cách cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Tốc độ xử lý thông tin đã trở nên thiết yếu và đặc biệt quan trọng trong
việc giữ chân những khách hàng mới. Ví dụ, các ngành như ngành dịch vụ tài
chính và viễn thông là những ngành dựa rất nhiều vào công nghệ thông tin trong
các hoạt động của mình. Tại Fidelity Investments, cho ví dụ viễn thông và dịch
vụ mạng Internet đã thay thế những thủ tục giấy tờ rườm rà, do đó làm giảm sự
chậm trễ trong quá trình làm việc với khách hàng cá nhân. Sự tăng cường của
thông tin không giới hạn đối với các dịch vụ. Những đại diện bán hàng của
Motorola cho rằng những tin nhắn chính là mối liên kết trong mạng máy tính.
Những máy tính cầm tay có thể chuyển những yêu cầu của khách hàng và những
ddowwn hàng đặc biệt trực tiếp đến nhà máy. Nhiều công ty thu nhận các dự

15
báo về thị trường từ các đại diện thương mại thông qua internet, điều này cho
phép công ty ngay lập tức có quyết sách về sản phẩm và giá cả.
c/ Những chi phí ẩn của tính không hiệu quả
Nhiều hãng, thậm chí trong các ngành công nghiệp ít thay đổi, vẫn còn
phải chịu những khoản chi phí không nhỏ cho tính không hiệu quả từ bên trong
doanh nghiệp. Tính không hiệu quả này xuất hiện từ việc thống kê và lấy thông
tin không đầy đủ, từ sai hỏng trong việc đáp ứng đơn hàng, kết quả là doanh
nghiệp sẽ mất khách hàng. Việc xử lý thông tin chậm cũng làm chậm quá trình
phản hồi tới khách hàng, tạo ra xung đột giữa cung và cầu làm tăng chi phí cho
doanh nghiêp. Tự động hóa và công nghệ mới sẽ thường xuyên hỗ trợ cho
những quy trình hoạt động cũ và những phương thức làm tăng chi phí. Nhờ đó,
công ty sẽ nhận thêm được những dịch vụ khách hàng, thời gian phát triển sản
phẩm, và vòng quay sản phẩm sẽ được chấp nhận khi mà người quản lý thực
hiện với một kế hoạch sáng. Những chi phí ẩn đó sẽ dần dần làm giảm lợi nhuận
của công ty, do đó nếu gặp phải các quy trình không hiệu quả, nếu nó không

thực sự cần thiết cần mạnh dạn loại bỏ. Chúng chính là các yếu tố làm giảm ưu
thế cạnh tranh.
2 Các bước tái cơ cấu:
Mặc dù mỗi công ty đều có phương thức thay đổi cơ cấu kinh doanh
riêng, nhưng chúng phải tuân thủ một số bước nhất định. Các nhà quản lý phải
có trách nhiệm giải quyết những vấn đề chính sau: (1) xác định rõ mục đích và
sự cần thiết, (2) Ước định kết quả và tác động liên hoàn, (3) Liên kết trực tiếp
với nhà cung cấp và khách hàng. Lý tưởng nhất chính là tái cơ cấu có thể khiến
cho nhiều công ty có được bước nhảy vọt trong việc tiến hành giảm chi phí và
nâng cao chất lượng trong việc giảm thời gian, lỗi và quá trình làm việc.
a/ Xác định rõ mục đích và sự cần thiết:
Thay đổi cơ cấu kinh doanh là sự thay đổi cả hệ thống, nhiều quy trình
nằm sâu bên trong công ty. Bước đầu tiên những nhà quản lý cần thực hiện
chính là giải quyết những câu hỏi cơ bản nhất: Họ sẽ thực hiện các quy trình như
thế nào nếu họ bắt đầu từ khởi điểm? Qua câu hỏi này các nhà quản lý và đội
ngũ nhân viên sẽ nhận thức được tính cấp thiết phải có một kế hoạch hay một
chiến lược kinh doanh rõ ràng. Và để có được điều đó nhà quản lý sẽ nhận ra
rằng phải thay đổi cơ cấu kinh doanh trong lòng doanh nghiệp. Qua đó các công
việc cần phải có sự kết hợp như ra quyết định, phân phối hàng hóa, các công
việc liên hoàn cần phải có sự thay đổi cơ cấu cũng như chiến lược. Và cuối cùng
thay đổi cơ cấu kinh doanh để tạo ra đột phá về ưu thế cạnh tranh sẽ không còn

16
ý nghĩa nếu khách hàng không còn quan tâm tới sản phẩm đó nữa. Tóm lại chiến
lược của công ty, nhu cầu của khách hàng, và các quy trình sản xuất tốt sẽ tạo ra
ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
b/ Ước định kết quả tác động liên hoàn
Trọng tâm của thay đổi cơ cấu kinh doanh là tập trung vào kết quả và
những tác động liên hoàn của nó hơn là vào những nhiệm vụ chức năng. Trước
đây hầu hết các nhà sản xuất và các hoạt động makerting thường tập trung vào

những nhiệm vụ và chức năng cụ thể. Kết quả là những nỗ lực hoạt động của
doanh nghiệp chỉ đơn thuần là sản xuất theo tiến độ công việc, theo dòng sản
xuất, theo thống kê. Những thông tin bên trong này sẽ không mang lại tính hiệu
quả cao cho doanh nghiệp, sản phẩm làm ra không đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng dù rằng doanh nghiệp có thể có hiệu suất cao.
Thay đổi cơ cấu kinh doanh và các nỗ lực khác khiến nhà quản lý chiến
lược phải bám sát các theo các yêu cầu từ bên ngoài, nhu cầu của khách hàng
và kết quả kinh doanh. Kết quả đó là thước đo hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Thay vì hoạt động đơn thuần theo nhiệm vụ được giao đội ngũ nhân
viên phải xác định lại vai trò của họ theo các tiêu chí mới, tiêu chí về hiệu suất
làm việc, về doanh thu, và qua đó là lợi nhuận. Quá trình thay đổi cơ cấu đơn
thuần kỹ thuật vẫn có thể diễn ra nhưng đó là không phải là thay đổi cơ cấu kinh
doanh. Thay đổi cơ cấu kinh doanh luôn nhằm vào mục đích hoạt động cuối
cùng của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp hoạch định chiến lược quản lý theo các thông tin hướng
ngoại sẽ giảm thời gian đưa nguyên vật liệu vào sản xuất, giảm thời gian cho các
chu trình sản xuất, không cần kiểm kê, tăng thời gian phát triển sản xuất và cuối
cùng tăng sự hài lòng của khách hàng. Những kết quả này có thể được đánh giá
khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Sử dụng các số liệu và thông tin hướng
ngoại có thể giúp các hãng tìm ra được điểm mạnh so với đối thủ cạnh tranh,
đồng thời giảm hoặc bỏ hẳn những thói quen xấu trong quá trình hoạt động. Đối
với từng cá nhân, việc thay đổi cơ cấu kinh doanh thay đổi họ theo các mong
muốn, các kết quả kinh doanh và các thông tin hướng ngoại. Môi trường công
việc đòi hỏi mỗi nhân viên phải có thêm nhiều kỹ năng mới, thêm năng lực và
các yêu cầu khác.
c/ Mối liên hệ trực tiếp giữa khách hàng và nhà cung cấp.
Một trong những yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công của thay đổi cơ cấu
kinh doanh là quản lý tốt mối quan hệ đối với nhà cung cấp và khách hàng. Đây
là bước cơ bản và đã được áp dụng cho hầu hết các công ty trong các ngành

17
công nghiệp khác nhau. Thời kỳ phát triển internet và hệ thống mạng thông tin
ảo đã buộc các doanh nghiệp phải tích cực hơn trong việc quản lý các mối quan
hệ đối với khách hàng và nhà cung cấp để có thể nhận dạng và phát triển các
nhu cầu của khách hàng. Hệ thống liên kết máy tính đang ngày càng gắn kết
doanh nghiệp với các đối tác của họ, nhất là nhà cung cấp và khách hàng do việc
dễ dàng chia sẻ các ý tưởng cũng như số liệu thiết kế.
Thực chất của thay đổi cơ cấu kinh doanh là xoá bỏ các thói quen tạo ra
sự ngăn cách giữa các đối tác và cá nhân, cả trong và ngoài công ty, làm cho nhà
cung cấp và khách hàng ngày càng trở nên gắn bó chặt chẽ hơn. Mỗi bộ phận sẽ
trở nên chuyên môn hóa cao hơn và do đó các nhà cung cấp chủ yếu có thể đảm
nhận tốt những công việc mà trước đây doanh nghiệp phải làm. hoặc giám sát.
Ví dụ một số nhà cung cấp chính trong nền công nghiệp ôtô như Breed
Technologies, Magna International, Allied Signal, Federal Mogul, Echlin, SPX,
Dân v.v là nha tổ choc và xây dựng nên hội đồng và tên tuổi cho Generals
Morto, Ford và DaimlerChrysler.
Việc liên kết với khách hàng và nhà cung cấp có thể thông qua các kênh
giao tiếp, internet hoặc qua các mạng liên kết ảo. Thay đổi cơ cấu kinh doanh
cho phép các đối tác có thể can thiệp sâu hơn vào tình hình hoạt động của công
ty. Việc này cũng làm chuyên môn hoá các đối tác, mỗi đối tác sẽ chuyên vào
một công đoạn hay 1 việc định trước. Doanh nghiệp sẽ trở nên gắn kết chặt chẽ
với hệ thống đặt hàng của khách hàng, tạo điều kiện có thể đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng, đồng thời giảm thiểu được chi phí liên quan.
3 Lợi nhuận từ tái cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh
Các doanh nghiệp áp dụng việc thay đổi tái cơ cấu kinh doanh thường
dùng phương cách quản lý thống kê JIT(just in time), và luôn coi đó là chìa khoá
của thành công. JIT là kỹ thuật mô phỏng việc kiểm soát và quản lý các số liệu
thống kê, rất hiệu quả trong việc làm giảm thời gian và các nguồn lực trong việc
quản lý hàng tồn kho trong một quy trình sản xuất nào đó. Khi áp dụng JIT,
doanh nghiệp sẽ chỉ sản xuất đủ số lượng những mặt hàng mà khách hàng yêu

cầu, khi đó hàng tồn kho =0. Đối với một số doanh nghiệp hàng tồn kho làm
tăng chi phí một cách đáng kể, nếu doanh nghiệp làm tốt JIT chi phí đó sẽ giảm
thiểu được chi phí đó. Hơn nữa nhà cung cấp có thể dễ dàng thay đổi mẫu mã
thiết kế của sản phẩm. Ngoài ra JIT còn mang lại mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà
cung cấp và khách hàng.
Nếu thực hiện tốt việc áp dụng JIT vào sản xuất cho nhà cung cấp và
khách hàng sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tạo ra các quy trình và sản phẩm

18
mới. Nhà cung cấp sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các chuẩn về thiết kế, sản xuất
của sản phẩm mới. Khách hàng giải thích thật chi tiết về sản phẩm và dịch vụ.
Các công ty áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh đều thấy rất rõ hiệu quả mang
lại trong việc tối ưu hóa các quy trình sản xuất. Điều quan trọng hơn cả là thời
gian đưa ra sản phẩm được rút ngắn, làm tăng sự hài lòng của khách hàng, tạo ra
bước đột phá về năng lực cạnh tranh.
4 Chi phí của tái cơ cấu kinh doanh
Khi áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh, bản thân việc áp dụng sẽ làm nảy
sinh một số vấn đề: (1) Một số doanh nghiệp không xác định được đối tượng và
quá trình thay đổi cơ cấu kinh doanh. Rất có thể doanh nghiệp đó áp dụng thay
đổi cơ cấu kinh doanh cho các hoạt động không còn cần thiết. Ví dụ cơ cấu cung
cấp máy tính cho những thương nhân của Texas Instrument đã trở thành điểm
gây tranh cãi khi mà TI không kiếm được thị trường cho máy tính cá nhân; (2)
Việc áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ gây ra sự lãng phí nhân công, bằng
việc bỏ bớt một số quy trình, rút ngắn một số công việc, doanh nghiệp sẽ tạo ra
những nhu cầu nhân lực đột biến, và do đó tạo ra sự giãn nhân công trong quá
trình hoạt động; (3) Thay đổi cơ cấu kinh doanh là một quy trình tốn kém: tất cả
các công việc đều phải được chỉ dẫn lại. Nhân viên cần phải được đào tạo lại
theo hướng đạt được các mục tiêu và quy trình đang áp dụng. Hệ thống xử lý
thông tin cần phải được thay thế. các nhà quản lý phải thay đổi các thông lệ
trong kế toán, hành chính, báo cáo, mối quan hệ với nhà cung cấp, giao hàng,

dịch vụ khách hàng vv. Quan trọng nhất là các nhà quản lý cao cấp phải luôn tư
duy và định hướng lại cho toàn nhân viên bám sát các mục tiêu của thay đổi cơ
cấu kinh doanh.
5 Định hướng thay đổi cơ cấu kinh doanh
Doanh nghiệp luôn phải cải thiện chính mình để phát triển, và các yếu tố
quan trọng làm nên năng lực cạnh tranh là những ưu thế về kỹ thuật, công nghệ
và quản lý. Để đạt được các ưu thế đó, các doanh nghiệp thường áp dụng thay
đổi cơ cấu kinh doanh. Thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ thay đổi về chất các quy
trình hoạt động cũng như đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp. Vì thế thay đổi cơ
cấu kinh doanh là một chiến lược cần được hoạch định tốt và coi như là một yếu
tố sống còn của doanh nghiệp.
III. ĐIỆN TOÁN HÓA QUY TRÌNH SẢN XUẤT(CIM)
Trong vòng vài chục năm qua sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã thay
đổi hoàn toàn bộ mặt của tất cả các ngành công nghiệp. Sự gia tăng của điện
toán hóa sản xuất(CIM) và các hệ thống sản xuất đa năng(FMS) đang làm thay

19
đổi phương thức sản xuất trong doanh nghiệp. Các nhà sản xuất ứng dụng CIM
và FMS có thể tăng sản lượng với đơn giá sản phẩm ngày càng thấp. Trước đây
các doanh nghiệp không áp dụng CIM và FMS thường phải đối mặt với nghịch
lý sản xuất, đó là: Càng sản xuất nhiều cùng một chủng loại sản phẩm để giảm
đơn giá thì càng không thể đa dạng hóa sản phẩm. Thường thì các nhà quản lý
chọn cách giảm đơn giá do đó sẽ ngăn cản doanh nghiệp của mình đổi mới.
Chúng ta cần xét xem CIM và FMS sẽ thay đổi bản chất của quá trình sản
xuất như thế nào để khắc phục những nhược điểm trên. Trong các doan nghiệp
thành công, sự đổi mới, năng suất, chi phí thấp, chất lượng cao, và đa dạng hóa
sản phẩm được kết hợp với nhau trong cùng một hệ thống. Khoa học kỹ thuật đã
thay đổi chiến lược cạnh tranh, tạo ra nhiều phát minh sáng chế hơn. Ngày nay
phát minh sáng chế thường xuất hiện trong quá trình sản xuất chứ không chỉ đơn
thuần trong phòng thí nghiệm, và do đó các quy trình sản xuất đóng một vai trò

rất quan trọng trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ xem xét tác động
của CIM và FMS tới quy trình sản xuất, tới chiến lựơc sản xuất kinh doanh và
tới kỹ năng cũng như tay nghề của nhân viên.
1 Sự thay đổi các quy trình sản xuất dưới tác động của điện toán hóa
Khi áp dụng CIM và FMS, doanh nghiệp sẽ được điện toán hoá các quy
trình sản xuất. Nhà quản trị sẽ sử dụng hệ thống cơ sở dữ liệu liên kết các bộ
phận như thiết kế, tổ chức, sản xuất vv trong cùng một hệ thống. Hệ thống
đồng bộ này sẽ làm giảm sự xung đột giữa giá cả và đa dạng hóa sản phẩm. CIM
và FMS thay đổi các quy trình sản xuất như sau:
1. Khả năng đáp ứng nhanh các nhu cầu của thị trường. Doanh nghiệp có
thể nhanh chóng đáp ứng được các nhu cầu của thị trường, từ thiết kế,
số lượng, tính năng và các yêu cầu khác. Sản xuất sẽ trở nên gắn kết
hơn với nhu cầu của khách hàng.
2. Tính linh động trong sản xuất. Các nhà máy có thể đa dạng hóa các
loại sản phẩm khác nhau mà không tăng đơn giá. Khi đó chi phí cho
thay đổi, cài đặt, bố trí lại nhà xưởng, máy móc thiết bị được giảm bớt.
Doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra các sản phẩm của mình với số
lượng và chủng loại theo như yêu cầu của thị trường.
3. Tăng khả năng sản xuất qua việc giảm thời gian tiếp nhận nguyên liệu.
Thời giam tiếp nhận nguyên liệu được rút ngắn, nhờ sự trợ giúp và ứng
dụng của máy tính, sensor, phần mềm, giảm bớt được tác nghiệp kiểm
kê. Nút cổ chai trong quản lý sản xuất sẽ được giảm bớt.

20
4. Giảm chi phí cố định. CIM và FMS sẽ làm gia tăng khả năng đa dạng
hóa sản phẩm, do đó nó sẽ làm giảm các chi phí cố định. CIM và
FMS sẽ làm tăng tính năng của dây chuyền sản xuất tức là chỉ dùng
một dây chuyền có thể đưa ra được nhiều hơn hẳn các chủng loại sản
phẩm so với cách quản lý cũ.
So sánh giữa 2 kiểu quản lý sản xuất:

ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ
SẢN XUẤT THEO KIỂU TRUYỀN
THỐNG
ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ
SẢN XUẤT CÓ ỨNG DỤNG CIM
Quy mô kinh tế là cơ sở cho các hoạt
động sản xuất
Phạm vi kinh tế là định hướng cho sản
xuất
Đường cong kiến thức dựa trên sao
chép sản phẩm đơn chiếc
Cắt ngắn chu kỳ sản xuất
Chuyên môn hoá nhiệm vụ và cứng
nhắc trong nâng cao chất lượng
Nhà máy đa chức năng, sản xuất linh
hoạt và đa dạng
Chậm thay đổi Đáp ứng nhanh với sự thay đổi
KẾT QUẢ
Tập trung hóa Phân tán hóa
Các nhà máy với quy mô lớn Năng suất riêng lẻ và quy mô nhỏ
Thiết kế sản phẩm tiêu chuẩn với vòng
đời dài
Linh hoạt và vòng đời ngắn hơn
Mức thay đổi chậm và độ ổn định cao Có khả năng thay đổi
Hàng tồn kho được sử dụng như phần
đệm
Rất nhiều sản phẩm quen thuộc
2. Ảnh hưởng của điện toán hóa tới chiến lược sản xuất của công ty
Sự thay đổi năng lực sản xuất do áp dụng điện toán hoá sẽ làm thay đổi
chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. Điện toán hóa kết hợp với quản lý chất

lượng toàn diện TQM và thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ nâng cao năng lực canh
tranh của công ty. Khi áp dụng CIM và CFS vào sản xuất kinh doanh, kinh
nghiệm vận hành, quản lý cho 1 đơn vị sản phẩm có thể được áp dụng cho cả

21
dòng sản phẩm. Sự năng động và tính thích nghi cao cho phép doanh nghiệp dễ
dàng thâm nhập các thị trường, hoặc đưa ra các sản phẩm mới với rất ít chi phí
phát sinh. Sự thay đổi nhanh chóng các thiết kế mẫu mã cùng đa dạng hóa sản
phẩm sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh đáp ứng được nhu cầu chung cũng như của
từng khách hàng. Sự thích nghi đã nhanh chóng trở thành yếu tố tạo nên tính
cạnh tranh của các nhà sản xuất công nghiệp. Để có thể nâng cao hơn nữa khả
năng này các bộ phận trong công ty phải ngày càng gắn kết với nhau hơn nữa.
Một trong những ưu điểm của việc áp dụng CIM và CFS là làm cho thiết
kế và chế tạo liên hệ chặt chẽ với nhau. Hệ thống trợ giúp thiết kế(CAD) giúp
con người có thể kiểm tra và thử nghiệm các ý tưởng và nguyên mẫu ngay khi
thiết kế. Thiết kế mẫu được lưu trữ trong thư viện của hệ thống CIM và sẽ được
sử dụng khi cần. Việc kết hợp thiết kế với sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp nhanh
chóng khắc phục những nhược điểm và tính lỗi mốt của sản phẩm. Các nhà sản
xuất ô tô Hoa kỳ sử dụng CAD như một công cụ hữu hiệu trong nhà máy sản
xuất cũng như các phòng thí nghiệm chuyên môn trong việc tạo ra các phiên bản
hay các mẫu xe mới.
Một ưu điểm nữa của CIM là thúc đẩy sự phát triển của công nghệ liên
quan. Ví dụ như 1 nhà máy sản xuất PC có thể dễ dàng sản xuất những sản phẩm
trợ giúp như máy văn phòng hay thiết bị điện gia dụng. Motorola là 1 ví dụ: họ
sản xuất bo mạch cho rất nhiều ngành công nghiệp khác nhau .
3. Tác động của quy trình sản xuất mới lên đội ngũ nhân lực của công ty
Điện toán hóa và các công nghệ mới có ảnh hưởng lớn tới đội ngũ nhân
viên của doanh nghiệp. Các thói quen mới, sự tập trung, hứng thú công việc,
tính chuyên nghiệp sẽ thay thế những thói quen xấu. Để có thể thành công trong
những doanh nghiệp ứng dụng điện toán hóa, nhân viên phải tự trang bị cho

mình những kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, mà công việc trực tiếp chỉ đòi hỏi
một trong những kỹ năng đó. Chất lượng nhân lực được nâng cao, công nhân
cùng lúc có thể đảm nhiệm được nhiều công việc khác nhau.
Sự gia tăng ứng dụng điện toán hóa khiến cho nhân viên phải biết nhiều
công đoạn hơn, nhiều chuyên môn hơn. Số lượng nhân công giảm xuống, tuy
nhiên số nhân công đó phải nắm được nhiều kỹ năng: Họ phải biết cách điều
khiển các phần mềm, cách vận hành hệ thống sản xuất được tự động hóa cao.
Những đòi hỏi này ngày càng làm hoàn thiện năng lực làm việc của nhân viên.
Qua đó sẽ hình thành những nhóm đa năng có thể làm được nhiều nhiệm vụ,
nhiều quy trình cùng lúc. Nhóm đa năng đảm nhận gần như tất cả các khâu: thiết
kế, chế tạo, makerting theo một mục tiêu định trước. Nhóm này cần có quy mô

22
nhỏ nhưng chuyên nghiệp để có thể áp dụng những ý tưởng mới trong một thời
gian ngắn.
Công nhân trong các nhà máy trong tương lai sẽ có nhiều điểm khác biệt
với công nhân hiện nay, họ sẽ giống kỹ thuật viên hơn. Các nhà máy sẽ ít sử
dụng lao động phổ thông hơn trước, và tỷ lệ lao động trực tiếp trong sản phẩm
sẽ giảm đi rõ rệt.
IV TÁC ĐỘNG CỦA INTERNET TỚI ƯU THẾ CẠNH TRANH
Internet đã làm một cuôc cách mạng thông tin và có ảnh hưởng sâu sắc tới
các ngành công nghiệp, nó làm thay đổi tận gốc rẽ các hình thái hoạt động sản
xuất kinh doanh. Trong các ngành công nghiệp như dịch vụ ngân hàng, du lịch
Internet đã trở thành một công cụ không thể thiếu. Một số nhà sản xuất công
nghiệp như Intel, general Electric, Cisco System đã kết nối trực tiếp các hoạt
động makerting với khách hàng. Từ khi sử dụng internet lần đầu tiên vào năm
1997 vào hoạt động sản xuất kinh doanh, hiện nay Intel kiếm được hơn 1 tỷ
USD/ năm thông qua mạng thông tin này. Như vậy có thể thấy Internet có ảnh
hưởng không nhỏ tới chiến lược hoạt động của công ty.
1 Tác động của internet tới ưu thế cạnh tranh

Trước hết có thể thấy là Internet giúp cho doanh nghiệp có thể liên lạc
được với bất cứ đối tượng nào, để xúc tiến kinh doanh với chi phí không đáng
kể. Điều làm người ta lo ngại là lợi nhuận mà Internet mang lại làm cho nhiều
doanh nghiệp phá vỡ những rào cản khi ra nhập thị trường. Qua môi trường
Internet doanh nghiệp có thể thiết lập những mối quan hệ với nhà cung cấp và
khách hàng, đồng thời có thể bỏ qua nhiều kênh phân phối truyền thống.
Internet đồng nghĩa với việc điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu khách
hàng cần phải được làm ngay lập tức dẫn tới chu kỳ xuất xưởng của sản phẩm
ngày càng được rút ngắn. Sự thay đổi này làm doanh nghiệp phải chuyên nghiệp
hơn trong việc thu thập, xử lý thông tin. Doanh nghiệp cũng hoàn toàn có thể
củng cố và thắt chặt mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng. Qua Internet
nhà cung cấp có thể nhận đơn đặt hàng, giao hàng, nhận các khiếu nại nếu có và
cũng có thể đưa ra các chỉ dẫn. Internet còn là một kênh thông tin quan trọng
trong việc xúc tiến bán hàng. Điều này rất có ý nghĩa đối với các ngành dịch vụ
như du lịch, chuyển phát nhanh. Các công ty chuyển phát nhanh như UPS,
Fedex khách hàng có thể theo dõi tiến độ giao hàng cũng như tình trạng và thời
gian giao hàng dự kiến.
2 Xây dựng và mô phỏng dây chuyền cung cấp

23
Internet tạo điều kiện cho doanh nghiệp xích lại gần nhà cung cấp thay vì
tạo ra các quy trình mới. Ngành ô tô là một ví dụ, các nhà sản xuất lớn đều sử
dụng Internet để hợp tác với một số nhà cung cấp chính để tạo ra sản phẩm mới.
Khi một nhà cung cấp có thiết kế mới, họ sẽ chuyển toàn bộ quy cách qua mạng
thông tin intranet tới nhà sản xuất. Nhà sản xuất sẽ dùng thiết kế đó thử nghiệm
cho các mẫu xe khác nhau của mình, trong quá trình đó, nhà sản xuất sẽ đưa ra
những đóng góp chỉnh sửa rồi gửi lại cho nhà cung cấp. Có thể thấy việc sử
dụng Internet tạo ra dây chuyền cung cấp ảo như vậy sẽ tiết kiệm được rất nhiều
thời gian cùng các nguồn lực trong việc cho ra đời một mẫu sản phẩm mới.
Trước đây để có thể cho ra đời một mẫu xe mới các nhà sản xuất thường mất tới

5 năm, giờ đây khi áp dụng Internet và các công nghệ chế tạo việc cho ra đời 1
sản phẩm mới chỉ mất dưới 20 tháng.
3 Những động lực cạnh tranh và internet
Internet có ảnh hưởng to lớn mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà cung
cấp, doanh nghiệp với nhà phân phối và khách hàng, các mối quan hệ này cần
được nhìn nhận và củng cố lại theo một mô hình khác hẳn. Ví dụ: Amazon.com
đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu các loại văn hóa phẩm qua các kênh tiếp cận
khách hàng dựa trên Inernet. Các kênh mang lại lợi nhuận thường là kênh gián
tiếp qua các cổng như các trang yahoo.com, excite.com, lycos.com, và họ đã rất
thành công với cách làm đó. Việc thiết lập các kênh phân phối, tiếp cận và
makerting khách hàng có sử dụng Inernet là cơ sở bền vững để doanh nghiệp
hoạt động hiệu quả. Việc tạo ra các kênh tiếp cận đó cần phải được chú ý đúng
mức trong chiến lược cạnh tranh của bất cứ doanh nghiệp nào. Bộ máy kinh
doanh dựa trên Inernet trước hết là thiết lập hệ thống quản lý thông tin dựa trên
kinh nghiệm và trình độ của đội ngũ nhân viên. Quan trọng không kém là cần
xây dựng một thương hiệu đủ hấp dẫn qua đó khơi gợi giá trị sản phẩm và khả
năng cạnh tranh. Cần phải làm tốt việc này vì có một thực tế là có rất nhiều
khách hàng không có thói quen sử dụng internet. Internet làm thay đổi bản chất
và chi phí của hệ thống phân phối, gia tăng lợi nhuận, vì thế doanh nghiệp cần
coi việc tiếp cận khách hàng qua internet như một phần quan trọng của chiến
lược kinh doanh. Ngoài ra internet còn làm thay đổi cách tiếp cận khách hàng,
làm họ hài lòng và chủ động tạo ra những nhu cầu mới. Hãng Land's End là
hãng bán lẻ quà tặng của Hoa kỳ. Họ không những thiết kế các gian hàng trên
mạng, mà còn tạo ra các phần lưu trữ và quản lý thông tin cá nhân. Những giao
diện này tạo điều kiện cho các cá nhân lưu trữ các thông tin riêng (ví dụ ngày
tháng năm sinh của từng người trong gia đình, các ngày kỷ niệm vv). Trước
ngày kỷ niệm 2 tuần, hãng sẽ gửi thông báo tới người sử dụng và đồng thời gợi

24
ý 1 món quà kỷ niệm với những ý tưởng khác nhau. Và thường thì khách hàng

sẽ rất thích thú với những gợi ý này.
V. TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TRONG TƯƠNG LAI
Trong tương lai, doanh nghiệp sẽ định hướng và hoạt động theo hướng
khác xa so với hiện nay. Các nhà quản trị cao cấp hiểu rằng nhân lực là nhân tố
nắm giữ các nguồn lực và ưu thế cạnh tranh. Các lợi thế như sản phẩm mới, nhà
xưởng, các kênh phân phối vẫn đóng 1 vai trò nhất định, tuy nhiên sự cạnh tranh
sẽ ngày càng gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có hoạch định chiến lược
trong dài hạn với trọng tâm là nhân lực.
Doanh nghiệp trong tương lai vẫn phải tiếp tục tiến hành quản lý chất
lượng, thay đổi cơ cấu kinh doanh, đưa vào áp dụng các phát minh sáng chế để
nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên cơ sở để thực hiện những quy trình trên
chính là trình độ của đội ngũ nhân viên. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
phụ thuộc rất nhiều vào việc nhân lực có phát huy được khả năng sáng tạo, cũng
như áp dụng các kỹ năng làm viêc tốt hay không. Doanh nghiệp không thể coi
nhân viên như những robot, với những nhiệm vụ đơn giản theo 1 quy trình định
trước. Việc áp dụng các công nghệ, phương pháp mới, cùng những cải tiến phát
minh đều phải dựa trên nhận thức, kỹ năng của nhân viên cũng như khả năng
đáp ứng của họ.
Thành công của doanh nghiệp trong quá trình phát triển một sản phẩm
mới, thâm nhập thị trường, áp dụng công nghệ tiên tiến phụ thuộc rất nhiều vào
việc đào tạo cũng như khuyến khích thúc đẩy đội ngũ nhân viên. Các nhà sản
xuất lớn đã nhanh chóng nhận ra rằng chất lượng nhân lực là nhân tố then chốt
tạo ra và nâng cao năng lực cạnh tranh. Vai trò của nhân lực trong sản xuất kinh
doanh hiện đại thể hiện rõ trong kiểu "liên kết nhóm". Liên kết nhóm là sự kết
hợp thiết kế, chế tạo, makerting và các hoạt động khác được thực hiện do 1
nhóm đa năng, nhóm này liên hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp và khách hàng.
Trên thực tế, liên kết nhóm tạo ra các đột phá về hiệu quả làm việc và khắc phục
được những bất cập và hạn chế của bộ máy hành chính thông thường. Liên kết
nhóm có các đặc điểm chính sau: (1) Tính hiêu quả của nhóm đa năng, (2) Quan
hệ chặt chẽ giữa nhóm với khách hàng và nhà cung cấp, (3) mối quan hệ giữa

các thành viên.
1. Tính hiêu quả của nhóm đa năng.
Nhóm đa năng là các nhóm nhỏ đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau như
thiết kế, công nghệ, sản xuất, dịch vụ, kế toán tài chính với một mục tiêu xác
định trước. Những nhóm này rất năng động và dễ thích nghi với những tính chất

25
công việc khác nhau trong công ty. Họ tự chịu trách nhiệm và có quyền thay đổi
những nguyên tắc khi cần để có thể hoàn thành nhiệm vụ. Trình độ của cả nhóm
và từng thành viên được nâng cao và cải thiện do khả năng học hỏi và lượng
thông tin vượt trội. Nhân viên trong các nhóm đa năng có thể hoàn toàn thoải
mái trao đổi với nhau các ý tưởng và giải pháp. Các thành viên là bình đẳng và
do đó các vấn đề được bàn bạc kỹ mà không có sức ép từ nhà quản lý. Cách tiếp
cận này khuyến khích các thành viên tự do trao đổi ý kiến, sáng tạo và học hỏi
lẫn nhau. Quan trọng hơn là các thành viên có thể áp dụng các kỹ năng, tri thức
mới vào công việc và trực tiếp kiểm tra được kết quả.
Bằng việc thành lập các nhóm đa năng như trên, các doanh nghiệp đang
thay đổi cách tổ chức và vận hành. Biểu đồ 1 cho thấy sự so sánh hình thái tổ
chức hoạt động của các doanh nghiệp trong tương lai so với hiện nay. Các doanh
nghiệp tổ chức theo kiểu phòng, ban chức năng như bộ phận thiết kế, sản xuất,
makerting, tài chính ngăn cản trao đổi các thông tin và ý tưởng trong công ty,
điều này cũng làm hạn chế sự học hỏi và kiểm tra kết quả hoạt động trực tiếp.
Mỗi lần thông tin qua 1 cấp quản lý, nó thường bị biến điệu và sau nhiều lần như
vậy, nhà quản lý cấp cao sẽ không thể có thông tin chính xác. Doanh nghiệp
trong tương lai sẽ trở nên nhỏ gọn hơn, chuyên nghiệp và đa năng hơn và sẽ tồn
tại ít cấp quản lý trung gian hơn.