Tiểu luận mô hình quản trị nguồn nhân lực
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (364.4 KB, 30 trang )
BỢ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GV: ThS. Cảnh Chí Hồng
Tiểu luận tài chính
MƠ HÌNH QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
Thành phớ Hờ Chí Minh – 2015
BỢ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GV: ThS. Cảnh Chí Hồng
MƠ HÌNH QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
Tiểu luận tài chính
NHĨM 6:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Võ Thị Hồng Dun
Trần Nữ Băng Giao
Hà Văn Long
Nguyễn Kim Phụng
Nguyễn Thị Thu Thảo
Trần Thị Tuyết
Hà Thị Việt
Thành phố Hồ Chí Minh – 2015
MỤC LỤC
I.
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC…….. 1
1.1 Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực.............................................................1
1.2
Khái niệm, vai trị của quản trị nguồn nhân lực................................................1
II. BẢN CHẤT MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC................................................2
2.1
Khái niệm mơ hình quản trị nhân lực...............................................................2
2.2
Những bậc phát triển của mơ hình Quản trị nhân lực.......................................3
2.3
Vai trị của việc lựa chọn đúng đắn mơ hình Quản trị nhân lực........................3
III. CÁC MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.............................................4
3.1
Mơ hình thư ký.................................................................................................4
3.2
Mơ hình luật pháp.............................................................................................5
3.3
Mơ hình tài chính.............................................................................................6
3.4
Mơ hình quản trị mục tiêu................................................................................6
3.5
Mơ hình nhân văn...........................................................................................14
3.6
Mơ hình khoa học hành vi..............................................................................18
Tiểu luận tài chính
IV. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN MƠ HÌNH QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC................................................................................................................20
4.1
Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong....................................................20
4.1.1
Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển của tổ chức.................................20
4.1.2
Quan điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao về quản trị nhân lực..........21
4.1.3
Hình thức sở hữu của tổ chức......................................................................21
4.1.4
Mơ hình của tổ chức....................................................................................22
4.1.5
Ý chí và nguyện vọng của người lao động..................................................22
4.1.6
Các yếu tố khác...........................................................................................22
4.2
Các yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi.....................................................22
4.2.1
Yếu tố về mơi trường vật chất và kinh tế....................................................22
4.2.2
Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thật và thơng tin................................23
4.2.3
Yếu tố mơi trường chính trị.........................................................................23
4.2.4
Yếu tố về mơi trường văn hố xã hội..........................................................24
4.2.5
Chính sách của nhà nước.............................................................................25
4.2.6
Mức đô cạnh tranh trên thị trường...............................................................25
4.2.7
Các yếu tố khác...........................................................................................25
Tiểu luận tài chính
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I.1
Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực
Khái niệm
Nhân lực là nguồn lực của mỗi người, bao gồm thể lực và trí lực. Nhân lực của
một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự ln được quan
tâm hàng đầu.
Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt
huyết mà họ đã cống hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
I.2
Vai trò của nguồn nhân lực
-
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN
-
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
-
Nguồn nhân lực là nguồn lực vơ hạn
Tiểu luận tài chính
Khái niệm, vai trị của quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng sử dụng và phát triển, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức cả vể mặt số lượng và chất
lượng.
-
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người đóng vai trị quyết
-
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, tổ chức phải tạo mọi điều kiện thuận
định
lợi cho lao động nhằm đạt được mục tiêu định trước
-
Giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích thơng qua người khác
-
Giúp nhà quản trị học cách giao tiếp với nhân viên nhằm nâng cao chất
lượng hiệu quả trong công việc.
1
II. BẢN CHẤT MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
II.1 Khái niệm mơ hình quản trị nhân lực
Mơ hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ
chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị nhân lực,
qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.
Mơ hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thơng qua hệ thống các chính sách và
quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhân
lực.
Mỗi mơ hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó. Ví dụ, mơ hình
Quản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm Quản trị nhân lực theo lý
thuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi những người lao động làm việc trong cơng ty
như là những người trong một gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời. Trong
khi đó, mơ hình Quản trị nhân lực của các cơng ty Mỹ lại mang đậm nét “thị trường”,
người lao động có thể chuyển từ cơng ty này sang cơng ty khác một cách tự do nếu
được trả lương cao hơn.
Tiểu luận tài chính
Nhìn chung, các mơ hình đều thể hiện đầy đủ các nội dung của Quản trị nhân lực,
dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lý thuyết Quản trị nhân
lực cơ bản. Mỗi mơ hình đều có những đặc điểm riêng, đặc thù cho một trường phải
quản trị riêng.
Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mơ hình Quản trị nhân lực có đa dạng và phức tạp
song trong các mơ hình vẫn phải cịn một số điểm yếu:
Đa số các mơ hình khơng chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh và điều
kiện để ứng dụng.
Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp, quên
những nhóm nhân lực cấp thấp.
Phần lớn các cơng trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mơ thức hoạch
định chiến lược một cách máy móc.
Đa số các mơ hình Quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích của
các cổ đơng và lãng qn quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác trong các tổ
chức.
Việc nghiên cứu các mơ hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng
2
dụng mơ hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm thích
hợp của các mơ hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số điểm yếu
trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:
Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm
được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.
Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản trị nhân
lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực).
Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viên
trong việc phát triển và ứng dụng mơ hình Quản trị nhân lực.
Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách
quan.
II.2 Những bậc phát triển của mơ hình Quản trị nhân lực
Bậc 1. Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính.
Bậc 2. Hoạt động Quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu.
Tiểu luận tài chính
Bậc 3. Hoạt động Quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ
trách bộ phận chức năng.
Bậc 4. Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.
II.3 Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mơ hình Quản trị nhân lực
Xét từ góc độ người sử dụng lao động
- Việc lựa chọn đúng đăn mơ hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một hệ
thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát triển.
- Lựa chọn đúng đắn mơ hình Quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành
mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn điện của nguồn nhân lực.
- Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo được
động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của người
lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển.
- Việc lựa chọn đúng đăn mơ hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút và
giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức
trên thị trường sẽ cao hơn.
Xét từ phía người lao động
3
- Người lao động có mơi trường phấn đấu vươn lên và phát triển.
- Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc có
điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn.
- Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn.
- Người lao động có được sự hài lịng trong cơng việc.
III. CÁC MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
III.1
Mơ hình thư ký
Trong mơ hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ yếu tới
viêc thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính
thường ngày trong doanh nghiệp.
Phòng quản trị nguồn nhân lực thực hiện các công việc giấy tờ, thực hiện các
quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến các công việc của nhân viên
theo lệnh của các nhà lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của doanh nghiệp.
Tiểu luận tài chính
Vai trị của phịng quản trị nguồn nhân lực mang tính chất thụ động và rất mờ
nhạt trong doanh nghiệp.
Cán bộ phịng quản trị nhân lực thường khơng có trình độ cao. Những cơng
viêc phức tạp và có u cầu cao liên quan đến chức năng quản lí con người sẽ do
các quản trị trực tuyến thực hiện hoặc có thể là đơn thuần bị bỏ qua, khơng có ai
thực hiện cả.
Đây là cách quản trị hành chính nhân viên, được áp dụng cho các doanh
nghiệp trước đây. Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp nhỏ hiện nay, mơ hình này
vẫn cịn khá phổ biến.
Trong tương lai, mơ hình này sẽ ít được áp dụng do việc ứng dụng các thành
tựu của các cuộc cách mạng thông tin vào việc thu thập, xử lí các thơng tin trong
doanh nghiệp và do nhu cầu của các doanh nghiệp cần phải sử dụng hiệu quả và
phát huy tối đa các tiềm năng phát triển của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
ngày càng tăng.
Đặc điểm của mơ hình thư kí:
4
-
Cấp trên ra lệnh, cấp dưới thừa hành
-
Ít dân chủ, khơng có sự bàn bạc giữa cấp trên và cấp dưới
-
Mang tính rập khn, cứng nhắc, khơng linh hoạt
-
Khơng cịn phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại
Ưu điểm của mơ hình thư ký:
Mơ hình cho phép giải quyết cơng việc, nhiệm vụ một cách nhanh chóng
Nhược điểm:
-
Do mọi quyết định xử lí cơng việc đều do nhà quản trị trực tuyến thực
hiện nên tận dụng được sức sáng tạo của những người dưới quyền, làm cho nhân
viên cấp dưới có tâm lí lo sợ, dẫn tới sự chống đối của cấp dưới.
-
Dễ gây ra tình trạng bất ổn trong doanh nghiệp, tạo cơ sở chia bè phái,
mất đoàn kết nội bộ
III.2
Mơ hình luật pháp
Trong loại mơ hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú trọng đặc
Tiểu
luận
tài
chính
được các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vị phạm nội
biệt lên sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh nghiệp tránh
quy về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về tuyển dụng, sa thải,
cho nghỉ việc,v.v…
Bản chất của mơ hình này là tuân theo tất cả các quy định của pháp luật và
doanh nghiệp, nên có thể nói mơ hình này doanh nghiệp luôn ở thế chủ động trong
mọi trường hợp.
Ưu điểm
-
Độ an tồn cao
-
Rất ít xảy ra tranh chấp, thắc mắc
5
Nhược điểm
Mơ hình này chú trọng pháp luật nên cứng nhắc, yếu tố tình người ít được chú
trọng. Mơ hình này được Mỹ áp dụng chủ yếu ở Việt Nam do đặc điểm của những
nền kinh tế nên những năm trước đây trong các doanh nghiệp Nhà nước thực hiện
mọi thủ tục đều theo các văn bản pháp luật, môi trường làm việc tốt nên ít xảy ra
tranh chấp lao động. Ngày nay, nước ta đang vận hành nền kinh tế thị trường tuy có
sự quản lý của Nhà nước nhưng vẫn phát sinh nhiều tranh chấp lao động nên mơ
hình này ngày càng được chú trọng đặc biệt là trong điều kiện nước ta đang chấp
nhận mơ hình tư nhân hóa và thu hút đầu tư nước ngồi ngày càng nhiều.
III.3
Mơ hình tài chính
Khía cạnh tài chính trong quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày
càng cao do các chi phí liên quan đến con người trong tổ chức như lương bổng,
tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phúc lợi,v.v… ngày càng tăng.
Đây là mơ hình chú trọng đến giải quyết các mối quan hệ về thu nhập giữa các
Tiểu luận tài chính
nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu
nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao cho có
hiệu quả cao nhất. Tóm lại, đây là mơ hình chú trọng giải quyết các mối quan hệ
dựa trên quyền lợi vật chất.
Mơ hình này rất hiệu quả trong điều kiện:
-
Tại các nước đang phát triển mà đại bộ phận lao động có thu nhập thấp.
-
Khi người lao động chú trọng về tiền lương và phần thưởng nhận được
cao hơn so với các giá trị khác.
III.4
Mơ hình quản trị mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức là quản trị
thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng
hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập.
Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được
các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ
6
chức. Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các
mục tiêu của họ, thời gian phải hồn thành.
Tiểu
luận
tài
chính
Mơ hình quản trị có hai kiểu áp dụng. Ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản trị
Hình II-1: Mơ hình quản trị mục tiêu
nguồn nhân lực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các
quản trị gia trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh
nghiệp. Trong kiểu thứ hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ vai trò của
người huấn luyện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương,
khen thưởng, đánh giá nhân viên.
MBO bao gồm sự theo dõi liên tục các q trình và cung cấp các thơng tin
phản hồi nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra.
MBO được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quản
trị thực hành” (The practice of Management). Theo Drucker các nhà quản trị nên
tránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung quá mức vào các hoạt động
hàng ngày mà họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các mục tiêu. Một trong những
khái niệm của MBO là thay vì chỉ một vài quản lý cấp cao, tất cả các cấp quản lý
của công ty cần tham gia vào quá tình hoạch định chiến lược, theo yêu cầu cải tiến
7
việc triển khai thực hiện kế hoạch. Một khái niệm khác của MBO là các cấp quản lý
cần áp dụng rộng rãi các hệ thống đo lường kết quả hoạt động, các hệ thống này
được thiết kế nhằm giúp tổ chức thực hiện tốt các chức năng của mình. MBO được
xem như là tiền thân của hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị (Value Based
Management).
Các nguyên tắc của MBO:
-
Nối tiếp các mục tiêu và chỉ tiêu của tổ chức
-
Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng thành viên
-
Cùng tham gia ra quyết định
-
Xác định thời gian thực hiện rõ ràng, và
-
Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thơng tin phản hồi
Vai trị của mục tiêu
-
Là phương tiện để đạt được mục đích.
-
Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân
Tiểu luận tài chính
bổ các nguồn lực.
-
Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.
-
Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…).
-
Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
Lợi ích của MBO
-
Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập
mục tiêu.
-
Kiểm soát dễ hơn.
-
Tổ chức được phân định rõ ràng.
-
Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.
8
Hạn chế của MBO:
-
Sự thay đổi của mơi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.
-
Tốn kém thời gian.
-
Cần môi trường nội bộ lý tưởng.
-
Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.
-
Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
MBO cũng áp dụng nguyên tắc SMART cho việc kiểm tra, xác nhận sự phù
hợp của các mục tiêu:
-
Specific: Cụ thể
-
Measureable: Đo lường được
-
Achievable: Khả thi
-
Realistic: Thực tế
-
Time: Thời gian thực hiện
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER.
Tiểu luận tài chính
Trong đó: Engagement – liên kết; Ralevant – thích đáng.
Specific – cụ thể, dễ hiểu
-
Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
-
Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang
chiếm 40 % thị phần.
-
Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình
cịn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
Measurable – đo lường được
-
Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì khơng biết có đạt được hay
khơng?
-
Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu
cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.
9
Achievable – vừa sức.
Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ
tiêu loại khơng thể đạt nổi.
-
Nếu bạn khơng có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu
Realistics – thực tế.
-
Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối
sao.
nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
-
Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý
tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là khơng thực tế.
Timebound – có thời hạn.
-
Mọi cơng việc phải có thời hạn hồn thành, nếu khơng nó sẽ bị trì hỗn.
-
Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho
các mục tiêu khác.
Engagement – liên kết
-
Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể
-
Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích
khác.
Tiểu luận tài chính
thích như thế nào. Nếu cơng ty khơng có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ
khơng có hiệu quả.
Ralevant – là thích đáng
-
Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ.
-
Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong
khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.
-
Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.
Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát cho
phương pháp quản trị này khi ông ta nói “Nó chỉ là một công cụ khác, không không
thể chữa tất cả các bệnh quản trị kém hiệu quả…MBO chỉ vận hành được nếu bạn
biết các mục tiêu cụ thể”.
Management by objectives (MBO): Quản lý theo mục tiêu:
10
-
Tập trung vào mục tiêu
-
Dựa trên lượng tài nguyên có sẵn
-
Để nhân viên hiểu rõ mục tiêu mà tổ chức, cá nhân họ cần đạt được
-
Đánh giá nhân viên, tổ chức
CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO
-
Các phương pháp triển khai.
-
Dự thảo mục tiêu cấp cao.
-
Xác định mục tiêu cấp dưới
-
Thực hiện mục tiêu
-
Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
-
Tổng kết và đánh giá.
Các phương pháp triển khai.
- PP1: Triển khai từ cấp công ty xuống cấp bộ phận (TopDown) Phương pháp
Tiểu luận tài chính
này nhanh về mặt thời gian nhưng lại khơng khuyến khích các bộ phận tham gia vào
hoạch định mục tiêu công ty.
- PP2: Triển khai từ dưới lên (BottomUp). Phương pháp này khuyến khích
được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với
mong muốn của BGĐ.
Dự thảo mục tiêu cấp cao.
-
Xác định các mục tiêu chung của tồn cơng ty.
-
Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện
mục tiêu.
-
Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với
các mục tiêu của cấp dưới.
11
Xác định mục tiêu cấp dưới
-
Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công
-
Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp
ty.
dưới có thể thực hiện.
-
Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và
thơng qua.
-
Cấp trên đóng vai trị là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra
mục tiêu.
-
Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.
-
Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho
các mục tiêu của các bộ phận khác.
Thực hiện mục tiêu
-
Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới.
-
Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch.
-
Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện
Tiểu luận tài chính
nhiệm vụ.
Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)
Sử dụng biểu đồ Gant để quản lý tôi sẽ giới thiệu cụ thể hơn trong mục sử
sụng Microsoft Project sau này.
Huấn luyện về mục tiêu
-
Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.
-
Giải thích các nội dung trong mục tiêu.
-
Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành
viên tham gia.
-
Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
-
Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.
12
Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
-
Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới
nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.
-
Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát
trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu.
-
Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự
đánh giá và kết luận.
Tổng kết và đánh giá.
-
Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá cơng
việc của cấp dưới.
-
Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã
cam kết.
TÌNH HÌNH ÁP DỤNG MBO Ở VIỆT NAM
Tiểu luận tài chính
Hiện nay các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đã và đang áp dụng MBO. Có 2
phương pháp áp dụng MBO ở nước ta: Phương pháp từ trên xuống (từ Cấp công ty
xuống bộ phận) & phương pháp từ dưới lên.
-
Phương pháp từ trên xuống: Nhanh về thời gian, tuy nhiên khơng khuyến
khích được các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu của công ty.
-
Phương pháp từ dưới lên: Khuyến khích được các bộ phận tham gia
nhưng chậm có kết quả & đơi khi kết quả không phù hợp với mong muốn của công
ty
-
Các doanh nghiệp khi triển khai phương pháp MBO đều có những
nguyên tắc áp dụng chung:
-
Các mục tiêu & chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứ
bậc, nhất quán theo cấp chiến lược & theo thời gian.
-
Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên.
-
Qúa trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên.
-
Xác định thời gian thực hiện rõ ràng.
-
Đánh giá kết quả thực hiện & cung cấp các thông tin phản hồi.
13
Việc áp dụng MBO cho phép doanh nghiệp đánh giá rõ hơn về năng lực của
nhân viên. Không chỉ giúp nhân viên sáng tạo hơn trong việc đạt đến mục tiêu đề ra.
Mà còn giúp các cấp lãnh đạo phát hiện được “true calling” của nhân viên, từ đó
phát huy tối đa năng lực của nhân viên, nâng cao năng suất làm việc của doanh
nghiệp, phát huy tối đa nguồn lực của doanh nghiệp.
Điển hình như Cơng ty Cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thơng Sài Gịn (SPT)
áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu, triển khai đồng bộ 4 chương trình:
“Quản trị ngân sách”, “Kế tốn quản trị”, “Kiểm soát hoạt động kinh doanh”, “
Kiểm soát chi phí” trong xây dựng kế hoạch kinh doanh và kiểm sốt thực hiện kế
hoạch trong tồn cơng ty.
Nhờ áp dụng MBO, Công ty SPT đã thu được những thành công trong việc tổ
chức & quản lý nhân lực: Hoàn tất công tác tái cấu trúc bộ máy trên tinh thần quyết
liệt tinh gọn theo hướng hiệu quả - chuyên nghiệp, bảo đảm cơ cấu phù hợp với mơ
hình kinh doanh. Nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ quản lý, nhất là tại các
Tiểu luận tài chính
đơn vị kinh doanh. Bảo toàn nguồn nhân lực & đào tạo đội ngũ kế thừa. Đào tạo &
nâng cao chất lượng lao động. Sắp xếp lại cơ cấu lao động tồn Cơng ty. Xây dựng
& áp dụng chính sách tiền lương, cách thức trả lương mới.
III.5
Mơ hình nhân văn
Mơ hình nhân văn ra đời nhằm phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng
con người trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân lực có sự liên hệ mật thiết,
chia sẻ, đồng cảm với cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp đỡ họ tự phát
triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp.
Mơ hình này phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề
đào tạo, phát triển nhân viên.
Bộ phận quản trị nhân lực giữ vai trị tích cực trong việc thực hiện các chương
trình “ nâng cao chất lượng đời sống nơi làm việc”, “khuyến khích các nhóm tự
quản”, các nhóm chất lượng trong doanh nghiệp. Sự thành công trong mô hình quản
lý của Nhật Bản và sự phổ biến rộng rãi của học thuyết Z của Ouchi đã làm cơ sở
cũng như tiền đề cho mơ hình nhân văn có tính hiện thực cao.
14
Mơ hình quản trị Nhật Bản
Trong mỗi chúng ta ln luôn than phục với sức mạnh tăng trưởng như vũ bão
của nền kinh tế Nhật Bản, tài nguyên ít, đất đai hạn hẹp, thường siêng bị ảnh hưởng
của thiên tai nhưng nền kinh tế Nhật Bản vẫn sánh tầm là nước có nền kinh tế phát
triển. Sự phát triển đó có sự góp mặt khơng nhỏ của mơ hình quản trị nhân lực mà
cụ thể ở đây là mơ hình quản trị Nhật Bản. Nội dung của mơ hình quản trị Nhật Bản
được thể hiện trong các lĩnh vực sau:
Chính sách tuyển dụng
-
Tập trung vào tính thích nghi với văn hóa cơng ty cùa ứng viên, có lợi
cho mối quan hệ việc làm giữa hai bên.
-
Với công ty Nhật Bản, họ coi trọng việc tuyển dụng các ứng viên nội bộ
khi có chỗ làm việc trống được tạo ra bởi sự thăng tiến. Tuyển dụng hướng vào mối
quan hệ công việc hơn nhiệm vụ cụ thể.
-
Với các công ty lớn, xuất phát từ nhu cầu liên kết trong công ty, chính
sách tuyển dụng đặc biệt chú ý đến việc đẩy mạnh sự thống nhất nhằm tạo ra không
Tiểu luận tài chính
khí gia đình trên cơ sở tin cậy lẫn nhau.
-
Việc tuyển dụng thống nhất đã đẩy mạnh thành tích đồng đội và giải
quyết một số vấn đề giao tiếp cũng như tiền quản lý.
-
Trong thời điểm tuyển dụng, việc đánh giá các kỹ năng xã hội quan
trọng hơn là kiến thức của ứng viên.
Thăng tiến và thù lao
-
Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong
giai đoạn dài, khơng mang tính chính thức với người lao động.
-
Hệ thống Nenko về thăng tiến
Dựa trên thâm niên
Lương khởi điểm thấp, lương càng cao khi thâm niên càng cao
Làm giảm sức ép khi công nhân xuất hiện ở công ty
Hướng tới việc thực hiện sự thay đổi bên ngồi trên thị trường lao
động ít hấp dẫn bởi mức lương xuất phát thấp
15
Chấp nhận tách rời giữa trách nhiệm và bảng lương, vì thế nó thiên vị
việc đề ra sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo. Làm cho người lao động
gắn bó lâu dài với cơng ty.
Chính sách làm việc và đào tạo
Chế độ tuyển dụng dài hạn cùng với sự thiếu vắng bản mô tả công việc rõ ràng
đã thúc đẩy sự hình thành chế độ làm việc nhóm:
-
Người lao động đạt được khả năng truyền đạt nhanh và tối thiểu hóa chi
phí kinh doanh.
-
Đạt được sự thống nhất, thay đổi thường xun trong cơng việc.
-
Kích thích các mối quan hệ khơng chính thức và hịa đồng nhanh chóng.
-
Giúp đạt năng xuất cao và sự trao đổi thơng tin nhanh làm cơ sở cho sự
đổi mới.
-
Kích thơng cơng nhân đạt được các kiến thức chung của quá trình sản
xuất và kiến thức bao quát.
-
Những công nhân cao tuổi là người cố vấn cho các đồng nghiệp mới
Tiểu luận tài chính
được tuyển dụng. Phát hiện những khiếm khuyết trong các chi tiết sản phẩm và điều
chỉnh lại, nâng cao chất lượng công việc, thúc đẩy sự sáng tạo.
Tham gia và ra quyết định
Khi nhà quản lý tham gia vào việc ra quyết định, họ đưa ra các đề xuất nhằm
hồn thiện q trình sản xuất, cách thức làm cho cơng nghệ mới phù hợp với điều
kiện hiện có.
Q trình cùng ra quyết định sẽ kích thích tham gia của nhà quản lý vào những
thay đổi của doanh nghiệp, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanh nghiệp.
Sự ra đời của giả thuyết Z
Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra
bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và quan
tâm tìm hiểu. Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản
lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty. Kaizen chú
trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhà quản lý, tập thể
và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT:
16
