tiểu luận giải quyết vấn đề và ra quyết định trong quản trị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
  




MÔN HỌC:

QUẢN TRỊ HỌC


ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN :
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ & RA QUYẾT ĐỊNH
TRONG QUẢN TRỊ

GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
HVTH: Nhóm 03
KHOÁ 20-LỚP ĐÊM 10




TP.HCM, 03/2011
Trang 2


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
  

MÔN HỌC:

QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI :
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ & RA QUYẾT ĐỊNH
TRONG QUẢN TRỊ


GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
HVTH: Nhóm 03
KHOÁ 20-LỚP ĐÊM 10

Tp.HCM, 03/2011
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 3
DANH SÁCH THÀNH VIÊN


1. Thái Phương Thảo
2. Đỗ Trường Giang
3. Trần Thị Hồng Hà
4. Nguyễn Thị Ngọc Hà
5. Nguyễn Thị Hà
6. Lê Thúy Hà
7. Bùi Đức Hải

HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 4

Lời mở đầu
Cuộc sống là một chuỗi những vấn đề đòi hỏi con người phải giải quyết và ra
quyết định. Nếu giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt, chúng ta sẽ thành công;
ngược lại, chúng ta sẽ phải loay hoay trong vòng luẩn quẩn “thử và sửa sai”, dần dần
mất tự tin và ta sẽ thất bại. Đối với nhà quản trị, việc giải quyết vấn đề và ra quyết
định càng trở nên quan trọng hơn và là một yếu tố không thể thiếu trong các hoạt
động thường nhật. Ra quyết định chỉ là bước cuối cùng trong cả quá trình giải quyết
vấn đề gồm: tìm hiểu vấn đề, tìm kiếm giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và thực
thi quyết định. Việc ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển
của tổ chức. Do đó, nhóm 8 xin chọn đề tài “Giải quyết vấn đề và ra quyết định
trong quản trị” để tìm hiểu và phân tích sâu hơn công đoạn quan trọng này.
Nội dung của đề tài được thể hiện chủ yếu qua ba phần là cơ sở lý thuyết,
thực trạng ứng dụng lý thuyết đó hiện nay và cuối cùng là phần kiến nghị của các
thành viên trong nhóm.
Qua đây cho nhóm được gửi lời cám ơn tới Thầy Hoàng Lâm Tịnh và các nhà
quản trị đã cung cấp tài liệu, thông tin giúp nhóm hoàn thành bài tiểu luận này.
Nhóm cũng xin chân thành cám ơn sự đóng góp của các bạn trong lớp.





HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 5
MỤC LỤC
I. Cơ sở lý thuyết: 7
1. Vấn đề: 7

2. Giải quyết vấn đề và ra quyết định: 7
3. Các loại quyết định: 7
a. Theo tính chất của vấn đề: 7
b. Theo thời gian thực hiện: 8
c. Theo phạm vi thực hiện: 8
d. Theo chức năng quản trị: 8
e. Theo phương thức soạn thảo: 8
4. Các chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị: 8
a. Chức năng: 8
b. Các yêu cầu cơ bản: 9
5. Quá trình ra quyết định: 9
a. Nhận diện và xác định vấn đề: 10
b. Xác định tiêu chuẩn cho giải pháp: 13
c. Tìm kiếm các giải pháp: 13
d. Đánh giá giải pháp: 17
e. Chọn giải pháp tối ưu: 17
f. Thực hiện quyết định: 17
II. Thực trạng ứng dụng lý thuyết đó hiện nay: 19
1. Tình huống: 20
III. Tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn trong trong thực tiễn tại các
doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định: 26
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 6

1. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết
định: 26
2. Những hạn chế cần khắc phục trong việc giải quyết vấn đề tại các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay: 27
TÀI LIỆU THAM KHẢO 29
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học

Trang 7
I. Cơ sở lý thuyết:
1. Vấn đề:
Vấn đề là một mục tiêu nhưng chưa biết cách thực hiện hoặc chưa biết cách
thực hiện nào là tối ưu.
Ví dụ: Mơ ước trở thành một ca sĩ nổi tiếng nhưng chưa biết cách nào để đạt
được. Đó là vấn đề.
Vấn đề đôi khi là những việc rất đơn giản: Tìm ra một con đường ngắn nhất để
đi làm mà không bị kẹt xe mỗi ngày cũng là một vấn đề tất cả chúng ta đều mơ ước.
Có nhiều khái niệm khác nhau nhưng có thể hiểu vấn đề là “ sự lệch khỏi
chuẩn mong muốn” hay “khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mong đợi”
hay là “Bất kỳ khó khăn nào để vượt qua khi tiến tới mục tiêu”.
2. Giải quyết vấn đề và ra quyết định:
Tồn tại vấn đề thì bắt buột phải ra quyết định và ra quyết định nhằm giải quyết
vấn đề. Vì vậy, chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết
định trong cùng một lúc. Ta có định nghĩa: “Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo
của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động của một
đối tượng, nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở
phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả
năng thực hiện của đối tượng”
(1)

Chất lượng và kết quả của quyết định quản trị có khả năng ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức. Điều chủ yếu là nhà quản trị phải biết tối đa
hóa khả năng ra quyết định của mình để thúc đẩy tổ chức phát triển.
3. Các loại quyết định:
a. Theo tính chất của vấn đề:
- Quyết định chiến lược: nhằm xác định phương hướng và đường lối hoạt động
của tổ chức, thường do các nhà quản trị cấp cao thực hiện.
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học

Trang 8

- Quyết định chiến thuật: nhằm giải quyết những vấn đề bao quát trong một lĩnh
vực, thường do các nhà quản trị cấp trung thực hiện.
- Quyết định tác nghiệp: nhằm giải quyết những vấn đề mang tính chuyên môn
nghiệp vụ, thường do các nhà quản trị cấp thấp thực hiện.
b. Theo thời gian thực hiện:
- Quyết định dài hạn: thường dài hơn một vòng hoạch định
- Quyết định trung hạn: khá dài nhưng ngắn hơn một vòng hoạch định
- Quyết định ngắn hạn: tức thì, nhanh chóng, mang tính nghiệp vụ thuần túy.
c. Theo phạm vi thực hiện:
- Quyết định toàn cục: có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong tổ chức.
- Quyết định bộ phận: chỉ ảnh hưởng đến một hoặc vài bộ phận
d. Theo chức năng quản trị:
- Quyết định kế hoạch: lựa chọn phương án, kế hoạch hoạt động
- Quyết định về tổ chức: xây dựng cơ cấu tổ chức, vấn đề nhân sự
- Quyết định điều hành: mệnh lệnh, khen thưởng, động viên,…
- Quyết định về kiểm tra: đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân, biện pháp điều
chỉnh hoạt động,…
e. Theo phương thức soạn thảo:
- Quyết định được lập trình trước: dùng trong tình huống thường gặp, áp dụng
thường xuyên
- Quyết định không được lập trình trước: dùng trong tình huống bất thường, mới
mẻ. Các nhà quản trị thường xuyên đối mặt với các quyết định này.
4. Các chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị:
a. Chức năng:
- Định hướng: khi quyết định xác định những phương hướng và tính chất hoạt
động cho đối tượng
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 9

- Bảo đảm: khi quyết định chỉ ra và bảo đảm những điều kiện cần thiết để đối
tượng vận hành
- Phối hợp: khi quyết định xác định những mối quan hệ, vai trò và vị trí của các
bộ phận tham gia vào quyết định giải quyết vấn đề.
- Cưỡng bức: quyết định khi ban hành phải có tính mệnh lệnh, bắt buột đối
tượng phải thi hành, đồng thời cũng đảm bảo tính động viên, khuyến khích đối
tượng tham gia với tinh thần tự giác.
b. Các yêu cầu cơ bản:
- Căn cứ khoa học: tuân thủ các qui luật khách quan
- Tính thống nhất: đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận, mục tiêu chung và
riêng của đối tượng, tránh mâu thuẫn, triệt tiêu lẫn nhau.
- Tính thẩm quyền: các quyết định phải đúng thẩm quyền
- Có địa chỉ rõ ràng: nêu rõ đối tượng phải thực hiện
- Tính thời gian: phải kịp thời, đúng lúc, có thời gian và hạn mức thực hiện
- Tính hình thức: quyết định phải rõ ràng, dễ hiểu, chính xác, đơn nghĩa
5. Quá trình ra quyết định:
Để giải quyết vấn đề và ra quyết định có hiệu quả nhà quản trị cần phải tiến
hành theo các bước:
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 10


a. Nhận diện và xác định vấn đề:
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn
tại là gì để đòi hỏi một quyết định đúng đắn, nếu khơng nhận ra được vấn đề cần giải
quyết thì sẽ dẫn tới một quyết định sai lầm. Để xác định được vấn đề đúng cần phải
nhận biết được vấn đề, để làm được các điều này nhà quản trị phải:
 Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà nhà
quản trị cho là “tiêu biểu”.

 Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
 Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng
khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
 Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
Nhận ra và xác đònh
v
ấ
n đ
ề

Tìm kiếm các
gi
ả
i phá
p

Đánh giá các
gi
ả
i pháp

Chọn
gi
ả
i pháp

tối ưu

Th
ự

c thi quy
ế
t đ
ị
nh

Xây d
ự
ng tiêu chu
ẩ
n đánh giá

HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 11

 Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bản than nhà quản trị có thể là
một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
 Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế
hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là
chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn
nhờ :
 Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với
công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và
ban quản lý.
 Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản
ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
 Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc
người khác đang làm.
 Một khi nhà quản trị nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu

những nguyên nhân của nó thì nhà quản trị phải đưa ra một trong những
quyết định đầu tiên của mình. Quyết định xem có phải :
 Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì
cả” cũng là một quyết định).
 Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
 Thử kiểm tra vấn đề.
 Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
Việc xác định vấn đề cũng gặp nhiều khó khăn như: Bảo thủ, ảnh hưởng chính
trị bởi người khác, mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau, không
rõ những gì đang xảy ra hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó, thiếu thời gian, coi giải
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 12

pháp là vấn đề, tình huống phức tạp… điều này cũng đòi hỏi nhà quản trị cũng phải
có những quyết định, giải pháp phù hợp để không dẫn tới xác định vấn đề bị sai.
Thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế nhà quản trị sẽ
không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà nhà quản trị muốn, do đó nhà quản trị
phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất, để đạt được điều đó cần phải:
 Xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến
toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
 Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc
một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới
nguồn lực mà nhà quản trị cấp cho việc tìm kiếm giải pháp. Chẳng hạn, nếu
vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của nhà quản trị và đe dọa mất tiền thì
nhà quản trị rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc
giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác
định được những người có liên quan
 Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay
không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích
ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để nhà quản

trị phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố
gắng giải quyết vấn đề này.
 Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
 Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề nhà
quản trị đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên
nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề.
Nhà quản trị cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu
quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 13

b. Xác định tiêu chuẩn cho giải pháp:
Nhà quản trị không thể xác định được quyết định của mình là đúng hay sai,
thích hợp hay không, có là quyết định tối ưu hay không nếu như không xây dựng
được một tiêu chuẩn để so sánh.
Tiêu chuẩn này phải được xây dựng dựa trên việc xác định rõ hoàn cảnh ra
quyết định, phải mang tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá và thực tế. Tiêu chuẩn để
đánh giá những giải pháp có thể có:
 Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
 Mức độ thay đổi mong muốn.
 Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất).
c. Tìm kiếm các giải pháp:
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo và
suy nghĩ phân tích.
 Về suy nghĩ sáng tạo: Nếu muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát
sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì nhà quản trị cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu
chí:
 Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
 Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Không phải giải
pháp nào cũng áp dụng cho tất cả các vấn đề, tôn trọng sự khác biệt, luôn

đặt tiêu chí số lượng lên mục tiêu hàng đầu đề từ đó sàng lọc ra những ý
tưởng, giải pháp hay phù hợp với vấn đề cần giải quyết.
 Sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này có vẻ
kỳ quái. Một số trong các quyết định có tính chất cải tiến và tác động mạnh
đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.
 Khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ
bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.
 Chấp nhận rủi ro:
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 14

 Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm
thấy ngượng trước người khác, điều này sẽ khiến mọi người trở nên thụ
động và không tỏ rõ được sự quan tâm tới vấn đề cần giải quyết. Thêm vào
đó một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác
này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản
nhân viên đóng góp ý kiến vì vậy sẽ càng làm trầm trọng thêm vấn đề. Do
đó nhà quản trị phải biết khơi dậy sự chủ động của các nhân viên nêu lên
các ý kiếnmình của
 Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản nhà
quản trị thử sử dụng nó. Nhà quản trị phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại,
và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm, dám chấp nhận thất bại, đúc
rút kinh nghiệm từ những thất bại để lần sau làm tốt hơn.
 Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết
quả có thể có đối với tổ chức và đối với nhà quản trị.
 Kêu gọi người khác tham gia:
 Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với nhà quản
trị.
 Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng
ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.

 Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ
theo nhóm.
 Chấp nhận phê bình:
 Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển
nhiên.
 Nhà quản trị nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước
khi nhà quản trị đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 15

 Nếu nhà quản trị đánh giá quá nhanh nhà quản trị sẽ làm nản lòng những
đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính
sáng tạo.
 Làm phát sinh các giải pháp:
 Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
 Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc
đáo.
 Như nhà quản trị có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như
thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu nhà quản trị muốn những ý tưởng sáng
suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để nhà quản trị bận tâm.
 Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là
phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn
bạc.
 Về suy nghĩ phân tích:
 Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng
 Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai
phía.
- Một là, nhà quản trị phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc
thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không
? Nhà quản trị có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?

- Hai là, nhà quản trị nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và
cả quá trình lấy quyết định nữa.
 Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2
mức độ : chính thức và không chính thức:
- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày
còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 16

những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra,
biên bản và báo cáo sản xuất.
- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc
quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện :
“Công việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các
loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích
và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước
đây
 Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
 Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý
kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
 Bảo đảm rằng trước khi nhà quản trị dừng, mọi ý kiến đều được thông báo
đầy đủ. Nhà quản trị thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý
kiến nữa từ mọi người”.
 Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề
ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo
và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính
hài hước.
 Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của nhà quản trị. Điều này có thực hiện để
truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.

 Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến
đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh
giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
 Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều
này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì nhà quản trị cũng nên bỏ
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 17

qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển
sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.
d. Đánh giá giải pháp:
Đánh giá tất cả các giải pháp dựa trên một khuôn mẫu xác định và tiêu chuẩn
đánh giá đúng đắn. Cần đánh giá giải pháp ở tính khả thi, kế tiếp là tính phù hợp và
cuối cùng phải kể đến hậu quả có thể của giải pháp.
Thẩm tra tính hiệu quả của một giải pháp đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía:
- Một là phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực
hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không?
Có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
- Hai là nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá
trình lấy quyết định nữa.
e. Chọn giải pháp tối ưu:
Chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu và có
lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. Nhà quản trị có thể loại trừ một số phương
án, giải pháp bằng cách đặt những câu hỏi sau đây:
 Những phương tiện vật chất của tổ chức của nhà quản trị có làm cho các
phương án trở nên không thực hiện được?
 Tổ chức của nhà quản trị có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này
không?
 Lãnh đạo của nhà quản trị có nói rằng một số phương án nào đó không thể
chấp nhận được hay không?

f. Thực hiện quyết định:
Sau khi chọn được phương án tối ưu, nhà quản trị cần lên kế hoạch thực thi để
vần đề được giải quyết triệt để, thông thường gồm các bước như sau:
 Thiết lập cơ cấu để thực hiện:
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 18

Nhà quản trị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện.
Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và
phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
 Trao đổi thông tin:
 Thông tin một cách rõ ràng cho người khác để đạt được quyết định.
 Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông
hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện
sẽ không có hiệu quả.
 Nhờ cậy:
 Nhà quản trị hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của
người khác ngay từ khi nhà quản trị dự kiến làm thế nào để thực hiện một
quyết định.
 Đừng nghĩ rằng nhà quản trị đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện,
nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận,
thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
 Chấp nhận rủi ro:
Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình,
kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi
sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất
có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.
 Mô hình hóa vai trò:
Mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần
làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao.

Nếu làm như vậy mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có
nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn.
 Tin tưởng:
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 19

Nhà quản trị và nhân viên của mình luôn luôn tin tưởng có thể làm tốt hơn nữa.
Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà nhà quản trị nghĩ rằng mình
và nhân viên không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà tin
rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
Trong quá trình thực hiện quyết định cũng cần kiểm tra và đánh giá kết quả.
Việc đánh giá kết quả có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không
chính thức.
- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những
ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực
hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm
tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm
việc quan sát và nói chuyện với nhân viên tham gia vào quá trình
thực hiện : “Công việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì
không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý
tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.
II. Thực trạng ứng dụng lý thuyết đó hiện nay:
Việc nhận ra được vấn đề là 1 điều hết sức cần thiết và quan trọng trong việc
giải quyết vấn đề tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Thông thường để nhận ra
được vấn đề cần đòi hỏi các doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: “ Điều gì cản trở nhà
quản trị đạt được mục tiêu?”, và câu trả lời thường là chung chung khó có câu trả lời
chính xác cụ thể.
Các giới hạn của tình huống rất khó thay đổi. Giới hạn bao gồm những khó
khăn về tài chính, hay nguồn từ các nơi khác nhau. Nếu một vấn đề có quá nhiều giới

hạn, thì bản thân những giới hạn đó đã là một vấn đề cần giải quyết.
Tìm ra chưa đúng nguyên nhân của vấn đề hoặc phát hiện ra nguyên nhân
nhưng không cặn kẽ sẽ dẫn đến việc giải quyết vấn đề khó khăn và không đúng
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 20

hướng. Đi tìm nguyên nhân sâu xa và đích thực của một vấn đề gần giống như đi tìm
sự thật, đòi hỏi một đầu óc phóng khoáng rộng mở và bao dung để giữ được một sự
khách quan cần thiết. Mọi yếu tố tâm lý hay định kiến tác động vào qui trình suy xét
đều làm sai lạc sự nhận định.
Chưa hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch,
hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại sẽ dẫn đến hậu quả tốn thời gian, chi phí cho việc giải
quyết vấn đề lớn. Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu vấn đề này qua tình huống quản trị sau
đây:

Tình huống quản trị tại ngân hàng ABA
1. Tình huống:
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, hiện tượng người lao động chuyển từ
doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác để tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn
ngày càng nhiều; đặc biệt là lĩnh vực tài chính ngân hàng thì hiện tượng này càng trở
nên phổ biến. Điều này luôn làm đau đầu các nhà quản trị ngân hàng. Thực tế tại
Ngân hàng ABA cũng không phải là một ngoại lệ.
Tổng công nhân viên trong chi nhánh ngân hàng ABA tính đến thời điểm
30/10/2010 là 83 người. Trong tháng 9/2010 vừa qua đã có 2 nhân viên tín dụng và 1
nhân viên kế toán nghỉ việc vì những lý do khác nhau. Hiện tại cũng đang có 2 nhân
viên phòng kế toán trình đơn nghỉ việc lên phòng tổ chức hành chính. Bộ phận kế
toán giao dịch trực tiếp với khách hàng nên được xem như là bộ mặt của ngân hàng.
Vừa rồi có một nhân viên nghỉ nhưng khối lượng công việc hơi dồn, một số khách
hàng đã có ý kiến khi phải chờ hơi lâu. Nếu hai nhân viên nữa tiếp tục nghỉ việc thì
công việc sẽ bị đình trệ, gây khó khăn rất lớn cho bộ phận. Sự quá tải là không thể

tránh khỏi vì đây lại là hai nhân viên rất có năng lực, nhiệt tình với công việc và ảnh
hưởng không nhỏ tới hiệu quả làm việc và uy tín của chi nhánh. Điều này khiến ban
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 21

lãnh đạo chi nhánh bối rối, lo lắng. Họ đang tìm cách giải quyết vấn đề nóng bỏng
này.
Trước tiên, ban lãnh đạo tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên. Để
biết được nguyên nhân và tâm tư nguyện vọng của các nhân viên xin nghỉ, giám đốc
chi nhánh đã giao cho phòng tổ chức hành chính tìm hiểu. Phòng hành chánh ngoài
việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên nghỉ việc để tìm hiểu nguyên nhân họ đưa ra còn
phỏng vấn các nhân viên khác trong bộ phận để tìm hiểu những nguyên nhân tiềm ẩn
mà có thể họ không nói. Đồng thời cũng tìm hiểu tình hình ở các ngân hàng lân cận.
Thông tin tổng hợp về nguyên nhân nghỉ việc như sau:
- Thứ nhất là áp lực công việc rất lớn, dẫn đến nhân viên do làm việc căng
thẳng sẽ dễ gây ra sai sót trong xử lý công việc, và đôi lúc hậu quả để lại quá lớn sẽ
gây ảnh hưởng nghiêm trọng cho hoạt động chung.
- Thứ hai là tự bản thân người nhân viên sẽ có những suy nghĩ về lương bổng
không phù hợp công việc đang làm, người làm ít hưởng nhiều, người làm nhiều
hưởng ít, dễ dẫn tới suy nghĩ chán nản, mệt mỏi khi làm việc…
Do hai nguyên nhân trên thường sẽ dẫn đến hậu quả là tranh cãi giữa các nhân
viên hoặc là thái độ làm việc không nghiêm túc hoặc gây khó chịu cho khách hàng…
Cuối cùng là bất mãn, nộp đơn xin nghỉ việc vì thấy công việc không còn hấp dẫn,
môi trường, chế độ lương thưởng không còn phù hợp.
Nhận thấy vấn đề khá nghiêm trọng và ảnh hưởng lớn tới hoạt kinh doanh của
chi nhánh, giám đốc đã có cuộc họp khẩn cấp với ban giám đốc và lãnh đạo các
phòng hành chính nhân sự và kế toán để tìm giải pháp nhằm giữ lại hai nhân viên kế
toán và có các biện pháp dài hạn khác để giảm tải công việc cho bộ phận giao dịch,
tránh tình trạng nghỉ việc của các nhân viên trong tương lai.
2. Các giải pháp:

Sau khi tìm hiểu tâm tư nguyện vọng và những khó khăn vướng mắc của 2
nhân viên nộp đơn xin nghỉ, ban giám đốc và lãnh đạo phòng đã đưa ra các giải pháp
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 22

nhằm khắc phục tình trạng công việc hiện tại cũng như mong muốn giữ họ ở lại tiếp
tục làm việc tại chi nhánh như sau:
2.1 Giải pháp ngắn hạn:
 Tính lương ngoài giờ cho bộ phận giao dịch
Hiện tại, bộ phận kế toán giao dịch tại chi nhánh có khối lượng công việc
nhiều nhất và thường xuyên phải về trễ nhất. Trung bình mỗi nhân viên giao dịch phải
làm việc hơn 9 tiếng/ngày. Như vậy việc tính thêm lương ngoài giờ cho nhân viên là
một giải pháp giải quyết tạm thời, tuy không giảm tải công việc nhưng tạo động lực
làm việc và xem như là một khoản bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên trong giai đoạn
làm việc vất vả thường xuyên phải về trễ.
Hạn chế: chính sách tiền lương của chi nhánh không cho phép chi lương ngoài
giờ cho nhân viên, và việc duyệt chi lương ngoài giờ cho bộ phận giao dịch sẽ gây
tâm lý không thống nhất với các bộ phận khác trong chi nhánh. Nếu xét tính lương
ngoài giờ cho toàn chi nhánh thì chi phí sẽ rất cao và gặp khó khăn trong việc kiểm
soát số giờ làm thêm và chất lượng làm thêm giờ của các phòng ban.
 Bố trí lệch ca thời gian làm việc:
Bố trí lệch ca làm việc cũng là một giải pháp tốt để giảm áp lực công việc cho
nhân viên. Cụ thể, nếu ngày hôm trước công việc quá nhiều, một số nhân viên giao
dịch đã làm việc từ 7g30 đến 19g thì ngày hôm sau lãnh đạo phòng có thể điều chỉnh
giờ làm việc trễ hơn như bắt đầu từ lúc 9h và kết thúc vào lúc 17h, sao cho tổng thời
gian làm việc trong ngày không vượt quá 8 tiếng để có thể đảm bảo công việc của
phòng vẫn tiến triển bình thường, không bị gián đoạn, vừa đảm bảo các nhân viên
được nghỉ ngơi hợp lý, không bị quá tải công việc gây mệt mỏi và căng thẳng.
Việc chia ca sẽ do trưởng phó phòng sắp xếp linh động theo khối lượng công
việc trong ngày, và tình hình làm việc thực tế của các nhân viên.

Giải pháp này vừa giải quyết tức thời áp lực công việc, vừa không tốn chi phí
hay phải tăng lương cho nhân viên.
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 23

Hạn chế: Giải pháp này chỉ có thể áp dụng được trong một vài ngày khi công
việc ngày đó không nhiều, và nếu có việc phát sinh đột xuất thì bộ phận giao dịch sẽ
không đủ nhân lực để giải quyết, công việc sẽ bị tồn đọng nhiều hơn, áp lực càng lớn
hơn. Tuy có thể sắp xếp lệch ca để đảm bảo thời gian làm việc nhưng nhìn chung khối
lượng công việc vẫn không thay đổi do số lượng nhân viên vẫn như cũ. Ngoài ra việc
bố trí lệch ca cũng phải cần có thời gian để mọi người thích nghi và vận hành cho
nhuần nhuyễn trong khi điều kiện về thời gian lại không cho phép.
 Bố trí thời gian nghỉ bù
Chi nhánh sẽ tổ chức cho nhân viên bộ phận giao dịch nghỉ bù khoảng thời
gian theo một tỷ lệ tương ứng với giờ làm thêm. Ví dụ chị A trong tháng làm thêm
ngoài giờ tổng cộng là 10h, thì chúng ta có thể bố trí cho chị A cộng dồn thời gian
làm việc ngoài giờ lại để nghỉ bù theo nguyên tắc là làm 1h ngoài giờ sẽ được nghỉ bù
là 1,5h. Điều này sẽ giúp mọi người được bù đắp lại khoảng thời gian làm việc ngoài
giờ, giảm căng thẳng cho nhân viên.
Hạn chế: giải pháp này chỉ khả thi khi thực hiện vào những thời điểm khối
lượng công việc không nhiều để có thể bố trí cho nhân viên nghỉ bù trong khi số
lượng nhân viên đang ít, áp lực công việc lại cao.
 Hỗ trợ từ các nhân viên khác:
Điều chuyển nhân viên trong nội bộ chi nhánh (cụ thể đưa kiểm soát viên,
nhân viên kế toán nội bộ, hoặc trưởng phó phòng kế toán) hỗ trợ công việc cho bộ
phận giao dịch. Thực tế tại chi nhánh, những nhân viên này đều đã từng có khoảng
thời gian trực tiếp làm việc tại bộ phận giao dịch nên về vấn đề chuyên môn nghiệp
vụ là không đáng lo ngại. Có thể thấy cụ thể ở phòng giao dịch X của chi nhánh, hiện
tại chỉ có một giao dịch viên, một cán bộ tín dụng, một phó phòng và một trưởng
phòng. Số lượng giao dịch bình quân của phòng không dưới 100 giao dịch một ngày,

nếu để một giao dịch viên thực hiện thì chắc chắn với một khối lượng công việc lớn
như thế là không thể tiến hành được. Tuy nhiên phòng vẫn hoàn thành rất tốt và ngày
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 24

càng nhận được nhiều cảm tình của khách hàng. Lý do là phó phòng giao dịch đã hỗ
trợ rất tích cực cho giao dịch viên, nếu giao dịch viên đang bận giao dịch, khi có
khách hàng khác đến thì phó phòng sẵn sàng ra tiếp khách, hướng dẫn các thủ tục cần
thiết cho khách hàng, vô hình chung phòng đã có hai giao dịch viên, công việc tuy
nhiều nhưng vẫn tiến triển bình thường.
Hạn chế: Mỗi nhân viên tại các phòng ban đều đảm trách công việc cụ thể, chỉ
có thể tạm hoãn công việc trong một thời gian nhất định để phụ giảm áp lực cho bộ
phận giao dịch. Về lâu dài sẽ ảnh hưởng không tốt đến công việc của phòng ban có
nhân viên được điều chuyển đi, sẽ tạo áp lực cho các nhân viên còn lại, nhiều khi do
lãnh đạo phòng chia sẽ công việc nên sẽ gây tâm lý ỷ lại vào nhân viên, điều đó sẽ
ảnh hưởng không tốt tới hoạt động của chi nhánh.
 Điều chuyển nhân sự từ bộ phận kế toán tài chính:
Bố trí nhân viên phòng kế toán tài chính qua làm nhiệm vụ của giao dịch viên
để san sẻ, giảm bớt áp lực công việc cho các nhân viên của bộ phận này. Vì trước đây
các nhân viên kế toán đều được đào tạo hướng dẫn chung nên về mặt nghiệp vụ
không có sự khác biệt nhiều.
Hạn chế: trong ngắn hạn thì việc điều chuyển này sẽ không gây nhiều ảnh
hưởng nhưng về lâu dài thì sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của bộ phận kế toán tài chính
do nhân sự bị thiếu hụt do phải điều sang hỗ trợ bộ phận kế toán giao dịch.
2.2 Giải pháp dài hạn
 Tuyển dụng mới
Đứng ở góc độ người lãnh đạo, ít nhất phải nhìn nhận được vấn đề công việc
đang ngày lúc nhiều hơn, trong ngắn hạn thì các nhân viên có thể cùng nhau chia sẽ,
gồng gánh công việc, nhưng về lâu dài, khi một người nhân viên làm việc trong trạng
thái sức khỏe không tốt, tinh thần thì luôn bị áp lực thì hiệu quả làm việc sẽ không tốt.

Do đó, người lãnh đạo cần phải lên ngay kế hoạch tuyển người mới và ưu tiên
cho những người có kinh nghiệm, nhưng trước mắt sẽ khó mà tuyển ngay được nên
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 25

phải có bước làm việc với 2 nhân viên xin nghỉ theo cách nói chuyện riêng với từng
người một, giải thích cho họ hiểu mức độ ảnh hưởng, vai trò quan trọng của họ trong
việc vận hành hoạt động chung của ngân hàng.
Chi nhánh sẽ đăng tuyển dụng mới 2 hoặc 3 nhân viên cho bộ phận giao dịch.
Ưu tiên các ứng viên có kinh nghiệm trong vị trí kế toán giao dịch tại các ngân hàng.
Thời gian để phòng nhân sự tổ chức tuyển dụng mới là khoảng một tháng.
Phòng nhân sự đảm bảo sau thời gian này sẽ phải tuyển dụng được nhân viên mới
nhằm san sẻ khối lượng công việc ngày càng nhiều của bộ phận giao dịch.
Hạn chế: Chi nhánh sẽ gặp khó khăn trong trường hợp không tuyển dụng được
nhân viên có kinh nghiệm. Với những người chưa từng làm qua vị trí kế toán giao
dịch tại ngân hàng, phải mất ít nhất 1 tháng để đào tạo và thực hành thì nhân viên mới
có thể hòa nhập và làm tốt công việc.
3. Quyết định của Ban giám đốc:
Sau thời gian thảo luận và phân tích các giải pháp dựa trên các tiêu chuẩn:
- Tuân thủ nội qui của ngân hàng
- Phù hợp với quĩ lương của chi nhánh
- Phù hợp với khả năng và nguyện vọng của nhân viên
- Phù hợp với mục tiêu, định hướng tương lại của chi nhánh,
Ban Giám đốc đã thống nhất và đưa ra quyết định như sau:
 Ngắn hạn: chi nhánh sẽ điều động chị M từ phòng kế toán nội bộ sang
bộ phận kế toán giao dịch để hỗ trợ công việc cho bộ phận này, và đề nghị trưởng bộ
phận kế toán nội bộ sắp xếp lại công việc mà chị M đã bàn giao đồng đều cho các
nhân viên còn lại trong phòng.
 Dài hạn: chi nhánh sẽ tuyển dụng mới 2 nhân viên đã có kinh nghiệm
tại vị trí kế toán giao dịch ngân hàng. Công tác tuyển dụng sẽ do phòng hành chính

nhân sự đảm trách, thời gian tuyển dụng và có kết quả trong vòng 01 tháng. Các nhân