tiểu luận quản trị chuỗi cung ứng tại ty pizza hut và general motor

1







Tiểu luận

Quản trị chuỗi cung ứng tại ty Pizza
Hut và General Motor














2


PHẦN I
Công ty Pizza Hut và General Motor đă đưa ra minh họa cho nội dung sau:

Chương này khảo sát, đưa ra những khái niệm chung về năng lực của doanh nghiệp và
các phân tích bên trong về điểm mạnh và điểm yếu. Phát triển chiến lược hiệu quả đòi hỏi
những nhà quản lý phải hiểu được mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu
khác nhau so với các đối thủ cạnh tranh ntn. Sự khác nhau này tạo ra những chiến lược
riêng của mỗi doanh nghiệp trong điều kiện môi trường cạnh tranh.
I - Chuỗi giá trị là một công cụ phân tích nhằm giúp cho các doanh nghiệp hiểu được
cách thức mà các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ có thể tạo ra giá trị. Đây là
điểm bắt đầu để giúp doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
mình. Chúng ta sẽ ứng dụng công cụ phân tích chuỗi giá trị để phân loại các hoạt động
trong 2 ngành công nghiệp khác nhau: Pizza và ô tô. Sau đó, chúng ta cùng thảo luận một
số vấn đề khác nhằm tăng khả năng của doanh nghiệp ngoài phạm vi chuỗi giá trị, như
phân tích tài chính và tổ chức nội bộ
Chuỗi giá trị chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 nhóm chính: Các hoạt
động chính và các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động chính
Chuỗi các hoạt động trong quá trình biến đổi các nguyên liệu thô tạo ra giá trị cho
khách hàng được gọi là các hoạt động chính. Những hoạt động này được chỉ rõ trong
phần dưới của hình vẽ dưới đây. Năm hoạt động chính chủ yếu là: hậu cần logistics, sản
xuất, phân phối logistics, marketing/bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Năm nhóm hoạt
động này xác định các hoạt động có nhiệm vụ chủ yếu quanh sản phẩm và dịch vụ.
Hậu cần logistics: Trong nhiều ngành công nghiệp, quá trình biến đổi
được bắt đầu với sự chuyên chở hoặc phân phối các nguyên liệu thô tới
một nhà máy của doanh nghiệp.
Sản xuất: Đầu vào được vbiến đổi thành các sản phẩm.
Phân phối logistics: Các sản phẩm được chuyển tới các nhà phân phối
hoặc người tiêu dùng cuối cùng.
Marketing/bán hàng: Người tiêu dùng có thông tin về sản phẩm và được
khuyến khích mua sản phẩm.
Dịch vụ sau bán hàng: bao gồm bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng…
Các hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động còn lại tạo tạo nên chuỗi giá trị được thực hiện để hỗ trợ cho các hoạt
động chính. Đó là các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ giúp doanh nghiệp cải thiện
và giành được hiệu quả hơn trong các hoạt động gia tăng giá trị đầu tiên của doanh
nghiệp. Mỗi hoạt động chính đòi hỏi sự hỗ trợ của 4 hoạt động hỗ trợ ở hình 3-1, bao
3

gồm sự cung ứng, phát triển công nghệ, quản lý nguồn lực con người và cơ sở hạ tầng
của doanh nghiệp.
- Sự cung ứng: Yếu tố đầu vào là định cho các hoạt động chính
- Phát triền công nghệ: Các phương pháp của các hoạt động hỗ trợ chính được cải
tiến
- Quản lý guồn lực con người: Những người thực hiện các hoạt động chính là tuyển
dụng, đào tạo, khuyến khích và giám sát.
- Cơ sở hạ tầng: các hoạt động như kế toán, tài chính, tư vấn luật, tuân thủ các quy
định được thực hiện để hỗ trợ các hoạt động chính.
Chuỗi giá trị của Pizza
Các hoạt động chính
Giá trị hoạt động trong ngành công nghiệp này bắt đầu bằng việc vận chuyển thực
phẩm, bột, bơ và mỳ từ các nhà cung cấp tới nhà hàng (hậu cần logistics). Các nguyên vật
liệu này sau đó được chế biến trong nhà bếp của mỗi nhà hàng thành các món như pizza
và salads (sản suất) , rồi sau đó phục vụ cho các nhà hàng (dịch vụ). Thêm vào đó, các
khách hàng phải được thuyết phục để tìm kiếm các dịch vụ nhà hàng (Marketing/bán
hàng). Chú ý rằng hậu cần logictics thì không là một phần của chỗi giá trị của ngành
công nghiệp này kể từ khi khách hàng đến với một nhà hàng pizza để được phục vụ. Thật
vậy, hậu cần logistics ở một mức độ lớn thì vắng mặt một cách đáng kể từ chuỗi giá trị
trong nhiều ngành công nghiệp dịch vụ, bao gồm dịch vụ bệnh viện, hỗ trợ chuẩn bị thuế
và giáo dục đại học.
Các hoạt động hỗ trợ:
Cung ứng: Xe tải và không gian nhà kho phải được thu mua để thực hiện hậu cần
logistics; lò nướng, thực phẩm để thực hiện hoạt động; quảng cáo truyền hình để thực

hiện marketing/bán hàng; và bàn, ghế, các đồ làm bằng bạc để cung cấp cho dịch vụ của
nhà hàng. Bởi vì các nhà hàng thường không cung cấp các đầu vào từ chính họ, họ phải
mua sắm từ các nhà sản xuất bên ngoài. Việc xác định các nhà cung cấp đầu vào, đánh
giá các nhà cung cấp dịch vụ và đàm phán điều khoản mua hàng là các hoạt động mua
sắm lớn trong ngành công nghiệp này.
Phát triển công nghệ: Việc di chuyển vật liệu đến các các nhà hàng có thể được cải
thiện bằng phương pháp tinh giản hoạt động lưu kho, vận hành nhà bếp bằng cách thiết
kế lò tốt hơn, marketing/ bán hàng bằng cách thiết lập bản sao quảng cáo hiệu quả hơn,
và dịch vụ nhà hàng bằng cách cải thiện thiết kế nhà hàng. Các cơ hội cho việc phát triển
công nghệ như vậy tồn tại trong từng hoạt động tài chính của ngành công nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực: Cán bộ chịu trách nhiệm về hậu cần logistics, sản xuất, và
dịch vụ, phục vụ cho hoạt động marketing thì cần phải thuê, được đào tạo và giám sát.
Cơ sở hạ tầng: Cuối cùng, những người tham gia vào các hoạt động chính cần hỗ trợ tài
chính và ngân sách hỗ trợ, các hoạt động kế toán, và tư vấn luật. Đây là những hoạt động
cơ sở hạ tầng.
Chuỗi giá trị của ngành công nghiệp ô tô
4

Các hoạt động chính:
Chuỗi giá trị trong ngành công nghiệp này bắt đầu bằng việc vận chuyển các
thành phần từ các nhà cung cấp để tự động lắp ráp phương tiện (hậu cần logistics). Các
thành phần này sau đó được lắp ráp vào xe ô tô đã hoàn thành (sản xuất), và những chiếc
xe thành phẩm được chuyển đến các đại lý (phân phối logistics). Cuối cùng, các đại lý
bán xe ô tô cho khách hàng (tiếp thị/ bán hàng) và duy trì các sản phẩm thuộc sở hữu của
khác hàng (dịch vụ).
Các hoạt động hỗ trợ:
Những hoạt động chính cần trợ giúp trong từng lĩnh vực hỗ trợ ghi nhận trước đó.
Cung ứng: Xe tải và không gian nhà kho phải được cung ứng để thực hiện hậu cần
logistics và phân phối logistics; máy móc, nguyên liệu, và các các thành phần để nhà máy
hoạt động; phương tiện truyền thông để tiến hành marketing/ bán hàng; và các công cụ

chuyên ngành, dầu nhờn, phụ tùng và các máy móc để cung cấp các dịch vụ tự động. Xác
định các nhà cung cấp cho các đầu vào, đánh giá dịch vụ nhà cung cấp, và đàm phán giá
là hoạt động mua sắm. Lưu ý rằng mua sắm không đối phó với sự chuyển động vật lý của
hàng hoá hay "logistics" Thay vì, nó tập trung vào xác định các nhà cung cấp, đánh giá
các dịch vụ nhà cung cấp, và đàm phán điều khoản mua hàng.
Phát triển công nghệ: Hậu cần logistics và phân phối logistics trong ngành công nghiệp
tự động có thể được cải thiện bằng cách thiết kế lại dòng chảy của các thành phần và
hoàn thành hàng tồn kho sản phẩm trong kho và các phương tiện vận chuyển. Các công
ty tự động có thể cải thiện hoạt động của họ bằng cách đơn giản hóa thiết kế sản phẩm,
giới thiệu kỹ thuật sản xuất tự động, và thiết kế lại nhà máy để làm cho công việc dễ dàng
hơn và nhiều hơn nữa đáp ứng cho nhân viên. Marketing và bán hàng có thể được cải
thiện thông qua bản thiết kế quảng cáo tốt hơn, trong khi dịch vụ hoạt động có thể được
cải thiện bởi việc thiết lập nhiều quá trình sửa chữa hiệu quả hơn, đào tạo nhân viên phục
vụ để được đáp ứng nhiều hơn với nhu cầu của khách hàng, và lắp đặt thiết bị chẩn đoán
tinh vi hơn. Hoạt động thực hiện để đạt được những tiến bộ đó là việc phát triển công
nghệ.
Quản lý nguồn nhân lực: Người thực hiện các hoạt động chính phải được tuyển dụng,
đào tạo, phát triển, và giám sát. Quản lý nhân sự, giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, đổi
mới, và năng suất.
Cơ sở hạ tầng: các hoạt động chính yêu cầu vốn ngân sách, tài chính, kế toán, tính pháp
lý công việc, tình hình tài chính của chính phủ, và hỗ trợ hành chính khác. Những hoạt
động cơ sở hạ tầng trợ giúp mở rộng tình hình tài chính của nhà sản xuất, giao tiếp với cổ
đông, và làm việc với chính phủ trong việc thực hiện các loại mới quy định hiệu quả môi
trường và nhiên liệu.
Chuỗi giá trị như là một phần của hệ thống kinh doanh
Chúng ta đã xem cách thức mà các hoạt động khác nhau tạo nên chuối giá trị. Một
doanh nghiệp không cần thiết phải thực hiện toàn bộ các hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá
trị. Thực vậy, nhiều doanh nghiệp không làm như vậy. Tập hợp con của các hoạt động
trong chuỗi giá trị mà doanh nghiệp thực tế thực hiện được gọi là hệ thống kinh doanh.
Để minh hoạ, chúng ta cùng trở lại với Pizza Hut và GM.

5

Pizza Hut
Cỏc hot ng chớnh: Cỏc nh cung cp cung cp nguyờn liu cho nh hng ca Pizza
Hut. Do ú, Pizza Hut thc hin ớt hot ng hu cn logistics. Kinh doanh nh hng ca
Pizza Hut thc hin khụng cú phõn phi logistics trong tt c vỡ khỏch hng n vi c s
vt cht ca nú c phc v.
Tuy nhiờn, Pizza Hut tham gia vo hot ng (chun b thc phm), marketing/
bỏn hng (ch yu l qung cỏo), v dch v (nh hng phc v khỏch hng). Ba hot
ng do ú khụng tỏch ri cỏc b phn ca h thng kinh doanh ca mỡnh.
Cỏc hot ng h tr: Pizza Hut tin hnh cỏc hot ng mua sm ca mỡnh cho mi
hot ng chớnh. Vớ d, nú cung cp bt, phụ mai, thnh phn, v lũ nng cho cỏc hot
ng; thi gian qung cỏo trờn truyn hỡnh marketing/ bỏn hng; v bn, gh, v
bng bc cho cỏc dch v.
Nú cng tin hnh cỏc hot ng phỏt trin cụng ngh cho tng hot ng
chớnh.Vớ d, Pizza Hut dnh n lc ỏng k ci thin vic cung ng pizza, tng
cng qung cỏo sao chộp, sp xp v thit k nh hng. Nú cng tin hnh nhõn rng
vic qun lý ngun lc v c s h tng cho tng hot ng chớnh. Nhng h tr cỏc hot
ng do ú khụng tỏch ri cỏc b phn ca h thng kinh doanh ca mỡnh.
General Motors
Quy mô sản xuất
Các công ty lớn phục vụ sản xuất phải buôn bán thơng mại và quảng cáo đợc thiết
lập với số lợng lớn hơn là các công ty nhỏ và các đối tợng dự tuyển sau đó. Phần lớn
các công ty ấy cho phép họ đạt đợc những lợi thế của nền kinh tế trong việc tiến hành
các hoạt động khởi đầu và các hoạt động hỗ trợ làm tăng giá trị công ty. Nghiên cứu đã
chỉ ra rằng phạm vi hoạt động kinh doanh ngày càng đợc mở rộng chi phí sản xuất hàng
hoá (đầu ra) càng ngày càng giảm, hiện tợng này đợc chỉ ra ở sơ đồ 3 7.
Trong số hầu hết các nhân tố quan trọng của quy mô điều hành kinh tế (sơ đồ 3 8) đó là
sự chuyên môn hoá, sự ổn định về chi phí hạ thấp giá thành và sự thống nhất bình đẳng.
+ Sự chuyên môn hoá: Khi mà phạm vi hoạt động mở rộng, nhiều nhân công cần thiết

hơn để duy trì hoạt động của công ty. Càng có nhiều nhân công tiến hành sản xuất thì
càng có nhiều cơ hội cho các cá nhân thể hiện chuyên môn hoá của mình. Kể từ khi các
nhà quản lý chuyên môn đa ra ý kiến của mình thì phạm vi sản xuất càng nâng cao hiệu
xuất công việc.
+ Phân bổ chi phí cố định: Có rất nhiều chi phí cần sự ổn định ( vì dụ nh: Sự phát triển
công nghệ và thiết bị sản xuất tự động hoá) không phát triển tơng ứng nh một hoạt
động mở rộng tầm cỡ những chi phí này vì thế mà tăng vọt với số lợng lớn khi hoạt động
sản xuất mở rộng, chính vì thế là cần phải có chiến lợc giảm bớt chi phí hao hụt trong
mỗi đơn vị công ty. Vì các công lớn có thể điều hành sản xuất trong diện rộng, nên họ
thờng có những cơ hội lớn hơn để mở rộng thị trờng và hoàn dần lại các chi phí hao
hụt so với các đối thủ nhẹ ký khác hay những đối tợng dự tuyển sau đó.
+ Sự u đãi về giá cả: Kể từ khi số lợng lớn khách hàng có nhu cầu mua hàng với giá rẻ
thì các nhà cung cấp bắt đầu mở những đợt khuyến mại lớn về giá thành.Số lợng khách
hàng nhiều hơn và vì thế mà tiền lãi tăng cao - điều ấy càng cho phép các nhà cung cấp
6

tung ra các công ty thiết lập trên diện rộng trong công cuộc thơng mại u đãi giá cả với
cấu tạo sản phẩm, sản lợng hàng hoá và các nguyên vật liệu sản xuất khác, có thể không
có giá trị đối với các đối thủ nhẹ ký hơn.
+ Sự thống nhất bình đẳng: Sự thống nhất bình đẳng là sự phát triển, mở rộng đối với
mắt xích có giá trị của công ty trong việc bao gồm các hoạt động diễn ra giữa ngời tiêu
dùng và nhà cung cấp. Với việc tự sản xuất lợng hàng nhập vào, một công ty có thể loại
trừ khả năng hao tổn chi phí trong công việc xác định nhà cung cấp, định giá chất lợng
sản phẩm, dàn xếp hợp đồng mua bán và khả năng bất đồng ý kiến. Theo cách đó, các
công ty lớn có lợi thế hơn trong việc giảm thiểu sự hỗ độn về giá cả khác nhau với việc
theo sát sự hợp thể thống nhất bình đẳng (sự thống nhất bình đẳng đợc nói rõ hơn ở
chơng 6)
Kinh nghiệm
* Trải nghiêm thơng mại:
Sự hạ thành giá cả liên tục cho phép cải

thiện các hoạt động kế tiếp (đợc biết đến
nh những hiệu quả tuần hoàn hay biết
thêm về hiệu quả ấy).
* Cấp bậc chính:
Số lợng sản phẩm mà công ty sản xuất ra
từ khi bắt đầu tiến hành đã tăng lên tới đỉnh
điểm trong lúc này.
Trải nghiệm:
Khi mà kinh nghiệm của một tổ chức ngày
càng dày dặn, thì chi phí của việc sản xuất
có khuynh hớng giảm đúng theo tiêu
chuẩn của mỗi công ty. Sự hạ thành giá cả
nh thế này đợc gọi là sự trải nghiệm trên
thơng trờng. Các công ty thiết lập trên
diện rộng có nhiều cơ hội để tạo nên sự
hoàn chỉnh hơn là các công ty nhỏ bởi họ
có nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong việc
quản lý và nâng cao phạm vi hoạt động.
Vòng tròn kinh nghiệm đặc trng cũng
đợc biết đến nh việc hiểu biết thêm kinh
nghiệm.
Các nhân tố chính của lợi ích trong việc trải nghiệm.
Rèn luyện kỹ năng cho nhân công
Tái thiết kế sản phẩm
Cải thiện quy trình.
+ Rèn luyện kỹ năng cho nhân công:
Khi mà nhân công nhắc lại quy trình sản xuất thì họ biết làm sao để tiến hành
chúng nhanh và chính xác hơn kết quả tổng thể đang tiếp tục cải thiện về hiệu xuất và
kinh nghiệm cũng nh kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất của nhân công phát triển. Ví
dụ nh: Các nhân công trong xởng học đợc cách sử dụng những dụng cụ tốt hơn, làm

thế nào để cài đặt thiết bị nhanh hơn, và để khi duy trì hoạt động của thiết bị, có thể tránh
đợc hỏng hóc.
Có thể thấy đợc một các rõ ràng ở ví dụ này đó là với các kỹ s ở công ty Wright
Patterson ở OhiO Mỹ khi họ nghiên cứu lắp ráp một chiếc máy bay cho quân đội ở
trên không thì họ đã chú ý thấy thời gian công nhân lắp máy bay có khuynh hớng ngắn
lại. Khoảng thời gian lắp ráp của công nhân đợc tận dụng vào tập hợp các bộ phận máy
bay có khuynh hớng giảm trong khoảng 20% vì thế mà 3000h của công nhân đợc yêu
cầu đợc sản xuất ra bộ phận đầu tiên của máy bay, thì chỉ cần 2400h cho bộ phận thứ
7

hai, và 1920h cho bộ phận thứ ba và cứ nh thế. Sự giảm thiểu khối lợng thời gian tơng
tự cũng đợc áp dụng và thấy đợc trong quy trình sản xuất và dịch vụ.
+ Tái thiết kế sản phẩm: Khi các kỹ s đã trở nên thân thiết hơn trong công việc sản
xuất một sản phẩm thì họ có thể thờng xuyên thiết kế lại cấu trúc sản phẩm bị mắc lỗi ở
những lần sau, họ có thể cắt giảm tối u số lợng thành phần cần thiết để tạo ra sản phẩm
và có thể làm ra vật liệu thay thế sản phẩm tốt hơn. Những thay đổi này không chỉ cắt
giảm chi phí sản xuất mà còn giúp cho chất lợng sản phẩm đợc cải thiện. Ví dụ nh:
Các nhà sản xuất điện tử Nhật Bản nh SoNi, HiTaChi, ToshiBa đã thiết kế lại thành công
các chơng trình theo mỗi thế hệ ti vi chỉ sử dụng ít những thành phần cấu trúc thì tốt hơn
hẳn. Bộ điều chỉnh kênh của ti vi màu lúc đầu dùng ống phóng điện tử chân không về sau
sử dụng bóng đèn bán dẫn, và cuối cùng bây giờ dùng cac vi mạch điện tử kết hợp với
chức năng của một con chíp đơn lẻ.
+ Sự cải thiện về quy trình: Kinh nghiệm phát triển cũng làm cho các kỹ s có khả năng
cải thiện quy trình sản xuất mà một sản phẩm đợc sản xuất với mục đích làm thay đổi
tiến độ công việc và sửa đổi dụng cụ thiết kế. Ví dụ nh công ty Mô tô ToYoTa của Nhật
Bản đã khuyến khích nhân công của họ tìm ra cách mới nhằm giảm thiểu thời gian làm
theo các quy tắc vòng vo. Những khoảng thời gian làm theo quy tắc cũ ấy có thể đạt đợc
hiệu quả cao trong việc hạ thấp chi phí cho việc kê khai và những cung cấp cần thiết cho
việc lắp ráp ô tô cuối cùng. Việc cải thiện quy trình sản xuất tiếp diễn và quy trình tiến độ
công việc của công ty Nhật Bản đã làm tăng tốc độ thời gian cho việc xuất ra thị trờng

các mẫu mã ô tô mới và cắt giảm các thủ tục hậu cần xuất xe về nớc, cũng nh chi phí
hậu cần cho việc xuất ra nớc ngoài.
* quan hệ tơng tác:
+ Trao i ngun lc: Nếu một chiến lựơc kinh doanh chiếm hữu một nguồn giá trị của
chiến lựơc kia, thì nguồn chuyển nhợng của hai chiến lợc có thể cung cấp một lợi thế
tiềm tàng có giá trị ganh đua. Rất nhiều nhân tố có khả năng chuyển nhợng: Tiền, cán bộ
nhân viên, thông tin các rạng kiến thức khác nhau hay lời khuyên của chuyên gia. Để biểu
thị đợc giá trị lời khuyên của các chuyên gia giữa hai chiến lợc kinh doanh, ta cần xem
xét mối quan hệ giữa các cửa hàng kinh doanh của Pepsico. Cán bộ nhân viên Pepsico
phải là những ngời có kỹ năng trong các hoạt động phân loại hàng hoá quảng cáo tiêu
dùng và truyền bá thơng hiệu trên ti vi. Các đơn vị khác của Pepsico nh Frito Lay,
cũng có thể sử dụng các kỹ năng này trong việc kinh doanh của họ. Bằng việc chỉ ra
đờng lối này của giới chuyên môn, ngành kinh doanh thức uống, giải khát của Pepsico
đã tạo ra thuận lợi riêng mà chúng không có giá trị đối với những đối thủ thiếu quan hệ
tơng tác.
+ Chia sẻ hoạt động: Hai hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh trong cùng một hãng có
thể chia sẻ chung một hoạt động, bởi thế mới loại bỏ đợc sự sao chép không cần thiết và
các chi phí sản xuất riêng sẽ cao. Thông thờng, các công ty đợc đa dạng hoá với vị trí
chi nhánh kinh doanh đợc thành lập tại các khu thơng mại khác nhau hay các chi nhánh
có thể cùng chia sẻ quá trình hoạt động trong những cách thờng thấy để có thể tạo ra
đợc lợi thế ganh đua trong các chi nhánh ví dụ, hầu hết những đờng lối kinh doanh của
Pepsico đều tạo nên những cách sử dụng khác nhau trên quảng cáo tivi. Bằng việc nỗ lực
quảng cáo, họ có thể kết hợp nhiều sản phẩm của hãng trong cùng một thông điệp gửi
đến.
II - Đánh giá lợi thế cạnh tranh
8

Lợi thế cạnh tranh cũng có thể xuất phát từ những mối quan hệ cùng những chiến
lợc kinh doanh của một công ty. Quan hệ tơng tác làm cho có đủ tiêu chuẩn trở thành
mắt xích chính cho lợi thế ban đầu, trong hầu hết các lĩnh vực thơng mại, chỉ có các hoạt

động điều hành sản xuất có thể xuất phát chính thức từ việc bảo vệ bằng sáng chế, công
nhận quyền sở hữu trí tuệ. Bởi vậy mà quyền công nhận ấy đa ra yêu cầu bảo đảm tới
việc thiết kế sản phẩm, công thức sản phẩm hay các quy trình sản xuất. Đặc biệt là trong
quy trình sản xuất, các đối thủ và các đối tợng dự tuyển sau đôi khi có thể thay thế một
hay nhiều quy trình sản xuất khác nhau đã đợc công nhận quyền sở hữu trí tuệ. Tơng
tự, sự cho phép của Chính phủ cũng rất cần thiết để tiến hành chỉ một vài hoạt động sản
xuất mắt xích có giá trị bao gồm trong phạm trù này là thủ tục hậu cần xuất ra nớc ngoài
hay dịch vụ ( các nhà hàng thờng cần một bằng công nhận để sản xuất và bán thức ăn)
hay sự điều hành quản lý (công ty nghiền rác cần có bằng cấp phép cho việc quản lý một
bãi phế thải độc hại).
Những lợi thế ban đầu mang một vài bất lợi riêng của chúng. Ví dụ: Nh sự thay
đổi trong công nghệ hay quy cách mua bán có thể làm khách hàng quá bất ngờ với thể
thức mới nên cha thật sự ủng hộ. Vào những năm 1980, các xởng xay nghiền nhỏ có
chút lợi thế trong việc phân phối thép sản xuất thép ngày càng phát triển, các công ty thép
lại hợp thể thống nhất theo những quy trình sản xuất lỗi thời. Sau đó một năm, quy cách
sản xuất thép mới ra đời. Trong công nghiệp bán lẻ, các khu chợ lớn nh Sears, JC,
Penney, Monto, Gomery, Ward đã đi tiên phong với khái niệm cung cấp khái niệm hàng
hoá lớn và giá cả hợp lý cho ngời tiêu dùng. Và các đối tợng dự tuyển sau đó nh: Wal-
Mart và các nhà giảm giá khác đã có thể diệt trừ những lợi thế ban đầu của các đối tợng
khác lớn hơn bằng việc đa dạng hoá các khu chợ.
1. Lợi thế về quy mô và kinh nghiệm:
+ Sự tập trung: Các hoạt động đợc quản lý dự trên một ngời đợc phân quyền, nền
tảng kinh doanh cha đợc hình thành nên không thể dành đợc số lợng, lời nhận xét có
ý nghĩa. Sau đó, họ sẽ hiếm mà thích thú với phạm vi kinh doanh có ý nghĩa. Các hoạt
động chuyển quyền cũng hiếm khi có ý nghĩa với các lợi thế, vậy mà các lợi ích xuất
phát từ sự tái diễn nhiều lần của các hoạt động sản xuất là điều kiện quyết định chung
trớc những công ty có thể thu đợc lợi thế của quy mô kinh tế và hiệu quả kinh nghiệm
đợc tích luỹ.
+ Sự nhạy bén: vì phạm vi quy mô kinh tế những đối thủ có thể xuất phát từ lợi thế ganh
đua qua những quy mô và chỉ có các kinh nghiệm mà thôi nếu nh họ ngăn giữ lại kết nối

độc quyền tới những thuận lợi đạt kết quả. Không may mắn, các đối thủ thờng xuyên dễ
dàng bắt trớc hay phát triển thay thế các lợi ích, vì thế mà ta phải vô hiệu hoá một vài lợi
thế sớm có của đối tợng dự tuyển. Để minh hoạ, ta xét sự phát triển của Pizzathit trong
khoản thực đơn mới. Pizzathit tập trung vào hoạt động này để quản lý nó trên một phạm vi
rộng hơn các đối thủ khác. Tuy nhiên, các đối thủ có thể dễ dàng bắt trớc hay làm theo
khoản thực đơn chỉ ngay sau khi Pizzathit công bố chúng. Bởi vì Pizzathit không liên kế
độc quyền với sự cách tân về thực đơn.
Nó xuất phát một chút từ lợi thế ganh đua trong công việc phát triển điều hành
thực đơn trong phạm vi rộng. Pizzathit muốn thực hiện chiến lợc giảm giá trong việc
mua bán trên mạng, và lợi ích thu đợc từ lĩnh vực này là độc quyền bởi các đối thủ nhỏ
hơn không thể phù hợp với việc giảm giá nh Pizzathit. ý tởng này là độc quyền đối với
họ.
9

+ Sự bổ sung hiệu quả: Trong khi quy mô và kinh nghiệm cung cấp cho các công ty
những cơ hội để phát triển và các lợi thế ganh đua, cũng nh là các lợi thế không đến một
cách tự động. Các nhà quản lý phải hoạt động chăm chỉ để dành đợc những lợi thế ấy
qua sự bổ sung có hiệu quả của các hoạt động. Sự thất bại chung để nhận ra quy mô và
các thuận lợi đã có kinh nghiệm bất chất vị trí nh ngời dẫn đầu của một nền công
nghiệp kỹ thuật đã đạt kết quả phần nào từ việc bổ sung những vấn đề nghiêm trọng trong
một thời gian dài.
2. Sự phát triển của Internet và thuận lợi khi cạnh tranh:
Sự lớn mạnh của Internet đã đợc ví nh một chiếc chìa khoá vạn năng rất quan
trọng, việc quảng cáo cần phải xác định lại chiến lợc của các công ty để làm hài lòng
quý khách hàng với lĩnh vực kinh doanh khi công nghệ số đang ngày càng phát triển.
Trong rất nhiều trờng hợp, các công ty đã sử dụng Internet làm đờng truyền kết nối trực
tiếp với khach hàng của họ. Hoạt động nổi bật lên của khách hàng là việc sử dụng Internet
ngày càng rầm rộ. Họ sử dụng Internet nh một công cụ để thu thập dữ liệu, thông tin trực
tuyến. Rồi trao đổi hàng hoá trên mạng (dịch vụ báo hiệu rằng nhiều công ty phải động
não hơn về việc truyền bá hình thức quảng cáo) về việc Internet đã tác động lớn lao thế

nào đối với lợi thế cạnh tranh và cách thức để họ đạt tới phục vụ quý khách hàng nó càng
trở nên rõ ràng hơn khi Internet cho phép rất nhiều các công ty cung cấp những lợng
thông tin đa dạng về dịch vụ, sản phẩm của mình. Nhiều công ty nh Lol Bell đã bỏ
vốn đầu t để thiết kế những trang Web cho phép khách hàng có thể tìm hiểu thông tin về
sản phẩm, số liệu chi tiết, kỹ thuật chuyên môn và các dữ liệu khác trên cơ sở tuần tự theo
thời gian. Một vài trang Web tinh vi hơn có khả năng làm cho khach hàng đặt mua bán
hàng qua mạng, đặt dịch vụ, thanh toán qua hệ thống dữ liệu an toàn, mạng Internet cho
phép các công ty trở nên thân thiết với khách hàng hơn của mình, và để làm theo yêu cầu
khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho họ. Ví dụ nh: Rất nhiều dịch vụ
tài chính trang Web trên mạng (CNN. con, MSBN.con) cho phép khách hàng đăng ký trực
tuyến, chọn ra hệ thống loại thông tin nào (thể thao, thông tin địa phơng, thời tiết ) hay
dịch vụ thông tin tài chính (đăng ký cổ phiếu) mà họ muốn trong bất kỳ hoàn cảnh nào.
Những WebSite tơng tự này mang nội dung hay các thông tin đa đến đều phù hợp. Một
vài công ty đã làm ra thậm chí các WebSite có công nghệ tinh vi để phục vụ trực tuyến,
catolo điện tử cung cấp sản phẩm cho khách hàng (tuỳ theo những gì đợc yêu cầu bởi
khách hàng). Ví dụ nh hệ thống Cisco và Internet đang tạo lập các WebSite thống nhất
hoàn toàn và tơng ứng nhu cầu thủ tục hậu cần, vì thế mà nó cho biết đợc nhu cầu của
khách hàng về việc muốn đợc cung cấp các dịch vụ sản phẩm công ty.
Cuối cùng mạng Internet có đợc hiệu quả tích luỹ đợc là nhờ việc thành lập các
phần tử mắt xích quan trọng trong công việc đầu vào với giá cạnh tranh bởi một nhà cung
cấp khác. Đặc biệt, các công ty sử dụng Internet nh một cách để vợt ra cái rào cản lỗi
thời để mở lối đi riêng, đặc biệt là trong việc quảng cáo. Những ngời mới đến thờng
xuyên cung cấp kênh thông tin trực tuyến với nhu cầu sản phẩm, dịch vụ có chi phí thấp
hơn so với các đối thủ cạnh tranh cũ. Mặc dù các nhà sản xuất bây giờ có thể phục vụ
khách hàng của họ bằng Internet nhng các công ty vẫn có nguy cơ xa lánh những mối
quan hệ tồn tại với các nhà phân bố thông thờng. Để có hiệu quả, Piece line.com các
trang Web khác cho phép khách hàng đánh giá lại. Công ty hàng không Americar Delta
đã thiết kế trang Web riêng của họ cho phép đăng ký lợng khách bay, tạo thuận lợi cho
việc giữ gìn mạng lới và giá vé đặc biệt mà khách hàng có thể liên kết không chỉ qua
WebSite mà còn qua Airline. Công nghệ Internet mới nh một cơ hội để làm tăng sức

mạnh cho sự tồn tại của mối liên kết giữa họ và khách hàng và vì thế mà giá cả cao hơn có
10

tiềm năng đợc phát triển đợc bắt nguồn từ các nhân tố tiêu biểu nh sự chuyên hoá, sự
ổn định chi phí và sự u đãi về giá cả, các hoạt động cung cấp các cơ hội cho những quy
trình sản xuất này diễn ra dễ bị ảnh hởng đặc biệt tới các lợi thế sản xuất: Sản xuất, các
sản phẩm đợc làm theo nhu cầu của khách hàng, phần nào đi nữa ít nhiều cũng tạo ra
những cơ hội. Nh một kết quả, hầu hết các sản phẩm đợc làm theo nhu cầu khách hàng
đều có nghĩa kèm bị ảnh hởng hơn tới các lợi ích của phạm vi. Một ngời đại diện có
trách nhiệm ấn định giá cả đối với sản phẩm của công ty. Xem xét hầu hết các hoạt động
sản xuất rồi cho ví dụ. Điểm mấu chốt này đợc biểu thị bởi chữ A trong hình minh hoạ
3-7. Rất nhiều nhà quan sát nghi ngờ rằng GM giảm sút chất lợng trong phạm vi rộng.
Bởi vì dự theo một vài điểm mấu chốt thì một sự tiến triển trong quy mô thờng xa hơn
so với chi phí của công ty, các lợi thế mà các công ty lớn có thể nhận ra từ việc phát triển
quy mô trong các hoạt động của họ là có giới hạn. Tuy nhiên, trong nhiều hoạt động điểm
mấu chốt này không thể với tới cho đến khi sản lợng hàng hoá có thể xem xét đạt đợc.
Các công ty thiết lập vậy từ đó mà thờng xuyên có thể bắt nguồn một vài hệ thống lợi
thế với các đối thủ nhỏ hơn trong việc tiến hành ít nhất một vài hoạt động của mắt xích có
giá trị. Hãy để chúng tôi xem xét sự nhạy bén của các lợi thế đã qua trải nghiệm. Từ đó
các lợi ích toả ra rộng rãi từ việc rèn luyện nhân công, tái tạo sản phẩm, và cải thiện quy
trình, các hoạt động cung cấp cơ hội đúng đắn cho những quy trình này diễn ra gần giống
với việc thích nghi các lợi thế trải nghiệm. Sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hoá, vì dụ
nh: Cung cấp cơ hội phong phú theo cách này và nó khá nhạy bén với các lợi thế trải
nghiệm. Việc sản xuất các sản phẩm theo nhu cầu khach hàng làm tăng nhu cầu thị hiếu
của khách hàng và lôi cuốn đợc lợng khách lớn.
3. Lợi thế ganh đua trong công việc xác định giá trị: Thông thờng, chỉ có một vài
hoạt động làm tăng giá trị của các công ty có đủ tiêu chuẩn để trở thành những lợi thế.
Các công ty suy tính về đờng lối và phải đợc giám sát thật kỹ trong từng hoạt động làm
tăng giá trị của công ty, để xác định nơi nào quy tụ đủ những cơ hội để lập thành tích.
Trong phần này, chúng tôi giới thiệu một vài chiến lợc và hớng dẫn để quyết định sức

mạnh cho công ty và các nhân tố chính trong lợi thế cạnh tranh.
+ Những lợi thế bắt đầu dịch chuyển: Thông thờng, chỉ có một vài hoạt động giá trị
nhỏ để có thể tự sản xuất hàng nhập vào, vì thế mà các công ty tiêu thụ hàng nhập khẩu
với các số lợng lớn hơn và có thể điều hành trên diện rộng hơn, và đơng nhiên là có
hiệu quả hơn trong việc sản xuât chúng. Tơng tự, các công ty lớn cũng thờng có một vị
trí cao hơn các công ty nhỏ hay đối tợng dự tuyển mới trong việc đảm nhận các hoạt
động mua bán của ngời tiêu dùng. Theo cách đó, các công ty lớn có lợi thế hơn trong
việc giảm thiểu sự hỗ độn về giá cả khác nhau với việc theo sát sự hợp thể thống nhất bình
đẳng (sự thống nhất bình đẳng đợc nói rõ hơn ở chơng 6)
Chn oỏn nng lc ca Pizza Hut
Li th gia nhp sm
Pizza Hut cú c mt chỳt li th v gia nhp ngnh trong cỏc hot ng to ra
giỏ tr gia tng. S hu ng ký sn xut, vớ d, khi m cỏc doanh nghip khỏc mun gia
nhp vo trong ngnh cú th, Pizza Hut cú th vn tn ti c trờn nhiu khu vc. Pizza
Hut cú c li th gia nhp sm trong khu vc ny. Nhng s hu khụng quan trng
trong ngnh, t cụng ngh ch bin thc phm v th tc ng ký kinh doanh nh hng
thỡ rt d bt chc theo. Do ú cụng ty khụng cú li th ỏng k trong lnh vc ny.

11

Lợi thế về quy mô
Các hoạt động sản xuất chính tạo ra giá trị gia tăng của Pizza Hut như chuẩn bị
món, các hoạt động phục vụ khách hàng đều mang lại nền tảng phân chia trong phạm vi
các nhà hàng. Pizza Hut nhận được một số lợi ích từ 3 lĩnh vực này. Ngoài ra, công ty
còn có được một số lợi ích từ quảng cáo trên TV, đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh
nhỏ khác.
Với các hoạt động hỗ trợ, hoạt động trung tâm dễ bị ảnh hưởng nhất bởi quy mô
kinh tế là các hoạt động mua thực phẩm. Pizza Hut có lợi thế rất lớn trong vấn đề này với
chính sách chiết khấu giảm giá về số lượng. Các hoạt động hỗ trợ khác không mang lại
lợi thế hoặc đòi hỏi thêm một số yêu cầu khác. Ví dụ như phát triển công nghệ bị giới hạn

bởi khả năng cải tiến của các doanh nghiệp cạnh tranh khác trên thị trường. Quản lý
nguồn lực con người và các hoạt động về cơ sở hạ tầng vật chất cũng vậy
Do đó, Pizza Hut có được lợi thế chủ yếu là trong các hoạt động quảng cáo và
cung ứng.
Lợi ích của kinh nghiệm
Các hoạt động trung tâm của Pizza Hut không dễ bị ảnh hưởng bởi lợi thế về kinh
nghiệm, bao gồm cung ứng, hoặc lợi ích sản phẩm không thể giữ được sự độc quyền, như
phát triển công nghệ. Pizza Hut cũng có được một số lợi thế về kinh nghiệm đáng kể so
với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn khác.
Quan hệ tương tác
Doanh nghiệp có được một số lợi ích từ quan hệ tương tác với Tricon, KFC, Taco
Bell…
Gót chân Achilles của các doanh nghiệp có uy tín
Các doanh nghiệp có uy tín thường có được những lợi thế tiềm tàng so với các đối
thủ cạnh tranh nhỏ bởi họ được lợi về quá trình gia nhập sớm, quy mô, kinh nghiệm và
quan hệ hợp tác. Các lợi thế đó không đến một cách cân bằng. Các doanh nghiệp lớn
thường phải chịu đựng các điểm yếu riêng biệt mà các doanh nghiệp nhỏ và các doanh
nghiệp mới có thể thường tránh xa. Bởi quy mô lớn nên các doanh nghiệp lớn thường
chậm đáp ứng, điều chỉnh chậm hơn với các thay đổi của môi trường. Pizza Hut đã chậm
đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về nhà phân phối Pizza là một ví dụ. Tương tự, GM
cũng chậm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về các loại xe ô tô nhỏ hơn.
Chúng ta cùng xem xét dự báo của Pizza Hut một cách chi tiết hơn. Domino’s
Pizza đã thay đổi môi trường cạnh tranh trong ngành công nghiệp Pizza vào giữa những
năm 80, bằng cách tập trung các nỗ lực vào một phần của chuỗi giá trị, khiến cho Pizza
Hut và các doanh nghiệp khác trong ngành không mở rộng được, phân phối Logistics.
Pizza Hut và các nhà hàng lâu năm khác đã xây dựng chiến lược cạnh tranh bằng cách
quan tâm chủ yếu tới lượng khách hàng mà mình phục vụ. Domino xác định lại cán cân
cạnh tranh trong ngành công nghiệp Pizza bằng cách phát triển chiến lược với cơ sở là
nhà phân phối chính gốc. Domino phát triển nguồn lực cho lợi thế cạnh tranh bằng cách
tập trung nỗ lực vào phần chuỗi giá trị mà ngành trước đó còn bỏ ngỏ, phân phối

logistics. Bằng cách đó, Domino đã vượt qua Pizza Hut chiếm thị phần lớn trên thị
trường.
12

Khi mà việc phân tích chuỗi giá trị có thể giúp cả các doanh nghiệp lớn và các bộ
phận của nó xác định được các điểm mạnh và điểm yếu, nhưng trong thực tế thường
không giống như vậy. Các doanh nghiệp thường xây dựng cơ sở chiến lược giả định với
các điểm mạnh, điểm yếu trong không đổi trong tương lai. Tuy nhiên, các nhà quản lý
cần chống lại cả với giả định môi trường cạnh tranh luôn thay đổi. Các đối thủ cạnh tranh
mới có thể thay đổi nguyên tắc cạnh tranh trong ngành ví dụ phát triển Internet và thương
mại điện tử…
Đánh giá vị thế tài chính của các đối thủ cạnh tranh
Công cụ chiến lược và các khái niệm giới thiệu ở chương này chỉ đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp tương đối so với cá đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá
năng lực của doanh nghiệp kỹ lưỡng hơn cần phải phân tích vị thế tài chính của doanh
nghiệp.
Đạo đức kinh doanh
Trong chương này, chúng ta đã xem xét phương pháp phân tích giúp các nhà quản
lý đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành. Để
kết thúc, chúng ta cùng xem xét một số khía cạnh đạo đức trong kinh doanh kết hợp với
các nỗ lực nói trên. Để quản lý được việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu, các nhà
quản lý cần chi tiết hơn thông tin về cách thức sản xuất của các đối thủ cạnh tranh. Họ
phải nỗ lực đặc biệt để thu thập được các thông tin này. Tuy nhiên, để làm được điều đó,
họ cần quan tâm tới vấn đề đạo đức kinh doanh.

Khảo sát sản phẩm của đối thủ
Một cách để thu được các thông tin độc quyền về các bí mật công nghệ là phân
tích và nghiên cứu cẩn thận các sản phẩm mới của đối thủ. Khi một sản phẩm mới xuất
hiện thì khách hàng sẽ muốn mua chúng, một số sẽ quan tâm tới tính độc quyền của các
sản phẩm này.

Thăm dò ý kiến của người lao động trong các doanh nghiệp cạnh tranh
Một cách khác để thu thập các thông tin độc quyền về đối thủ là nói chuyện với
người lao động của họ. Hỏi hoặc dò hỏi có thể đưa ra những sự bố trí khác nhau trong
suốt cuộc gặp gỡ, trên sân golf, tại tiệc cocktail…

Sử dụng tư vấn, chuyên gia
Một cách khác nữa để thu thập thông tin về đối thủ là thuê tư vấn, chuyên gia thu
thập số liệu. Một số có thể cho rằng đây là một phương pháp vô tội để thu thập thông tin.
Tuy nhiên, nếu công ty tư vấn sử dụng cách thu thập không đúng để thu thập thông tin,
toàn bộ khách hàng sẽ phản ứng thế nào?

Thuê gián điệp công nghiệp
13

Một phương pháp thu thập thông tin khác là trả thù lao cho một người lao động
của đối thủ cạnh tranh để cung cấp thông tin. Như vậy được gọi là Gián điệp công
nghiệp. Một số ít các nhà quản lý bào chữa rằng cách này nằm trong khuôn khổ đạo đức
cho phép. Hình thức này là trái pháp luật tại hầu hết các nước, ngay cả tại Mỹ, nơi sản
sinh ra hình thức này. Vậy mà một số doanh nghiệp vô đạo đức vẫn sử dụng cách thức
này để thu thập thông tin.
Đánh cắp chất xám
Thuê các cá nhân từ các tổ chức cạnh tranh với mình về làm việc từ đó họ sẽ thu
thập được thông tin.

PHẦN II
QUA CÁC NỘI DUNG MINH HỌA CỦA PIZZA HUT VÀ GENERAL MOTOR,
CÁC ANH CHỊ THU ĐƯỢC CÁC KIÊN THỨC SAU:
Chuỗi giá trị
Để có thể hiểu được cách mà một doanh nghiệp hình thành nên khả năng cạnh

tranh, đầu tiên ta phải xác định rõ ràng các nhóm hoạt động tạo nên vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp đó. Mỗi doanh nghiệp phải tham gia nhiều hoạt động, nói tóm lại, xác định
tính cạnh tranh trong phục vụ khách hàng trên thị trường. Những hoạt động này tạo nên
giá trị kinh tế. Một công cụ phân tích hữu ích miêu tả và phân tích những hoạt động đó là
chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị mô tả tất cả những hoạt động tạo nên hiệu quả kinh tế và năng
lực của doanh nghiệp. Nó miêu tả những hoạt động tạo nên giá trị cho khách hàng khi sử
dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Chuỗi giá trị là một phương pháp tuyệt vời
dành cho các nhà quản lý để có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi hoạt động
có quan hệ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 nhóm chính: Các hoạt
động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính gồm những hoạt động trực tiếp
tạo ra sự gia tăng giá trị thực sự: Phân phối, bán hàng, bảo quản và giúp đỡ, phục vụ
khách hàng của doanh nghiệp. Những hoạt động này là nhiệm vụ chìa khoá của một
doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các hoạt động hỗ
trợ gồm những hoạt động có nhiệm vụ góp phần hoặc giúp đỡ cho các hoạt động chính
của doanh nghiệp. Nói cách khác, các hoạt động hỗ trợ giúp làm tăng hoặc trợ giúp về
chức năng cho quá trình làm gia tăng giá trị của các hoạt động chính. Sự phối hợp của cả
các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ xác định cơ sở để doanh nghiệp gia tăng giá
trị. Bằng cách tách biệt riêng rẽ các hoạt động trung tâm, người quản lý có thể quyết định
số lượng, nguồn lực để thực hiện mỗi hoạt động theo cách tốt hơn so với đối thủ cạnh
tranh (ví dụ chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn, phân phối nhanh hơn…). Nói cách
khác, khó có thể nói rằng doanh nghiệp này tốt hơn một doanh nghiệp khác, chuỗi giá trị
cho phép nhà quản lý so sánh các hoạt động của doanh nghiệp của mình với các hoạt
động tương ứng của các doanh nghiệp khác. Như vậy có thể cung cấp giá trị bên trong
chính là điểm mạnh, điểm yếu của mỗi doanh nghiệp.
Các hoạt động trong chuỗi giá trị có thể được mô tả thành các hoạt động về phía
trên và các hoạt động về phía dưới. Các hoạt động về phía trên xảy ra về phía xa người
14

tiêu dùng, gần các nhà cung cấp, có nghĩa là thực hiện các hoạt động gia tăng giá trị sớm

hơn. Các hoạt động về phía dưới xảy ra gần những người mua của doanh nghiệp-khách
hàng.
Các hoạt động chính
Chuỗi các hoạt động trong quá trình biến đổi các nguyên liệu thô tạo ra giá trị cho
khách hàng được gọi là các hoạt động chính. Những hoạt động này được chỉ rõ trong
phần dưới của hình vẽ dưới đây. Năm hoạt động chính chủ yếu là: hậu cần logistics, sản
xuất, phân phối logistics, marketing/bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Năm nhóm hoạt
động này xác định các hoạt động có nhiệm vụ chủ yếu quanh sản phẩm và dịch vụ.
Hậu cần logistics: Trong nhiều ngành công nghiệp, quá trình biến đổi
được bắt đầu với sự chuyên chở hoặc phân phối các nguyên liệu thô tới
một nhà máy của doanh nghiệp.
Sản xuất: Đầu vào được vbiến đổi thành các sản phẩm.
Phân phối logistics: Các sản phẩm được chuyển tới các nhà phân phối
hoặc người tiêu dùng cuối cùng.
Marketing/bán hàng: Người tiêu dùng có thông tin về sản phẩm và được
khuyến khích mua sản phẩm.
Dịch vụ sau bán hàng: bao gồm bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng…
Hầu cần logistics:
Là việc thoả thuận tiến hành mua bán các nguyên liệu và kiểm kê giao nhận
chúng từ các nhà cung cấp của doanh nghiệp. Những nội dung chính của hậu cần logistics
là lưu kho, bảo quản và điều khiển và bảo quản nguyên liệu thô hoặc quản lý số lượng
các nhà cung cấp khác. Hậu cần logistics được coi là hoạt động chính vì nó là điểm bắt
đầu của quá trình tạo ra giá trị gia tăng của đầu vào. Hậu cần logistics là thành phần chính
của chi phí trực tiếp của doanh nghiệp.
Ở nhiều doanh nghiệp, các hoạt động hậu cần logistics yêu cầu nguồn vốn đầu tư
lớn. Định vị và quản lý các kho bãi, kiểm kê các hoạt động này là khu vực quan trọng
trong việc tập trung điều khiển chi phí và hiệu quả. Nhiều nhà sản xuất trên thế giới phải
thực hiện nhiều bước trong những năm gần đây để cải thiện tính hiệu quả và giảm chi phí
của các hoạt động hậu cần logistics. Ví dụ, GE, sd các chương trình vận hành tự động,
phân loại và kiểm kê hệ thống do đó GE có thể chuyển các bộ phận nhanh hơn từ ga xa

nhất tới nhà máy của mình. Những phần đó hoàn toàn không được nhàn rỗi trong kho
bãi dài. Sự vận chuyển nhanh hơn các bộ phận và kiểm kê, kiểm soát tốt đã giảm chi phí
hoạt động cho toàn bộ hệ thống Major Home Appliance Group.
Cải tiến trong hậu cần Logistics hoàn toàn ko cản trở các hoạt động sản xuất của
các doanh nghiệp. Ví như cả UPS và Federal Express (FedEx) đã xây dựng được vị thế
cạnh tranh mạnh cho mình bằng cách sd kỹ thuật nâng cao hiệu quả xúc tiến bán hàng,
đáp ứng thời gian phân loại các gói hàng và gửi thư…Cả 2 đều mong đợi các hoạt động
kd của mình phát triển theo một đường thẳng với Internet và thương mại điện tử. Các
ngân hàng và dịch vụ tài chính được đáp ứng ngay lập tức, quản lý hữu hiệu các hoạt
động hậu cần Logistics, quy trình thanh toán và tài trợ theo các mục đích khác nhau của
hệ thống như thanh toán bằng thẻ tín dụng, đầu tư và quản lý thẻ…
15

Sản xuất
Các hoạt động sản xuất thực hiện quá trình biến đổi nguyên liệu thô, các thành
phần phụ trợ và các đầu vào khác thành sp cuối cùng. Nói cách khác, các hoạt động sản
xuất tạo ra lợi tức cho doanh nghiệp bằng cách tạo ra, sản xuất, chế tạo các sp và dv.
Nhiệm vụ quan trọng của các hoạt động sản xuất bao gồm các quá trình chế biến, gia
công cơ khí, sản xuất thử, sản xuất và lắp ráp. Các hoạt động này tạo ra các sp và dv
trung tâm của qt sản xuất của doanh nghiệp. Sản xuất mô tả sự tác động chi phối của các
hoạt động hội nhập về phía trên trong nhiều doanh nghiệp. Thành công trong quản lý và
cải tiến các hoạt động sản xuất về phía trên mô tả nguyên lý đòn bẩy các nguồn lực trong
hình thành và tăng cường khả năng duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Sự khác nhau
giữa các doanh nghiệp trong cách quản lý các hoạt động sản xuất có thể là kết quả từ
trang thiết bị máy móc, công nghệ sd, quy mô sản xuất, mức độ sản xuất và lợi ích, chi
phí tiền lương, khả năng cải thiện kết quả với kinh nghiệm kd.
Nói cách khác, cách thức mà nhà quản lý doanh nghiệp các hoạt động sản xuất,
trao đổi của mình mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trong ngành hóa học,
lọc dầu và công nghiệp sản xuất giấy, phương thức sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp tới sự
liên tục của quá trình sản xuất. Sự liên tục của quá trình sản xuất được mô tả bởi tính

cứng nhắc và cơ cấu của hệ thống nhằm sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn hoá riêng lẻ
hoặc một nhóm các sản phẩm. Những quá trình đòi hỏi đầu tư vốn nhiều có chi phí sản
xuất cao và khó thay đổi giữa các sản phẩm, chúng đòi hỏi chi phí chuyển dịch lớn đối
với doanh nghiệp. Sự gián đoạn quá trình sản xuất sẽ sinh ra chi phí lớn cho doanh
nghiệp. Do đó, doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp ảnh hưởng lớn bởi phương
thức sản xuất, quá trình sản xuất liên tục giúp phát triển chiến lược, chi phí cố định cho qt
sản xuất các sp tự nhiên, tính cứng nhắc và thiếu mềm dẻo trong sự thay đổi các sp thay
thế.
Sự tập trung đáng kể và cố gắng của các doanh nghiệp nhằm đặt vào hệ thống
quản lý chất lượng toàn diện TQM trong sản xuất và dv đã sinh ra những công nghệ và
thói quen mới cho phép các doanh nghiệp cải thiện tính hiệu quả và chất lượng các hoạt
động sản xuất cơ sở của doanh nghiệp. Ví dụ minh họa như trong ngành công nghiệp
thép. Chống lại hội nhập, các loại máy cán thép như Bethlehem Steel, USX, Nation,
Nucor xây dựng vị thế ct trong ngành cn thép bằng cách tập trung vào một số lĩnh vực
nhỏ. Những máy cán thép có năng suất cao và có thể sản xuất 1 tấn thép chất lượng cao
hơn đáng kể với chi phí thấp hơn các máy cán hội nhập. Đầu tư đáp ứng cao và có hiệu
quả cao trong một số lĩnh vực nhỏ đã duy trì lợi nhuận cho Nucor trong những năm qua,
thậm chí cả khi ngành công nghiệp này rơi vào thời kỳ tồi tệ. Tập trung cải thiện các hoạt
động sản xuất ko bị giới hạn trong các ngành công nghiệp nặng. Motorola, người dẫn đầu
trong ngành cn bán dẫn, linh kiện điện tử và điện thoại di động đã có những bước tiến dài
đồng thời cải tiến khả năng đáp ứng, tăng hiệu quả chi phí và chất lượng của qt sản xuất.
Motorola coi duy trì đầu tư và cải tiến những máy móc công nghệ kỹ thuật có lợi thế như
là nhiệm vụ quan trọng nhất để tăng năng lực cạnh tranh. Khả năng duy trì khả năng sản
xuất cao của các doanh nghiệp Mỹ cho phép những doanh nghiệp này chiến thắng trong
việc phát triển các sp mới mỗi năm trước các đối thủ cạnh tranh Nhật trong ngành bán
dẫn, thiết bị truyền thông và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử.
Phân phối logistics
16

Các hoạt động phân phối logistics nói đến việc chuyển các sp cuối cùng tới cho

các kênh phân phối. Nội dung tập trung của các hoạt động phân phối logistics là quản lý
số lượng phân phối các sp của doanh nghiệp tới các người mua ngay lập tức, như bán
buôn và bán lẻ. Các hoạt động và phân phối sp trong phân phối logistics bao gồm quản
lý kiểm kê, kho bãi, lưu trữ và chuyển giao các sp cuối cùng. Cả hậu cần logistics và sản
xuất, cải tiến và nâng cao hiệu quả đáp ứng các hoạt động phân phối logistics sẽ giúp đỡ
nhiều cho việc nâng cao vị thế ct của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng có thể xây
dựng sức mạnh ct của mình bằng cách giảm chi phí trong qt phân phối các sp đầu ra và
làm tăng khả năng đáp ứng.
P&G trong vài năm qua đã tạo ra hiệu quả cải thiện tính hiệu quả và tốc độ quay
vòng của các hoạt động phân phối logistics. Bằng cách kết nối gần hơn với các nhà bán
buôn và bán lẻ, P&G đã tăng nhanh mức độ phân phối các hàng hoá cho các nhà bán lẻ.
Bằng cách mở rộng, kéo dài các công nghệ mã hoá, P&G và những người mua chính của
họ cân bằng trong quản lý kiểm kê hàng hoá giữa các nhà kho của P&G với những nhà
bán lẻ của họ. Hệ thống phân phối đáp ứng tốt yêu cầu trở thành một sức mạnh cạnh
tranh của P&G và giúp các sản phẩm của họ đáp ứng yêu cầu cao của thị trường. Ngược
lại, sự am hiểu về cách phân phối các sản phẩm đã tạo cho P&G một ưu thế tốt hơn trong
cách làm cho những người mua hàng của họ cũng tăng được lợi nhuận của mình.
Marketing/Bán hàng
Các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm quảng cáo, xúc tiến bán, hỗn hợp
sản phẩm, chính sách giá, đặc biệt là kênh phân phối, quan hệ với các nhà bán buôn và
các vấn đề về cung cấp nguồn lực khác. Marketing rất cần thiết để giúp các doanh nghiệp
xác định cách phát huy khả năng cạnh tranh trong các hoạt động tạo giá trị gia tăng. Ví
dụ, một số doanh nghiệp có thể quyết định tập trung các nỗ lực của mình vào một khúc
thị trường thích hợp, trong khi một số khác có thể có chiến lược sản phẩm rộng khắp. Do
đó, marketing là phương tiện để các doanh nghiệp phát triển vị thế cạnh tranh của mình
và chiến lược phục vụ cho những thị trường đa dạng trong ngành công nghiệp. Các hoạt
động marketing đưa ra các mức giá khác nhau đối với các thị trường. Giá sản phẩm của
doanh nghiệp có thể là một dấu hiệu quan trọng tạo ra khả năng, vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường, giá sản phẩm trở thành thước đo đại diện cho giá trị mà doanh nghiệp
phân phối trên thị trường. Các hoạt động marketing cũng được mô tả như là một phần

chính của các hoạt động hội nhập về phía dưới của doanh nghiệp, thực hiện những hoạt
động hướng về phía tạo ra, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người mua và các khách
hàng cuối cùng.
Rõ ràng, đông đảo các công ty xây dựng, nâng cao vị thế cạnh tranh và sức mạnh
bằng con đương quản lý các hoạt động marketing. Nhiều công ty như Coca Cola,
McDonald, PepsiCo… đi tới vị trí các tập đoàn hàng đầu nhờ xây dựng sức mạnh cạnh
tranh hiệu quả thông qua thực hiện hoàn hảo các hoạt động marketing của mình.
Dịch vụ
Dịch vụ khách hàng là hoạt động tạo ra giá trị gia tăng quan trọng mà doanh
nghiệp có thể tìm kiếm lâu dài. Trong những năm 90, sự gia tăng số lượng các công ty đã
xác định lại cách quản lý các hoạt động dịch vụ khách hàng. Giá trị được xác định là
trong con mắt của người tiêu dùng hơn là những gì mà doanh nghiệp tạo ra. Do đó, dịch
vụ khách hàng đã trở thành một điều kiện quan trọng cần thiết để cạnh tranh trong bất kỳ
17

một ngành công nghiệp nào. Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành,
sửa chữa, lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, điều chỉnh, sửa đổi sản phẩm và đáp ứng lại ngay
khi khách hàng cần. Dịch vụ khách hàng rất quan trọng như một vũ khí cạnh tranh bới nó
có thể giúp cho tạo ra giá trị ngay tức khắc trước mắt khách hàng. Cách thức doanh
nghiệp quản lý những nhiệm vụ, chức năng sẽ tác động mạnh mẽ tới sở thích của khách
hàng trong việc mua lại các sản phẩm của doanh nghiệp trong những lần sau đó. Cả
FedEx và UPS đều phát triển mạnh việc kinh doanh phân phối nhanh bởi đương đi tốt
hơn trong dịch vụ khách hàng. Ngược lại, US Postal Service cũng thực hiện phân phối
nhanh, có tương đối ít khách hàng hơn trong đoạn thị trường đó so với FedEx và UPS,
mặc dù họ có quy mô rất lớn và có vị thế lớn trong hệ thống này. Tăng lợi nhuận vượt
qua danh tiếng của Postal Service là chất lượng dịch vụ trong khả năng giới hạn của
doanh nghiệp đã nắm bắt được 1 phần lớn lợi nhuận trên thị trường.
Nhiều công ty trong mọi ngành công nghiệp từ truyền thông tới khách sạn, công
nghiệp sản xuất máy bay đều phải suy nghĩ lại và sáng tạo mới cách thực hiện các hoạt
động dịch vụ khách hàng. Ví dụ, nhiều nỗ lực thiết kế lại hiện tại đã cải thiện cách tiếp

cận với nhu cầu khách hàng của các doanh nghiệp. Thiết kế lại là xác định lại cách doanh
nghiệp tổ chức các hoạt động của mình nhằm cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Ví dụ, với GTE, khách hàng có thể gọi một số điện thoạ và nhận được tất cả
các thông tin mà họ cần biết về tài khoản của mình từ một đại diện dịch vụ khách hàng.
Trong quá khứ, khách hàng phải gọi riêng các số điện thoại khác nhau cho những yêu cầu
khác nhau, như là lắp đặt điện thoại, sửa chữa trang thiết bị, thuê, mua và điều chỉnh tài
khoản… Hiện nay, một cú điện thoại gọi tới một đại diện dịch vụ khách hàng sẽ có thể
cung cấp những trợ giúp và phục vụ với hầu hết một bộ phận viễn thông nào mà GTE
cung cấp. Các công ty viễn thông khác, như SBC, AT&T, Sprint, MCI Worldcom và
U.S.West đều hướng tới những sự hướng dẫn tương tự nhằm cải thiện tốc độ, sự chính
xác và phân phối các hoạt động phục vụ khách hàng.
Có lẽ nguồn lực kỹ thuật quan trọng nhất thay đổi khái niệm về tốc độ và khả
năng đáp ứng các dịch vụ khách hàng là Internet. Barnes&Noble, L.L. Bean, Xerox,
IBM, GE, Dell,… nằm trong số những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc sử dụng internet
như một vũ khí cạnh tranh đột ngột cải thiện các hoạt động phục vụ khách hàng. Bằng
cách tạo ra những trang chủ trên mạng toàn cầu www, nhiều công ty đã khuyến khích
những khách hàng hiện tại và các khách hàng tiềm năng sử dụng internet như là một công
cụ để thu lượm thông tin, lựa chọn các sản phẩm mong muốn, đặt mua các sản phẩm
online, giải quyết tức thời. Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, ví dụ, nhiều nhà môi giới
cho các hoạt động đã xây dựng các gian hàng trên mạng, sử dụng các địa chỉ internet giúp
khách hàng có thể tạo tài khoản, chuyển tiền, đầu tư chứng khoán và truyền bá các hình
thức đầu tư khác từ ngay màn hình máy tính. Tóm lại, toàn bộ các công ty mới có tên như
Ameritrade và E*trade đã có sự phát triển mạnh mẽ, khả năng cạnh tranh mạnh trong
dịch vụ tài chính bằng cách ưu đãi cho khách hàng những khoản tiền hoa hồng ở mức
thấp và các khoản thù lao giải quyết khác cho các hoạt động trao đổi chứng khoán trên
Internet.
Phục vụ khách hàng theo xu hướng Internet là một lợi thế lớn, nhiều công ty trong
đó có IBM, Intel, GE và Amazone.com đã liên kết những yêu cầu của khách hàng tới
những tiện ích của phân phối trên mạng với khả năng giải quyết nhanh chóng. Những
công ty này đã sử dụng Internet để liên kết trực tiếp và chuyển các yêu cầu của khách

18

hàng tới các trung tâm phân phối, các nhà máy, và cả các nhà cung cấp theo một quá trình
liên tục, nhanh chóng, thanh toán và phân phối. Dell Computer, ví dụ, có thể nhận và
thực hiện các yêu cầu của khách hàng về máy tính cá nhân qua mạng và chuyên chở,
phân phối trong vòng 4 ngày. Amazone.com một công ty mới chỉ xuất hiện từ năm 1996,
đã trở thành một nhà bán lẻ sách, đĩa CD, đồ chơi và nhiều thứ khác lớn thông qua mạng
Internet. Họ cho phép khách hàng đặt hàng do đó có thể thực hiện các yêu cầu của khách
hàng nhanh chóng, an toàn, mua bán dễ dàng với giá thấp hơn mà khách hàng vẫn ko cần
phải rời khỏi nhà. Internet trở thành một công cụ mạnh mà các doanh nghiệp và các tổ
chức trong mọi ngành nghề sử dụng để tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Internet trở thành một công cụ kinh tế quan trọng trong phân phối, marketing và phục vụ
cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, cả với các ngành ít chuyên môn hoá về kỹ thuật. Ví
dụ, chuỗi các cửa hàng tạp phẩm cũng đang bắt đầu sử dụng công cụ sức mạnh của
internet để giúp khách hàng lựa chọn, đặt thực phẩm và các thứ khác nhanh hơn. Một số
phân tích dự báo rằng tới giữa thập niên sau, giải quyết online sẽ chiếm từ 25 -33% tổng
số lượng.
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động còn lại tạo tạo nên chuỗi giá trị được thực hiện để hỗ trợ cho các hoạt
động chính. Đó là các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ giúp doanh nghiệp cải thiện
và giành được hiệu quả hơn trong các hoạt động gia tăng giá trị đầu tiên của doanh
nghiệp. Mỗi hoạt động chính đòi hỏi sự hỗ trợ của 4 hoạt động hỗ trợ ở hình 3-1, bao
gồm sự cung ứng, phát triển công nghệ, quản lý nguồn lực con người và cơ sở hạ tầng
của doanh nghiệp.
- Sự cung ứng: Yếu tố đầu vào là định cho các hoạt động chính
- Phát triền công nghệ: Các phương pháp của các hoạt động hỗ trợ chính được cải
tiến
- Quản lý guồn lực con người: Những người thực hiện các hoạt động chính là tuyển
dụng, đào tạo, khuyến khích và giám sát.
- Cơ sở hạ tầng: các hoạt động như kế toán, tài chính, tư vấn luật, tuân thủ các quy

định được thực hiện để hỗ trợ các hoạt động chính.
Cung ứng:
Bao gồm các hoạt động mua những đầu vào cần thiết, các nguồn lực hoặc các
thành phần trong các hoạt động chính tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Chức năng
mua bao gồm các sản phầm như hoá đơn, phương pháp thoả thuận với nhà cung cấp và
những người bán lẻ, hệ thống thông tin về các bộ phận thành phần khác nhau. Với các
hoạt động hỗ trợ, chức năng mua sắm có thể làm tăng đáng kể vị thế chi phí tương đối
của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Cải thiện các hoạt động cung ứng có thể
giúp doanh nghiệp tăng lợi ích về quy mô kinh tế, có lợi hơn trong quan hệ với các nhà
cung ứng.
Phát triển công nghệ:
Công nghệ tạo ra giá trị gia tăng cho mỗi hoạt động của doanh nghiệp. Sự thay
đổi nhanh chóng của công nghệ diễn ra trong hầu hết các ngành sản xuất như truyền
thông, phần mềm, Internet, các hoạt động hỗ trợ này đóng vai trò quan trọng đối với mỗi
19

doanh nghiệp. Công nghệ trong các doanh nghiệp ngày nay đã vượt quá hiểu biết thông
thường của các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp đã thiết kế và
nghiên cứu phát triển nhằm phát hiện và sử dụng những nguồn lực mới về công nghệ,
trong thực tế, công nghệ kỹ thuật phát triển và được sử dụng không giới hạn trong các
doanh nghiệp. Các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được sử để
quản lý nhà máy, nguồn lực lao động trong phát triển, sản xuất và bán sản phẩm và phân
loại nhà máy, sản phẩm nhân tạo và khả năng sử dụng mạng, bao gồm trang bị thí nghiệm
trong các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Đó có thể là các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được
sử dụng để quản lý một nhà máy, các nguồn lực con người trong việc phát triển, chế tạo
và bán sản phẩm, phân lớp các nhà máy, các hoạt động nhân tạo trong khả năng Internet
của doanh nghiệp. Công nghệ thâm nhập khắp các hoạt động hội nhập trên và hội nhập
dưới của doanh nghiệp.
Công nghệ bao gồm cả các hoạt động phát triển sản phẩm và quá trình phát triển.

Phát triển sản phẩm bao gồm quan niệm về sản phẩm, thiết kế, xây dựng thương hiệu cho
các sản phẩm mới. Ví dụ, thiết kế một loại máy bay mới, nhiều chíp nhân tạo, hoạt động
nhanh hơn, sóng ngắn hơn, thuận lợi hơn là những yêu cầu của các quá trình phát triển
các loại sản phẩm khác. Ngay cả các sản phẩm cuối cùng cũng được hoàn thành khác
nhau, phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong việc hình thành và thiết kế các ý
tưởng sản phẩm mới. Quá trình phát triển bao gồm phát triển và sử dụng các sản phẩm
mới, thực hành và trang bị, cải tiến các hoạt động gia tăng giá trị. Ví dụ, phát triển các
nhóm sản phẩm và hệ thống kỹ thuật. Sử dụng các hệ thống nhà máy mới nhằm giảm chi
phí sản xuất của quá trình, tạo ra phương tiện truyền bá quảng cáo mới, và cải tiến khả
năng đánh giá hệ thống điều chỉnh giới thiệu các cách khác nhau quản lý quá trình phát
triển. Phạm vi của quá trình phát triển là đáp ứng các công nghệ mới hoặc cải tiến các
phương pháp hiện có quản lý các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng.
Một số công ty đã tập trung những nỗ lực của mình trong việc phát triển công
nghệ nhằm cải thiện các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng của họ. Ví dụ, Allen-Bradley,
doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành sản xuất bộ điều khiển moto đã phát triển các công
nghệ mới để sử dụng các nhà máy tự động hoá nhằm giảm đột ngột chi phí đơn vị sản
xuất các bộ phận trong xe moto mới. Frito-Lay đầu tư vào pt các lĩnh vực tiềm năng như
các loại chip sd sóng ngắn mới. Những con chíp này có thể liên tục hoạt động tại nhà của
khách hàng để cung cấp sự khác biệt so với các sp chíp trước đó. GE đã tập trung đầu tư
mở rộng để giới thiệu các loại máy tự động mới và các loại máy cầm tay đa năng với chi
phí thấp hơn và cải thiện chất lượng của các loại máy rửa bát và tủ lạnh. Các doanh
nghiệp này đang đầu tư vững chắc vào công nghệ-sản phẩm và quá trình- để tìm ra các
nguồn lực sức mạnh cạnh tranh mới.
Quản lý nguồn lực con người
Quản lý nguồn lực con người bao gồm các hoạt động về con người trong doanh
nghiệp. Những hoạt động đó tập trung vào tuyển dụng, thuê, đào tạo người lao động
nhằm thực hiện những công việc trong doanh nghiệp. Giống như phát triển công nghệ,
quản lý nguồn lực con người là một công việc quan trọng hàng đầu bởi chiến lược nguồn
nhân lực giúp doanh nghiệp trong việc học hỏi, xây dựng những năng lực công ty mới.
20

Các hoạt động quản lý nguồn lực con người tác động tới khả năng tạo ra giá trị gia tăng
bên ngoài doanh nghiệp.
Khi thi hành một cách hợp lý, quản lý nguồn lực con người có thể giúp doanh
nghiệp trau dồi những kỹ năng cần thiết cho thành công trong cạnh tranh. Người quản lý
có suy nghĩ đầu tư về ngân sách vốn, vật chất, tài sản lâu bền, tiếp tục đầu tư cho người
lao động trong doanh nghiệp sẽ mang lại hiệu quả vĩnh viễn cho doanh nghiệp. Người
quản lý và người lao động nằm trong những tài sản linh hoạt và cần thiết nhất mà doanh
nghiệp có. Bằng cách cung cấp đúng trình độ đào tạo, doanh nghiệp có thể bổ nhiệm
người lao động thực thi những nhiệm vụ khác nhau, làm tăng độ an toàn trong công việc,
tính hiệu quả và chất lượng. Tuy nhiên, đánh giá chi phí trực tiếp của việc đầu tư vào các
hoạt động về nguồn lực con người thường rất khó, từ hệ số doanh thu mà người lao động
tạo ra và mức độ thoả mãn về mặt tinh thần của họ.
Thành công trong việc quản lý nguồn lực con người là chìa khoá để xác định sức
mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả là, các nhà hàng, khách sạn cần bảo đảm
rằng người lao động của mình được đào tạo tốt và hiểu biết đúng về cách cư xử với khách
hàng. Các hoạt động dịch vụ khách hàng trực tiếp đòi hỏi được đào tạo rộng. Các doanh
nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, như kế toán, xây dựng, cố vấn quản lý,
luật, đòi hỏi nguồn lực về lao động với chức năng phục hồi, lựa chọn và cho thuê tạo nên
lực lượng lao động.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Cơ sở hạ tầng bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán, tư vấn luật, hệ thống
thông tin, bảng lương. Những hoạt động này giúp đỡ các các chức năng gia tăng giá trị
trong doanh nghiệp, góp phần định giá doanh nghiệp chính xác. Chi phí cho cơ sở hạ tầng
khó tách biệt được riêng, nó thường làm tăng chi phi. Một số doanh nghiệp tìm kiếm cách
cắt giảm chi phí quản lý cơ sở hạ tầng trong qt kd, gồm các hoạt động có thể là nguồn lực
quan trọng tạo nên sức mạnh ct của doanh nghiệp. Ví dụ, trong môi trường ổn định cao,
các doanh nghiệp điện, viễn thông, dịch vụ tài chính, các hãng dược phẩm, bộ phận pháp
lý của doanh nghiệp có thể thành công trong các hoạt động sản xuất, phân phối logistics,
marketing, hoặc các hoạt động phát triển công nghệ khác. Hiểu biết về pháp lý và các quy

định của chính phủ có thể là rất quan trọng trong việc thiết kế các chính sách giá của
doanh nghiệp. Do đó, không thể không để ý tới các hoạt động cơ sở hạ tầng khi hoạch
định chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.