tiểu luận quản trị chiến lược nâng cao tập đoàn hp

Người hướng dẫn: TS.Nguyễn Văn Nghiến
Lớp Quản trị kinh doanh 10B
Nhóm thực hiện: Đinh Thị Minh Tâm
Đặng Ngọc Sơn
Nguyễn Hoài Sơn
Nguyễn Ngọc Tân
Nguyễn Hữu Tài
 1. Hình thành và phát triển
◦ Thành lập năm 1939 do Bill Hewlett và Dave Parkard sáng lập
◦ Ban đầu chủ yếu là sản xuất thiết bị đo lường và kiểm định điện tử
tinh xảo (máy hiện sóng, máy đếm tự động, máy âm tần…)
◦ Năm 2006 với DT 9,4 tỉ USD, HP đã chính thức vươn lên vị trí số 1
các công ty về CNTT
 2. Cách tổ chức
a) Do sự thay đổi của công nghệ nhanh chóng, HP để các đơn vị thành
viên tự chủ hoạt động của mình.
b) Sau khi lấn sân sang lĩnh vực máy tính+ nhu cầu khách hàng, công
ty đã phải điều chỉnh cấu trúc tổ chức của mình (chuyển dần sang
hợp tác giữa các bộ phận)
b)
Khó khăn: - sự không hài lòng của nhân viên
- bất cập so với thị trường bấy giờ
Hiện nay: Trở về với gốc rễ kinh doanh của nó
1. Thành lập và phát triển
-Thành lập năm 1910, 63 tỉ USD, 750 chi nhánh và 300.000 nhân viên.
-Là một trong những công ty công nghiệp lớn nhất Nhật Bản.
- Hiện nay là một tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực: Hệ thống thông tin và
truyền thông, hệ thống điện, hệ thống và thiết bị điện tử….
2. Cấu trúc tổ chức
- Là mẫu hình tiêu biểu của quản lý hợp tác ở Nhật Bản
- Vừa đa dạng hóa chiều rộng, vừa cải tiến sản phẩm mới nhanh chóng.

- Tầm nhìn hợp tác gói gọn trong 2 từ: hiệp lực và hội nhập
1. Các mối tương quan: là sự chia sẻ các hoạt động, các công
nghệ, các kỹ năng, và các nguồn lực giữa các đơn vị thành
viên của một công ty, đặc biệt là các bộ phận hoặc các đơn
vị kinh doanh chiến lược.
2. Hợp tác: Là cải thiện vị thế cạnh tranh bằng cách đầu tư vào
các ngành mới hay công nghệ mới.
3. Tự chu:̉ Là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Năng lực đặc biệt: Về bản chất, năng lực đặc biệt của một công
ty đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến mức độ
hợp tác hoặc tự chủ để duy trì lợi thế cạnh tranh.
 Cơ cấu tổ chức (cấu trúc): Các điều chỉnh trong cấu trúc có thể
đẩy mạnh sự hợp tác. Mặt khác, cấu trúc công ty liên kết hoặc cổ
phần thúc đẩy tính tự chủ.
 Những người điều phối gián tiếp: Là một người, một nhóm
người có trách nhiệm là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh
nghiệp
 Các nguồn lực bên trong (nội lực): với mục đích là chia sẻ hiểu
biết và để khuyến khích sự phát triển liên doanh các công nghệ
và các sản phẩm giữa các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh.
 Nhân viên: Các phương pháp mà một công ty sử dụng để lựa
chọn và phát triển các giám đốc và các nhân viên có thể ảnh
hưởng nhiều đến sự thay đổi giữa hợp tác và tự chủ theo thời
gian.
 Khen thưởng và hệ thống đo lường hoạt động: khen thưởng dựa
trên chế độ chính quyền, với sự tập trung vào các mối tương
quan gần gũi hỗ trợ ở mức độ cao, hoạt động tốt để tăng cường
sự hợp tác và các mối tương quan giữa các đơn vị thành viên…
 Các giá trị chung và văn hóa hợp tác:

Các giá trị chung và các văn hóa hợp tác mang1 ý nghiã của
cảm giác hợp tác rộng rãi và khuyến khích sự hợp tác rộng rãi
theo hệ thống.
Các giá trị mang ý tưởng cá nhân và độc lập cao thúc đẩy
tính độc lập bộ phận.
Hợp tác Tự chủ
1. Năng lực kiệt xuất Chia sẻ và phát triển giữa các SBUs Năng lực cụ thể tại từng bộ phận
hoặc SBU
2. Cấu trúc Nhân viên hợp tác theo quy mô, các
bộ phận lớn, các SBU, các ngành
Các nhân viên hợp tác “dựa dẫm”,
các bộ phận nhỏ, cấu trúc công ty cổ
phần, hoặc các cấu trúc địa lý
3. Nhân viên Nhân sự luân chuyển định kỳ qua
các bộ phận
Nhân sự giữ nguyên không thay đổi
ở bộ phận trong toàn bộ thời gian
làm nghề
4. Thưởng và các hệ thống đo
lường hoạt động
Hoạt động được đo lừờng phần nào
một cách chủ quan; các phần thưởng
dựa phần nào vào các đo lường chủ
quan và trên hoạt động tổng thể của
doanh nghiệp
Hoạt động được đo lường 1 cách
khách quan, các phần thưởng được
dựa hoàn toàn vào hoạt động của
từng bộ phận (dựa trên họat động).
5. Các giá trị chung và văn

hóa hợp tác
Các đơn vị thành viên là các thành
viên của 1 đội, các giá trị mạnh tập
trung vào cá nhân và hợp tác giữa
các đơn vị thành viên
Các đơn vị thành viên là các đối thủ
cạnh tranh để đạt họat động hàng
đầu, cái tôi bộ phận mạnh mẽ, và tập
trung vào những người thể hiện đơn
lẻ.
Sự mở
rộng
quốc tế
2 Hướng phát
triển chính
Sự đa
dạng hóa
Chiến lược đa
nội địa
Đa dạng hóa
không liên
quan
Đa dạng hóa liên
quan
Chiến lược toàn cầu
Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hóa không liên
quan
Chiến
lược
toàn

cầu
Ô 1
·1 IBM
·2 Motorola
·3 Honda
·4 Sony
·5 Caterpillar
·6 Komatsu
·7 Intel
Ô 2
·1 ITT
·2 Thom-EMI
·3 Westinghouse
·4 Tenneco
Chiến
lược
đa nội
địa
Ô 3
·1 P&G
·2 Kao
·3 Coca-cola
·4 PepsiCo
·5 Univlever
Ô 4
·1 Hanson PLC
·2 Seagram
·3 Diageo
·4 Times Mirror
·5 Tyco

Sự hội tụ công nghiệp
Sự hội tụ công nghệ
Thay đổi cách sử dụng sản phẩm
Giảm tầm quan trọng trên thành quả giành được
Tăng cường cạnh tranh nghiều điểm
Thiết kế và sản xuất
Sự hỗn loạn của môi trường
Nhu cầu ngăn chăn quá trình quan liêu hóa
Những hoạt động giành thành quả
1. Khái niệm
2. Các ví dụ thực tiễn
1. Sự kháng cự để tạo ra liên kết lớn hơn
2. Sự kháng cự để tạo ra sự tự chủ lớn hơn
3. Xử lý các kháng cự tạo nên sự thay đổi
Yêu cầu cho sự hợp tác Yêu cầu cho sự tự chủ
Mức độ kinh tế
Chia sẻ chi phí R&D
Liên kết năng lực sản xuất
quản lý chặt chẽ mối quan hệ nội tại
Tìm kiếm nội lực
Chia sẻ các ý tưởng
Các ý tưởng sáng tạo
Thử nghiệm
Sản phẩm theo sự mong đợi
Hiểu biết thị trường
Phát triển thị trường mới
Tự do suy nghĩ
Phản ứng Mong đợi Đối đầu
Chuyển dịch sang hợp
tác

Các lãnh đạo tập đoàn Các lãnh đạo đơn vị
Chuyển dịch sang tự
chủ
Các lãnh đạo đơn vị Các lãnh đạo tập đoàn
LIÊN KẾT
KHÔNG LIÊN KẾT
(TỰ CHỦ)
TOÀN
CẦU
HÓA
Ô 1
·1 IBM
·2 Motorola
·3 Honda
·4 Sony
·5 Caterpillar
·6 Komatsu
·7 Intel
Ô 2
·1 ITT
·2 Thom-EMI
·3 Westinghouse
·4 Tenneco
XUYÊN
QUỐC
GIA (ĐA
QUỐC
GIA)
Ô 3
·1 P&G

·2 Kao
·3 Coca-cola
·4 PepsiCo
·5 Univlever
Ô 4
·1 Hanson PLC
·2 Seagram
·3 Diageo
·4 Times Mirror
·5 Tyco
CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC
Sự điều phối dựa trên đặc trưng
của sản phẩm, kỹ thuật và/hoặc sự
liên kết đặc biệt. Năng lực, các bí
quyết và kỹ thuật tạo ra một hệ
thống lớn. Chiến lược chuyển giao
toàn cầu.
Năng lực và các bí quyết là đặc
trưng cho mỗi đơn vị nhỏ hay khu
vực. Không tạo ra một hệ thống
lớn trên toàn cầu. Trong mỗi đơn
vị hay khu vực thì tài chính là một
rào cản lớn cho chiến lược toàn
cầu hóa.
Marketing là cơ sở cho tự liên kết
đa quốc gia. Nó chứa đựng sự hợp
tác, chia sẻ về sản phẩm, hình ảnh
và sự cạnh tranh trong các khu vực
và thị trường riêng biệt
Các năng lực, kỹ năng không được

chia sẻ giữa các khu vực thị
trường vì vậy sự cạnh tranh chỉ
nằm trong các khu vực riêng biệt
Quan tâm tới việc liên kết các khu
vực, đơn vị của mình
Không đảm bảo việc phát triển bền
vững lâu dài vì vậy cần đưa ra các
phương pháp, chỉ tiêu để đánh giá
hiệu suất các đơn vị và liên kết lại.
Tạo sự tự chủ lớn cho các đơn vị.
Nâng cao lợi thế cạnh tranh về
hình ảnh, chất lượng sản
phẩm…cho chuỗi các khu vực, đơn
vị.
Tính tự chủ của các đơn vị liên kết
là điều quan trọng.
1993-1996
Xu hướng khẳng định vị thế dựa
trên nền tảng sự phát triển
công nghệ.
1988
Doanh nghiệp chuyển dịch sang
thâm dụng vốn và công nghệ
1975
Tập trung phát triển công nghiệp
(Thâm dụng lao động)