tiểu luận sử dụng nguồn nhân lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế -trường hợp tập đoàn dầu khí exxon

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
1











Tiểu luận




SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ

TRƯỜNG HỢP 1: TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
2



Được coi là tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới, công ty Exxon hiện nay đang nắm
quyền sở hữu trữ lượng sản xuất dầu với lợi tức khổng lồ. Từ những năm 1980s đến những
năm 1990s, nó cùng với 2 đối thủ lớn là General Motors và Ford luân phiên nhau giữ 1
trong 3 vị trí dẫn đầu trong danh sách Fortune 500 các công ty về doanh thu. Công ty có
một lịch sử phát triển lâu dài, bắt đầu từ năm 1911 sau sự tan rã của Standard Oil
Company. Trong thời kì này, nó hoạt động đơn độc như một công ty lọc dầu, mua dầu thô
từ những nơi sản xuất ở Western Pennsylvania và bán sản phẩm đã qua tinh chế cho các
nhà buôn ở những thành phố lớn. Dù vậy, công ty sau đó đã mở rộng hoạt động ra ngoài
xuất phát điểm này, thâm nhập vào những khúc thị trường mới của ngành công nghiệp dầu
mỏ, cung cấp thêm các sản phẩm mới và chuyển sang kinh doanh ở các ngành công nghiệp

hòan toàn mới mẻ. Đây chính là một sự mở rộng của tập đoàn mà chúng ta cần quan tâm.

PHÂN KHÚC NGÀNHCÔNG NGHIỆP
Quá trình lọc dầu là công đoạn tách dầu thành nhiều thành phần khác nhau, bao gồm
dầu nhờn bôi trơn, dầu mỏ, khí đốt, dầu nhờn trong động cơ máy bay, dầu động cơ, nhựa
đường và các nguyên liêu dùng trong ngành công nghiệp nhựa và hóa chất. Rất nhiều vật
dụng chúng ta sử dụng hàng ngày đều được làm từ nhựa và hỗn hợp hóa chất từ dầu. Việc
chế xuất dầu thô thành các sản phẩm khác nhau trải qua hàng loạt quá trình . Các phân tử
dầu được tổ chức lại để tạo thành một hợp chất mới. Những hợp chất này được sử dụng bởi
khách hàng khác nhau với những mục đích khác nhau. Ngành công nghiệp hóa dầu vì thế
bao gồm một số các phân đoạn khác biệt, mỗi phân đoạn được xác định bởi một giai đoạn
chế biến và sử dụng sản phẩm. Exxon chủ động tham gia vào nhiều khúc thị trường như
dầu đốt, dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn… ngay từ lúc ban đầu. Theo thời gian, tập đoàn mở
rộng kinh doanh các hỗn hợp nhiên liệu đặc biệt, nguyên liệu hóa chất trong ngành (vd:
ethylene), và dung môi công nghiệp, cùng với các thứ khác. Nó đồng thời bành trướng
phạm vi lãnh thổ ra hơn 50 quốc gia trên thế giới. Hiện nay, Exxon đang đầu tư mạnh vào
thị trường khu vực Mỹ la tinh bằng các thỏa thuận với các nước Argentina, Brazil, Mexico
và Venezuela.

CÁC GIAI ĐOẠN SẢN XUẤT
Ngành công nghiệp dầu mỏ bao gồm 5 giai đoạn: (1) thăm dò- định vị dầu nằm sâu
dưới mặt đất, (2) sản xuất – đưa dầu lên, (3) vận chuyển – chuyên chở dầu đến các nhà
máy lọc dầu, (4) chế biến – tách dầu thô thành các thành phần khác nhau và (5) đưa ra thị
trường – bán sản phẩm chế biến cho người sử dụng. Mặc dù Standard Oil (tiền thân của
Exxon) chỉ tham gia ở 1 trong số các giai đoạn này là lọc dầu nhưng sau này công ty đã
tham gia vào tất cả 5 giai đoạn. Exxon vì thế được coi là tập đoàn hợp nhất về kinh doanh
dầu hiện nay. Điều đó có nghĩa là Exxon cam kết đầu tư ổn định vào cả 5 hoạt động liên
quan trực tiếp đến việc chuyển đổi nhiên liệu dầu thô từ khi dưới lòng đất cho đến khi
thành các sản phẩm có giá trị cao hơn.

SỰ PHONG PHÚ CỦA SẢN PHẨM
Exxon đã mở rộng phạm vi các sản phẩm mà nó cung cấp cho các khách hàng truyền
thống. Trong những năm 80s và 90s, công ty bắt đầu cung cấp thêm các tiện tích liên quan
đến điện như than đá và uranium bên cạnh dầu khí. Khai thác mỏ trở nên quan trọng với

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
3
Exxon để bảo toàn lợi nhuận của nó mỗi khi giá dầu biến động. Hoạt động khai thác mỏ
của Exxon đã mở rộng trình độ chuyên môn trong việc phát triển các nguồn tài nguyên
mới. Tiềm năng của việc sử dụng dầu đá phiến cho nhiên liệu dầu mỏ, lấy ví dụ, tùy thuộc
vào chuyên môn ở lĩnh vực địa lý. Thực tế của việc cùng tồn tại giữa khí tự nhiên và dầu
mỏ có nghĩa là Exxon sẽ sớm phải tham gia vào thị trường hóa lỏng khí tự nhiên. Rất nhiều
chuyên gia đã dự đoán về sự bùng nổ các nhu cầu về nhiên liệu khí tự nhiên sạch như một
nguồn nguyên liệu thay thế và một sự điều chỉnh mới đối với môi trường. Việc Exxon tiếp
tục đầu tư vào quá trình tìm kiếm các dạng năng lượng thay thế, như khí tự nhiên, dầu đá
phiến, và các nguồn năng lượng tái sinh (như gió và năng lượng mặt trời) cho phép nó thu
được những kiến thức và chuyên môn trong các lĩnh vực khác nhau nhưng có liên quan ít
nhiều đến yếu tố năng lượng.

VỊ TRÍ NGÀNH KINH DOANH MỚI
Chiến lược đa dạng hóa của Exxon đã đưa tập đoàn này sang những ngành công
nghiệp hoàn toàn mới. Việc khai thác các mỏ đồng, vàng, kẽm là những ví dụ cho chiến
lược đa dạng hóa sản phẩm. Việc khai thác mỏ cho phép Exxon sử dụng các kỹ năng địa
chất để thâm nhập vào thị trường quặng và khoáng chất. Mặt khác, việc giành được công
ty Reliance Electric, một nhà sản xuất động cơ mô tô lớn, vào năm 1979 của Exxon, làm
cho tập đoàn này phải đa dạng hóa sản xuất sang lĩnh vực công nghiệp hoàn tòan mới. Việc
chế tạo động cơ điện chỉ mang lại nguồn lợi nhuận gián tiếp giúp cho Exxon cải thiện tình
hình tài chính của nó do một loạt kỹ năng và năng lực khác được dùng đến. Exxon cũng
thâm nhập vào lĩnh vực tự động hóa và thiết bị tòa nhà trong suốt thập niên 70 và 80,
nhưng sau đó nó đã phải rúi lui vì bị thua lỗ nặng. Sản phẩm đáng ghi nhớ nhất của nó

trong ngành công nghiệp tự động hóa tòa nhà là máy đánh chữ Qyx typewriter, được hoàn
thành trong nỗ lực cạnh tranh với nhãn hiệu máy đánh chữ Selectric của IBM. The Qyx là
một thiết bị cách tân lúc bấy giờ, nó sử dụng máy quay dải ruy băng chuyển động tự do,
điều này cho phép bản in đẹp và mịn hơn.

TRƯỜNG HỢP 2: TẬI ĐOÀN VỀ SẢN XUẤT MỸ PHẨM VÀ CHĂM SÓC CÁ
NHÂN KAO (NHẬT BẢN)

Kao là tập đoàn chuyên sản xuất xà phòng, chất tẩy rửa, sữa tắm, các sản phẩm chăm
sóc cá nhân và tiêu dùng khác. Trên nhiều phương diện thì Kao là một công ty của Nhật có
thể cạnh tranh được với tập đoàn Procter and Gamble (P&G) và nó cũng được tổ chức
tương tự như thế. Doanh thu của Kao trong năm 1997 đạt được lớn nhất lên mức là 7.26 tỷ
USD, và thu nhập ròng đạt hơn 220 tỷ USD. Điều này làm cho Kao trở thành một trong
những hãng sản xuất các sản phẩm về chăm sóc cá nhân lớn nhất trên thế giới. Kao nổi
tiếng trên khắp nước Nhật và châu Á, nó cung cấp trên 600 sản phẩm với hàng loạt nhãn
hiệu. Hãng này cũng đang phát triển một vị thế mạnh trong các ngành kỹ thuật và công
nghiệp khác như (1) sản xuất dầu mỡ, các dạng của sữa và lớp tráng phim mỏng dùng
trong các sản phẩm dạng lỏng, sản phẩm chăm sóc sức khỏe cá nhân, (2) hóa chất chuyên
dùng, vật liệu dẻo được dùng trong ngành in, sản xuất nhựa, công nghiệp dệt may và thậm
chí Kao còn tham gia sản xuất cả đĩa mềm với hóa chất đặc biệt và giấy than dùng trong
ngành công nghiệp sản xuất máy tính cá nhân. Kao đang mở rộng sang thị trường Mỹ và
châu Âu bằng cách cho đi vào hoạt động các trung tâm nghiên cứu và phát triển được đặt
tại khu vực này.


Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
4
ĐẶC TÍNH VÀ SỰ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Lợi thế cạnh tranh trong ngành CN sản xuất các sản phẩm tiêu dùng như dầu gội đầu,
chất tẩy rửa và xà phòng phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu

cầu của thị trường địa phương trong khi liên tục đưa ra được các sản phẩm mới. Việc phát
triển sản phẩm mới và khả năng marketing tốt (đặc biệt là trong khâu phân phối sản phẩm
và nghiên cứu thị trường), điều này chứng tỏ kỹ năng chủ chốt cần thiết cho doanh nghiệp
cạnh tranh trong thị trường mà thường xuyên có sự thay đổi về nhu cầu. Các đối thủ cạnh
tranh quốc tế như Procter and Gamble, Colgate-Palmolive, Unilever, Henkel, và Kao, phải
nhanh chóng phát triển và thử nghiệm khái niệm và ý tưởng sản phẩm mới. Rất nhiều sản
phẩm trong số đó là các sản phẩm nghiên cứu phát triển và được quảng cáo rất mạnh. Họ
cần rất nhiều chuyên gia trong ngành hóa học ứng dụng, chất hòa tan, ngành phân phối sản
phẩm và nghiên cứu thị trường đẻ thiết kế, phát triển và sản xuất ra các sản phẩm mới cho
thị trường liên tục thay đổi. Do đó các sản phẩm chăm sóc cá nhân bao gồm một loạt lớn
các sản phẩm cần được thử nghiệm thị trường thường xuyên. Nghiên cứu thị trường và
việc thử nghiệm sản phẩm là nhiệm vụ không thể thiếu của những công ty như Kao vì đối
thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản phẩm của họ nhanh chóng. Kao đã chi rất nhiều tiền
cho hoạt động nghiên cứu hàng năm (lên đến 5% doanh thu mỗi năm) để phát triển kỹ
thuật hóa chất tiên tiến và các kỹ năng liên quan đến chất hoạt động bề mặt, chất chuyển
thể sữa, chất phủ mặt ngoài, axit béo, cồn, chất kết dính và dầu. Ví dụ, Chất họat động bề
mặt được dùng cho việc sản xuất chất tẩy rửa, sửa tắm, và thuốc tẩy quần áo, nó sẽ tương
tác với nước để loại bỏ chất dầu mỡ. Chất chuyển thể sữa là một thành phần quan trọng
trong các sản phẩm chăm sóc cá nhân vì chúng giúp giữ lại lượng dầu cần thiết trong khi
loại bỏ các chất khác. Các chuyên gia của Kao về chất hoạt động bề mặt và chất chuyển thể
sữa giúp tập đoàn này học hỏi và đầu tư vào kỹ thuật tráng phim mỏng. Nói một cách
chung nhất, kỹ thuật tráng phim mỏng được dùng trong rất nhiều các ứng dụng thương mại
và tiêu dùng, trong đó hóa chất và các chất nền khác được áp dụng thận trọng (trong lớp
cực kỳ mỏng) nhằm tạo cho khu vực bề mặt hiệu quả như mong đợi. ví dụ, lớp màng phim
mỏng ở lõi của thuốc khử nicotin được bôi vào biểu bì da nhằm giúp người ta tránh được
tác động xấu của khói thuốc lá. Phần da được bôi một lớp thuốc cực kỳ mỏng. Các axit
béo, chất cồn và dầu không chỉ được dùng như là nguyên liệu cho các sản phẩm chăm sóc
cá nhân mà nó còn như các sản phẩm cuối cùng trong ngành công nghiệp thực phẩm và
hóa chất khác. Hàng năm, Kao giới thiệu hàng loạt sản phẩm mới dựa trên các kỹ năng và
nguyên liệu này. Chiến lược phát triển sản phẩm nhanh chóng này cùng với các kỹ năng về

thị trường và hoá chất cốt lõi làm cho Kao có khả năng tiến xa hơn các đối thủ cạnh tranh
đặc biệt là trên thị trường các nước châu Á. Sự đa dạng về các chủng loại sản phẩm của
Kao và khả năng nghiên cứu thị trường tuyệt vời cũng tạo cho công ty một sức mạnh thị
trường đáng kể với bất cứ nhà bán buôn, bán lẻ nào.

MỞ RỘNG LỢI THẾ QUA CÁC KỸ NĂNG MỚI
Sức mạnh tiếng tăm của Kao trong lĩnh vực hóa học và các sản phẩm dựa trên sự đổi
mới có thể thấy thông qua số lượng khổng lồ các sản phẩn đã vươn tới thị trường châu Á
và Mỹ. Ví dụ, vào đầu những năm 1990, Kao đã đi tiên phong trong việc sản xuất dầu ăn ít
béo. Loại dầu ăn này có thể được dùng để trộn vào món salad, nướng bánh, các món xào
rán với lượng dùng chỉ bằng một nửa loại dầu ăn thông thường—một nhân tố thị trường
quan trọng trong một thị trường mà yếu tố sức khỏe ngày một được chú trọng đến. Trong
suốt những năm cuối thập niên 80, Kao đã vượt lên trên được Procter and Gamble trên thị
trường tã lót dùng một lần của Nhật, Kao có thể cạnh tranh với rất nhiều sản phẩm của
P&G bằng sản phẩm tã lót mang tên Pampers của chính mình. Nhìn chung, rất nhiều sản
phẩm của Kao đi theo kịp và tương tự với các sản phẩm của Procter and Gamble ở Mỹ và
Unilver ở châu Âu. Cả hai tập đoàn P&G và Unilever đều coi Kao như một đối thủ cạnh

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
5
tranh đáng gờm có năng lực về kỹ thuật cũng như về thị trường. Rất nhiều các sản phẩm
cải tiến thành công của Kao có được từ các trung tâm R&D cực kỳ hiện đại. Trên thực tế,
chất tẩy rửa cô đặc (như dạng bột và dạng lỏng) được phát hiện thông qua sự cạnh tranh
trong nghiên cứu và marketing giữa các phòng nghiên cứu của Kao’s và Procter and
Gamble ở Nhật bản. Sản phẩm tẩy rửa cô đạc Tide có thể được tìm thấy tại bất kỳ quầy
hàng tạp hóa nào trên đất Mỹ, là ví dụ cho kết quả của những nỗ lực hết mình của P&G
trong công tác nghiên cứu chuyên sâu từ đó đã cải thiện được dòng sản phẩm sánh vai
cùng với sản phẩm của Kao và các đối thủ trong nước khác tại Nhật.
Mùa hè năm 1997, Kao đã giới thiệu một sản phẩm mới tại Mỹ mang tên Biore Pore
Perfect. Được thiết kế như là một loại sản phẩm chăm sóc da và sản phẩm làm sạch, nó có

thể được dùng để bôi lên mũi, cổ và các phần khác tập trung lượng chất nhờn lớn. Người ta
cho rằng Kao đã thu về được khoảng 55 triệu USD doanh thu cuối nửa năm 1997 kể từ khi
tiến hành bán sản phẩm này. Cho dù giá của sản phẩm này khá đắt (6.00 USD một hộp),
song một số chuỗi cửa hàng dược đã bán hết nhẵn sản phẩm. Biore là một sản phẩm vô
cùng phổ biến vì nó làm cho khách hàng có được cảm giác da được làm sạch đến từng lỗ
chân lông điều mà không thể có được theo cách làm sạch mặt thông thường. Mặc dù gần
đây Biore chỉ là một phần rất nhỏ trong định hướng kinh doanh của Kao (nhưng phát triển
nhanh chóng) nhưng nó là một minh chứng đáng chú ý của việc làm thế nào mà Kao có thể
kết hợp kiến thức về kỹ thuật bao phủ bề mặt với khả năng nghiên cứu thị trường để tạo ra
một sản phẩm hoàn toàn mới. Miếng dán làm sạch da của Biore (tương tự với miếng dán
hiện nay đang đựoc dùng để loại bỏ tác hại của thuốc lá) là sự đầu tư của Kao trong mảng
sản phẩm có lớp bao phủ mỏng, loại sản phẩm được cùng theo cách rất mới. Loại hóa chất
này có trong các sản phẩm làm mềm như dầu gội đầu và dầu xả.
Sự cạnh tranh của Kao với P&G và các đối thủ nội địa khác ở Nhật và Châu Á còn từ
các kênh phân phối. Với kỳ vọng có thể đổi mới, quản lý thị trường và các kênh phân phối
thì Kao sử dụng các chiến lược, kỹ thuật và các chương trình mới tương tự với tập đòan
bán lẻ Wal-Mart của Mỹ. Tất cả các sản phẩm đều được đánh mã vạch. Hàng tồn kho được
quản lý hàng ngày thông qua các cơ quan phân phối và hệ thống thông tin tập trung. Hệ
thống này lưu giữ lại luồng thông tin về doanh thu và xu hướng biến động giá với nguồn
dữ liệu được tập hợp từ các nhà bán buôn và bán lẻ với rất ít thời gian trễ giữa doanh thu
được ghi nhận và đơn đặt hàng mới được nhập vào hệ thống. Do đó Kao liên hệ rất chặt
chẽ với người những khánh hàng lớn theo cùng một cách mà Wal-Mart làm đối với các
nhà cung cấp lớn của nó. Sự quản lý chặt chẽ các kênh phân phối có thể giúp Kao đẩy sản
phẩm cho các nhà bán buôn và bán lẻ trong khi giảm thiểu được lượng hàng tồn kho và chi
phí hàng tồn kho. Để đảm bảo phát triển thị trường nội địa và toàn cầu, Kao sản xuất nhiều
sản phẩm của nó cho thị trường trong nước. Do đó bảo toàn được vị trí trọng yếu của mình
trong thị trường châu Á.


THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG MỚI

Trong suốt thập niên 80, Kao đã mở rộng thị trường không chỉ châu Á mà còn sang
cả châu Âu và Mỹ. Nó đã thu mua được một số các công ty hoá chất ở châu Âu. Kao cũng
thành lập một công ty con ở Đức, một cơ sở phân phối sản phẩm dầu gội đầu đi khắp châu
Âu Guhl Ikebana. Cơ sở nghiên cứu của Kao ở Paris là trung tâm nghiên cứu phát triển các
sản phẩm có mùi thơm. Một trung tâm R&D lớn ở Darmstadt, Đức, chuyên nghiên cứu
phát triển các sản phẩm về chăm sóc da và làm đẹp. Ở Mỹ, nó tham gia liên kết với
Colgate-Palmolive. Vào năm 1988, Kao thu mua công ty Andrew Jergens, một công ty
từng là số một về sản xuất mỹ phẩm làm mềm da tay. Bước đi này đã giúp gia tăng sự có
mặt của Kao trên thị trường Bắc Mỹ. Trung tâm nghiên cứu Andrew Jergens tại Ohio trở

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
6
thành một trung tâm quan trọng cho các chuyên gia của Kao để phát triển mỹ phẩm dạng
lỏng. Chức năng chủ yếu của các cơ sở nghiên cứu và phát triển sản phẩm tại Mỹ và Châu
âu là thay đổi các thành phẩm của Kao để tạo ra các sản phẩm mới cho thị trường nội địa.
Trên khắp châu Á, các cơ sở sản xuất và phân phối của Kao tăng nhanh chóng tại
Thailand, Indonesia, Hong Kong, Singapore, Đài loan và gần đây là Trung Quốc.

LĨNH VỰC KINH DOANH MỚI
Kao vạch rõ công nghệ cốt lõi và khả năng của nó từ một chiến lược chung được gọi
là ngành khoa học chăm sóc da. Khoa học chăm sóc da đề cập đến việc sử dụng các hóa
chât ứng dụng và thậm chí là lớp phim mỏng để che phủ lên phần bề mặt da. Kao sử dụng
những khái niệm này như là một công cụ để xâm nhập vào một ngành kinh doanh mới.
Một số các công nghệ quan trọng của Kao là hóa chất ứng dụng và lớp bao phủ bề mặt.
Việc kết hợp, sử dụng lớp tráng phim mỏng, axit béo, chất lỏng, dầu, cồn và các chất khác
là những nhân tố cơ bản hình thành nên hầu hết các sản phẩm của Kao. Phần lớn khách
hàng không nghĩ những hóa chất này là thành phần cơ bản tạo nên xà phòng, chất tẩy rửa,
dầu gội và các sản phẩm hoàn toán mới lạ như mặt nạ làm sạch da Biore. Ngoài ra nó còn
là nguyên liệu cho các ngành công nghiệp khác. Hóa chất chuyên dụng của Kao cung cấp
polymers, dầu máy, và các sản phẩm phụ cho ngành sản xuất chất dẻo, mực, và công

nghiệp máy tính đây là các ngành thể hiện ứng dụng thay thế của ngành khoa học hoạt
động bề mặt. Trong giữa thập niên 80, Kao đã mở rộng chiến lược sang sản xuất và phát
triển đĩa mềm dùng cho máy tính cá nhân. Để mở rộng hơn nữa chuyên môn của công ty,
Kao đã thu mua tập đoàn hóa chất High Point của Mỹ vào năm 1987. High Point sản xuất
hóa chất dùng trong ngành may mặc, chất bôi trơn máy sợi, mực in, hoá chất nông nghiệp.
Vào những năm 1990 Kao đã bắt đầu áp dụng kỹ năng tráng men lớp mỏng cho sản xuất
đĩa mềm để làm dải băng mực in, giấy than và băng âm thanh kỹ thuật số. Hầu hết sản
phẩm này cung cấp cho các công ty khác theo tên nhãn của họ

TRƯỜNG HỢP 3:

TẬP ĐOÀN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG AT&T
Chiến lược công ty thay đổi liên tục trong giai đoạn những năm 1990s

Trong những năm 1990s, tập đoàn AT&T - công ty về dịch vụ truyền thông hàng đầu
của Mỹ, đã trải qua một loạt thay đổi về chiến lược trong nội dung chiến lược của công ty.
Trong vòng 8 năm, công ty đã tích hợp hoàn toàn với các nhà cung cấp về máy tính, thiết
bị truyền thông, máy bán dẫn, thiết bị tiêu thụ điện, dịch vụ viễn thông, và thậm chí cả dịch
vụ tài chính thành một công ty viễn thông liên hoàn. Khởi đầu thập kỉ, năng lực R&D, sản
xuất và marketing khủng khiếp của công ty đã tạo cho nó một nguồn lực dồi dào để cạnh
tranh với các đối thủ sừng sỏ khác như Toshiba và NEC của Nhật, IBM và Motorola của
Mĩ, Ericsson, Siemens và Alcatel của châu Âu. Sự đầu tư khổng lồ của AT&T ở rất nhiều
lĩnh vực công nghệ đã cho phép nó có thể thiết kế, phát triển vào những ngành dẫn đầu như
truyền phát hình ảnh, phần mềm phát hiện giọng nói tân tiến, thiết bị bán dẫn siêu tốc, tiêu
chuẩn đa phương tiện và dạng mới của loại truyền dẫn ko dây. Không có công nghệ nào
trong số những điều này được coi là có tính tương mại vào 6 năm trước, nhưng bây giờ
chúng phổ biến rộng rãi và được coi là công nghệ mới nhất của viễn thông, Internet và
thiết bị mạng máy tính. Không những thế, vào năm 98, tập đoàn AT&T hiện tại ( năm 97
đạt được 53.2 tỷ $ doanh thu, thu nhập ròng đạt 4.64 tỷ $) có thể coi là hầu như ko có đối

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
7
thủ trong rất nhiều ngành công nghiệp khác nhau của giai đoạn đầu những năm 90s. Ở đây,
chính là sự thay đổi không ngừng trong mục tiêu của tập đoàn và sự cơ cấu lại tổ chức là
điều chúng ta cần quan tâm.

ĐẦU THẬP NIÊN 90: ĐA DẠNG HÓA CÁC NGÀNH KINH DOANH
Từ khi bãi bỏ việc kinh doanh điện thoại đường dài vào năm 1983, loại hình kinh
doanh điện thoại ban đầu này đã được mở rộng thành ngành kinh doanh viễn thông. Xét
theo một khía cạnh tích cực, việc tồn tại của đường dây điện thoại sẵn có (dây đồng) và
công nghệ mới (bằng cáp quang, gói switching, ko dây) được sử dụng chủ yếu trong việc
truyền tải tín hiệu giọng nói giờ có thể sử dụng để thu âm, thu hình và dữ liệu đã mở rộng
tính linh hoạt và đa dạng của viễn thông. Khả năng truyền một số lượng lớn các loại tín
hiệu (giọng nói, hình ảnh, dữ liệu) một cách nhanh chóng và đồng thời trong mạng lưới đòi
hỏi sự tăng thêm mạnh mẽ của dải băng thông. Tổng quát hơn, sự tăng thêm của băng
thông có liên quan đến số lượng các tần số khác nhau mà một phương tiện truyền thông cụ
thể có thể cung cấp. Nói một cách thông thường, việc tăng thêm dải tần liên quan đến sự
tăng thêm khả năng truyền tải các dòng âm thanh, hình ảnh, dữ liệu, thường đo bằng bao
nhiêu bits/ giây có thể truyền tải đi. Với sự gia tăng của các phương pháp viễn thông (hữu
tuyến-dây đồng, cáp quang, vô tuyến – thông qua tần số radio, Internet – dạng gói dữ liệu).
AT&T trong những năm đầu 1990s đã đầu tư một khoản khổng lồ để trở thành một nhà
cung cấp quan trọng các thiết bị và dịch vụ truyền dẫn giọng nói, vô tuyến, dữ liệu.
Bước tiến của AT&T vào công nghệ và sản phẩm mới trong những năm đầu 90s bắt
nguồn từ chiến lược kép vừa thu mua có chọn lọc cac công ty vừa nỗ lực phát triển nội tại
tập trung vào một loạt các công nghệ then chốt. Việc thu mua các công ty bắt đầu từ năm
1990 với việc AT&T bỏ tiền để mua công ty máy tính khổng lồ NCR. Động thái này tạo
điều kiện cho công ty tiếp cận tới lĩnh vực kinh doanh máy tính cũng như phát triển ra thị
trường nước ngoài. AT&T đã dự đoán trước được HT máy tính lớn chính là yếu tố sống
còn trong việc giúp DN phát triển dịch vụ viễn thông mới trên cơ sở kết hợp máy tính với
viễn thông. Năm 1993, AT&T khởi đầu với 2 thương vụ quan trọng, tập đoàn Go và cty

truyền thông McCaw Cellular. Go là tập đoàn dẫn đầu về thiết kế máy tính xách tay - chính
là dạng ban đầu của PDAs ngày nay. Năm 1994, Go chính thức hợp nhất với bộ phận
nghiên cứu vi điện tử của AT&T. Việc thu mua McCaw Cellular cho phép AT&T phát
triển đầy đủ hơn mạng lưới không dây quốc tế. Sau McCaw Cellular, cùng với việc nắm
giữ cổ phần chính ở Lin Broadcasting, đã củng cố thêm vị thế của AT&T trong việc mở
rộng hệ thống điện thoại di động ở các vùng siêu đô thị.Quan trọng hơn, đặt chân vào lĩnh
vực vô tuyến cho phép AT&T cạnh tranh không trực tiếp với các công ty sản xuất điện
thoại về mảng cung cấp. Sự thâu tóm này đã bổ sung thêm những kĩ năng và công nghệ nội
tại của AT&T mà bắt nguồn từ Phòng nghiên cứu Bell.
Nguồn lực chủ yếu của doanh nghiệp có tác dụng phát triển công nghệ nội tại của
AT&T trong những năm đầu 1990s chính là trung tâm nghiên cứu Bell nổi tiếng thế giới.
Trung tâm Bell là một trong những trung tâm nghiên cứu hàng đầu của Mỹ, nắm giữ rất
nhiều các phát minh sáng chế trong nhiều lĩnh vực và phạm vi nghiên cứu bao gồm vật lý,
điện tử, toán học, vật liệu mới, laser và các chương trình, phần mềm máy tính. Bell Labs
cung cấp cho AT&T phần lớn chuyên môn và sáng chế là nguồn chủ yếu cho các sản phẩm
và công nghệ mới của AT&T. Ngoài ra AT&T (thông qua đơn vị Western Electric của nó)
sản xuất rất nhiều các bộ phận điện tử quan trọng được ứng dụng trực tiếp trong các phạm
vi truyền thông khác như bán dẫn, sợi quang học, thiết bị đa năng, thiết bị trong mạng lưới
máy tính và các công nghệ hình ảnh cao cấp. Bước đột phá này mở đường cho ứng dụng
cao hơn của truyền thông, mạng lưới và thậm chí ứng dụng game video. Do đó, năm 1995,

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
8
AT&T cung cấp cả phần mềm và phần cứng trong rất nhiều ứng dụng công nghệ cao ở
nhiều ngành công nghiệp.
Vào giữa những năm 1990s, một vài công nghệ đột phá của AT&T bao gồm bộ vi xử
lý Hobbit, có thể xử lý 13 triệu yêu cầu trong 1s với nguồn năng lượng ít hơn đáng kể so
với Intel 486 chips. Phòng vi mạch AT&T, nơi tạo ra Hobbit, cũng thiết kế chips & công
nghệ nén video tạo ra khả năng truyền trực tiếp hình ảnh qua đường điện thoại và sau đó
qua công nghệ không dây. Cũng chính đơn vị này đã giúp HP giảm kích thước thông

thường của một đĩa cứng xuống còn kích cỡ của một thẻ tín dụng. Tận dụng lợi thế sẵn có
và công nghệ đột phá, AT&T dấn thân vào ngành CN điện tử gia dụng. Ví dụ, với việc thu
mua tập đoàn Go, AT&T tiên phong trong lĩnh vực máy tính cầm tay cá nhân như Eo, tiền
thân của PDAs ngày nay như Palm Top. Việc tạo ra thiết bị bán dẫn nhỏ hơn và hiệu quả
hơn, cùng với thiết bị cung cấp năng lượng đã mở đường cho họ bước chân vào lĩnh vực
kinh doanh máy tính, di động Với khả năng R&D trải rộng, năng lực về công nghệ và sản
xuất với trình độ chuyên môn cao, AT&T đã trở thành số 1 trong lĩnh vực truyền thông,
máy tính, chất bán dẫn và điện tử vào giữa những năm 1990s.

GIỮA THẬP NIÊN 90: TRỌNG TÂM ĐỔI MỚI HỆ THỐNG VIỄN THÔNG
Cuối năm 1995, hình thức tích hợp hoàn toàn và trải rộng của công ty vào các lĩnh
vực máy tính, truyền thông, bán dẫn, điện tử và viễn thông đang ngày một cồng kềnh cho
quản lý. Vào tháng 9-1995, CEO Robert Allen đề cập đến mối lo ngại của ông rằng, bất
chấp sự phát triển thần kỳ của công ty với việc áp dụng nhiều những công nghệ đột phát,
nhưng AT&T đang ngày một bất lợi trong cuộc chiến cạnh tranh với những đối thủ ngày
một tập trung, nhanh nhẹn và linh hoạt trong lĩnh vực điện thoại đường dài và kinh doanh
viễn thông khác. CEO Allen cho rằng một vài yếu tố môi trường đang làm phức tạp hóa
chiến lược của AT&T khi cạnh tranh ở nhiều lĩnh vực thương mại khác nhau.
Đầu tiên, những công ty như MCI, Sprint, và những kẻ mới gia nhập ngành khác
đang dần chiếm mất thị phần của AT&T trong lĩnh vực viễn thông đường dài (thị phần
giảm từ 70% đến 60% trong 6 năm). Viễn thông đường dài tạo ra một khoản tiền mặt lớn
trong hoạt động của nó, được dùng đầu tư vào công việc kinh doanh khác (vi điện tử) hay
cấp vốn cho việc thu mua các cty. Cũng vậy, một phần lớn số tiền mặt này được sử dụng
để cấp cho hoạt động R&D hay những sản phẩm ko mang lại nguồn thu cao hoặc đầu tư
vào hoạt động của các trung tâm nghiên cứu. Theo thời gian, ngành kinh doanh cốt lõi của
AT&T đang bắt đầu thu hẹp lại trong khi những đối thủ khác lại có những bước xâm nhập
vững chắc vào thị trường này với quá trình xúc tiến mạnh mẽ.
Thứ hai là công việc kinh doanh của Microelectronics và Western Electric không thể
đạt được hoàn toàn tiềm năng về tài chính, công nghệ và doanh thu của AT&T, phần lớn
bởi vì nó cho thấy một trở ngại đáng kể trong việc bán công nghệ, sản phẩm và mạng lưới

tới các thiết bị viễn thông khác hoặc mạng lưới của khách hàng. Những công ty về viễn
thông đường dài (MCI, Sprint), điện thoại cục bộ ( Ameritech, SBC…) và lĩnh vực ko dây
(Sprin PCS) đã đầu tư một cách miễn cưỡng vào loại hình và thiết bị truyền thông mới tạo
bởi AT&T Microelectronics & Western Electric bởi họ cho rằng việc mua này sẽ làm tăng
thêm các đối thủ cạnh trang với hoài bão lớn trên thị trường. Trong lúc ấy, các đối thủ cạnh
tranh của AT&T trong ngành kinh doanh thiết bị mạng lưới như Alcatel, Ericsson,
Motorola, Fujisu và Siemens đã bắt đầu đạt được những thỏa thuận bán hàng với RBOCs
về thiết bị mũi nhọn. Hơn nữa, những nhà quản lý ở Microelectronics & Western Electric
cảm thấy nghĩa vụ từ bên trong là phải luôn làm hài lòng các khách hàng lâu năm của mình
trước (về viễn thông đường dài) hơn là đáp ứng nhu cầu của các khách hàng viễn thông
khác. Do đó, sự khó khăn trong việc kết hợp hoạt động giữa một bên là nhu cầu của kinh

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
9
doanh viễn thông đường dài với một bên là nhu cầu của M&WE đã làm chậm dần sự phát
triển của cty.
Cuối cùng, những người yêu mến AT&T tin rằng sự hội tụ giữa hệ thống máy tính
lớn với truyền thông để tạo ra một nền tảng viễn thông mới hoàn toàn sẽ ko bao giờ được
cụ thể hóa. Việc thu mua công ty NCR vào năm 1990 nhằm tạo ra “làn sóng thứ 3” về
năng lực truyền thông vượt bậc đã thất bại trong việc tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh khi
sự đổi mới về công nghệ mạng máy tính thay đổi chóng mặt thay thế cho các máy tính
cồng kềnh. Thay vào đó, công nghệ mũi nhọn như trung tâm dữ liệu tiên tiến, thiết bị
chuyển mạch, thiết bị định tuyến hiện mới là xương sống của Internet ngày nay. Những đối
thủ mới như Cisco Systems, Ascend Communications, 3Com Corporation, Fore System,
Tellabs và những công ty mạng khác đã có nhiều hoạt động trong thiết kế, phát triển và
xây dựng thiết bị đang trở thành trụ cột của Internet và mạng viễn thông ngày nay.
Do đó, tháng 9 năm 1995, AT&T tự tách ra thành 3 công ty độc lập bằng việc loại bỏ
hoạt động kinh doanh hệ thống máy tính lớn và thiết bị mạng. Tập đoàn AT&T ban đầu sẽ
tập trung vào lĩnh vực viễn thông đường dài và Internet. AT&T Microelectronics, Bell
Lab, và cơ sở sản xuất Western Electric trở thành một công ty mới, độc lập với tên gọi

Lucent Technologies. Cổ phần của Lucent được chào bán ra thị trường vào tháng 4 năm
1996. Công ty kinh doanh hệ thống máy tính chủ trở về với tên gọi ban đầu của nó là NCR.

CUỐI THẬP NIÊN 90: SỰ PHÁT TRIỂN VÀ THÁCH THỨC MỚI
Tới tháng 6 năm 1999, cả 3 công ty, AT&T, Lucent Technologies, và NCR đều đã
đạt được những thành quả nhất định xuất phát từ mục tiêu đề ra. Cụ thể, Lucent
Technologies đã trở thành nhà cung cấp và phát triển hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông,
lượng tử, mạng máy tính, công nghệ bán dẫn (vi xử lý dùng tín hiệu số). Đến cuối năm
1997, doanh thu của Lucent Technologies đạt gần 26.5 tỉ $ với thu nhập ròng là 541 triệu
$. Không chỉ vậy, tháng tư năm 1999, Lucent đã chạm đến mức 140 tỉ đô, doanh thu còn
cao hơn công ty mẹ AT&T (130 tỉ đô), trở thành đối thủ mạnh nhất trên thị trường thiết bị
mạng máy tính và truyền thông. Quan trọng hơn, Lucent Technologies đã có những động
thái tích cực bỏ qua những ngành kinh doanh có lợi nhuận thấp để tập trung vào các sản
phẩm về mạng dữ liệu (hubs, switches, và routers) mà có thể cạnh tranh trực tiếp với công
ty Cisco System để xây dựng cơ sở hạ tầng cho Internet. Nó cũng giành được một loạt các
hợp đồng bán hàng quan trọng từ các công ty điện thoại địa phương (VD: truyền thông
SBC) mà 3 năm trước khó có thể bán hàng thiết bị cho cty này. Công ty mới hiện cũng là
một đối thủ lớn trong ngành công nghiệp bán dẫn. Lucent hiện còn sản xuất cả những bộ vi
xử lý tín hiệu số - linh hồn của điện thoại di động và những ngành điện tử dân dụng cao
cấp khác.
Sau nhiều thành công đến từ rất sớm, Lucent đang ở thế phân vân giữa việc lựa chọn
chiến lược về phát triển nội bộ những công nghệ mới thông qua trung tâm Bell Labs hay
thu mua các công ty nhỏ hơn nhằm nhanh chóng xây dựng thị phần và tăng cường tiếp cận
công nghệ mới. Cho đến nay, trong 36 tháng hoạt động độc lập, Lucent đã thu mua được
một số lượng đáng kinh ngạc các công ty mạng máy tính, như Prominet, Livingston,
Yurie,…
Công ty AT&T ban đầu, giờ tập trung vào ngành kinh doanh cốt lõi của nó là điện
thoại đường dài và phát triển kinh doanh Internet, đang ngày một chủ động hơn trong việc
thu mua các đơn vị nhỏ nhằm thâm nhập vào thị trường điện thoại địa phương. Kể từ khi
đạo luật Viễn thông ban hành năm 96 cho phép các công ty điện thoại đường dài được

miễn phí khi gia nhập vào ngành kinh doanh điện thoại địa phương và ngược lại (với
Chính Phủ phê duyệt ở một số trường hợp cơ bản). Tháng 1 năm 1998, AT&T đã thu mua

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
10
tập đoàn viễn thông Teleport, công ty điện thoại địa phương ở Northeast với giá 11,3 tỉ
USD từ tập đoàn Comcast, sau đó là công ty Tele-Communication, Inc., và công ty Cox
Enterprise – ba công ty truyền hình cáp mà trước đó luôn khát vọng được tự mình tham gia
vào kinh doanh điện thoại địa phương nhưng chưa đủ sự đầu tư về công nghệ cần phải có
cho việc chuyển đổi các đường cáp một chiều thành hệ thống truyền thông hai chiều.
Teleport là một trong những thương vụ quan trọng mà AT&T giành được vì nó có hơn
250000 đường truyền trực tiếp tới các khách hàng mà không cần dùng tới mạng lưới vận
hành đắt đỏ của Regional Bell. Với việc công ty Regional Bell đang có xu hướng tiếp cận
gần hơn tới lĩnh vực kinh doanh điện thoại đường dài. Sự thu mua Teleport có thể coi là
bước đầu tiên trong chiến lược của AT&T nhằm hạn chế những bước tiến của các công ty
điện thoại địa phương. Cuối tháng 6 năm 1998, AT&T đã mua lại Liên hiệp viễn thông
Tele (cũng được biết đến là TCI) với giá 37,3 tỉ USD. Thương vụ này làm cho AT&T thúc
đẩy mạnh mẽ hơn quá trình gia nhập vào ngành kinh doanh điện thoại địa phương và đưa
Internet vào từng hộ gia đình có đường dây cáp. Tuy nhiên vẫn còn một số trở ngại về mặt
kỹ thuật để thực hiện chiến lược này mà quan trọng nhất là việc chuyển đổi từ cáp truyền
hình một chiều sang cáp hai chiều sẽ tiêu tốn thêm hàng tỉ đô. Bên cạnh đó, các công ty
điện thoại địa phương cũng đang cạnh tranh bằng việc liên kết nhiều gói công nghệ (công
nghệ số thay cho đường truyền dây cáp thông thường) trong khi sử dụng đường dây đồng
sẵn có để truy cập Internet. Bằng việc thu mua TCI, AT&T đồng thời cũng giành được
quyền truy cập cáp tín hiệu Internet thông qua liên kết tại nhà của TCI. AT&T hiện đang
tìm kiếm một ứng cử viên mới để thu mua trong lĩnh vực truyền hình cáp và Internet.
Mặt khác, công ty NCR, một người khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất máy tính lớn
trước kia, thì lại đang suy giảm từng ngày do liên tục phải đối mặt với những thách thức
lớn từ sự tăng trưởng mạnh của dòng máy tính cá nhân và hệ thống mạng máy tính. Năm
1997, doanh thu của NCR chỉ còn 6.58 tỉ đô với thu nhập ròng là 7 triệu USD.

PHẦN II: TÌM HIỂU VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ


I. LỜI GIỚI THIỆU


Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
11
Hầu hết chúng ta chỉ xem xét các lợi thế cạnh tranh trong một hoạt động kinh
doanh riêng lẻ trong cùng một ngành công nghiệp. Bây giờ chúng ta sẽ mở rộng thêm khi
đi xem xét vấn đế phát triển của doanh nghiệp khi mở rộng phạm vi hoạt động vào trong
các phân đoạn thị trường khác hoặc các ngành khác. Việc mở rộng này được thực hiện
thông qua cái gọi là chiến lược công ty. Phạm vi chiến lược công ty được đề cập đến khác
và phức tạp hơn so với chiến lược của công ty cho cùng một một ngành. Chiến lược kinh
doanh cần quản lý để thiết lập mối liên kết, phương hướng điều hành tốt khi tham gia vào
trong lĩnh vực mới. Chiến lược công ty được đề cập trong sách liên quan tới sự gắn kết của
các cơ hội và vị trí của các nguồn lực để phát triển và mở rộng các lợi thế cạnh tranh với

các đối thủ khác. Trong hầu hết các ứng dụng lớn, chiến lược công ty thường tổng hợp hơn
so với chiến lược kinh doanh đơn vị của doanh nghiệp riêng lẻ. Nó đòi hỏi khả năng đặc
biệt của doanh nghiệp khi thâm nhập vào các lĩnh vực mới.
Chiến lược của công ty là một chiến lược quan trọng nhưng thường bị hiểu sai
trong lĩnh vực quản lý. Một số lượng lớn doanh nghiệp thuộc danh sách 500 Fortune tham
gia hoạt động trong nhiều hơn một lĩnh vực. Thực tế các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng
các công ty thuộc Fortune 500 trung bình hoạt động trong khoảng 10 lĩnh vực kinh doanh
khác nhau. Tuy nhiên việc mở rộng lĩnh vực hoạt động này không dễ thực hiện. Một ranh
giới chỉ ra rằng hơn một nửa trong số đạt được thực hiện bởi 33 tập đoàn lớn trước 1975
đến sau năm 1985. Ngoài ra, một số lượng lớn các công ty thuộc Fortune 500 đã cố gắng
gia nhập vào các lĩnh vực mới (General Electric, IBM, General Mills, American Express,
và AT&T) đã vấp phải những khó khăn lớn trong việc xây dựng và mở rộng năng lực của
họ để tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mà họ biết rõ. Chìa khoá của việc mở rộng kinh
doanh vào trong các lĩnh vực khác có thể phải xem xét trả lời câu: Có phải lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một lĩnh vực hoạt động mạnh hơn các doanh nghiệp khác?.
Việc nhận dạng các hoạt động hoặc các DN thoả mãn được những yêu cầu trên sẽ được tập
trung trong chương này.
Thứ nhất, chúng ta đi xem xét nội dung về sự quan trọng của nguồn lực trong chiến
lược công ty. Chiến lược của công ty được xác định tốt dựa trên việc sử dụng các nguồn
sực sao cho doanh nghiệp có thể tạo nên những nguồn lực đặc biệt về giá trị và sự thuận lợi
trong thời gian dài. Những nhà quản lý cần phải xây dựng các chiến lược kinh doanh của
họ trên những nguồn lực như tài sản, kỹ năng và năng lực mà các doanh nghiệp khác khó
có thể bắt chước .
Thứ hai, chúng ta xem xét các lộ trình khác nhau để mở rộng lĩnh vực hoạt động
kinh doanh của công ty.
Thứ ba, chúng ta xem các loại hình đặc biệt của chiến lược công ty mà doanh công
ty có thể tác động đến các nguồn lực và kỹ năng để phát huy lợi thế cạnh tranh vào trong
các lĩnh vực hoạt động khác. Đặc biệt chúng ta chú trọng đến vấn đề đa dạng hoá.
Thứ tư, chúngg ta xem xét đến vấn đề lợi nhuận và chi phí kết hợp với mỗi loại
hình mở rộng, đặc biệt là liên quan đến vấn đề đa dạng hoá.

Cuối cùng chúng ta đưa ra đường lối để trợ giúp doanh nghiệp hoạt động có lợi
trong việc mở rộng vào trong các lĩnh vực mới trong khi giảm được các chi phí.

II. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN LỰC TRONG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Thành công trong việc phát huy nguồn lực của các lợi thế cạnh tranh trong các lĩnh
vực mới như sản phẩm mới, phân đoạn thị trường mới… tuỳ thuộc vào mức độ công ty
phát triển nặng nhẹ các nguồn lực như tài sản, kỹ năng, công nghệ và năng lực như thế nào

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
12
để tạo nên khả năng đặc biệt và các nguồn lực để có sự khác biệt lớn so với đối thủ cạnh
tranh. Theo cách khác, thì vấn đề chính là liên hệ giữa việc xây dựng lợi thế cạnh tranh -
mức độ đơn vị - tác động của các khả năng đặc biệt để tạo nên lợi thế cạnh tranh cơ bản là
không khác so với vấn đề mà các công ty đang cố gắng cạnh tranh trong hoạt động kinh
doanh đa dạng hoá. Tuy nhiên việc quản lý thay đổi khác nhau khi kinh doanh đa dạng
hoá, đặc biệt là liên quan đến vị thế thị trường giữa các ngành khác nhau, thêm vào đó là
sự phức tạp của các hoạt động kinh doanh.
Việc xây dựng và tác động các nguồn lực của lợi thế cạnh tranh giữa việc kinh
doanh đa dạng hoá có thể gọi là khó khăn lớn mà có thể nhận ra trong việc quản lý tài sản,
kỹ năng, công nghệ và năng lực từ nhiều đơn vị khác nhau của công ty. Khi xem xét đến
vấn đề chiến lược công ty, các công ty cần phải hiểu việc tập trung mở rộng của họ về
nguồn lực phân phối không chỉ tác động đến khả năng riêng biệt giữa các công ty trong
ngành mà còn cạnh tranh cả với các công ty khác ngoài ngành. Nói cách khác, chiến lược
công ty thành công dựa trên việc nhận dạng các nguồn lực công ty có khả năng để xây
dựng một hệ thống lợi thế rộng lớn giữa các ngành kinh doanh mà các công ty khác không
thể bắt chước. Trong thập niên 90, cơ sở nguồn lực của công ty trở nên quan trọng hơn để
hiểu rõ về chiến lược công ty. Từ những mô hình này, chiến lược công ty sẽ chỉ thành công
trong việc mở rộng mà công ty thực hiện và sử dụng các nguồn lực này (tài sản, kỹ năng,
công nghệ, trình độ chuyên môn).

Thứ nhất, các nguồn lực của công ty là những ý tưởng đặc biệt mà các đối thủ cạnh
tranh khó bắt chước. Nguồn lực càng đặc biệt hoặc càng khó bắt chước thì càng ít có khả
năng bị cạnh tranh trực tiếp trong lĩnh vực này. Nếu nguồn lực khó bắt chước thì dòng lợi
nhuận tương lai và lợi thế cạnh tranh càng có khả năng lâu dài và vững bền. Ngược lại,
những nguồn lực càng dễ bắt trước thì chỉ tạo ra những giá trị tạm thời do đó các công ty
khác sẵn sàng sao chép những kỹ năng này. Tuy nhiêu qua thời gian, một vài nguồn lực
kinh doanh sẽ duy trì được khả năng khó bắt chước nếu công ty tiếp tục đầu tư và phát
triển chúng với tốc độ nhanh hơn tốc độ bắt chước của đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện.
Như chúng ta đã lưu ý ở chương 4 khó khăn lớn nhất đối với các công ty trong ngành công
nghiệp bán dẫn là duy trì được nguồn lực đặc biệt và kỹ năng của họ trong suốt chu kỳ
sống của công ty. Nói cách khác, một năng lực có tổ chức được cải tiến nhanh được biết
đến như Hewlett-Packard hoặc Procter và Gamble có thể xem xét là các công ty có nguồn
lực khó bắt chước
Thứ hai, các nguồn lực của công ty có tính bền vững và tính chuyên dụng cao. Đặc
tính này có thể được xem như là con dao hai lưỡi. Nguồn lực có tính chuyên biệt cao có thể
sản xuất ra các giá trị bền vững lâu dài, nhưng cũng rất cứng nhắc và khó khăn trong việc
thay đổi công nghệ theo yêu cầu phát triển. Hầu hết những nguồn lực có tính bền lâu và
chuyên dụng có thể gây hạn chế cho năng lực của công ty để tương thích với sự thay đổi
của môi trường, như chúng ta đã biết công ty Eastman Kodak và Timex là một ví dụ. Mặt
khác, một vài ví dụ điển hình về tính bền vững và chuyên dụng của nguồn lực đã tạo nên
những lợi thế có thể chịu được thời gian dài bao gồm các tài sản như thương hiệu và bằng
sáng chế. Thương hiệu như Walt Disney, Proter và Gamble, AT&T, IBM, Frito Lay,
American Express, Intel và Microsoft cung cấp cho những công ty này những nguồn lực ở
tầm vĩnh cữu và mạnh mẽ ngay cả khi các thị trường tương ứng phát triển mạnh mẽ. Bằng
sáng chế, đặc biệt là trong ngành hoá học và dược phẩm là những nguồn lực đặc biệt và
bền vững có thể sẵn sàng sử dụng để xây dựng và phát triển các nguồn lực mới của lợi thế
cạnh tranh. Cả thương hiệu và bằng sáng chế đều là nguồn lực có ý nghĩa giúp cho công ty
xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty trong suốt quá trình hoạt
động.
Thứ ba, các công ty cần phải theo dõi chặc chẽ môi trường sao cho các nguồn lực

kinh doanh không bị ảnh hưởng từ sự thay đổi dễ dàng từ những nhà cung cấp các giá trị

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
13
tương đương. Hay ngay khi thiết lập nguồn lực của công ty có tính bền vững và khó bắt
chước, các nhà quản lý gạo cội cần phải có kiến thức về những đe doạ trong thay thế tiềm
năng từ các công ty trong các ngành khác mà họ có thể mang toàn bộ nguồn lực khác nhau
vào lĩnh vực hiện tại. Tuy nhiên, qua thời gian những sản phẩm, dịch vụ, công nghệ nổi
trội có thể đáp ứng được sự thay đổi bề mặt trong các ngành công nghiệp. Một số công ty
đã đầu tư vào việc học hỏi các kỹ năng và năng lực mà không chỉ có khả năng giải quyết
có hiệu quả những đe doạ thay thế nổi bật mà còn nắm bắt được những thay đổi như một
phần của chiến lược xác định lại. Ví dụ, cho đến năm 1994, Microsoft vẫn chưa phát triển
được chiến lược để đối phó với những tập đoàn tiên phong như Tập đoàn viễn thông
Netscape và các tập đoàn khác đang phát triển ngành internet. Cuối năm 1995, việc nhận
biết những đe doạ tiểm tàng các sản phẩm của Netscape có thể thay đổi cho một số ứng
dụng màn hình. Microsoft hoàn toàn thay đổi chiến lược của nó và biến Internet thành một
phần trung tâm của chiến lược kinh doanh của nó để mở rộng thiết kế phần mềm và các kỹ
năng ứng dùng để học và xây dựng ngành nghề kinh doanh mới.
Bây giờ chúng ta bắt đầu đi xem xét cách mà các công ty phát triển các loại hình
khác nhau của chiến lược công ty để phát triển các nguồn lực của họ của lợi thế cạnh tranh
vào trong các lĩnh vực mới.

III. LỘ TRÌNH TUẦN TỰ CỦA CHIẾN LƯỢC CÔNG TY.

Các hãng thường bắt đầu những lĩnh vực sẵn có phục vụ ở một hoặc vài nơi. Ở một
vài điểm trong suốt quá trình phát triển, rất nhiều việc mở rộng dựa trên những cơ sở ban
đầu hoặc cốt lõi kinh doanh. Việc mở rộng như thế làm tăng tính đa dạng hoá phục vụ các
khách hàng của hãng, phải học và quản lý số lượng sản phẩm nó sản xuất và công nghệ. Vì
vậy mô hình này được mở rộng tương ứng với việc mở rộng phạm vi hoạt động. Phạm vi
hoạt động tương ứng với mở rộng lĩnh vực hoạt động của công ty từ phạm vi, sản phẩm

cho đến thị trường. Chiến lược công ty liên quan tới việc lựa chọn sản phẩm, thị trường và
ngành công nghệ mà có thể năng lực đặc biệt của công ty.
Việc mở rộng vào những lĩnh vực khác được xem xét thành công khi các năng lực
đặc biệt của công ty rất mạnh bằng cách tham gia vào các lĩnh vực mới. Gọi các năng lực
đặc biệt của công ty này tương ứng với những gì rất đặc biệt công ty có thể làm so với các
đối thủ cạnh tranh. Năng lực đặc biệt như là trung tâm công nghệ, nguồn lực, chuyên môn,
kỹ năng mà công ty sử dụng để tạo nên hoặc phát triên thêm các giá trị. Từ triển vọng của
chiến lược công ty, nếu công ty có thể thành công trong việc áp dụng và phát triển các
năng lực đặc biệt để tham gia vào lĩnh vực mới, sản phẩm hoặc thị trường mới thì công ty
có thể phát triển các lợi thế cạnh tranh từ việc đa dạng hoá kinh doanh. Lộ trình chung nhất
để phát triển phạm vi hoạt động là mở rộng vào các lĩnh vực công nghệ mới của chuỗi giá
trị và mở rộng vào các sản phẩm và các ngành mới.
3.1 Các giai đoạn mới:
Các công ty có thể mở rộng phạm vi hoạt động của mình vào các lĩnh vực khác
nhau hoặc vào cùng trong một ngành liên quan nhưng ở mức độ cao hơn. Việc công ty
tham gia vào lĩnh vực mới sớm hay muộn là tuỳ thuộc vào ngành công nghệ thường được
xem là liên kết dọc. Chúng ta đã thảo luận nhanh về vấn đề liên kết dọc trong chương
trước như cơ sở của lợi thế cạnh tranh cho công ty hoạt động riêng lẻ. Liên kết dọc cũng là
một chiến lược của công ty, do vậy nó bao gồm cả việc mở rộng lĩnh vực hoạt động mà
công ty thực hiện kể cả chuỗi giá trị. Có hai dạng chính: Liên kết dọc ngược chiều và liên
kết dọc xuôi chiều, liên kết dọc ngược chiều đưa công ty vào lĩnh vực hiện tại thực hiện
bởi nhà cung cấp. Liên kết dọc xuôi chiều đưa công ty đến gần với khách hàng hơn. Tập

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
14
đoàn dầu khí EXXO liên kết ngược chiều khi đưa các sản phẩm từ dầu thô thành dầu tinh
chế. Liên kết xuôi chiều khi bắt đầu đưa xăng dầu đến các trạm bán xăng của công ty.
Tập đoàn AT&T trong những năm đầu của thập niên 90 bắt đầu liên kết dọc trong
ngành công nghiệp viễn thông và máy tính. Chất bán dẫn (chíp), lase, sắp xếp mã số và sợi
quang học cần những bí mật về công nghệ để xây dựng mạng lưới rộng khắp, máy tính

cầm tay và phần cứng viễn thông. Nó đã giới thiệu AT&T đến những nơi cần thiết để thực
hiện những yêu cầu của họ mà không cần dựa vào những nhà cung cấp bên ngoài. Do vậy
việc mở rộng vào lĩnh vực công nghệ cao diễn tả liên kết của AT&T. Nói cách khác, việc
quản lý mạng điện thoại cho phép AT&T tiếp cận với khách hàng hơn bằng các dịch vụ mà
không cần qua trung gian. Đây là liên kết dọc xuôi chiều.

3.2 Sản phẩm và công nghệ mới.
Liên kết ngược chiều và xuôi chiều không làm cho một công ty vượt ra ngoài lĩnh
vực hoạt động ban đầu của nó. Tuy nhiên sự đa dang hoá đã thực hiện được. Sự đa dạng
hoá liên quan đến việc tham gia vào lĩnh vực mà ở đó cả sản phẩm và thị trường khác biệt
rất lớn so với lĩnh vực cốt lỗi ban đầu của công ty. Có hai loại hình đa dạng hoá cơ bản:
(1) sự đa dạng hoá liên quan.
(2) sự đa dạng hoá không liên quan.
Sự đa dạng hoá liên quan xảy ra khi một công ty tham gia vào các lĩnh vực mới
có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty về ít nhất một trong các chức
năng chính như (sản xuất, tiếp thị, kỹ thuật) hoặc các loại công nghệ đặc biệt được sử dụng
(ví dụ như công nghệ vi điện tử, đóng gói, bao phủ bề mặt, công nghệ màng mỏng, màng
hình hiển thị). Vì vậy sự đa dạng hoá liên kết có liên quan đến sự mở rộng năng lực đặc
biệt của công ty vào các lĩnh vực kinh doanh khác.
Sự đa dạng hoá không liên quan là sự mở rộng lĩnh vực kinh doanh và sản xuất
của công ty khác hoàn toàn so với hoạt động hiện tại của công ty. Vì vậy sự đa dạng hoá
không liên quan không chia sẻ năng lực đặc biệt với các hoạt động kinh doanh hiện tại
công ty.
Để minh hoạ sự đa dạng hoá liên quan, hãy xem xét sư mở rộng của công ty Exxon
trong lĩnh vực khai thác đồng. Đồng và dầu là các sản phẩm hoàn toàn khác nhau được các
khách hàng khác nhau sử dụng, vì đây là ngành công nghiệp đặc biệt. Hai cách thức hoạt
động sử dụng công nghệ giống nhau (khai thác từ trong lòng trái đất), cùng kỹ năng địa
chất (trong tìm kiếm và thăm dò), cùng công tác hậu cần (như vận chuyển), cùng khâu tiếp
thị (bán một sản phẩm). Những đặc điểm như vậy đã tạo nên sự đa dạng hoá liên quan. Sự
đa dạng hoá của hãng Kao trong việc tham gia vào sản phẩm dầu ăn, dầu gội đầu, và chất

tẩy cũng là đặc trưng của sự đa dạng hoá liên kết, do các sản phẩm này đều áp dụng công
nghệ hoá học. Công nghệ đối với sản phẩm này dựa trên kiến thức chuyên môn của Kao về
nước thơm, dầu, rượu cồn, và tác nhân hóa học khác. Như vậy, các loại sản phẩm KAO
chăm sóc sức khoẻ người tiêu dùng được phát triển bằng cách áp dụng các thành phần hoá
học khác nhau để đạt được hỗn hợp mong muốn. Sự tham gia của AT&T vào sản phẩm đồ
điện gia dụng và đa phương tiện đặc trưng cho sự đa dạng hoá liên quan do việc kinh
doanh này được thực hiện trên những kỹ năng sẵn có của AT&T trong việc công nghệ chất
bán dẫn Ví dụ, sản phẩm máy tính xách tay cá nhân Eo của AT&T giới thiệu trong năm
1992 là dựa trên điểm mạnh của công ty trong công nghệ vi điện tử, mà được sử dụng
trong thiết bị chuyển mạch cơ bản của máy tính. Tất cả những sản phẩm này đều có sự liên
quan.

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
15
Sự thành đạt của Exxon trong ngành điện Reliance đặc trưng sự đa dạng hoá không
liên quan. Sản phẩm chính của Reliance là động cơ điện khác hoàn toàn với dầu mỏ - sản
phẩm chính của Exxon. Các khách hàng của 2 sản phẩm này cũng khác nhau. Cấu hình
chuỗi giá trị cần quản lý những công ty này - kỹ sư, quá trình thu mua, hậu cần, hoạt động
kinh doanh, quá trình phân phối và tiếp thị là hoàn toàn khác nhau. Sự đạt được của ngành
công ty Reliance đặc trưng cho sự đa dạng hoá không liên quan với Exxon do Reliance có
ít mối liên quan đến các sản phẩm cốt lõi của Exxon.

IV. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Ba lộ trình mở rộng dẫn đến 3 loại hình chiến lược của công ty. Trong phần này,
chúng ta nghiên cứu kỹ 3 loại chiến lược công ty: (1) Sự liên kết dọc, (2) sự đa dạng hoá
liên quan, và (3) sự đa dạng hoá không liên quan. Những chiến lược này cung cấp những
cơ hội khác nhau để mở rộng năng lực đặc biệt của DN. Một trong ba chiến lược công ty
dựa trên sự vận động kinh tế đặc biệt liên hệ với lĩnh vực hoạt động của công ty. Mỗi chiến
lược kinh doanh có sự liên hệ khác nhau theo canh mà các công ty có thể mở rộng năng lực

đặc biệt để tham gia vào lĩnh vực mới
4.1. Liên kết dọc
Liên kết dọc cho phép công ty mở rộng phạm vi hoạt động của mình trong cùng
một ngành. Liên kết dọc đặc trưng bởi sự mở rộng của công ty vào trong các phần khác
của chuỗi giá trị liên quan trực tiếp đến thiết kế, sản xuất, phân phối và chiến lược tiếp thị
có sẵn của công ty hoặc dịch vụ. Rất nhiều công ty thực hiện liên kết dọc bằng nhiều con
đường khác nhau. Công ty tham gia vào liên kết dọc trước hết để tăng cường nắm giữ
nguồn lực được cho là lợi thế cạnh tranh của công ty. Liên kết dọc là một chiến lược quan
trọng đối với công ty mà đối mặt không chắc chắn, đặc biệt là liên quan tới nguồn của
công ty tới việc cung cấp hoặc mua bán tương lai sản phẩm của họ. Hơn thế nữa, liên kết
dọc cho phép các công ty giảm chi phí quản lý bên ngoài với một số nhà cung cấp và
người tiêu dùng. Như ở chương 4, chi phí quản lý bao gồm chi phí tìm kiếm, mua, bán,
thương thảo, và giám sát các các hoạt đông với các công ty khác trong thị trường mở. Chi
phí quản lý thấp hơn đặc biệt quan trọng đối với công ty khi mức độ không chắc chắn kinh
tế cao làm cho hợp đồng dài hạn bên ngoài đắt.
4.1.1. Liên kết toàn phần và liên kết từng phần.
Các công ty có thể liên kết dọc ở mức độ khác nhau. Một vài hãng cố gắng thực
hiện liên kết toàn phần. Liên kết toàn phần xảy ra khi công ty cố gắng kiểm soát tất cả giai
đoạn của chuỗi giá trị liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng. Trong ngành công
nghiệp xe hơi, một ví dụ điển hình của liên kết toàn phần là chủ của công ty ô tô Ford từ
than mỏ được sử dụng để sản xuất thép; nhà máy luyện thép để làm khung gầm, cửa, động
cơ, khung xe; thuỷ tinh được sử dụng trong kính chắn gió; tất cả mọi cách cuối cùng bán
xe hơi tới tay khách hàng. Một trường hợp nữa trong chương này, Exxon liên kết toàn
phần. Nó sở hữu và kiểm soát tất cả hoạt động liên quan đến việc khảo sát, khai thác, tinh
chế và phân phối sản phẩm dầu mỏ.
Mặt khác, các công ty cũng có thể cố gắng hạn chế liên kết dọc được biết đến như
là liên kết từng phần. Liên kết từng phần liên quan đến sự lựa chọn có các trạng thái giá trị
bổ sung thu mua được. Ví dụ, công ty sản xuất xe hơi Ford có thể đạt được liên kết từng
phần bằng việc sở hữu dây chuyền sản xuất động cơ và dây truyền lắp ráp xe hơi cần thiết,
nhưng bán rẻ dây chuyền sản xuất than và nhà máy luyện thép cho các hãng khác có thể

hoạt động hiệu quả hơn hãng Ford. Hãng trưng bày một vài mức độ của liên kết từng phần

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
16
trong khi họ cố gắng kiểm soát chiến lược quan trọng hoặc có giá trị nhưng dựa vào các
người cung cấp bên ngoài hoặc gia công đối với hoạt động mà không phù hợp sức mạnh
cạnh tranh của họ.
4.1.2 Liên kết ngược chiều:
Hướng của liên kết dọc có thể quan trọng như mức độ của nó. Liên kết ngược chiều
có thể cho phép các công ty chuyển đổi nhà cung cấp bên ngoài trước đó sang một trung
tâm lợi nhuận nội bộ. Xem chiến lược AT&T vào đầu thập niên 90. Bằng việc tích luỹ khả
năng phát triển chip điện tử nội bộ, AT&T không chỉ giảm sự phụ thuộc của nó với nhà
cung cấp bên ngoài của một thành phần cần thiết để việc sản xuất sản phẩm giá trị của nó
cao hơn, chẳng hạn như điện thoại, công tắc, và thiết bị khác mà hợp nhất chip điện tử này.
Khi AT&T đã mua chip điện tử và thiết bị điện khác trước đó từ bên ngoài hãng, nó phụ
thuộc vào các nhà cung cấp này. Tuy nhiên, với khả năng sản xuất chip điện tử và thiết bị
điện tử khác của đơn vị vi điện tử, AT&T không chỉ giảm sự phụ thuộc vào việc cung cấp
trong tương lai mà còn học cách mở rộng công nghệ sản xuất chíp vào các sản phẩm mới
Sự cần thiết của việc cung cấp chắn chắn giúp giải thích sự liên kết mạnh mẽ của
Exxon vào trong lĩnh vực sản xuất dầu mỏ trong suốt lịch sử của công ty. Các nhà sản xuất
ở thập niên 20 đang bắt đầu tham gia vào lĩnh vực tinh chế. Nếu nhiều công ty làm như
vậy, thì hoạt động tinh chế của Exxon có thể bị lấy mất để cung cấp nhiên liệu dầu thô với
số lượng mong muốn ở mức giá hấp dẫn. Bằng liên kết ngược chiều vào trong ngành sản
xuất dầu mỏ Exxon đã tránh được những đe doạ này.
Liên kết ngược chiều thường là trong cùng một ngành công nghiệp mà ở đó giá trị
và lợi ích của việc cung cấp rất quan trọng để duy trì những lợi thế cạnh tranh của công ty
trong các thị trường. Ví dụ công ty dược phẩm thường đưa ra một mức độ cao về liên kết
ngược chiều để đám bảo cung cấp những thành phần hoá học cần thiết cho các công ty
dược phẩm của họ. Mặt khác, các công ty cạnh tranh trong các ngành công nghiệp định rõ
sự thay đổi công nghệ và các sản phẩm rất nhanh có khả năng tránh được liên kết ngược

chiều. Sợ rằng chi phí cố định kết hợp với liên kết ngược chiều sẽ làm giảm đi tính linh
hoạt cần thiết để đáp ứng được với sự thay đổi nhanh chóng.
4.1.3 Liên kết xuôi chiều:
Liên kết xuôi chiều được thiết kế để hỗ trợ công ty giữ được giá trị phụ trong các
sản phẩm và dịch vụ được đưa đến khách hàng.Ví dụ, khi American Express bán dịch vụ
du lịch và các dịch vụ tài chính khác qua các hãng du lịch, nó đang cố gắng dành được các
khách hàng mà họ có thể mua dịch vụ du lịch và bảo hiểm từ các ngân hàng hoặc các công
ty khác. Tương tự như hàng ô tô FORD và Chryslerr đã mua một số lượng lớn của các
hãng cho thuê xe trên toàn thế giới như Hertx, National Budget, Dollar và Thrifty, họ cố
gắng đạt được liên kết xuôi chiều. Big Three muốn giành được một số lợi nhuận không chỉ
từ các hãng cho thuê xe của họ mà còn từ chính khách hàng đã thuê liên tiếp những chiếc
xe này.
Mong muốn liên kết xuôi chiều trong việc giảm chi phí trong lĩnh vực phân phối y
tế và dịch vụ kê đơn thuốc đã thúc đẩy công ty dược phẩm Merck để mua lại quyền phân
phối các dịch vụ Medco. Merck là một trong những nhà phát triển và sản xuất dẫn đầu về
cả tên chi nhánh các loại thuộc độc quyền. Trong những năm cuối thập niên 8, nhiều khách
hàng và các bác sỹ bắt đầu sử dụng các loại thuốc có cùng đặc điểm nhưng không dán
nhãn mà thường có giá rẻ hơn các sản phẩm của Merck. Rất những các loại thuốc có cùng
đặc điểm được bán rộng rãi, cạnh tranh với nhà bán buôn như McKesson, Cardinal Health,
Bergen Brunswick, PCS và Medco. Không giống Merck, các công ty này không phát triển
hoặc sáng chế ra các loại thuốc của họ nhưng các sản phẩm của họ thu được chủ yếu từ các
công ty sản xuất thuốc hàng đầu khác. Để đối phó lại, Merck đã quyết định không thể cố

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
17
gắng để giá thuốc của họ bán rẻ hơn. Năm 1993, Merck quyết định giành được Medco, một
trong những nhà bán buôn rộng lớn nhất ở Mỹ, để phân phối các sản phẩm thuốc của
Merck rẻ hơn vì mạng lưới phân phối của Medco rộng lớn tới các quầy thuốc, người bán lẻ
và bác sỹ. Với bước tiến này, Merck có thể giữ chân được các khách hàng trong việc mua
các dược phẩm qua các kênh giảm giá. Cũng tương tự, năm 1994 đối thủ cạnh tranh Eli

Lilly đã giành được PCS - một hệ thống phân phối thuốc hàng đầu khác. Lilly tin rằng
việc sở hữu PCS có thể đảm bảo thương thuyết về giá tốt hơn với các công ty bán lẻ khác
để từng bước hạn chế việc tăng giá hàng năm của các loại thuốc mới.
Do vậy, các chiến lược liên kết dọc đưa hoạt động của công ty đến các lĩnh vực
khác nhưng trong cùng một ngành. Về cơ bản, tất cả các chiến lược liên kết dọc đều được
thúc đẩy tới một vài phạm vi như: (1) tiếp cận nguồn lực lớn, cả hai chiều ngược và xuôi
với nhà cung cấp và khách hàng; (2) mở rộng sự kiểm soát của công ty trong hoạt động
tăng giá bán liên quan trực tiếp tới các dịch vụ và sản phẩm cốt lõi; (3) giảm mức độ không
chắc chắn trong việc tin tưởng vào các nhà cung cấp bên ngoài hoặc những người mua; (4)
đảm bảo tính ổn định và hiệu quả của hoạt động tăng giá trị trong phạm vi hoạt động của
công ty và quy trình trọng điểm và (5) đạt được lợi nhuận nếu không phải rời khỏi ngành
kinh doanh. Lợi nhuận tích luỹ tiềm năng của các chiến lược liên kết dọc là có thể giảm
được độ rủi ro kinh tế và chi phí quản lý mà công ty phải đối mặt, ít nhất là trong khoảng
thời gian ngắn
Các chiến lược liên kết dọc không loại trừ các bất lợi. Tuy nhiên thỉnh thoảng các
công ty cũng cần phải vượt qua việc các nguồn lực ngày một khan hiêm cho đến công
nghệ, quy trình sản xuất sản phẩm hoặc các hoạt động khác có thể kìm hãm công ty và
cuối cùng bị lỗi thời. Ngoài ra, liên kết dọc quá mức cũng có thể làm công ty bị giảm đáng
kể với chi phí cố định rất cao, làm cho công ty dễ bị suy sụp. Liên kết dọc cũng đưa ra một
số vấn đề về năng lực và kỹ năng ăn nhập khác nhau. Ví dụ Eli Lilly không nhận ra rằng
việc quản lý các kênh phân phối thuốc rộng qua việc giành được PCS của nó cũng cần các
năng lực và kỹ năng khác so với việc R&D và tiếp thị thuốc. Rốt cuộc PCS đã trở thành sự
trở ngại đối với năng lực tài chính của Eli Lilly trong những năm 1995 và 1996
Cũng như vậy liên kết dọc cũng có thể đưa ra một số vấn đề về khả năng cân bằng
về số đầu vào trong hoạt động của công ty. Những bất lợi được khuếch đại đặc biệt đối với
những công ty đang cố gắng liên kết toàn phần. Ví dụ như công ty ô tô Ford cố gắng trong
lĩnh vực khai thác mỏ than, mỏ thép và nhà máy lắp ráp, đại lý ở mức độ lớn hơn đối thủ
DaimlerChrysler, thì sự suy thoại kinh tế sẽ càng ảnh hương với Ford hơn là đối với
DaimlerChrysler. Mức độ đe doạ về các chi phí cố định cao hơn của Ford làm cho Ford
mắc nợ dài hơn DaimlerChrysler sẽ trở thành gánh nặng vượt quá khả năng và các vấn đề

khác. Tuy nhiên đối với Exxon, lợi nhuận của liên kết toàn phần lại vượt trên các bất lợi.
Exxon cần kiểm soát tất cả các giai đoạn sản xuất xăng dầu, do vậy bất cứ sự gián đoạn
trong quá trình cung cấp hoặc phân phối cũng tạo ảnh hưởng xấu tới toàn công ty.

4.2. Đa dạng hoá liên quan.
Có lẽ đa dạng hoá liên quan là chiến lược kinh doanh quan trọng nhất được thảo
luận ở chương này vì một số lí do sau:
Thứ nhất, đa dạng hoá liên quan là chiến lược kinh doanh chung nhất được thấy ở
trong các công ty rộng lớn trên toàn thế giới. Rất nhiều các công ty trong danh sách 500
công ty được bình chọn bởi tạp chí Fortune đang cố gắng thực hiện một số thay đổi của đa
dạng hoá liên quan và lợi ích trong chiến lược này đang được lớn mạnh ở Châu Âu và Viễn
đông.

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
18
Thứ hai, đa dạng hoá liên quan không liên quan trực tiếp đến việc mở rộng năng
lực khác biệt của công ty hoặc các nguồn lực đặc biệt để gia nhập vào các ngành công
nghiệp mới, trái ngược với những giới hạn phạm vị hoạt động của công ty trong cùng một
ngành. Có thể nói lại rằng năng lực khác biệt của công ty là công nghệ trọng tâm, nguồn
lực hoặc kỹ năng được sử dụng để thiết kế, phát triển, sản xuất hoặc tiếp thị sản phẩm của
nó. Đa dạng hoá liên quan tạo cơ hội cho các công ty để thúc đẩy và tác động các năng lực
khác biệt/ nguồn lực tham gia vào các ngành mới mà chia sẽ các đặc tính chung.
Thứ ba, đa dạng hoá liên quan tạo ra sự phức tạp cao trong cho các nhà quản lý, do
vậy các nguồn lực và các kỹ năng được sử dụng nhằm hướng các chiến lược đa dạng hoá
liên quan để đạt được cộng hưởng. Việc hợp lực tồn tại khi toàn công ty lớn hơn một số
các phần của nó. Nói cách khác, đa dạng hoá liên quan tạo ra giá trị chỉ không chỉ cho hoạt
động riêng lẻ của công ty mà còn trong toàn công ty. Vì những lý do này, có lẽ đa dạng
hoá liên quan là xu thế quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh hiện tại ngày nay.
Tập trung cộng hưởng:
Đa dạng hoá liên quan là chiến lược có tiềm năng và rất hấp rất để mở rộng năng

lực khác biệt của công ty (công nghệ, nguồn lực và các kỹ năng) vào các lĩnh vực khác.
Động cơ kinh tế đối với đa dạng hoá liên quan là các công ty có thể tạo ra những nguồn lực
mới về giá trị bằng cách mở rộng và áp dụng năng lực khác biệt của họ theo hoạt động và
kinh doanh tương tự. Đa dạng hoá liên quan mở rộng năng lực khác biệt của công ty bằng
cách xây dựng mức kinh doanh, nguồn lực cơ sở đặc biệt của lợi thế cạnh tranh. Lợi thế
cạnh tranh xảy ra khi giá trị được tạo ra cả hai đơn vị kinh doanh riêng biệt của công ty và
hoạt động kinh doanh mở rộng của công ty. Do vậy mục tiêu của đa dạng hoá liên quan là
cộng hưởng/ hợp lực. Mục tiêu này được nhận dạng khi giá trị của toàn công ty lớn hơn giá
trị khác biệt của đơn vị kinh doanh riêng lẻ của nó.
Tập trung vào sự phát triển bên trong (nội lực).
Các công ty có thể cố gắng đa dạng hoá liên quan qua các kênh khác nhau. Ví dụ,
(1) các công ty có thể nhận dạng và khai thác dưới hình thức công nghệ hoặc kỹ năng được
xác định theo cách một sản phẩm được thiết kế hoặc sản xuất. (2) thiết lập các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới nơi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng có thể được chia sẻ theo thông
qua những nền tảng rộng lớn hơn, (3) phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới được
mượn từ sự nhận biết tên chi nhánh, kỹ năng sản xuất hoặc năng lực R&D của công ty,
hoặc (4) giành được hoạt động kinh doanh mới gắn với giải pháp bổ sung cho năng lực
khác biệt hoặc sự tác động sẵn có của công ty trong hoạt động ban đầu của họ, Chú ý rằng
bước chung nhất của cộng hưởng là qua phát triển bên trong trái với việc giành được các
công ty hoặc hoạt động khác. Việc phát triển bên trong cố gắng chia sẻ hoặc truyền nguồn
lực hoặc các kỹ năng của công ty tới các đơn vị kinh doanh khác.
Một số ví dụ về đa dạng hoá liên quan có thể thấy trong mọi ngành công nghiệp. Ví
dụ minh hoạ sớm nhất là các đầu tư của Exxon trong việc khai thác mỏ đồng và urani, sự
phát triển của KAO trong sản phẩm dầu ăn, xà phòng, dầu gội đầu và các sản phẩm chăm
sóc sức khoẻ, và sự phát triển bên trong của AT&T của chất bán dẫn và cáp quang là ví dụ
về đa dạng hoá liên quan. Công nghiệp điện tử là một ví dụ đầy đủ về đa dạng hoá liên
quan. Tập đoàn Sharp của Nhật bản đang cố thực hiện việc đa dạng hoá liên quan khi nó
phát triển và sản xuất máy tính, máy phô tô, ti vi và máy quay phim.
Các nguồn lực khác biệt của Sharp bao gồm các năng lực đặc biệt trong kỹ năng
gia công chính xác, kiến thức về công nghệ màn hình tinh thể lỏng (LCD), công nghệ màn

hình phẳng, khả năng tổ chức và cực tiểu hoá cho sự phát triển sản phẩm nhanh. Tất cả các
nhóm sản phẩm của Sharp chia sẻ sự cần thiết chung và quyền sử dụng những nguồn lực
khácbiệt này. Bằng việc mở rộng các kỹ năng sản xuất của nó từ các máy tính đến máy

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
19
quay, Sharp mở rộng cơ sở sản xuất và kinh nghiệm của nó vào các sản phẩm mới. Sharp
tạo ra giá trị bằng việc hạ thấp chi phi sản xuất thậm chí còn phân bổ rộng hơn trên cơ sở
của các sản phẩm. Các sản phẩm của Sharp không chỉ giống nhau trong việc cùng sử dụng
các bộ phận hiển thị màn hình phẳng và màn hình tinh thể lỏng, mà còn sử dụng cùng
chiến lược marketing bằng các kênh phân phối tập trug như dịch vụ bán hàng tốt nhất Best
Buy, Circuit City và các siêu thị điện tử khác.
Hewlett-Packard cũng cố gắng thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan. Nó sản
xuất các thiết bị đo lường điện tử cho bệnh viện, các công ty kiểm nghiệm và các phòng thí
nghiệm cùng với các máy tính, máy vi tính cá nhân, máy in laser, phần mềm, siêu máy tíh
và công nghệ internet và phương tiện đa truyền thông cho thị trường tiêu dùng rộng hơn.
Nguồn lực/ năng lực khác biệt của Hewlett-Packard là khả năng phát triển và cải tiến
nhanh chóng các sản phẩm cốt lõi. Năng lực khác biệt này cho phép H-P phát triển bên
trong và xây dựng sự kế thừa nhanh chóng của các sản phẩm cho các thị trường khác nhau.
Bằng việc sản xuất các máy tính chất lượng cao Hewlett-Packard trở nên tinh tế hơn trong
các kỹ năng phát triển sản phẩm và kỹ năng sử dụng để thiết kế thiết bị đo lường điện tử và
bộ điều khiển cho các máy in laser. Việc có được thị trường hiện tại trong lĩnh vực thiết bị
văn phòng và đồ điện tử gia dụng giúp tăng cường vị trí của Hewlett-Packard trong việc
xây dựng hoạt động định hướng Internet và ngược lại. Tuy nhiên qua thời gian nếu hoạt
động kinh doanh Internet định hướng bắt đầu tiến xa hơn hoạt động kinh doanh thiết bị đo
lường truyền thống của H-P, thì có thể trở nên khó khăn hơn để H-P vẫn duy trì được sự
khác biệt trong mỗi hoạt động kinh doanh với cùng mức độ chống đỡ.
4.2. Đa dạng hoá liên quan.
Có lẽ đa dạng hoá liên quan là chiến lược kinh doanh quan trọng nhất được thảo
luận ở chương này vì một số lí do sau:

Thứ nhất, đa dạng hoá liên quan là chiến lược kinh doanh chung nhất được thấy ở
trong các công ty lớn trên toàn thế giới. Rất nhiều các công ty trong danh sách 500 doanh
nghiệp được bình chọn bởi tạp chí Fortune đang cố gắng thực hiện một số thay đổi của đa
dạng hoá liên quan và lợi ích trong chiến lược này đang được lớn mạnh ở Châu Âu và Viễn
đông.
Thứ hai, đa dạng hoá liên quan không liên quan trực tiếp đến việc mở rộng năng
lực khác biệt của doanh nghiệp hoặc các nguồn lực đặc biệt để gia nhập vào các ngành
công nghiệp mới, trái ngược với những giới hạn phạm vị hoạt động của doanh nghiệp
trong cùng một ngành. Có thể nói rằng năng lực khác biệt của doanh nghiệp là công nghệ
trọng tâm, nguồn lực hoặc kỹ năng được sử dụng để thiết kế, phát triển, sản xuất hoặc tiếp
thị sản phẩm của nó. Đa dạng hoá liên quan tạo cơ hội cho các doanh nghiệp để thúc đẩy
và tác động các năng lực khác biệt/ nguồn lực tham gia vào các ngành mới mà chia sẽ các
đặc tính chung.
Thứ ba, đa dạng hoá liên quan tạo ra sự phức tạp cao cho các nhà quản lý, do vậy
các nguồn lực và các kỹ năng được sử dụng nhằm hướng các chiến lược đa dạng hoá liên
quan để đạt được cộng hưởng. Việc hợp lực tồn tại khi toàn doanh nghiệp lớn hơn một số
các phần của nó. Nói cách khác, đa dạng hoá liên quan tạo ra giá trị không chỉ cho hoạt
động riêng lẻ của doanh nghiệp mà còn trong toàn doanh nghiệp. Vì những lý do này, có lẽ
đa dạng hoá liên quan là xu thế quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh hiện tại ngày
nay.
4.2.1 Tập trung cộng hưởng:
Đa dạng hoá liên quan là chiến lược có tiềm năng và rất hấp rất để mở rộng năng
lực khác biệt của doanh nghiệp (công nghệ, nguồn lực và các kỹ năng) vào các lĩnh vực
khác. Động cơ kinh tế đối với đa dạng hoá liên quan là các doanh nghiệp có thể tạo ra

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
20
những nguồn lực mới về giá trị bằng cách mở rộng và áp dụng năng lực khác biệt của họ
theo hoạt động và kinh doanh tương tự. Đa dạng hoá liên quan mở rộng năng lực khác biệt
của doanh nghiệp bằng cách xây dựng mức kinh doanh, nguồn lực cơ sở đặc biệt của lợi

thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xảy ra khi giá trị được tạo ra cả hai đơn vị kinh doanh
riêng biệt của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh mở rộng của doanh nghiệp. Do vậy
mục tiêu của đa dạng hoá liên quan là cộng hưởng/ hợp lực. Mục tiêu này được nhận dạng
khi giá trị của toàn doanh nghiệp lớn hơn giá trị khác biệt của đơn vị kinh doanh riêng lẻ
của nó.
4.2.2 Tập trung vào sự phát triển bên trong (nội lực).
Các doanh nghiệp có thể cố gắng đa dạng hoá liên quan qua các kênh khác nhau. Ví
dụ, (1) các doanh nghiệp có thể nhận dạng và khai thác dưới hình thức công nghệ hoặc kỹ
năng được xác định theo cách một sản phẩm được thiết kế hoặc sản xuất. (2) thiết lập các
sản phẩm hoặc dịch vụ mới nơi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng có thể được chia sẻ
theo thông qua những nền tảng rộng lớn hơn, (3) phát triển và thương mại hóa các sản
phẩm mới được mượn từ sự nhận biết tên chi nhánh, kỹ năng sản xuất hoặc năng lực R&D
của doanh nghiệp, hoặc (4) giành được hoạt động kinh doanh mới gắn với giải pháp bổ
sung cho năng lực khác biệt hoặc sự tác động sẵn có của doanh nghiệp trong hoạt động ban
đầu của họ, Chú ý rằng bước chung nhất của cộng hưởng là qua phát triển bên trong trái
với việc giành được các doanh nghiệp hoặc hoạt động khác. Việc phát triển bên trong cố
gắng chia sẻ hoặc truyền nguồn lực hoặc các kỹ năng của doanh nghiệp tới các đơn vị kinh
doanh khác.
Một số ví dụ về đa dạng hoá liên quan có thể thấy trong mọi ngành công nghiệp. Ví
dụ minh hoạ sớm nhất là các đầu tư của Exxon trong việc khai thác mỏ đồng và urani, sự
phát triển của KAO trong sản phẩm dầu ăn, xà phòng, dầu gội đầu và các sản phẩm chăm
sóc sức khoẻ, và sự phát triển bên trong của AT&T của chất bán dẫn và cáp quang là ví dụ
về đa dạng hoá liên quan. Công nghiệp điện tử là một ví dụ đầy đủ về đa dạng hoá liên
quan. Tập đoàn Sharp của Nhật bản đang cố thực hiện việc đa dạng hoá liên quan khi nó
phát triển và sản xuất máy tính, máy phô tô, ti vi và máy quay phim.
Các nguồn lực khác biệt của Sharp bao gồm các năng lực đặc biệt trong kỹ năng
gia công chính xác, kiến thức về công nghệ màn hình tinh thể lỏng (LCD), công nghệ màn
hình phẳng, khả năng tổ chức và cực tiểu hoá cho sự phát triển sản phẩm nhanh. Tất cả các
nhóm sản phẩm của Sharp chia sẻ sự cần thiết chung và quyền sử dụng những nguồn lực
khác biệt này. Bằng việc mở rộng các kỹ năng sản xuất của nó từ các máy tính đến máy

quay, Sharp mở rộng cơ sở sản xuất và kinh nghiệm của nó vào các sản phẩm mới. Sharp
tạo ra giá trị bằng việc hạ thấp chi phi sản xuất thậm chí còn phân bổ rộng hơn trên cơ sở
của các sản phẩm. Các sản phẩm của Sharp không chỉ giống nhau trong việc cùng sử dụng
các bộ phận hiển thị màn hình phẳng và màn hình tinh thể lỏng, mà còn sử dụng cùng
chiến lược marketing bằng các kênh phân phối tập trung như dịch vụ bán hàng tốt nhất
Best Buy và các siêu thị điện tử khác.
Hewlett-Packard cũng cố gắng thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan. Nó sản
xuất các thiết bị đo lường điện tử cho bệnh viện, các công ty kiểm nghiệm và các phòng thí
nghiệm cùng với các máy tính, máy vi tính cá nhân, máy in laser, phần mềm, siêu máy
tính, công nghệ internet và phương tiện đa truyền thông cho thị trường tiêu dùng rộng hơn.
Nguồn lực/ năng lực khác biệt của Hewlett-Packard là khả năng phát triển và cải tiến
nhanh chóng các sản phẩm cốt lõi. Năng lực khác biệt này cho phép H-P phát triển bên
trong và xây dựng sự kế thừa nhanh chóng của các sản phẩm cho các thị trường khác nhau.
Bằng việc sản xuất các máy tính chất lượng cao Hewlett-Packard trở nên tinh tế hơn trong
các kỹ năng phát triển sản phẩm và kỹ năng sử dụng để thiết kế thiết bị đo lường điện tử và
bộ điều khiển cho các máy in laser. Việc có được thị trường hiện tại trong lĩnh vực thiết bị

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
21
văn phòng và đồ điện tử gia dụng giúp tăng cường vị trí của Hewlett-Packard trong việc
xây dựng hoạt động định hướng Internet và ngược lại. Tuy nhiên qua thời gian nếu hoạt
động kinh doanh Internet định hướng bắt đầu tiến xa hơn hoạt động kinh doanh thiết bị đo
lường truyền thống của H-P, thì có thể trở nên khó khăn hơn để H-P vẫn duy trì được sự
khác biệt trong mỗi hoạt động kinh doanh với cùng mức độ chống đỡ.
4.2.3 Xây dựng sự cộng hưởng trong đa dạng hóa liên quan.
Tập trung để đa dạng hóa liên quan là khái niệm của việc xây dựng sự tác động qua
lại lẫn nhau, các đơn vị kinh doanh phối hợp chặt chẽ với nhau. Nhiệm vụ của đa dạng hóa
liên quan là xác định và tác động vào các nguồn lực và năng lực khác biệt của doanh
nghiệp (tài sản, công nghệ, năng lực, kỹ năng) nhằm liên kết chặt chẽ với nhau để tạo ra
các nguồn lực mới có giá trị tạo nên từ việc xây dựng cộng hưởng.

4.2.3.1 Nhận dạng phù hợp
Bước đầu tiên trong việc xây dựng sự hiệp lực là nhận dạng các tiềm năng tương
đồng phù hợp với hoạt động kinh doanh khác nhau của doanh nghiệp. Ví dụ, với trường
hợp của Sharp, kỹ năng gia công chính xác và công nghệ hiển thị được sử dụng trong ti vi,
VCR và máy tính xách tay cũng được áp dụng với thiết bị văn phòng (ví dụ như máy phô
tô). Với trường hợp của AT&T, MCI World Com, Sprint và các hãng truyền thông khác,
việc đưa thêm dịch vụ càng trở nên liên quan với nhau trong việc quản lý mạng lưới,
Internet, kinh doanh điện tử và truyền dữ liệu. Motorola cũng thành công rực rỡ trong việc
tác động vào năng lực đặc biệt của họ trong việc sản xuất chất bán dẫn và phát triển để
cạnh tranh trong lĩnh vực điện thoại, truyền thông và thiết bị.
Tìm kiếm một sự tương quan để xây dựng cộng phưởng không phải dễ. Thông
thường các công ty sẽ nhận thấy là khả năng đặc trưng của họ không cho phép họ có thể
ứng dụng tốt trong những thị trường và ngành công nghiệp khác. Ví dụ, tập đoàn Mariott
nhận thấy rằng chuyên môn của họ trong lĩnh vực cung cấp đồ ăn chất lượng cao trong các
nhà hàng, quá cà phê hay khách sạn kiểu gia đình không đủ sức cạnh tranh với những
khách sạn lớn với đồ ăn đặc biệt khác. Tương tự diễn ra với trường hợp của AT&T vào
năm 1995. Kỹ năng của AT&T trong việc sản xuất cũng như R&D không thực sự tương
thích trong việc quản lý và điều hành một mạng lưới viễn thông tiên tiến có thể xử lý khối
lượng công việc lớn và nhu cầu về giao thông qua Internet, thương mại điện tử và các dịch
vụ khác. Kỹ năng của AT&T trong phát triển sản phẩm không thể đảm bảo cho một thành
công trong việc quyết tâm làm thế nào mà các hình thức mới hơn của công nghệ mạng dữ
liệu có thể trở thành nòng cốt của Internet và điện thoại chỉ qua một đêm. Vì vậy, bước
đầu tiên cho các nhà quản lý thực hiện việc đa dạng hóa liên quan là đánh giá được mức độ
tốt xấu những khả năng riêng biệt của công ty trong việc trực tiếp tự đưa mình vào thị
trường hoặc một ngành công nghiệp khác. Khả năng chuyên biệt của mỗi công ty nên được
tạo đòn bẩy là một lợi thế cạnh tranh trên tất cả các đơn vị kinh doanh.
4.2.3.2 Tạo ra sự khó bắt chước và bền vững.
Bước thứ hai để xây dựng sự hiệp lực là làm cho năng lực riêng và nguồn lực của
cty (tài sản, công nghệ, khả năng, kỹ năng) trở nên khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và
bền vững cùng thời gian. Các công ty tham gia vào quá trình đa dạng hóa cần đầu tư liên

tục vào những năng lực riêng hoặc nguồn lực của mình để làm cho các đối thủ cạnh tranh
khó mà bắt chước từ đó bảo đảm được giá trị lâu dài của cty. Công ty càng có những đặc
điểm riêng biệt về những điều này thì các đối thủ càng khó bắt chước hay sao chép chiến
lược của mình. Một kỹ năng hay, đặc điểm riêng biệt thực sự sẽ giúp công ty trong việc hạ
giá thành sản phẩm, mở rộng sự khác biệt, hoặc tăng khả năng học hỏi nhanh hơn các đối
thủ.

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
22
Đa dạng hóa tốt nhất khi công ty có thể xây dựng một năng lực riêng biệt, được sử
dụng rộng rãi mà các đối thủ không thể làm theo. Sự lâu dài, đặc biệt với tài sản và kỹ
năng là chìa khóa quan trọng đạt đến thành công trong đa dạng hóa liên quan. Trong
trường hợp của Kao, sự đặc chủng và kỹ năng lâu bền của nó trong việc ứng dụng hóa học
vào mỹ phẩm, dầu gội và tráng phim gây khó khăn cho đối thủ trong việc bắt chước nhưng
lại dễ dàng áp dụng vào các sản phẩm mới có tính chất khác như sản phẩm làm sạch da
Biore. Những công ty với năng lực riêng biệt thường có vị thế tốt trong việc tạo ra những
giá trị nguồn lực tiềm năng và lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh mà các đối thủ khó có
thể bắt chước hay sao chép được.
4.2.3.3 Quản lý phù hợp
Cuối cùng, một sự phù hợp mạnh mẽ ở các nhà quản lý khi điều hành công việc
kinh doanh là rất quan trọng. Những nhà quản lý với trình độ tương đương về phẩm chất
kinh doanh, hiểu biết về công nghệ, am hiểu về thị trường sẽ cung cấp một nền tảng quan
trọng cho việc xây dựng sự hiệp lực. Một tư duy tập trung trong quản lý có thể làm giảm
chi phí cho sự hợp tác trong kinh doanh. Việc luân chuyển quản lý giữa các vị trí kinh
doanh khác nhau trong công ty cũng giúp củng cố sự phù hợp trong quản lý. Sự phù hợp và
liên quan chặt chẽ giữ các đơn vị kinh doanh càng lớn thì việc quản lý phù hợp càng trở
nên quan trọng. Sự phù hợp này giúp các nhà quản lý hiểu được những đặc trưng của từng
lĩnh vực kinh doanh riêng biệt và bao quát được năng lực riêng biệt của công ty.
Do đó, chiến lược đa dạng hóa liên quan được đưa ra nhằm phát triển những năng
lực đặc biệt và nguồn lực của công ty tới các sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh và ngành công

nghiệp khác. Đa dạng hóa liên quan nhằm tạo ra sự hiệp lực, theo đó thúc đẩy năng lực
khác biệt của công ty để củng cố, gắn chặt sự phù hợp giữa các lĩnh vực kinh doanh. Nếu
thành công, đa dạng hóa liên quan cho phép công ty (1) hạ giá thành sản phẩm, (2) tăng
cường sự khác biệt trong kinh doanh và (3) thúc đẩy việc học hỏi và chuyển giao công
nghệ mới, kỹ năng hoặc những năng lực khác nhanh hơn so với khi không có sự liên kết.
4.3. Đa dạng hóa không liên quan
Mặc dù hiện nay phần lớn các công ty thuộc Fortune 500 đều tập trung vào sự đa
dạng hóa liên quan nhưng trong giai đoạn trước, rất nhiều công ty thực hiện chiến lược đa
dạng hóa không liên quan. Đa dạng hóa không liên quan xuất hiện khi một công ty tìm
kiếm để gia nhập vào những ngành công nghiệp mới mà không dựa vào năng lực riêng biệt
nào để kết nối các đơn vị kinh doanh. Những công ty này được gọi với tên phổ biến là các
tập đoàn. Không giống đa dạng hóa liên quan, đa dạng hóa không liên quan không dựa trên
một sự khác biệt nào về năng lực hay nguồn lực mà tạo ra sự khó bắt chước nào. Xem xét,
lấy ví dụ, trường hợp của Allegheny-Teledyne, một tập đoàn lớn. Allegheny đã mở rộng
hoạt động ở các lĩnh vực quốc phòng, điện tử, dịch vụ tài chính, sản xuất thép không gỉ,
các sản phẩm công nghiệp, hàng tiêu dùng và máy móc. Công ty không có ý định chia sẻ
công nghệ hay kỹ năng cơ bản giữa các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
Trong những năm 70s, danh sách các công ty đa dạng hóa không liên quan hay các
tập đoàn khá là dài với những cái tên như Teledyne, Textron, Litton Industries, v.v và ITT.
Mặc dù nhiều cái tên vẫn còn tìm thấy trong danh sách Fortune 500 nhưng những đại diện
cho loại hình này ở Mỹ đã giảm đáng kể trong 15 năm qua. Chiến lược dựa trên sự đa dạng
hóa không liên quan, phổ biến trong những năm 1960 và 1970s. Các công ty như Textron,
ITT, Litton Industries, LTV, v.v đã mua lại các công ty với những lĩnh vực kinh doanh
khác xa nhau như thép, dệt, máy in, xưởng phim, vật dụng gia đình, đồ bạc. Bất cứ một
lĩnh vực nào có tương lai phát triển đều được thu mua. Các tập đoàn lớn mạnh lên thông
qua việc thu mua công ty khác thay vì phát triễn kỹ năng cốt lõi bên trong. Bởi vì đa dạng
hóa ko liên quan không dựa trên những khả năng riêng biệt, nên các công ty được tự do
trong việc thu mua những công ty đã có sẵn vị thế trên thị trường. Một số biện pháp mà các

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012

23
công ty theo đuổi sự đa dạng hóa không liên quan bao gồm (1) mua các công ty có mức độ
hấp dẫn cao trong ngành kinh doanh, (2) mua những công ty có lượng tiền mặt thấp để có
thể tận dụng nguồn vốn bổ sung quay vòng nhanh, (3) mua các công ty bán hàng theo mùa
có thể cung cấp đều đặn dòng tiền mặt và lợi nhuận, (4) mua các công ty có khả năng vay
nợ cao nhằm tăng cường quyền được vay của những công ty mua lại. Lưu ý là những
phương pháp này không có ý định nhận dạng hay phát triển năng lực riêng biệt từ lĩnh vực
kinh doanh này sang lĩnh vực khác. Nguồn lực chủ yếu sử dụng trong các đơn vị kinh
doanh nhỏ này là đòn bẩy về tài chính. Ngoài ra, mối liên kết duy nhất giữa công ty mới
mua và công ty mẹ là sự trói buộc về tài chính, trái với nguồn lực dựa trên công nghệ hay
kỹ năng. Hai trong những ví dụ điển hình về việc đa dạng hóa ko liên kết được thực hiện
như thế nào chính là chiến lược của công ty Tenneco và Textron.
Có lẽ hai ví dụ thực tế nhất về đa dạng hóa không liên quan trong những năm 90s là
Tenneco và Textron. Một số doanh nghiệp khác nhau của Tenneco trong giai đoạn đầu của
thập kỷ này bao gồm nông nghiệp và thiết bị xây dựng (J. I. Case), đường ống dẫn khí tự
nhiên, đóng tàu (Newport News Shipbuilding), hóa chất và vật liệu (Albright và Wilson),
phụ tùng ô tô, và container / đóng gói ( Công ty Cổ phần Bao bì của Mỹ ). Tenneco mua lại
các doanh nghiệp này hơn hai mươi năm qua với niềm tin rằng sự đa dạng sẽ mang lại thu
nhập ổn định. Kinh doanh thiết bị nông nghiệp, ví dụ, hoạt động trên một chu kỳ khác nhau
từ đóng tàu hoặc các doanh nghiệp đóng gói. Trong suy thoái, ví dụ, doanh số bán hàng
thiết bị nông nghiệp giảm mạnh, trong khi phụ tùng ô tô ( chủ yếu là vì những người giữ xe
ô tô cũ). Đến năm 1992, Tenneco bỏ bớt một số đơn vị kinh doanh kém, để giảm chi phí
tăng khả năng cạnh tranh trong ngành công nghiệp riêng của mình. Tuy nhiên, nỗ lực này
đã chứng tỏ những khó khăn ở Tenneco, khi mà cải tiến chất lượng và nỗ lực giảm chi phí
của một doanh nghiệp này là không dễ dàng chuyển giao cho doanh nghiệp khác. Trong
tháng 4 năm 1994, Tenneco quyết định bán 35% thiết bị trang trại của công ty con J. I.
Case ra công chúng. Bởi vì Case đã hồi phục từ cuộc suy thoái đầu những năm 90s,
Tenneco bây giờ muốn sử dụng tiền mặt từ bán hàng này để cải thiện bảng cân đối tổng thể
doanh nghiệp của mình. Tiền mặt sẽ được sử dụng để giảm nợ công ty. Đến cuối năm
1995, công ty con bao bì Tenneco (đơn vị PCA) đã tiến hành mua lại một số lớn của các

công ty khác để tăng gấp đôi kích thước của nó trong vòng 5 năm tới. Thông qua năm 1996
và 1997, Tenneco tiếp tục giảm rất lớn về phậm vi bề rộng của đa dạng hóa. Công ty đóng
tàu Newport News đã được bán vào cuối năm 1996, và Case đã trở thành hoàn toàn độc lập
từ Tenneco. Trong tháng 7 năm 1998, Tenneco thông báo rằng họ sẽ chính thức riêng biệt
hóa hoạt động của lĩnh vực ô tô và đóng gói còn lại. Một động thái như vậy cuối cùng có
thể báo hiệu sự phân chia thành hai công ty. Hơn nữa, Tenneco sẽ phân chia kinh doanh
bao bì của PCA, thậm chí còn chi tiết hơn và đặc biệt lĩnh vực vật liệu sẽ phục vụ thị
trường tương ứng của nó bằng cách sử dụng các nguồn tài nguyên của riêng mình.
Một công ty khác thực hiện đa dạng hóa không liên quan là Textron. Vào thời kỳ
cao điểm của đa dạng hóa, một số doanh nghiệp nổi tiếng của Textron bao gồm kinh doanh
máy bay phản lực (Cessna), Trực thăng (Bell Helicopter), xe golf và dụng cụ thể thao ( E-
Z-Go ), cưa xích ( Homelite ), máy cắt cỏ (Jacobsen), xem băng ( Speidel ), bảo hiểm tàn
tật (Paul Revere), tài chính (Avco), bộ phận máy bay (Accustar), xe tăng và động cơ máy
bay (Lycoming), và các ốc vít công nghiệp. Năm 1998, Textron bán bảo hiểm của Avco và
các công ty tài chính tiêu dùng Capital Associates đầu tiên, một nguồn tài chính lớn gần
đây đó là một phần của Công ty Ford Motor. Associates First Capital mua dịch vụ tài chính
của Avco bởi vì nó đại diện cho một sự phù hợp bổ sung cho thương mại riêng của mình
và thẻ tín dụng dịch vụ tài chính doanh nghiệp. Chiến lược công ty Textron hiện nay là
phân bổ 1 tỷ USD để mua các doanh nghiệp mới, chủ yếu là ở phía lĩnh vực công nghiệp,
rõ ràng chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp của họ.
4.3.1 Đánh vào thị trường

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
24
Những ví dụ về hoạt động của Tenneco và Textron cũng chỉ ra một vài vấn đề
trong việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên quan. Chẳng hạn, mong muốn của
Tenneco là phát triển gói kinh doanh bằng cách sử dụng nguồn vốn có được từ việc bán J.I.
Case với dự đoán rằng các gói kinh doanh sẽ là một nguồn kinh doanh có tăng trưởng và
lợi nhuận dài hạn. Tuy nhiên, các quản lý cấp cao không thể lúc nào cũng dự đoán chính
xác công việc kinh doanh trong tương lai sẽ như thế nào. Đồng thời, các nhà quản lý cũng

không thể tạo ra một công thức hiệu quả về chiến lược đặc thù cho mỗi DN và mỗi thị
trường. Động cơ kinh tế của sự đa dạng hóa không liên quan là tập đoàn sẽ tạo ra giá trị
mở rộng cho phép xác định những đối tượng thu mua hấp dẫn hoặc cơ hội kinh doanh mới
nhanh hơn thị trường có thể. Nỗ lực hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau
đòi hỏi sự phân phối về nguồn lực và thời gian một cách chính xác để đảm bảo giá trị thu
hồi từ ngành kinh doanh mới phải tương xứng với những gì công ty bỏ ra để mua lại.
Nhiệm vụ này thật sự khó mà có thể đạt được tốt nhất.
4.3.2 Sự giảm giá trị của các tập đoàn không liên quan ngày một tăng.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan cho rằng các nhà quản lý cao cấp có thể
dự đoán lĩnh vực kinh doanh nào sẽ có tương lai. Nói một cách khác, cơ sở kinh tế cho các
tập đoàn phụ thuộc vào sự chấp nhận của thị trường tài chính đối với những quyết định và
lựa chọn ứng cử viên cho việc tuyển chọn các nhà quản lý cấp cao. Nguồn lực cơ bản của
giá trị đối với một tập đoàn là khả năng của nhà quản lý cấp cao, có thể xác định đúng thời
điểm mua hay bán doanh nghiệp. Nhiệm vụ này khó có thể thực hiện được vì nhà quản lý
cấp cao không thể theo sát hoạt động hàng ngày của từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
Thêm nữa, trong suốt những năm 1990s, rất nhiều tập đoàn đã phải chịu một chi phí nợ cao
cho lĩnh vực kinh doanh này.
Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự tồn tại của cái gọi là “sự giảm giá của tập
đoàn”, theo đó tổng các thành phần riêng biệt cao hơn giá trị tổng. Thực tế, việc quản lý
yếu kém này dường như có tác dụng ngược lại sự hiệp lực, tức là phá hủy giá trị thay vì tạo
nên nó. Nhà quản lý cấp cao thường không thể hạ giá thành, tạo ra sự khác biệt hay tăng
cường việc học hỏi trong công việc kinh doanh của tập đoàn.
Trong suốt thập niên 1990s, các nhà quản lý cao cấp đã bắt đầu nhận ra xu hướng
của thị trường trong việc giảm giá trị của những công ty này. Để chống lại xu hướng này,
những công ty như Litton Industries, ITT,…đã tiến hành quy trình loại bỏ một vài lĩnh vực
kinh doanh của mình. Hơn nữa, những công ty này cũng đang cố gắng trở nên tập trung
hơn bằng cách giới hạn việc thu mua vào những ngành có tiềm năng liên kết. Do đó, nó có
thể ngày một liên kết hơn theo thời gian.
4.3.3 Chiến lược thu mua so với chiến lược phát triển nội tại.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan của những tập đoàn được đưa ra nhằm thu

mua, nắm giữ và bán công việc kinh doanh ở nhiều ngành công nghiệp mà không xuất phát
từ năng lực riêng biệt của công ty, hoàn toàn là dựa vào việc mua và bán lại các phần khác
nhau của công ty nhằm tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp. Các nhà quản lý cấp cao không
tập trung vào việc nhận dạng và phát triển những năng lực riêng biệt là đòn bẩy trong kinh
doanh. Tuy vậy, với mục tiêu theo đuổi sự thành công, họ vẫn có thể duy trì sự tăng trưởng
và lợi nhuận của công ty ở mức độ khá cao.
4.4. So sánh giữa các chiến lược của công ty
Cho đến nay, chúng ta đã phân tích ba loại hình chiến lược khác nhau: tích hợp
dọc, đa dạng hóa liên quan, đa dạng hóa không liên quan. Những khác biệt căn bản giữa 3
loại chiến lược này là rất quan trọng, cần thiết phải nhắc lại. Tích hợp dọc thì dựa trên việc
mở rộng phạm vi hoạt động của công ty ra các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng khác trong
cùng một lĩnh vực kinh doanh. Không giống như đa dạng hóa liên quan và không liên

Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012
25
quan, mối quan tâm chủ yếu của tích hợp dọc là nâng cao hiệu quả và các hoạt động cốt lõi
hiện tại của công ty chứ không mở rộng năng lực vào những hoạt động ra ngoài lĩnh vực
khác.
Đa dạng hóa liên quan và không liên quan là hai chiến lược công ty trong đó mở
rộng phạm vi hoạt động của cty ra khỏi lĩnh vực căn bản. Cả hai chiến lược đều đưa công
ty đến một trong những phạm vi hoạt động mới. Đa dạng hóa liên quan thì dựa trên việc
phát triển năng lực riêng biệt của công ty trong sự tương thích giữa các lĩnh vực kinh
doanh. Đa dạng hóa không liên quan không đòi hỏi phải có năng lực riêng biệt để nhận
dạng và lựa chọn phạm vi hoạt động mới. Chiến lược của nó là thu mua và bán lại các hoạt
động kinh doanh.
Đa dạng hóa liên quan là trực tiếp đến việc mở rộng công ty ngoài ngành công
nghiệp ban đầu của nó. Phần tiếp theo sẽ xem xét những lợi ích lớn mà đa dạng hóa có thể
cung cấp. Đa dạng hóa có thể cung cấp ba loại lợi ích khác nhau: (1) vị thế cao hơn, (2) có
nguồn lực quan trọng, và (3) cơ hội để chia sẻ hoạt động giữa các doanh nghiệp ( xem Phụ
lục 6-2 )

Lợi ích của việc đa dạng hóa:
A. Thu được nhiều kết quả hấp dẫn hơn.
 Tăng trưởng nhanh hơn.
 Lợi nhuận cao hơn.
 Độ ổn định lớn hơn.
B. Tiếp cận với các nguồn lực.
 Tài sản vật chất và tiếp cận các thị trường.
 Công nghệ và kỹ năng mới.
 Trình độ chuyên môn.
C. Chia sẻ các hoạt động.

5. NHỮNG LĨNH VỰC MỚI HẤP DẪN HƠN
Vị thế mới có thể cao hơn đối với cơ sở kinh doanh của một công ty vì nhiều lý do.
( xem Phụ lục 6 -2A )
5.1. Sự tăng trưởng.
Lĩnh vực mới có thể tăng lên rất nhanh, do đó tạo thêm cơ hội cho sự mở rộng về
phạm vi kinh tế, học hỏi kỹ năng mới. Bước chân vào lĩnh vực tăng trưởng mới cho phép
công ty tiếp cận với các nguồn lực tiềm năng về công nghệ và kỹ năng. Theo thời gian, các
nguồn lực này có thể trở thành cơ sở cho ngành công nghiệp trong tương lai. Tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách mở rộng phát triển công nghệ vào các sản phẩm và thị trường mới
đặc biệt thích hợp đối với chiến lượng đa dạng hóa liên quan.
Mối quan tâm về sự phát triển công nghiệp dầu khí của Exxon đóng góp về lợi ích
của nó trong đa dạng hóa. Khi giá dầu tăng vọt sau cuộc khủng hoảng Trung Đông của
những năm 1970, tỷ lệ tăng trưởng nhu cầu xăng dầu trên toàn thế giới giảm. Bằng cách đa
dạng hóa thành nhiên liệu thay thế và kinh doanh bên ngoài lĩnh vực năng lượng, Exxon đã
có thể duy trì việc mở rộng của nó mặc dù tăng trưởng giảm trong ngành công nghiệp ban
đầu. Tăng trưởng tương tự cũng áp dụng đối với nỗ lực của AT&T trước đó tại đa dạng
hoá liên quan. Nhập vào máy tính hứa hẹn nhiều hơn, và các doanh nghiệp điện tử giảm