Bài tập nhóm về một thập kỷ thay đổi tổ chức tại unilever quản trị kinh doanh

BÀI TẬP NHÓM
“MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC TẠI UNILEVER”

TÓM LƯỢC BÀI ĐỌC
- 3 ngành hàng: thực phẩm (60% doanh thu), giặt tẩy (25% doanh
thu) và chăm sóc cá nhân (15% doanh thu).
- Doanh thu: 50 tỷ USD/năm.
- Ban đầu (trước năm 1990), Unilever được tổ chức theo cấu trúc
phân quyền, tức là mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn
việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh và phân phối sản phẩm tại thị
trường đó, tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh.
Cấu trúc này cho phép thực hiện quá trình địa phương hóa.
- Đến giữa thập niên 1990 Unilever bắt đầu thay đổi vì cấu trúc phân
quyền ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh đang
thay đổi nhanh chóng. Năm 1996, Công ty áp dụng cấu trúc khu vực
địa lý, trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt.
Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của các công ty
con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy
nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.
- Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các
đối thủ cạnh tranh, vì vậy công ty thực hiện tái cấu trúc, chuyển sang
cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu (chỉ dựa trên 2 nhóm sản phẩm
toàn cầu là hàng thực phẩm, nhóm hàng chăm sóc cá nhân & gia
đình).

TRẢ LỜI CÂU HỎI

-
th
Từ sau chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc đến đầu những năm
1950 là thời kỳ nền kinh tế thế giới khôi phục sau chiến tranh. Sau

khi khôi phục ổn định thì nền kinh tế thế giới bước vào thời kỳ tăng
trưởng nhanh (từ đầu những năm 1950 đến đầu những năm 1970).
Cũng trong giai đoạn này, thế giới tồn tại hai hệ thống kinh tế xã hội
đối lập, hai thị trường riêng biệt và ba lực lượng kinh tế. Lúc này nền
kinh tế thế giới chưa thực sự đề cập đến quá trình toàn cầu hóa.
Trong giai đoạn 1950 – 1970, Công ty Unilever nhận thấy xu
hướng cục bộ và co cụm riêng biệt, tách rời từng mảng của nền kinh
tế thế giới, do đó Công ty xác định tầm nhìn của mình là “nhận thấy sự
khác biệt giữa các thị trường” (Unilever determined to see the
difference between markets), từ đó Công ty quyết định sử dụng cấu
trúc phân quyền. Với cấu trúc phân quyền, mỗi công ty con sẽ phát
huy được tính sáng tạo, tính chủ động trong việc phát triển sản phẩm
để phù hợp với đặc điểm của địa phương, đây là điểm khởi đầu tốt để
Unilever được các địa phương biết đến, và chính sự địa phương hóa
này làm cho công ty thành công, vì nó phù hợp với sự phát triển của
kinh tế lúc bấy giờ. Vì vậy, cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy
hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970.
Từ đầu những năm 1970 đến cuối những năm 1980: nền kinh tế
thế giới bước vào thời kỳ đình trệ. Xu hướng phát triển kinh tế thế
giới thay đổi: chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu. Trên thị trường,
các công ty đối thủ của Unilever như P&G, Nestle đã bắt đầu có những
sản phẩm toàn cầu (global brand), và đi theo con đường phát triển
hội nhập, không phải là địa phương hoá như Unilever, từ đó giảm chi
phí sản xuất và tổ chức, phù hợp với nền kinh tế thế giới. Còn với
Unilever thì cấu trúc phân quyền dẫn đến đầu tư dàn trải nên chi phí
sản xuất và tổ chức cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, không có tiếng nói
chung giữa các công ty con. Bên ngoài, quá trình toàn cầu hóa đã bắt
đầu phát triển, môi trường cạnh tranh cao, kinh tế thế giới phát triển
cao, do đó mỗi đơn vị hoạt động độc lập không phát huy hiệu quả và
trở nên rời rạc thiếu tính thống nhất trong hoạt động (giống như

từng cây đũa độc lập thì không thể cứng bằng 1 bó đũa), phát sinh chi
phí cao (vì các đơn vị cùng có các bộ phận sản xuất, bộ phận kinh
doanh, bộ phận nghiên cứu, … giống nhau -> lãng phí), do đó không
cạnh tranh nổi với các hãng khác, vì vậy cấu trúc này không còn phù
hợp.
Giai đoạn này cũng có thể thấy rằng Unilever “ngủ quên trên
chiến thắng”, không bắt kịp tình hình thay đổi của nền kinh tế thế
giới, không bắt kịp với đối thủ cạnh tranh về việc xây dựng những
thương hiệu toàn cầu hay khu vực.




Vào thập niên 90 thế giới chứng kiến sự ra đời của Tổ chức
Thương mại Thế giới (WTO) – một khuôn khổ tự do hoá thương mại
đa phương trên quy mô toàn cầu và có tác động to lớn đến sự phát
triển của thương mại quốc tế.
Vào giữa thập niên 1990, khi Unilever nhận ra mình đang tụt
hậu. Thế là, Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ, công ty áp dụng cấu
trúc khu vực địa lý. Từ đó Unilever đã cố gắng thực hiện cắt giảm chi
phí kinh doanh, đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới
theo vùng (khu vực địa lý).
Mặc dù công ty đã đạt được thành quả cắt giảm được 400 triệu
đô la chi phí, nhưng cấu trúc theo địa lý vẫn thất bại là vì sự đầu tư
vẫn còn dàn trải, không phát huy được thế mạnh của riêng mình
(kiểu như Vinashin), không biết tận dụng sự phá bỏ rào cản thương
mại khi có WTO (did not expoit falling trade barriers:). Chính sách
đẩy nhanh sự phát triển có thể làm cho bộ máy khổng lồ Unilever
chưa kịp thích nghi, bằng chứng là sự thay đổi vấp phải sự phản đối
mạnh mẽ từ các công ty con.

Việc ồ ạt tung ra các sản phẩm mới, dù là phân theo cấu trúc địa
lý, cũng không tạo ra được các thương hiệu toàn cầu như đối thủ.
Unilever đã quên tập trung vào những sản phẩm thế mạnh. Dẫn đến
Unilever thất bại trong việc cạnh tranh (như: tụt hậu phía sau, giá trị
vốn hóa thị trường (market capitalisation) giảm từ 51 tỷ Pound
xuống 20 tỷ Pound, thiếu tập trung vì nhiều nhãn hàng, chi phí tái cấu
trúc cao, bị động trong việc phản ứng rủi ro của thị trường, …).
Có thể thấy rằng, Unilever đã sáng suốt thay đổi (thay đổi hay là
chết), nhưng công ty đã quên rằng việc thay đổi cần phải diễn ra phù
hợp với tình hình kinh tế thế giới, phù hợp với xu hướng của thị
trường, của đối thủ cạnh tranh, và phải có sự điều chỉnh khi cần thiết.
Unilever đã quá cứng nhắc khi thực hiện thay đổi và “không nhìn
thấy” những yếu tố bất lợi đã xuất hiện.




doanh bt gi
Theo Michcaneal Porter, cha đẻ của lý thuyết cạnh tranh hiện
đại. Có 3 chiến lược cạnh tranh, đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí,
chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung. Unilver đã chọn chiến
lược thứ 2. Logic ẩn sau việc chuyển đổi này là Unilever có thể tập
trung được vào thế mạnh sản phẩm của mình (tạo sự khác biệt với
các sản phẩm của hãng khác), Unilever đã thực hiện phát triển theo
chiến lược tạo sự khác biệt.
Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu của Unilever thể hiện cụ thể
như sau:
- Hợp nhất thông qua tái cấu trúc: Kế hoạch “Con đường phát
triển” (Path to Grow) với kế hoạch phát triển 5 năm, ý tưởng “Gom lại
để phát triển” (Shrinking to grow).

- Phân thành 2 nhóm sản phẩm toàn cầu là hàng thực phẩm và
nhóm hàng chăm sóc cá nhân & gia đình.
- Gom 300 công ty thành 10 nhóm.
- Danh mục hàng hóa giảm từ 1600 thành 400.
- Mua lại những thương hiệu nổi tiếng.
- Đóng cửa 100 nhà máy vào năm 2004 (từ 380 xuống 280).
- Áp dụng những lý thuyết quản trị mới.
Cấu trúc này không những phù hợp với ngành kinh doanh bột
giặt và thực phẩm mà còn phù hợp với những ngành có nhiều sự cạnh
tranh, khi có nhiều sự cạnh tranh thì chắc chắn giá sản phẩm có sự
cạnh tranh (ai cũng muốn dẫn đầu về chi phí), lúc đó thì các sản phẩm
cạnh tranh sẽ có giá tương đương, để có thể vượt trội thì chúng ta
phải tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm của chúng ta, lúc này chúng
ta như chỉ còn 1 mình trên thị trường, thoát ra khỏi sự cạnh tranh,
cách thức này theo Chiến lược đại dương xanh (The Blue Ocean
Strategy).

4/ Mô hình cu trúc ca Unilever  khu vm
gì?
Mô hình cấu trúc phân quyền:
- Ưu điểm: phát huy được tính sáng tạo, tính chủ động, tính địa
phương hóa nên dễ xâm nhập thị trường địa phương.
- Nhược điểm: chi phí tập đoàn cao, không phát triển được
những sản phẩm toàn cầu hay khu vực.
Mô hình cấu trúc khu vực địa lý:
- Ưu điểm: cắt giảm được chi phí tập đoàn, đẩy nhanh được tốc
độ phát triển.
- Nhược điểm: mỗi khu vực phát triển những sản phẩm có thể
chỉ phù hợp với khu vực đó, mà không phù hợp với khu vực khác nên
khó xâm nhập vào khu vực khác này. Và cũng có thể phát sinh vấn đề

không có sự chấp nhận sản phẩm giữa các địa phương trong cùng
một khu vực.
Mô hình cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu:
- Ưu điểm: cắt giảm được chi phí (đơn giản hóa cơ cấu tổ chức,
hợp nhất các công ty con, tinh giản được mô hình quản lý so với giai
đoạn trước đó), phát triển được những nhóm sản phẩm mang tính
toàn cầu.
- Khuyết điểm: cơ cấu phức tạp (02 bộ phận nhân sự, 02 bộ
lãnh đạo, …), mô hình quản lý nhiều cấp độ  bộ máy lãnh đạo cồng
kềnh, phương thức truyền thông không đồng nhất giữa các công ty
con  ảnh hưởng đến hình ảnh công ty. Với sản phẩm toàn cầu thì có
thể phù hợp với địa phương này nhưng lại không phù hợp với địa
phương khác, có thể phù hợp với khu vực này nhưng không phù hợp
với khu vực khác, do đó việc xâm nhập thị trường địa phương có thể
gặp khó khăn.

5/ Theo Anh/Ch, n sp ti mô hình cu trúc ca Unilever  khu
vi không? Nu không vì sao? Nu có thì nên thay
ng nào, vì sao?
Giai đoạn sắp tới mô hình cấu trúc của Unilever ở khu vực Châu
Âu cũng phải thay đổi theo tình hình kinh tế thế giới, tình hình cạnh
tranh trên thị trường. Mỗi mô hình cấu trúc chỉ phù hợp trong từng
thời điểm nhất định, không thể luôn đúng, vì tình hình kinh tế thế
giới, tình hình cạnh tranh thì luôn thay đổi, do đó luôn phải có sự điều
chỉnh thích hợp với tình hình.
Với các mặt hàng thiết yếu trên thị trường thì tạo ra sự khác biệt
thì khó hơn là việc tạo ra chi phí thấp. Do đó, có thể sẽ thay đổi theo
hướng phát triển những sản phẩm với chi phí thấp để giá bán thấp,
tạo sự hấp dẫn cho người mua.
Những công ty đa quốc gia (MNC) thường có bộ máy tổ chức rất

cồng kềnh và phức tạp. Theo xu thế hiện tại, càng ngày các MNC càng
cố gắng tinh giản bộ máy của mình, để nó trở nên linh hoạt hơn.
Unilever đã nảy ra ý tưởng, và họ đang thực hiện, để “co lại hơn
nữa” cấu trúc tổ chức của mình. Họ muốn chỉ còn 1 Unilever mà thôi.
Theo đó, Unilever của Hà Lan và của Anh sẽ hợp nhất lại các bộ phận
chức năng. Cấu trúc mới cho phép Unilever tiết kiệm được một chi
phí khổng lồ.






Tuy nhiên, việc hợp nhất nhóm kinh doanh lại với nhau chưa hẳn là
điều tốt. Vì khi đó sự thấu hiểu khách hàng địa phương sẽ bị giảm đi.
Cùng 1 thương hiệu Coca-cola, nhưng ở thị trường Mỹ lại không thích
ngọt, thị trường châu Á thích ngọt hơn… Liệu Unilever có làm được?

Tài liệu tham khảo thêm:
- “Bringing our European business back to growth”, Kees van
der Graaf -President, Unilever Europe, 2005.
- Harvard Business Review Article: “Inside Unilever: The
Evolving Transnational Connpany”, Floris A. Maljers
( />_-92506-PDF-ENG&referral=00103).
- Analysis of the Organisation and Leadership of Unilever
( />organisation-and-leadership-of-unilever-business-essay.php).