cơ sở lý luận về doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp











TIỂU LUẬN

Đề tài: "CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ DOANH NGHIỆP
VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP "

1
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
I.
Khái niệm doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp
1. Khái niệm doanh nghiệp
Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch
ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật, nhằm mục đích thực
hiện các hoạt động kinh doanh.
2. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp
Trước hết, cần phải thống nhất một khái niệm chung về VHDN. VHDN được
hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh,
có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin, và quan hệ các thành viên, cao
hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.
VHDN là một hệ thống của các giá trị do DN sáng tạo và tích luỹ qua quá
trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên
của mình.
_ VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và các bí quyết kinh
doanh xác lập quy tắc ứng xử của DN.
_ VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh,
phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ DN.
_ VHDN là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở
thành quy định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và
chấp nhận.
Mọi tổ chức đều có văn hoá và những giá trị độc đáo riêng có của nó. Hầu
hết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng tạo nền một nền văn hoá nhất
định của mình. Văn hoá của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa

trên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay người sáng lập ra
tổ chức đó.
E. Heriôt từng nói: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái
đó là văn hóa”. Điều đó khẳng định rằng VHDN là một giá trị văn hóa tinh thần và
hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của DN. Nó là toàn bộ các giá trị văn hóa được
gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN, trở thành các giá trị,

2
các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của DN ấy và chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên trong DN.
Có thể thấy rõ VHDN bao gồm cả yếu tố pháp luật và đạo đức.VHDN không
thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động
của bản thân DN, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và của các tổ chức xã hội.
2.1 Đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp
2.1.1 Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan
Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình,
có xã hội là có văn hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn
hoá không có nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn
trường tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có
thể có văn hoá đồi trụy đi xuống và văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn
hoá yếu chứ không thể không có văn hoá. Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh
nhân, văn hoá kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là VHDN. Nhưng
hoàn toàn không phải vậy.
Đặc điểm chung của VHDN cũng như bất kỳ loại hình văn hoá khác là văn
hoá tồn tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau. Vậy, với tư
cách là chủ DN hay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần nhận thức: VHDN vẫn tồn
tại và phát triển dù ta không tác động vào chúng. Vì vậy, chúng ta nên tác động tích
cực để nó mang lại những hiệu quả hoạt động tốt cho chúng ta.
2.1.2. Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong thời gian khá dài:
Tức là văn hoá doanh nghiệp mang tính lịch sử: được hình thành thông qua

quá trình hoạt động kinh doanh.
2.1.3 Văn hoá doanh nghiệp mang tính bền vững:
Tính giá trị: là sự khác biệt của một DN có văn hoá mạnh với một DN “phi
văn hoá”. Giá trị văn hoá của DN có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá
trị quốc tế. DN càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho cộng đồng càng
rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu.
2.1.4.Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống:
VHDN được xem xét mọi giá trị trong mối quan hệ mật thiết với nhau. Tính
hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc
các giá trị của VHDN. Bản thân các yếu tố văn hoá liên quan mật thiết với nhau

3
trong những thời điểm lịch sử cũng như trong một thời gian dài. Do vậy, việc xem
xét VHDN mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn một cách đầy đủ nhất về
văn hoá nói chung và VHDN nói riêng.
2.2 Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp
2.2.1 Văn hoá doanh nhân
Doanh nhân là người đưa ra những quyết định trong việc hướng DN theo
một đường lối, phương hướng nhất định. Chính vì vậy, không thể phủ nhận văn hoá
doanh nhân có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của VHDN.
2.2.2 Nhà quản trị
Chúng ta không nghi ngờ gì khi cho rằng nhà quản trị là một tài sản cao cấp
của DN. Một trong những yêu cầu của nhà lãnh đạo là tìm được nhà quản trị phù
hợp với phong cách quản lý, quan điểm kinh doanh của DN đó.
Với tư cách là chủ thể đặc biệt của VHDN, chủ DN phải coi nhà quản lý
cũng chính là một nhân tài của DN cho dù họ thuộc cấp quản lý nào. Đây chính là
bộ khung vững chắc của DN để tồn tại và phát triển.
2.2.3 Nhân viên và người lao động
Khi bắt đầu làm việc, các nhân viên trẻ có ba cách ứng xử khác nhau với
những chuẩn mực văn hóa (thành văn và bất thành văn) của DN. Thứ nhất, họ đánh

giá cao những chuẩn mực đó và hòa nhập vào DN rất dễ dàng. Thứ hai là không thể
nào chịu nổi và bỏ ra đi. Thứ ba là những bạn trẻ cho dù không thích những chuẩn
mực đó nhưng vì đồng lương, vì không muốn mất việc nên phải chấp nhận và cam
chịu.
Nhiều giám đốc DN than phiền nhân viên của họ thường bị xáo trộn, mặc dù
đã áp dụng đủ mọi biện pháp về lương, thưởng, tuy nhiên, một số yếu tố mà DN
chưa thực hiện hoặc thực hiện chưa triệt để như: chưa có hoặc chưa thực hiện đầy
đủ về định hướng nghề nghiệp cho nhân viên; chưa đưa ra một môi trường văn hóa,
môi trường làm việc để gắn bó và thu hút nhân viên; các cơ chế lương đã được định
hình từ trước, rất khó thay đổi, trong khi đó, danh sách lương của DN đã “kịch
trần”; chưa quan tâm đến gia đình nhân viên.
2.2.4 Khách hàng
Dưới con mắt khách hàng, VHDN đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên
lợi thế cạnh tranh cho DN. Thứ nhất, VHDN là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, lợi thế

4
so sánh khi khách hàng lựa chọn các nhà cung cấp khác. Thứ hai, VHDN là cơ sở
duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.
2.2.5 Nhà cung cấp
Tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán
hàng cho DN. Sau khi bán hàng, mức độ tín nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽ
xem DN như một khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan tâm đặc
biệt như ngày giao hàng, chiết khấu tài chính,
2.2.6 Với cộng đồng xã hội, cơ quan Nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ
chức tài chính, ngân hàng
Cũng như đối với khách hàng và nhà cung cấp, cộng đồng xã hội, cơ quan
Nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng, , DN sẽ được
những lợi thế đặc trưng khi xây dựng được VHDN vì ba lý do. Thứ nhất là tạo ra sự
chuyên nghiệp. Thứ hai là tạo ra tâm lý xem DN làm ăn đàng hoàng, lâu dài. Thứ ba
là được củng cố tiếp sau một thời gian hoạt động. Kết quả là cộng đồng sẽ hạn chế

“công kích” khi DN gặp rủi ro, khó khăn. Các tổ chức tài chính sẽ cho DN vay với
lãi suất thấp hơn vì muốn thiết lập quan hệ làm ăn lâu dài với DN.
Tóm lại, VHDN là những quy phạm chung nhất của một DN, nó định hướng
cho một DN và tạo nên những giá trị khác biệt giữa các DN.
2.3 Các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp
Có nhiều cách để phân VHDN thành các yếu tố khác nhau như vật thể, phi
vật thể, giá trị, Tuy nhiên, trong đề tài này, VHDN được phân theo quan điểm
của Schein thành các yếu tố: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN, những
giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung.
Việc phân chia như vậy sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn bản chất cũng như các
biện pháp để xây dựng VHDN.
2.3.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp:
Đó là những cái dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được khi tiếp xúc với
DN, đây là những biểu hiện bên ngoài của hệ thống VHDN. Những yếu tố này được
phân thành các phần như:
Những quá trình và cấu trúc hữu hình gồm: các vật thể hữu hình và gồm các
giá trị hữu hình (như văn phòng, bàn, ghế, tài liệu, ) là môi trường mà nhân viên

5
làm việc. Chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến phong cách làm việc, cách ra quyết
định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau trong DN.
Còn môi trường nhân văn bên ngoài chính là hành vi, cách ứng xử của chủ
thể quản lý DN đối với khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh, thị trường, luật
pháp, môi trường và yếu tố văn hớa dân tộc. Với mỗi hành vi, cách ứng xử khác
nhau sẽ có kết quả khác nhau.
Môi trường nhân văn bên trong sẽ tạo ra nguồn lực nội sinh, tạo ra bản sắc
riêng của DN. Còn môi trường nhân văn bên ngoài sẽ tạo ra hướng phát triển của
DN. Vì vậy, xây dựng VHDN ngày càng trở thành cấp thiết cho mọi DN, đặc biệt
trong quá trình hội nhập ở nước ta. VHDN không phải tự nhiên mà có, phải trải qua
cả một quá trình xây dựng. Quá trình này dài hay ngắn phụ thuộc vào nhận thức của

xã hội và trước tiên là những người làm nghề giám đốc ở các DN.
Đặc điểm của những yếu tố này là dễ nhận thấy nhưng khó nhận biết giá trị,
ý nghĩa đích thực bên trong. Tuy vậy, những giá trị này có thể tạo cho người tiếp
xúc những nhận xét đánh giá ban đầu.
Những quá trình và cấu trúc hữu hình này bao gồm:
a/ Kiến trúc doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như mặt bằng, cổng, cây cối, quầy,
bàn ghế lối đi, nhà xưởng, các bức tranh, bằng khen, tất cả được sử dụng tạo cảm
giác thân quen với KH, nhân viên cũng như tạo môi trường làm việc tốt nhất cho
nhân viên. Kiến trúc chứa đựng lịch sử về sự hình thành và phát triển, trở thành biểu
tượng cho sự phát triển của tổ chức, ngôi nhà của toàn thể nhân viên Công ty.
b/ Sản phẩm, dịch vụ: giống như nền văn minh lúa nước, chúng ta chưa nói đến tốt
xấu nhưng nghe đến “phở” là người ta nhắc đến người Việt. Vậy thì sản phẩm, dịch
vụ phát triển ở mức cao, trở thành thương hiệu, nó sẽ là biểu tượng lớn nhất của
DN, xét về mặt giá trị, nó cũng là một yếu tố của VHDN.
c/ Máy móc công nghệ
d/ Các nghi lễ: đây là hoạt động từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng gồm các hoạt
động, sự kiện văn hoá, chính trị, được thực hiện chính thức hay bất thường nhằm
thắt chặt mối quan hệ tổ chức. Các nghi lễ gồm các loại sau: nghi lễ chuyển giao,
nghi lễ củng cố, nghi lễ nhắc nhở, nghi lễ liên kết, ….

6
e/ Biểu tượng: gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên, Bản thân các yếu
tố khác như lễ nghi, kiến trúc cũng truyền đạt các giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong
về DN.
f/ Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Nhiều DN cũng sử dụng nhiều kiểu chữ đặc biệt, khẩu
hiệu hay một ngôn ngữ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể của nhân viên mình và
những người hữu quan.
g/ Phong cách giao tiếp, ngôn ngữ của nhân viên với nhau, với KH, với cấp trên,
Mỗi cá nhân có phong cách giao tiếp khác nhau, chính vì vậy sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến hình ảnh và cách nhìn nhận của KH, nhà cung cấp,

đối
với DN. Xây dựng một
phong cách giao tiếp chuẩn cho toàn thể CBCNV là một tiêu chí vô cùng quan trọng
trong việc xây dựng văn hoá và thương hiệu cho DN.
2.3.2 Những giá trị được chấp nhận:
Những giá trị chấp nhận được là các chiến lược, mục tiêu, triết lý, "pháp
luật" của DN. Những giá trị chấp nhận phần nhiều được mang tính "luật pháp", tức
là nó yêu cầu các thành viên tuân theo một cách triệt để. Các giá trị được thể hiện
chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự
phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên, chúng ta gọi đó là ngầm
định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị
mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình. Những giá trị được thành viên chấp
nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên.
Các giá trị được chấp nhận gồm các loại sau:
a/ Sứ mạng, triết lý kinh doanh của DN như triết lý vế sản phẩm, dịch vụ, cạnh
tranh, trách nhiệm xã hội, nguồn nhân lực, khách hàng, phương pháp làm việc,
b/ Tri thức của DN gồm có tri thức hiện hữu liên quan đến trình độ CBCNV, tri
thức được kế thừa: tri thức, sự chia sẻ tri thức, các giá trị văn hoá học hỏi được như:
những kinh nghiệm của tập thể DN có được khi xử lý các vấn đề chung; những giá
trị học hỏi được từ các DN khác; những giá trị văn hoá được tiếp cận khi giao lưu
với nền văn hoá khác; những giá trị văn hoá do một hay nhiều thành viên mới đem
lại; những xu hướng trào lưu hay xã hội.
c/ Quy trình, thủ tục hướng dẫn, các biểu mẫu của DN liên quan đến quá trình tác
nghiệp, hướng dẫn thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh.
d/ Tác phong lãnh đạo.

7
e/ Sự phân chia quyền lực.
f/ Các tài liệu thể hiện các giá trị được chấp nhận như: Tài liệu quảng cáo, ấn phẩm,
trang web, Logo, khẩu hiệu, sổ tay, các quy trình và hướng dẫn công việc. Một số

giá trị chấp nhận khác được công nhận do lãnh đạo tổ chức tuyên bố, nhưng không
ghi thành văn bản.
2.3.3 Những quan niệm chung
Những quan niệm chung là những niềm tin, nhận thức và tình cảm có tính vô
thức, được mặc nhiên công nhận trong DN. Trong bất kỳ xã hội nào, cấp bậc văn
hoá nào cũng đều tồn tại quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong thời
gian dài, trở thành những điều mặc nhiên được công nhận. Chúng ta có thể gọi đây
là các "tập quán". Sự khác biệt giữa các giá trị được chấp nhận và những quan niệm
chung thể hiện ngay ở bản thân hai từ giá trị và quan niệm. Giá trị thể hiện những
tài sản của một DN, còn quan niệm lại thể hiện xu hướng chung về nhận thức, về ý
thức, về cách hành xử trong DN.
Những quan niệm chung phần nhiều đã bắt nguồn từ văn hoá dân tộc. Ví dụ:
như quan niệm “trọng nam khinh nữ” vẫn tồn tại trong DN, hay đối với các DN
phương Đông thì DN là gia đình thì ở Mỹ lại quan niệm tự do cá nhân, con người
được đánh giá qua chất lượng công việc thì ở phương Đông , con người có thể được
đánh giá qua mối quan hệ hay là những khả năng về thể thao, văn nghệ, cư xử khéo.
Đặc điểm của những quan niệm chung là rất khó thay đổi, bởi vì nó đã là một
phần trong tính cách, lối sống của cả một tập thể. Thay đổi VHDN bằng cách thay
đổi các quan niệm chung là rất khó khăn, gây tâm lý hoang mang, bất an cho NV.
Đối với những giá trị chấp nhận được, nếu một thành viên mới không chấp
nhận, có nghĩa là người đó loại mình ra khỏi cuộc sống DN, vì người đó không chấp
nhận luật chơi. Còn nếu người đó chấp nhận luật chơi, nhưng đi ngược lại những
quan niệm chung thì thật khó mà hoà nhập với tập thể đó.
Đó là những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương
nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong DN. Các ngầm định này là nền tảng
cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Những quan niệm chung thể hiện
gồm các yếu tố sau:
a/ Tính cách của DN
+ Tính cách ưa mạo hiểm

8
Trong tính cách này, nhân viên được huấn luyện, khuyến khích việc chấp
nhận rủi ro, sẵn sàng mạo hiểm. Họ được học hỏi sẵn sàng đương đầu với những bất
trắc, thử nghiệm những cách làm mới.
+ Tính cách chú trọng chi tiết
Đối với một số tổ chức, người ta quan tâm đến từng khía cạnh chi tiết.
Những tổ chức này thường là những tổ chức sản xuất. Những tổ chức đòi hỏi mức
chất lượng thường phải có tính cách này, không thể đảm bảo chất lượng với những
người cẩu thả, thích bay bổng.
+ Tính cách chú trọng kết quả
Tính cách này có thể phù hợp đặc biệt với các tổ chức nhỏ, tại đó NV phải
làm nhiều việc và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công việc. Các tổ chức
lớn hơn ít áp dụng phương thức này hơn. Do nhiều công việc không thể đo lường
được kết quả công việc ( chỉ đo lường đầu vào - đầu ra), nên các tổ chức có xu
hướng quản lý công việc của NV theo phương pháp quản trị theo quá trình.
+ Tính cách chú trọng con người
Nhiều tổ chức cho rằng con người là tài liệu quan trọng nhất của DN và tin
rằng tri thức, kinh nghiệm và sự sáng tạo của NV là nhân tố quyết định sự thành
công của họ. Đối với các tổ chức này, con người được đặt vào trung tâm trong quá
trình hoạch định và thực hiện chiến lược của DN.
+ Tính cách chú trọng tập thể
Ngày nay, các tổ chức ngày càng chú trọng vào xây dựng phong cách quản lý
theo nhóm, đội. Tính chất tương đồng trong công việc giúp các thành viên trong tổ
chức dễ gần nhau hơn, các thành viên luôn cố gắng duy trì tinh thần đồng đội và
hiệu quả làm việc của nhóm. Những tổ chức nhỏ hay các bộ phận của các Công ty
lớn có xu hướng xây dựng thành các nhóm làm việc.
+ Tính cách chú trọng sự nhiệt tình của người lao động.
Nhiều tổ chức cho rằng, sự nhiệt tình của NV chính là yếu tố quan trọng nhất
của sự sáng tạo và nâng cao năng suất lao động. Những tổ chức như vậy thường có
tính tự lực, tự cường cao, luôn kiên quyết trong cạnh tranh và bảo vệ thương hiệu

của mình.
+ Tính cách chú trọng sự ổn định

9
Một trong những mục đích của các tổ chức là sự ổn định và phát triển bền
vững. Nhiều tổ chức cho rằng sự tăng trưởng ổn định là chìa khoá cho sự phát triển
bền vững của tổ chức. Phát triển chậm, không phát triển hay phát triển nóng được
coi là dấu hiệu của sự suy thoái.
b/ Lý tưởng
Là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con người cảm
thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật và
hiện tượng. Lý tưởng của tổ chức có thể là sứ mạng, là lợi nhuận, là đỉnh cao công
nghệ, trong khi lý tưởng của NV là kiếm được nhiều tiền, là danh phận, Do vậy,
nhiều DN đã cố kết hợp lý tưởng của DN và của NV là thoả mãn nhu cầu của NV.
c/ Niềm tin
Là khái niệm đề cập đến mọi người cho rằng thế nào là đúng là sai. Niềm tin
khác với lý tưởng ở chỗ, nó hình thành một cách có ý thức, được xét đoán rõ ràng,
trong khi lý tưởng thì có thể đến từ sâu trong tiềm thức. Niềm tin được hình thành
từ ở mức độ nhận thức đơn giản trong khi lý tưởng được hình thành không chỉ ở
niềm tin mà còn bao gồm các giá trị về cảm xúc và đạo đức của họ. Xây dựng niềm
tin trong DN đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm.
d/ Chuẩn mực đạo đức
Đây là quan niệm của mỗi NV về các giá trị đạo đức. Đó là quan niệm về
nhân, lễ, nghĩ, trí, tín, về sự bình đẳng, sự yêu thương đùm bọc lẫn nhau. Các yếu tố
này thuộc VHDT. Khi hành xử, các yếu tố này được coi như yếu tố đương nhiên
trong các mối quan hệ trong DN. Trong DN, cũng như trong xã hội luôn tồn tại các
hành động tốt - xấu. Vấn đề là DN sẽ thể chế hoá, xây dựng quan điểm chính thức
như thế nào để xây dựng các chuẩn mực đạo đức chính cho DN mình.
e/ Thái độ
Là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm, thái độ

phản ánh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay không
mong muốn đối với sự vật hiện tượng. Như vậy, thái độ luôn cần đến sự phán xét
dựa trên cảm giác, tình cảm. Ở đây ta thường nói ý kiến, thái độ của một người xét
đến khía cạnh nào đó có thể cùng nghĩa với khái niệm ý kiến.
2.4 Văn hoá doanh nghiệp với các kiểu văn hoá khác
2.4.1 Văn hoá dân tộc


10
VHDN không thể tách rời văn hoá của cộng đồng xã hội vì các thành viên
của các DN đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Nhưng bên cạnh đó,
xã hội ta còn nhiều bất cập.
Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm
của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường.
Phần đông, họ rất thiếu kiến thức về xã hội. Ý thức cộng đồng DN chưa cao. Họ có
thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn thuộc
quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với
sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cải cộng đồng mà
họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày. Hệ quả của nó là nhiều kỹ sư,
cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp hơn nhưng nhiệt tình
trong công việc. Thứ hai là xã hội chưa quan tâm đến việc hỗ trợ các DN trong việc
xây dựng nền văn hoá của họ. Thứ ba là bản thân các giám đốc phải là những người
coi trọng việc xây dựng VHDN. Những người vận hành DN nên được hỗ trợ, đào
tạo để có một phương hướng đúng đắn khi xây dựng VHDN mình. Thứ tư, cần phải
tuyên truyền sâu rộng về văn hoá dân tộc. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó
trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng
truyền thống đó gần như bị lu mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền
giáo dục để khôi phục lại.
2.4.2 Văn hoá các bộ phận trong doanh nghiệp
Trong các DN thường hình thành các nhóm không chính thức. Các nhóm này

có thể là phòng ban, một nhóm của những người trẻ - già, người hay nhậu, của
những người cùng quê, cùng một dân tộc. Những nhóm này hình thành những " tiểu
văn hoá" trong DN (thực ra chúng không thể gọi là văn hoá bộ phận được). Những
nhóm này có lợi và cũng có hại cho DN, việc nghiên cứu chúng để tác động, giúp
chúng trở thành những nhân tố đẩy mạnh VHDN là rất cần thiết.
2.4.3 Văn hoá với thương hiệu
Mọi sản phẩm đều có nhãn hiệu, chỉ có điều sản phẩm có nhãn hiệu đó hoạt
động trong thương trường qua kênh bán và mua thì mới được gọi là thương hiệu.
Giá trị và cái bản thể của Thương hiệu cũng có ba điều: Một là nó được hình thành
từ các tri thức của con người và cái tâm của con người. Hai: Nó là bản chất đẹp đẽ

11
nhất của thương trường. Ba: ảnh hưởng và sức toả của nó tồn tại rất lâu dài, bởi
những tiến bộ không ngừng về sản phẩm của sản phẩm có thương hiệu.
Theo các chuyên gia, một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ
thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của
họ. VHDN được xây dựng bởi thương hiệu sản phẩm nhưng sản phẩm muốn có một
thương hiệu tốt nhất thiết phải được xây dựng bởi chính đội ngũ nhân viên DN đó.
Chúng ta đang nhấn mạnh việc tạo dựng và bảo vệ thương hiệu của DN; đó
là vì thương hiệu là một bộ phận không thể thiếu của VHDN, thể hiện uy tín, vị thế
của sản phẩm của DN, là tài sản được xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong
quá trình phát triển của DN. Thương hiệu là niềm tự hào của DN, tạo ra niềm tin
yêu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà DN cung ứng.
Các nhà kinh tế cho rằng, con người làm nên thương hiệu và thương hiệu
chính là yếu tố làm nên nét VH riêng biệt của DN. Còn khách hàng sẽ là người bỏ
tiền ra không phải để mua sản phẩm mà là thưởng thức những giá trị VH đó.
Với họ, việc xây dựng thương hiệu không đơn giản chỉ là kế hoạch mà bên
cạnh đó, các quản trị viên cao cấp phải thường xuyên "tự soi gương", để nhìn lại
năng lực lãnh đạo của mình, khả năng tạo nên một môi trường làm việc có thể
"truyền đi" hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu. Điều này cũng có nghĩa là cách

hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng nền VHDN hỗ trợ
cho sự phát triển của một thương hiệu.
Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng xây dựng thương hiệu chính là xây
dựng sản phẩm, dịch vụ và VHDN.Sự khác biệt giữa các đối thủ ngoài yếu tố về sản
phẩm, dịch vụ đặc trưng thì VHDN là yếu tố đặc biệt. Đối thủ có thể sao chép sản
phẩm nhưng không thể sao chép được văn hoá.
2.4.4 Văn hoá doanh nhân
Doanh nhân là linh hồn của DN và là người góp phần chính tạo nên VHDN.
Công việc xây dựng một DN bao gồm tuyển dụng, tổ chức và truyền cảm hứng của
doanh nhân vào một nhóm người cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu DN hiệu quả nhất.
Không thể phủ nhận tác động tỷ lệ thuận giữa VH của doanh nhân với
VHDN. VHDN phản ánh rõ văn hóa của người lãnh đạo DN. Họ không chỉ là người
quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN, mà còn là người sáng tạo ra các
biểu tượng, ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của DN.

12
Văn hoá doanh nhân chính là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phần
quyết định tạo nên sự thành công hay thất bại của VHDN. Một doanh nhân có nếp
sống phù hợp sẽ góp phần tạo nên một VHDN phù hợp. Ngược lại, nếu doanh nhân
có cách sống, cách hành xử “phi văn hoá” thì cả DN cũng sẽ bị ảnh hưởng và rất
khó có hy vọng xây dựng được một VHDN lành mạnh.
Văn hóa doanh nhân chính là tổng thể đạo đức của tất cả cá nhân trong một
DN. VHDN và văn hóa doanh nhân không thể tách rời nhau. Một DN có cả hai loại
văn hóa đó quyện vào nhau sẽ làm nên sức mạnh của DN. Một nước có nhiều DN
như thế sẽ là nền tảng của một nền kinh tế giàu mạnh. Chính vì thế, muốn mạnh,
muốn đủ sức để cạnh tranh với thế giới, các doanh nhân lãnh đạo của Việt Nam
không thể không xây dựng những nét văn hóa trên, đi từ những điều bình thường
trong gia đình đến những nguyên tắc nghiêm ngặt của một doanh nghiệp.
2.4.5 Văn hoá kinh doanh
Văn hóa kinh doanh là kinh doanh hướng tới mục đích lợi nhuận để tái đầu

tư và đảm bảo lợi ích của người quản lý, người lao động và làm thỏa mãn tối đa nhu
cầu hàng hóa và các dịch vụ xã hội.
a. Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng tới đạo đức trong kinh doanh.
Hoạt động của rất nhiều DN lấy danh dự và uy tín làm nguyên tắc hàng đầu,
chính vì vậy họ xác định chỉ có thể xây dựng mô hình kinh doanh trên cơ sở đạo
đức thì mới có thể đạt được mục tiêu của mình. Ý tưởng về đạo đức của họ được
truyền tải bằng các qui tắc và chuẩn mực và ban hành trong toàn DN, qua đó mọi
thành viên hành động theo các qui tắc và chuẩn mực bắt buộc. Kết quả là họ tạo ra
những sản phẩm mang những ý nghĩa giá trị đạo đức nhất định .
b. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên hiệu quả trong kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt đối và có
trách nhiệm của tất cả các thành viên. Khi một tập thể có sự cộng tác toàn diện của
mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất hay kinh doanh sẽ có những bước đột
phá, năng suất tăng nhanh nhất, lượng hàng hoá tốt và đem lại sự thoả mãn tối đa
cho khách hàng.
Văn hoá có những qui định bắt buộc với các thành viên, hướng dẫn họ được
làm gì và không làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi. Qua đó mọi thành
viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất.

13
Hiệu quả kinh doanh được quyết định bởi sự quan tâm của người lãnh đạo và
các khả năng nuôi dưỡng đặc biệt trong một môi trường VH tốt. Tại Nhật Bản các
nhà lãnh đạo công nghiệp đã tiến hành một cuộc cách mạng thực sự về VHDN.
Công cuộc đổi mới được thực hiện một cách kiên trì, bền bỉ và kéo dài trong nhiều
năm. Những nội dung cần thay đổi bao gồm : xác định mục tiêu hoạt động , hình
thức quản lí , thái độ, tinh thần và phương pháp làm việc. Cuộc cách mạng này đã
tạo nên sự thần kỳ của nền kinh tế Nhật bản cả về năng suất và chất lượng. Đồng
thời làm thay đổi diện mạo kinh tế của các DN nói riêng và đất nước Nhật bản nói
chung.
Một hệ thống qui tắc cứng nhắc, các chính sách quản lý không phù hợp với

nguyện vọng của các cá nhân sẽ gây nên một kết quả ngược lại. Thực tế cho thấy
VH tại nhiều DN khi không tạo được môi trường làm việc tốt sẽ phải hứng chịu rất
nhiều khó khăn khi triển khai kế hoạch hoạt động.
c. Tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp
Có những môi trường VH giúp cho DN cạnh tranh một cách hiệu quả bởi nó
phù hợp với cấu trúc của DN và là văn hoá năng động nên rất dễ thích nghi với sự
thay đổi từ môi trường bên ngoài. Do khả năng thích ứng cao nên việc định hướng
hoạt động của một số DN diễn ra hết sức nhanh nhạy, họ biết nên sản xuất cái gì và
sản xuất cho ai? Bên cạnh đó họ luôn coi trọng việc mở rộng định hướng khách
hàng, nắm bắt tâm lý và nhu cầu tiêu dùng nên sản phẩm ra đời lập tức được tiếp
nhận nhanh chóng. Việc ứng dụng khoa học công nghệ cũng giúp cho doanh nghiệp
sản xuất ra những sản phẩm chất lượng, có tính cạnh tranh cao.
Các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và năng lực quản lý nhân sự yếu kém
chắc chắn không thể tạo ra một VHDN tốt, như vậy các tài năng sẽ bị thui chột.
Nhân viên sẽ chuyển sang một môi trường làm việc khác với các chính sách cạnh
tranh hơn.
d. Tạo nên sức mạnh nội lực
Văn hoá đem đến sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng DN. Trong một môi
trường mà mọi người luôn chạy sức “khiêng hòn đá to”, giám đốc cùng mọi thành
viên vững tay chèo cùng đi chung trên một con thuyền thì chắc chắn không có khó
khăn nào là không thể vượt qua .

14
Bên cạnh các chính sách phù hợp, nếu người quản lý quan tâm thoả đáng đến
nhân viên và đánh giá năng lực của họ theo cách “Tôi quan tâm đến sự đóng góp và
hiệu quả công việc của anh chứ không quan tâm đến cá nhân hay tính cách của anh”
thì chắc chắn họ sẽ tạo ra được những thái độ tốt và đó sẽ không có những nhân
viên chỉ biết thổi sáo làm ngơ trước công việc . Đồng thời sẽ xây dựng một môi
trường làm việc trong đó tạo được sự đồng lòng cao độ cũng như khả năng đóng
góp hết mình của các cá nhân.

2.5 Các giai đoạn hình thành VHDN:
a. Giai đoạn non trẻ:
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm
chung của họ. Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn
tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết
các thành viên vào một thể thống nhất.
Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hoá khác biệt
so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới
(hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền VH trong những DN
trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập nó vẫn
tồn tại; (2) chính nền VH đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi
trường đầy cạnh tranh; (3) rất nhiều giá trị của nền VH đó là thành quả đúc kết được
trong quá trình hình thành và phát triển của DN.
Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ
khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số
và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị
trường… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy
tín và hạ bệ người sáng lập - nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới.
b. Giai đoạn giữa:
Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao
quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những
xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để
củng cố uy tín và quyền lực bản thân).
Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những “đặc điểm
của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền VH, nỗ lực thay thế những đặc

15
điểm này sẽ đặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền VH của
họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành
công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần

đến.
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành
công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là
môi trường bên trong doanh nghiệp.
c. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái:
Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã
bão hoà hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc
vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của DN mà cốt lõi là phản ánh
mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi
trường hoạt động.
Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các
DN. Phong cách quản lý dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị
là một trong những nguyên nhân khiến cho DN kém linh hoạt trước những thay đổi,
bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động.
Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi
VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình
thành được những giá trị văn hoá, đặc biệt là quan điểm chung thì sẽ rất khó thay
đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.
2.6 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp
a. Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh :
Lợi thế cạnh tranh của DN được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng
sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao
hàng, Để có được những lợi thế này, DN phải có những nguồn lực như nhân lực,
tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc. Nguồn lực
tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh
tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình
chuyển hóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng
trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời
gian giao hàng

16
Tính hiệu quả của DN phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa (VHDN). Nó ảnh
hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra
tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN, đồng thời cũng tạo thuận
lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của DN. Môi trường VH
của DN còn có ý nghĩa quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các
thành viên, việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác. Môi trường VH càng
trở nên quan trọng hơn trong các DN liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa VH
của các dân tộc, các nước khác nhau.
b. Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp
Mục tiêu của VHDN là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả
đưa hoạt động kinh doanh của DN vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác
thân thiện giữa các thành viên của DN, làm cho DN trở thành một cộng đồng làm
việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó
hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của DN. Do đó, nó xây dựng
một nề nếp VH lành mạnh, tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển mỗi cá nhân
trong DN. VH càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá và
định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì DN càng cần ít chỉ thị, mệnh
lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu.
c. Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động
d. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp
VHDN là tài sản tinh thần của DN và phân biệt DN này với DN khác, tạo
nên bản sắc của DN di truyền, bảo tồn cái bản sắc của DN qua nhiều thế hệ thành
viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của DN.
Những DN thành công thường là những DN chú trọng xây dựng, tạo ra môi
trường VH riêng biệt khác với các DN khác. Bản sắc VH không chỉ để nhận diện
DN mà còn là phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của DN. Nó tạo ra lối hoạt
động, kinh doanh của DN. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan
hệ và ý thức trách nhiệm, tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc.
e. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

VHDN chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của
DN thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù
hợp), đặt ra những tiêu chuẩn theo giá trị của DN, cung cấp những tiêu chuẩn,

17
nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của DN sẽ giúp cho
các thành viên thấy hết vai trò của họ trong DN, cung cấp những cơ sở quan trọng
để các thành viên trong DN hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN trong môi
trường đó.
VHDN cũng sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của DN. Bởi vì
một VH mạnh, tức là tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm
tin của DN sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức.
VHDN với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố
quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức. VHDN,
chính vì vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một ‘‘công thức thành công’’ cho các
DN trên con đường hội nhập.
f. Tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN
này với DN khác.
g. Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó.
h. Văn hóa tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn
hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó.
i. Văn hóa tạo nên sự ổn định của DN : Chính vì vậy có thể nói rằng VH
như một chất keo kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN bằng
cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói và làm gì.
j. Văn hóa tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và
uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN.
k. Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu DN, rào cản cho sự phát triển :
+ Ngăn cản sự thay đổi: Khi môi trường đang chịu sự thay đổi nhanh chóng,
VHDN có thể không kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ
tạo ra được đối với DN có môi trường ổn định. VHDN lúc đó có thể trở thành lực

cản đối với sự thay đổi.
+ Ngăn cản tính đa dạng của DN : việc tuyển dụng những thành viên mới có
nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường
như làm giảm bớt những giá trị văn hóa mà mọi thành viên của DN đang cố gắng để
phù hợp và đáp ứng. VHDN vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà
những người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho DN.

18
+ Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN: nếu như
trước đây sự hòa hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho
một liên doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu
tố VHDN. Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai
DN thành viên.
II. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp:
1.Văn hoá Dân tộc (VHDT)
Sự phản chiếu của VHDT lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN là
một nền tiểu văn hoá nằm trong VHDT. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc
vào một nền VH cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị VHDT. Và khi
tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một DN, những cá nhân
này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm
nên một phần nhân cách của DN, đó là các giá trị VHDT không thể phủ nhận được.
Việc xác định những giá trị VHDT phản ánh trong một nền VHDN là điều
hết sức khó khăn vì VHDT là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng. Cuốn
sách nổi tiếng của Hofstede (nhà tâm lý học người Hà Lan) “Những ảnh hưởng của
văn hoá” (Culture’s consequences) đã đề cập đến những tác động của văn hoá đến
các tổ chức thông qua một mô hình gọi là “Mô hình Hofstede”. Trong đó tác giả
đưa ra bốn “biến số” chính tồn tại trong tất cả các nền VHDT cũng như trong các
nền VHDN khác nhau, đó là: Tính đối lập giữa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; sự
phân cấp quyền lực; tính cẩn trọng; chiều hướng nam quyền đối lập nữ quyền.
1.1. Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể:

Bàn về mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập
thể ở các DN thuộc các nước khác nhau, Hofstede phân ra hai nhóm: Nhóm mức độ
cao và nhóm mức độ thấp. Ở nhóm mức độ thấp có một số đặc điểm như: DN giống
như gia đình, DN bảo vệ lợi ích của nhân viên, các thông lệ được xây dựng dựa trên
lòng trung thành, ý thức nghĩa vụ, và sự tham gia theo nhóm. Ở nhóm mức độ cao
có một số đặc điểm như: DN ít mang tính gia đình, nhân viên bảo vệ lợi ích riêng
của họ, các thông lệ được xây dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân.
Trong nền VH mà chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, quan niệm cá nhân
hành động vì lợi ích của bản thân hoặc của những người thân trong gia đình rất phổ
biến. Nền VH coi trọng chủ nghĩa tập thể thì ngược lại, quan niệm con người theo

19
quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết chặt chẽ với
nhau, trong đó DN chăm lo cho lợi ích của các cá nhân, còn cá nhân phải hành động
và ứng xử theo lợi ích của DN.
Một biểu hiện khác ở các xã hội có tính cá nhân ở mức độ cao là trong một
DN, các cá nhân có thể có quan hệ rất gần gũi trong công việc thậm chí coi nhau là
những người bạn thân thiết, nhưng việc người này không biết gia cảnh người kia,
thậm chí không biết người kia bao nhiêu tuổi là những điều bình thường và không
vì thế, ảnh hưởng đến quan hệ đồng nghiệp.
1.2. Sự phân cấp quyền lực:
Nền văn hoá nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhân
trong một xã hội không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ và năng lực.
Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực của các
thành viên trong những nền VH khác nhau lại không giống nhau. Do vậy việc tìm
hiểu biến số này cần tập trung vào việc so sánh mức độ chấp nhận sự phân cấp
quyền lực giữa các nền văn hoá. Hofstede cũng chia ra hai mức độ : thấp và cao.
+ Mức độ thấp có đặc điểm: Tập trung hoá thấp, mức độ phân cấp quyền lực
ít hơn, sự khác biệt trong hệ thống lương bổng ít hơn, lao động chân tay được đánh
giá ngang bằng với lao động trí óc.

+ Mức độ cao có đặc điểm: Tập trung hoá cao hơn, mức độ phân cấp quyền
lực nhiều hơn, có nhiều cấp lãnh đạo hơn, lao động trí óc được đánh giá cao hơn lao
động chân tay.
Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm giữa các cá
nhân. Tại nhóm nước mức độ thấp, mọi người có xu hướng “bình quân chủ nghĩa”,
trách nhiệm không được phân bổ rõ ràng. Ngược lại các DN thuộc nhóm nước mức
độ cao, phạm vi quyền lợi và trách nhiệm của từng chức vụ được quy định rất rõ.
1.3. Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền:
Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới
trong công việc. Nghiên cứu của Hofstede đưa ra những phát hiện khá thú vị về tính
đối lập giữa nam quyền và nữ quyền thể hiện trong VHDN ở các DN thuộc các
quốc gia khác nhau:
- Ở các nước nam quyền không chi phối (Thuỵ Điển, Đan Mạch, Thái Lan,
Phần Lan…): Sự phân biệt giới tính không đáng kể, DN không can thiệp vào cuộc

20
sống riêng tư của nhân viên, số phụ nữ tham gia vào công việc chuyên môn nhiều
hơn, các kỹ năng trong giao tiếp được chú trọng, không chỉ những phần thưởng vật
chất mà những khích lệ về mặt tinh thần - xã hội cũng được chú trọng.
- Ở các nước nam quyền chi phối (Nhật Bản, Úc, Italia, Mêhicô…): Sự khác
biệt giới tính rất rõ nét, vì lợi ích của DN, cuộc sống riêng tư của cá nhân có thể bị
can thiệp, số phụ nữ làm công việc chuyên môn ít hơn, sự quyết thắng cạnh tranh và
công bằng được chú trọng, công việc được coi là mối quan tâm chính của cuộc
sống.
1.4 Tính cẩn trọng:
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của những nền văn hóa khác
nhau chấp nhận các tình thế rối ren hoặc sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede chỉ ra
rằng: Chỉ số cao nhất của biến số này thuộc về các nước thuộc nền văn hóa Latinh
(Châu Âu, Châu Mỹ), Nhật Bản và Hàn Quốc là nền văn hóa có tính cẩn trọng cao,
còn ở các nước khác giá trị của biến số này tương đối thấp.

+ Mức độ thấp: ít các nguyên tắc thành văn; ít chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt
động; chú trọng tính tổng thể hơn; tính biến đổi cao; mức độ chấp nhận rủi ro cao;
cách thức cư xử ít mang tính quan liêu.
+ Mức độ cao: nhiều nguyên tắc thành văn; chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt
động hơn; chú trọng tính cụ thể hóa; tính chuẩn hóa cao, ít biến đổi; không muốn
chấp nhận rủi ro; cách thức cư xử quan liêu hơn.
Một trong những biểu hiện của biến số này là cách suy xét để đưa ra quyết
định. Tư duy của người phương Tây mang tính phân tích hơn, trừu tượng hơn, giàu
tính tưởng tượng hơn, trong khi cách nghĩ của người Châu Á lại mang tính tổng hợp
hơn, cụ thể hơn, thực tế hơn. Các thành viên trong nền văn hóa mang tính cẩn trọng
cao thường không ngại chi tiền mua bảo hiểm cho an toàn lao động, tiền hưu trí;
Giám đốc có trách nhiệm đưa ra các chỉ dẫn, còn sáng kiến của cấp dưới thường
được cân nhắc rất kỹ lưỡng.
2. Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của
DN, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin,
nghi lễ,.… của DN. Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính
cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN.

21
Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung
trong toàn DN đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau
như: tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, sử dụng những câu
chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như một phương thức hiệu quả để truyền
đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung, tổ chức các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi
gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu…
Tuy nhiên, trong cùng một DN, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra
những giá trị khác nhau. Chúng ta sẽ xem xét mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng
lãnh đạo sau đối với sự hình thành VHDN: Sáng lập viên và Nhà lãnh đạo kế cận.
2.1 Sáng lập viên- Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn

hóa căn bản của doanh nghiệp:
Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên VHDN đồng thời tạo nên
nét đặc thù của VHDN. Một DN cũng giống như một con người, thời kì đầu mới
thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng
lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành
viên sẽ tham gia vào DN… Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh
nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lí riêng của bản thân nhà lãnh đạo.
2.2 Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp:
Khi DN thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc DN phải
đối mặt với một trong hai tình huống sau: Một là: DN sẽ chuyển sang một giai đoạn
mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hướng
đến sự phát triển…, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của
VHDN. Hai là: nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy
nhân sự không có những thay đổi quan trọng… Tuy nhiên, kể cả trong tình huống
này, VHDN cũng sẽ thay đổi, bởi vì VHDN bản thân nó là tấm gương phản chiếu
tài năng, cá tính và những triết lí kinh doanh của người chủ DN. Hai nhà lãnh đạo
khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau.
3. Những giá trị Văn hoá học hỏi được:
Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải do
nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong DN tạo dựng nên, được gọi
là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức
và ảnh hưởng của chung đến hoạt động của DN có thể tích cực cũng có thể tiêu cực.

22
Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là: những
kinh nghiệm tập thể của DN, những giá trị được học hỏi từ các DN khác, những giá
trị VH được tiếp nhận trong qua trình giao lưu với nền VH khác, những giá trị do
một hay nhiều thành viên mới đem lại, những xu hướng hoặc trào lưu xã hội.
Nhìn chung khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị học hỏi
được trong DN, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà

lãnh đạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn
ngoan là những người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được
hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động
của DN.
4. Môi trường kinh doanh:
Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước,
pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất
định cho việc xây dựng và hoàn thiện VHKD nói chung và VHDN nói riêng.
Tác động tiêu cực lớn nhất của cơ chế thị trường đến VHDN chính là sự chao
đảo các hệ thống giá trị trong mỗi con người nói riêng và xã hội nói chung. Trong
một thời gian dài, cả xã hội Việt Nam không có tâm lý coi trọng những người giàu
và đặc biệt là giới kinh doanh. Người Việt Nam vẫn cho rằng của cải của cá nhân có
được do kinh doanh là sự tích tụ từ nhiều đời mà có. Nhưng khi sang nền kinh tế thị
trường, những ai có đầu óc, quyết đoán và dám chấp nhận rủi ro đều giàu lên nhanh
chóng, và đa số họ lại là những người trẻ tuổi nên đã làm đảo lộn hoàn toàn những
giá trị, những quan niệm truyền thống. Hơn nữa, môi trường kinh doanh của Việt
Nam lại không ổn định, chưa ủng hộ những doanh nhân làm ăn chân chính.
Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp không được đào tạo cơ bản nên có nhiều
hạn chế về kiến thức và trình độ. Do vậy, khi cơ hội được đặt vào tay họ mà trình độ
và đạo đức không có thì dễ dàng nảy sinh những tham vọng vô hạn.
Luật và các chính sách thuộc môi trường kinh tế thường xuyên thay đổi nên
khó có thể giữ được chữ tín, hay viện dẫn những lí do khách quan để khước từ việc
thực hiện cam kết. Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành l í do để các cá nhân hoặc DN
chống chế với những sai sót.

23
Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực như tâm lí sùng ngoại quá
đáng, nước ngoài có sản phẩm gì ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàng
chưa có nhu cầu, bên cạnh đó là tâm lí phủ nhận tất cả các giá trị truyền thống.
Nhận thức xã hội về VHDN cũng là vấn đề cần nêu ra. Quan niệm xã hội

nhìn nhận về doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những người ích kỷ, chỉ
vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu, làm hàng
giả…Bản thân một số doanh nhân còn mặc cảm với trạng thái tâm lý coi thường
nghề kinh doanh trong lịch sử dân tộc. Với trạng thái đó, họ chưa thực sự tự tin và
mạnh dạn dồn hết sức lực và trí tuệ của mình, và chưa động viên người khác cùng
hợp sức đầu tư phát triển quy mô lớn và dài hạn.
III. Thực trạng VHDN ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
.
a. Vấn đề con người
Việt Nam là một đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng nước và
giữ nước, con người Việt Nam cần cù chịu thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất
của những người dám đương đầu với mọi thử thách. Bằng những kết quả trong học
tập, lao động và chiến đấu toát lên một điều quí báu rằng, người Việt Nam chúng ta
tuy nhỏ bé song rất quả cảm, thông minh và sáng tạo, điều này giúp cho chúng ta có
đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp cho chúng ta xây dựng một nền kinh tế ngày một
vững chắc hơn.
Trong một môi trường như vậy, VHDN Việt Nam cũng có mang nhiều bản
sắc dân tộc phong phú. Hơn thế nữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầu
với nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, nhưng trong cái khó, họ đã
bộc lộ tính sáng tạo và sự kiên cường. Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử
thách “thắng không kiêu, bại không nản”. Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao động
trong thời chiến cũng như trong thời bình. Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho các
doanh nhân Việt Nam như Trần Ngọc Sương – giám đốc nông trường sông Hậu,
Trương Gia Bình – tổng giám đốc Công ty tin học Việt Nam FPT, Phạm Băng Ngạn
- tổng giám đốc Công ty cổ phần Thăng Long, và rất nhiều tấm gương tiêu biểu
khác nữa, họ là những người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tế nước nhà .
Để có được thành công như hiện nay, bên cạnh những người lãnh đạo còn có
một đội ngũ nông, công nhân hùng hậu. Tầng lớp người lao động Việt Nam chăm
chỉ, chân thực và giàu lòng nhân ái. Trong lao động cũng như cuộc sống, chúng ta

24
có tinh thần đoàn kết lớn, luôn thể hiện sự tương thân tương ái, sống có tình có
nghĩa. Những người lao động Việt Nam không chỉ chung thuỷ với quê hương, họ
còn rất trung thành với lý tưởng và tổ chức của mình.
Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông
minh sáng tạo. Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiều
nơi sự thông minh sáng tạo của họ đã giúp cho DN thoát khỏi khó khăn và chiếm
được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước.
b. Khả năng thích ứng
Chúng ta có thể tự hào mà nhìn nhận rằng, đã có rất nhiều thay đổi và chuyển
mình của các DN trong việc thích ứng với những thay đổi trong kinh tế và khoa học
công nghệ kể từ khi chúng ta tiến hành mở cửa đến nay. Đã có nhiều DN chuyển
dịch từ cơ chế bao cấp sang kinh doanh tự hạch toán hoạt động rất hiệu quả và tạo
ra công ăn việc làm cho nhiều người lao động như Công ty sữa Vinamilk, Công ty
bia Halida Nhiều siêu thị, trung tâm vui chơi giải trí nhanh chóng nắm bắt thị hiếu
khách hàng và đưa ra mô hình hoạt động với qui mô hiện đại. Có được sự thay đổi
đáng mừng trên trước hết phải nói đến việc kịp thời thay đổi VH trong các DN. Kết
quả do có thay đổi VH được thể hiện ở nhiều nơi, cụ thể khi ta đến các siêu thị, nhà
máy lớn ta bắt gặp không khí làm việc với tác phong công nghiệp hiện đại với đội
ngũ nhân viên lành nghề ăn mặc đồng phục nói năng lịch sự. Nhiều sản phẩm tạo ra
với chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức và chất lượng phong phú.
Do phải trải qua khó khăn và chiến tranh lâu dài, các DN Việt Nam ít có cơ
hội tiếp xúc với bên ngoài, nên có thể nói khả năng thích ứng của các DN tuy có
nhiều thành tựu đáng kể song vẫn còn rất chậm.
Việc đầu tư vào khoa học kỹ thuật còn thấp, nhiều nơi sản xuất với dây
chuyền và máy móc lạc hậu vì thiếu vốn và kinh phí đầu tư. Sự lo lắng cho tồn tại
và thoát ra khỏi cảnh đói nghèo vẫn luôn ám ảnh nên việc định hướng cho tương lai
ít được quan tâm.
c. Tác phong làm việc
Nhân viên tại các DN Việt Nam đang cố gắng rất nhiều để dần thích nghi với

nhịp sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn chung vẫn còn rất chậm so với một số
nước châu Á khác như Hàn Quốc, Nhật, Trung Quốc Tác phong làm việc vẫn còn
chậm , đặc biệt ở các cơ quan còn bao cấp. Không khí làm việc chưa thực sự khẩn