các cơ sở của lợi thế cạnh tranh IO view

2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào cơ cấu lực
lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi
thế cạnh tranh. Ông Michael Porter, giáo sư đại học Harvard, người nổi tiếng đã ủng hộ quan
điểm này. Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng
bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của
quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO
cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của
Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp
nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho
cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công
nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực
cạnh tranh đó. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định
những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận
diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem
xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty.
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt được và duy trì lợi
thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó
trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh
nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực
bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu
những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự
phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Hình 2.1. Vai trò của nguồn lực & năng lực (Lê Thành Long, 2003)
2.1. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Hình 2.2. Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63).
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa

trên nguồn lực (RBV).
Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh,
trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích
nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh
tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và
khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và
nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc
điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng
không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105).
Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến thế, thì
các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và
có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn
để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản
ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh
hưởng đến khách hàng.
2.2. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh
2.2.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông
qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.
Hình 2.3. Các lợi thế cạnh tranh của Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12).
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây : nâng cao hiệu quả các hoạt
động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thõa mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào
hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin
cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách
hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành
và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ

trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:
Hình 2.4. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
2.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc
thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng
những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, hệ thống cấp
bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi
phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc
quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ
với khách hàng thì khó có thể bắt chước được. Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc
khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước. Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp,
luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những
cái cũ.