Quản lý các dự án vốn vì lợi thế cạnh tranh

Quản lý các dự án vốn vì lợi thế
cạnh tranh

Đầu tư vào các dự án vốn đang gia tăng. Việc thỏa thuận tốt sẽ
giúp các công ty có được một lợi thế ý nghĩa hơn so với các đối
thủ cạnh tranh khác. Nhiều vị trí đảm trách ngày càng lớn hơn và
công nghệ cũng ngày càng một phức tạp hơn.

Nhưng kết quả lại là sự cạnh tranh khủng khiếp về các nguyên
vật liệu cơ bản, thiết bị và cả nhân tài, những thứ đã khiến cho tất
cả các ngành kinh doanh cần phải chuyển ngay tài sản thành
những dự án vốn hàng tỷ đô la một cách thành công.

Việc quản lý có đủ kỹ năng và bỏ qua những nhà thầu cung cấp
hàng hóa và dịch vụ mà một dự án đòi hỏi luôn trở thành điều cốt
yếu đối với việc tối đa hóa được giá trị kinh tế của dự án đó.

Khó khăn và thuận lợi của doanh nghiệp trong việc quản lý
dự án vốn

Nhiều chủ doanh nghiệp vẫn đang phải vật lộn hết sức mình. Một
số công ty tiếp cận mọi dự án vốn hoàn toàn độc lập dựa vào tình
hình kinh doanh hay sự phá sản của riêng mình nhằm điều chỉnh
mọi nỗ lực của những đội dự án riêng rẽ bằng chiến lược vốn dài
hạn của họ theo hợp đồng. Trong khi đó, những công ty khác lại
vội vàng tự trói mình vào các điều khoản, chọn những mẫu hợp
đồng không phù hợp, hoặc đánh giá sai các rủi ro, các tài nguyên
của tổ chức cũng như những kỹ năng mà các dự án vốn đòi hỏi
phải có. Và chính những sai lầm đó đã tạo ra những cơ hội bị bỏ
lỡ, những cản trở quan trọng cũng như chi phí dành cho chúng
tiêu tốn tới hàng trăm triệu đô la.

Thế nhưng có một số ít các chủ doanh nghiệp vẫn làm chủ được
tình hình hợp đồng và đang thu được lợi ích từ chính những kế
hoạch dự án tốt hơn, chi phí thấp hơn và ít bị cản trở hơn – một
nguồn lợi thế cạnh tranh đáng kể. Để đạt được hiệu quả qua
nhiều dự án thì những công ty này phải chuẩn hóa các hoạt động
trong công việc của mình cũng như điều chỉnh được các mẫu
hợp đồng thức thời nhằm theo kịp được tình trạng kinh tế của
mỗi hợp đồng bằng chính sự kết hợp giữa kinh nghiệm và các kỹ
năng mà công ty có được. Những công ty này cũng phải tìm kiếm
các cách để thúc đẩy sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà thầu
hợp đồng với hy vọng làm việc cùng họ và chỉ ra được những
đánh giá rủi ro chi tiết hơn so với các đối tác kém thành công của
họ tiến hành. Cuối cùng, họ đầu tư vào nhân tài và khuyến khích
hợp tác theo phạm vi chức năng nhằm trợ giúp việc tối đa hóa giá
trị hiện tại ròng (Net Present Value - NPV) trong những dự án vốn
của mình.

Một sự kiểm tra về những cách tiếp cận mà các công ty này nắm
giữ đã mang lại những bài học không chỉ dành cho các nhà cung
cấp các sản phẩm chuyên về năng lượng và năng lượng mà còn
dành cho cả những ngành kinh doanh chuyên dụng khác bao
gồm như công nghệ cao, viễn thông và tự động hóa. Những bài
học này cũng liên quan tới các tổ chức thuộc cả công lẫn tư đang
đảm trách các dự án cơ sở hạ tầng lớn cũng như những nhà đầu
tư đang tìm kiếm lợi nhuận từ chúng.


Một môi trường đang thay đổi

Trong khi sự tăng trưởng kinh tế trong thế giới đang phát triển
cũng như việc gia tăng nhu cầu về năng lượng và những sản
phẩm chuyên sâu về năng lượng mới tạo ra được những cơ hội
lớn cho các ngành kinh doanh chuyên dụng thì những nguồn lực
này cũng đang ngày càng làm tăng thêm nhu cầu rất lớn về các
nguyên liệu cốt yếu, các dịch vụ và cả thiết bị. Và kết quả là ngày
càng khó có được sự hỗ trợ hợp đồng như trước đây. Trong một
số trường hợp, vấn đề này có thể thay đổi được tình trạng kinh tế
của một dự án. Lấy ví dụ như ở vùng tây bắc Canađa, tiền lương
của những người làm việc cho các nhà thầu hợp đồng thường
được tăng cao hẳn lên ngay khi các công ty cạnh tranh tham gia
phát triển những dự án trong lĩnh vực khai thác dầu lửa, và cũng
tương tự như thế trong ngành công nghiệp khai thác than, những
cản trở trong việc có được những chiếc xe tải, những mỏ than và
cả thiết bị khác phải buộc kéo dài (và theo như những mức giá
thành phẩm được báo cáo đưa ra thì vô cùng tốn kém) khiến cho
độ trễ trong ngành mỏ đang dần mở rộng ra trên toàn thế giới.
Mà như vậy, các áp lực sẽ vẫn còn tiếp tục. Việc sử dụng vốn
toàn cầu đang được mong chờ vượt qua mức 71 nghìn tỷ đô la
trong suốt thời gian từ năm 2008 tới năm 2013 – như vậy tăng
khoảng một phần ba so với các mức từ năm 2002 tới năm 2007.
Nhiều ngành kinh doanh chuyên dụng cũng được nhận định sẽ
tăng từ 50 đến 80 phần trăm.

Việc cạnh tranh ngày càng gay gắt có thể làm tăng chi phí do
những quyết định tồi đưa ra, và trong một số trường hợp thì càng
làm cho tình hình trở nên xấu hơn. Chẳng hạn như việc phải chịu
áp lực để bảo đảm việc trợ giúp kỹ thuật hiếm gặp cho một dự án
cải tạo môi trường đòi hỏi một công ty năng lượng phải tự cam
kết với chính mình rằng cần phải hết sức nhanh chóng để đưa ra

được một mẫu hợp đồng với mức chi phí thấp nhất. Tuy nhiên,
một khi bản hợp đồng đã được ký kết thì chính người chủ lại
thiếu thúc đẩy người đấu thầu hợp đồng đó và những chi phí
không rõ ràng bắt đầu phát sinh. Tồi tệ hơn nữa, đó là người chủ
hợp đồng nhận ra rằng bản hợp đồng đó đã không bao gồm
những khoản phạt thích đáng cho việc quá hạn thực hiện, trong
khi người đấu thầu hợp đồng lại nhiều lần đẩy những người tốt
nhất thực hiện hợp đồng đó sang làm những dự án cho những
đối thủ cạnh tranh với người chủ hợp đồng này. Những nhân tố
đã tạo nên những khoản chi phí bổ sung lên tới hàng trăm triệu
đô la và khiến cho hợp đồng bị trễ lại đến gần cả năm trời.


Xa hơn nữa là việc gia tăng những khoản tiền vốn mà những
người chủ hợp đồng phải bỏ ra theo số lượng, phạm vi, quy mô
và cả độ phức tạp theo các dự án cũng cùng tăng lên. Lấy ví dụ,
theo các vòng quay kinh tế trước đây thì những bổ sung về khả
năng được lên kế hoạch trong khi tiến hành lọc dầu chẳng hạn
như xtiren thường được tăng lên gấp đôi. Nhưng ngày nay, các
trạm năng lượng dựa vào những dàn khoan ở một số quốc gia lại
tạo ra được sản lượng điện gấp ba lần so với những nhà máy
sản xuất truyền thống đã làm. Và theo ngành công nghiệp dầu
mỏ này thì một dự án xa bờ thông thường đòi hỏi những khoản
phát sinh gần bờ có thể từ 30 triệu tới 50 triệu euro vào những
năm 1990, nhưng ngày nay, với một dự án tương tự như vậy thì
việc vận chuyển nước từ xa và mũi khoan phải sâu hơn có thể
tiêu tốn từ 600 triệu tới 900 triệu euro.


Thêm nữa, phạm vi và quy mô của những rủi ro mà các chủ

doanh nghiệp phải nhận thấy ngày nay cũng làm tăng thêm hoạt
động tài chính của họ mỗi khi có một vài tùy chọn sẵn có nhằm
giảm bớt rủi ro. Trong những năm 1980 và 1990, số tiền đầu tư
thấp một cách tương đối đã đem đến cho các chủ doanh nghiệp
động lực thúc đẩy vượt qua được kỹ thuật, mua bán và cả những
nhà thầu hợp đồng xây lắp, vì vậy mà những người chủ doanh
nghiệp đã có thể đàm phán được những hợp đồng với giá tương
đối ổn định. Ngày nay, những điều như vậy thật khó để áp dụng
được. Trên thực tế, hầu hết các nhà thầu hợp đồng không thể
chịu đựng được sức nặng của những rủi ro kết hợp với một số
siêu dự án của thời đại mà không đòi hỏi dựa vào khoản tiền bảo
hiểm kếch sù để phòng bị cho những trường hợp xấu nhất xảy ra.


Ngay khi các rủi ro nhân lên, nhiều chủ doanh nghiệp đã bị kéo
căng ra theo một số dự án. Trong những trường hợp khác, các kỹ
năng quản lý dự án lại bị teo dần. Hãy xem xét điều mới xảy ra
với những nhà sản xuất năng lượng ở Châu Âu và Bắc Mỹ, đặc
biệt là năng lượng nguyên tử. Một số công ty năng lượng đã
không có những khoản đầu tư quan trọng trong gần hai thập kỷ
chủ yếu do việc các vòng quay xây dựng và lập kế hoạch quá dài.
Ngay cả với một công ty năng lượng thì sự khan hiếm về kinh
nghiệm quản lý dự án có tổ chức có nghĩa rằng những người lao
động với những nền tảng điều hành tương xứng đã không được
đưa vào trong quy trình ngay từ đầu trong suốt thời gian thiết kế
một nhà máy mới. Bởi vậy mà đội dự án đã chọn những thông số
kỹ thuật cho một thành phần quan trọng chủ yếu để giảm bớt chi
phí cũng như đảm bảo cho tốc độ cài đặt mà không nhận thấy
rằng những lợi ích này sẽ bị xóa bỏ qua một thời gian dài bởi
chính hiệu quả điều hành chậm hơn của nó.

Trong khi đó những nhân tố về văn hóa – đặc biệt là sự tập trung
mạnh mẽ vào kỹ thuật của nhiều chủ doanh nghiệp – đã hình
thành nên một môi trường không đánh giá được các kỹ năng
thương mại cao mà chỉ thường bằng những kết quả kém chất
lượng. Lấy ví dụ ngay như một công ty về công nghiệp, các kỹ sư
đã xác định được các tham số cho một nhà máy mới tới mức chỉ
tập trung vào nó mà một phần cốt lõi của thiết bị có thể chỉ được
mua từ hai hơn là năm mươi nhà cung cấp có thể có khả năng
với một phương pháp dễ nhận thấy hơn thì chính điều đó đã giới
hạn nghiêm trọng tính cạnh tranh của việc đấu thầu.

Ngay cả những câu chuyện cũng trở nên cũ rích nhưng một số
công ty vẫn đang phải tránh những khó khăn như vậy. Thế nên,
một cuộc kiểm tra về những phương pháp của họ đối với việc ký
kết hợp đồng đã đưa lại các bài học cho tất cả những người chủ
doanh nghiệp.


Theo mức độ dự án

Những công ty hàng đầu thường tối đa giá trị của những dự án
riêng biệt của mình theo ba hướng:
1. Tạo ra những mô hình phân bổ tối ưu theo các hợp đồng.
2. Dàn xếp cận thẩn các quy trình quan trọng của hợp đồng nhằm
đảm bảo tính cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà cung cấp.
3. Xây dựng các hợp đồng để nhận được sự ủng hộ của các nhà
cung cấp với thỏa thuận đề ra.

Hãy nắm lấy một quan điểm chiến lược

Một số chủ doanh nghiệp thường tự mình đánh giá các dự án
riêng biệt và tìm cách để tối ưu kỹ thuật, chi phí cũng như thời
gian mà không xem xét đầy đủ mọi ý nghĩa đối với những dự án
hiện tại có liên quan hoặc những dự án trong tương lai. Nhưng
ngược lại, những công ty thực hiện cao lại thường dựa trên cách
tiếp cận của họ về việc ký hợp đồng bằng một sự hiểu biết sâu
sắc về chiến lược vốn của mình cũng như hiểu được làm thế nào
các dự án hôm nay sẽ ảnh hưởng được tới những cái họ đảm
trách sau này.


Lấy ví dụ, các công ty đang dẫn đầu về dầu lửa đều sử dụng một