PHÂN TÍCH CÔNG TÁC HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC NÀY TẠI VIETTEL
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (824.61 KB, 42 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
-----
-----
BÁO CÁO THẢO LUẬN HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CƠNG TÁC HỒN THIỆN ĐÁNH GIÁ
NHÂN LỰC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL VÀ ĐỀ
XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CƠNG TÁC NÀY TẠI
VIETTEL
Nhóm
:
4
Hà Nội, tháng 10 năm 2023
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................. 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN
LỰC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC CÔNG..............................2
1.1 Đánh giá nhân lực trong tổ chức cơng (TCC)..............................................................2
1.1.1 Khái niệm, vai trị..........................................................................................2
1.1.2 Mối quan hệ giữa đánh giá nhân lực trong TCC với một số hoạt động khác. 2
1.1.3 Tiêu chuẩn đánh giá nhân lực trong TCC......................................................3
1.1.4 Mục đích của đánh giá nhân lực trong TCC..................................................4
1.1.5 Chủ thể của đánh giá nhân lực trong TCC.....................................................5
1.1.6 Thời gian đánh giá.........................................................................................5
1.1.7 Nội dung đánh giá nhân lực trong TCC.........................................................6
1.1.8 Phương pháp đánh giá nhân lực trong TCC...................................................7
1.1.9 Quy trình đánh giá nhân lực trong TCC.........................................................8
1.1.10 Một số chính sách của Nhà nước về đánh giá, phân loại cán bộ công chức. 9
1.2 Thù lao lao động trong TCC..........................................................................................9
1.2.1 Khái niệm.....................................................................................................9
1.2.2 Phân loại và nội dung của thù lao nhân lực trong TCC.................................9
1.2.3 Một số chính sách của Nhà nước về tiền lương và các khoản thu nhập khác
............................................................................................................................... 11
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC HỒN THIỆN ĐÁNH GIÁ NH N
LỰC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP-VIỄN
THƠNG QN ĐỘI VIETTEL...............................................................................12
2.1 Khái qt chung về tập đồn VIETTEL.......................................................................12
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển..................................................................12
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lao động.............................................................14
2.1.3 Sản xuất và thị trường tiêu thụ....................................................................14
2.1.4 Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp những năm gần đây........................16
2.2 Công tác đánh giá nhân lực tại VIETTEL...................................................................17
2.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá.....................................................................................17
2.2.2 Quy trình đánh giá, đánh giá kết quả cơng việc..........................................................18
2.2.3 Mục đích đánh giá.......................................................................................23
2.2.4 Chủ thể đánh giá..........................................................................................23
2.2.5 Nội dung đánh giá........................................................................................24
2.2.6 Phương pháp đánh giá.................................................................................25
2.2.7 Đánh giá công tác đánh giá nhân lực tại Viettel...........................................26
2.3 Công tác thù lao nhân lực tại VIETTEL.......................................................................28
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
2.3.1 Thù lao tài chính.........................................................................................28
2.3.2 Thù lao phi tài chính....................................................................................30
2.3.3. Đánh giá công tác thù lao nhân lực tại VIETTEL........................................31
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CƠNG TÁC
HỒN THIỆN NHÂN LỰC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL...........32
3.1 Phương hướng.................................................................................................................................32
3.2 Đề xuất giải pháp và kiến nghị.................................................................................................33
KẾT LUẬN................................................................................................................36
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................37
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh và biến đổi nhanh
chóng, việc quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan
trọng đối với sự phát triển bền vững của các tổ chức. Cơng tác hồn thiện đánh giá
nhân lực và quản lý thù lao lao động là một khía cạnh quan trọng trong quản lý tổ chức
cơng và đóng góp quyết định đến sự thành cơng và hiệu quả của tổ chức. Đối với một
tổ chức công, nguồn nhân lực và thù lao lao động chính là “tài sản” q báu, đóng vai
trị quan trọng trong việc đảm bảo sự hoạt động hiệu quả và đáp ứng nhiệm vụ xã hội.
Viettel, với quy mô lớn và vị trí đứng đầu trong ngành viễn thơng, đối diện với
những thách thức đặc biệt trong việc quản lý và phát triển lực lượng lao động đa dạng
và đông đảo. Trong hành trình khơng ngừng phát triển và cạnh tranh, tập đồn Cơng
nghiệp - Viễn thơng Qn đội Viettel ln đặt sự phát triển và quản lý nhân lực vào
tầm ngắm quan trọng. Để đảm bảo sự thành công và bền vững trong tương lai, việc
nâng cao hiệu quả công tác hoàn thiện nhân lực và thù lao lao động tại Viettel là một
nhiệm vụ quan trọng và thách thức.
Chính vì những lý do đó, nhóm chúng em xin lựa chọn đề tài: “Phân tích cơng
tác hồn thiện đánh giá nhân lực và thù lao lao động tại Viettel, đề xuất phương
hướng/giải pháp để nâng cao hiệu quả cơng tác hồn thiện nhân lực và thù lao lao
động tại tổ chức này”. Thơng qua đề tài, nhóm hy vọng sẽ góp phần cung cấp kiến
thức hữu ích cho việc quản lý nhân lực tại các tổ chức tương tự, giúp họ phát triển và
duy trì sự cạnh tranh trong mơi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
1
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
CHƯƠNG I: MỘT SỐ NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN
LỰC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC CƠNG
1.1 Đánh giá nhân lực trong tổ chức cơng (TCC)
1.1.1 Khái niệm, vai trò
a. Khái niệm
Đánh giá nhân lực trong tổ chức cơng là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp
vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã đặt
ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện cơng việc đó trong điều
kiện tương tự và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó.
b. Vai trị
· Đối với tổ chức công:
- Là cơ sở quan trọng để đưa ra các quyết định liên quan đến từng cá nhân người
lao động về việc tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến,..
- Giúp tạo ra và tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
- Giúp các tổ chức công kiểm tra, đánh giá được chất lượng của các hoạt động
quản lý nhân lực của mình
- Kết quả đánh giá giúp cho các tổ chức công đưa ra và điều chỉnh các chính sách
quản lý nhân lực một cách hợp lý …
· Đối với người lao động:
- Là cơ sở để người lao động có thể nhận được những thơng tin phản hồi từ lãnh
đạo trực tiếp nói riêng, cũng như tổ chức nói chung về kết quả thực hiện cơng việc
của mình, so sánh với người khác và so sánh với tiêu chuẩn đề ra
- Giúp kích thích, động viên và tạo động lực để người lao động làm tốt hơn công
việc và nâng cao năng lực của mình
1.1.2 Mối quan hệ giữa đánh giá nhân lực trong TCC với một số hoạt động khác
Đánh giá nhân lực là một hoạt động luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức ở
mọi loại hình. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hồn thành nhiệm vụ lao
động của từng nhân viên được đánh giá theo những chu kỳ thời gian được quy định
với phương pháp đã được lựa chọn. Việc đánh giá nhân lực ảnh hưởng trực tiếp tới
2
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
việc vận hành hệ thống nhân lực, năng suất, hiệu quả làm việc và lợi nhuận của tổ
chức. Chính vì vậy, luôn tồn tại mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá nhân lực và
những hoạt động khác trong tổ chức cơng. Một số hoạt động có tác động trực tiếp
tới có thể kể đến như:
· Tuyển dụng, thu hút nhân lực: Đánh giá nhân lực giúp tổ chức biết năng lực
hiện tại của đội ngũ nhân viên và cần tuyển dụng dựa trên những yếu tố, năng
lực đang thiếu nào
· Trả công lao động: Đánh giá nhân lực giúp xác định được chính xác hơn về
mức tiền lương dựa trên năng lực thực tế của nhân viên. Từ đó có những điều
chỉnh về mức lương, thưởng phạt giúp kích thích năng suất làm việc
· Đào tạo và phát triển nhân lực: Từ việc đánh giá nhân lực sẽ dễ dàng tổ chức
những buổi đào tạo nhằm hoàn thiện những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên
cịn thiếu sót để tăng hiệu quả làm việc
1.1.3 Tiêu chuẩn đánh giá nhân lực trong TCC
a. Đánh giá thực hiện công việc
Đây là đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trong sự so sánh với các mục
tiêu đề ra, hoặc so sánh với kết quả của người lao động khác để có thể xác định
mức độ thực hiện cơng việc của họ.
Tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc chủ yếu là:
· Tiêu chí về cơng việc: Số lượng cơng việc, chất lượng cơng việc. Các tiêu chí
này phải được dựa trên cơ sở bản mô tả công việc và đặc biệt là phần tiêu chuẩn
cơng việc.
· Các tiêu chí hành vi: Tinh thần làm việc nhóm, tinh thần tương trợ giúp đỡ lẫn
nhau, tính trung thực,...
b. Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ
Là tiêu chuẩn đánh giá liên quan đến kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi mà
cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức
danh mà người đó đảm nhiệm.
Tiêu chí đánh giá năng lực, chun mơn nghiệp vụ:
3
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
· Nhóm tiêu chí về kiến thức chun mơn: Việc sử dụng kinh nghiệm và kiến
thức chuyên môn nghiệp vụ để đảm bảo các giải pháp khả thi và hiệu quả;
Khả năng phán đoán và giải quyết những trục trặc trong phạm vi chức năng
của mình; Theo dõi các vấn đề chun mơn nghiệp vụ trong q trình thực
hiện; Khả năng am hiểu chun mơn ngồi lĩnh vực của mình:...
· Nhóm tiêu chí về quản lý cơng việc: Khả năng hoạch định công việc;
Truyền đạt / hướng tới kết quả cơng việc; Giải quyết vấn đề;...
· Nhóm tiêu chí về sáng kiến / sự sáng tạo: Sáng kiến; Tính sáng tạo;...
· Nhóm tiêu chuẩn về phát triển con người: Tinh thần đồng đội; Tự phát triển;
Phát triển người khác; Nêu sáng kiến / đóng góp và chương trình phát triển
nội bộ bằng cách biên soạn tài liệu hoặc huấn luyện;...
c. Đánh giá tiềm năng
Tiềm năng của một con người là khả năng tiếp nhận những kiến thức và kỹ
năng mới cần thiết trong tương lai để có thể đảm nhận những cơng việc trong
tương lai địi hỏi mức độ cao hơn thông qua các hoạt động đào tạo hoặc tự đào tạo.
Đánh giá tiềm năng là một cách thức đánh giá một nhân viên không chỉ trong
công việc hiện tại mà là sự dự đốn cho thành cơng của nhân viên trong tương lai,
thường ở mức độ cao hơn.
Các tiêu chí đánh giá tiềm năng:
-
Khả năng nhận thức: Khả năng nhận thức tổng thể (khả năng tư duy); Khả
năng chính yếu ( khả năng lập luận, khả năng không gian,...); Khả năng đặc
thù.
-
Cấu trúc tính cách: Năng động; Hướng nội, hướng ngoại; Lý trí / Tình cảm;
Thiên về hành động tư duy
d. Đánh giá động cơ làm việc
Đánh giá động cơ là đánh giá mức độ tham gia của người lao động vào công
việc cũng như các hoạt động của tổ chức.
Tiêu chí đánh giá động cơ cơng việc: Sự tham gia; Mức độ tham gia (Động cơ
là một khái niệm tương đối trừu tượng, khó có thể thống nhất về quan niệm trong
cách đánh giá và cả tiêu chí đánh giá).
1.1.4 Mục đích của đánh giá nhân lực trong TCC
4
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
Theo điều 27, 55 luật CBCC:
- Đánh giá cán bộ, cơng chức để làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực,
trình độ chun mơn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao.
- Kết quả đánh giá là căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng,
khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với cơng chức.
1.1.5 Chủ thể của đánh giá nhân lực trong TCC
Chủ thể của đánh giá nhân lực trong tổ chức công là người lao động đang làm
việc tại các tổ chức này.
· Đối với doanh nghiệp nhà nước thì chủ thể là các cán bộ cơng chức, viên chức.
Đánh giá nhân lực là biện pháp quản lý thông qua việc kiểm tra, đối chiếu với
các chỉ số thể hiện sự cống hiến đối với mức độ hồn thành nhiệm vụ của cơng
chức, viên chức.
· Đối với các doanh nghiệp khác chỉ có sự trực thuộc của nhà nước thì chủ thể
đánh giá sẽ là tất cả người lao động đang làm việc tại đây
Hoạt động đánh giá bao gồm tất cả các nhân sự từ các nhân viên đã hoàn thành
thời gian thử việc đến các nhân viên lâu năm, từ cấp trên xuống cấp dưới để theo dõi
đánh giá năng lực, trình độ chun mơn nghiệp vụ, kết quả làm việc về sự thay đổi của
các nhân sự theo từng thời điểm, chu kỳ để có các biện pháp quản lý kịp thời và phù
hợp. Hoạt động đánh giá phải đảm bảo cơng khai, bình đẳng, cơng bằng, với các tiêu
chí đánh giá cụ thể, sát thực, định lượng được, tiến hành theo một quy trình khách
quan, khoa học.
1.1.6 Thời gian đánh giá
Tùy theo nhu cầu và hoàn cảnh, hoạt động đánh giá nhân sự có thể được tiến
hành đánh giá theo hàng quý, hàng tháng hoặc thậm chí hàng tuần. Thơng thường là 1
tháng, 3 tháng, 6 tháng, 1 năm. Hoặc trong những thời điểm cụ thể như:
-
Nhân sự đã hoàn thành thời gian thử việc: Xem xét và quyết định có nên nhận
nhân viên đó vào làm việc chính thức khơng?
-
Tăng lương: Đến kỳ đánh giá để tăng lương cho nhân sự.
-
Kết thúc thời hạn hợp đồng làm việc: Quyết định có nên tái ký hợp đồng hay
không.
5
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
Ngồi ra cũng có những trường hợp đánh giá thời điểm khi cần ra những quyết
định nhân sự không mang tính chu kỳ. Ví dụ như trong trường hợp xét thưởng cho
nhân sự sau một dự án hoặc công việc mang tính phức tạp nào đó mà mang lại kết quả
tốt cho doanh nghiệp thì hoạt động đánh giá sẽ được thực hiện để có thể đưa ra các
mức thưởng xứng đáng cho nhân viên.
1.1.7 Nội dung đánh giá nhân lực trong TCC
Đánh giá nhân lực trong tổ chức công là một quá trình quan trọng nhằm đánh giá
hiệu suất làm việc, khả năng và tiềm năng của nhân viên. Dưới đây là một số nội dung
chính trong đánh giá nhân lực tổ chức công:
· Đánh giá hiệu suất làm việc: Đây là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá
nhân lực trong tổ chức công. Đánh giá hiệu suất làm việc giúp xác định mức độ
hồn thành cơng việc của mỗi nhân viên, từ đó đưa ra những biện pháp cải
thiện và phát triển.
· Đánh giá kỹ năng và năng lực: Đánh giá kỹ năng và năng lực của nhân viên
giúp xác định xem họ có đủ khả năng và kiến thức để thực hiện công việc một
cách hiệu quả hay không. Nếu phát hiện nhân viên thiếu kỹ năng, tổ chức có
thể cung cấp đào tạo hoặc hỗ trợ để nâng cao năng lực của họ.
· Đánh giá thái độ làm việc: Thái độ làm việc của mỗi nhân viên cũng là một yếu
tố quan trọng khi đánh giá nhân lực trong tổ chức công. Nhân viên có thái độ
tích cực, tận tụy và có trách nhiệm thường có khả năng làm việc tốt hơn và
đóng góp tích cực cho tổ chức.
· Đánh giá khả năng làm việc nhóm: Trong mơi trường cơng việc, khả năng làm
việc nhóm là rất quan trọng. Đánh giá khả năng của nhân viên trong việc làm
việc nhóm giúp xác định xem họ có thể hợp tác và gắn kết với các thành viên
khác trong nhóm hay khơng.
· Đánh giá khả năng quản lý: Đối với các vị trí quản lý trong tổ chức công, đánh
giá khả năng quản lý là một yếu tố quan trọng. Đánh giá này giúp xác định xem
nhân viên có khả năng lãnh đạo, tổ chức và quản lý công việc một cách hiệu
quả hay không.
· Đánh giá khả năng sáng tạo và đổi mới: Trong môi trường công việc ngày nay,
khả năng sáng tạo và đổi mới đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo sự
6
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
phát triển của tổ chức. Đánh giá khả năng này giúp xác định xem nhân viên có
khả năng đưa ra ý tưởng mới, giải quyết vấn đề một cách sáng tạo hay khơng.
· Đánh giá khả năng thích ứng: Trong một môi trường làm việc thay đổi liên tục,
khả năng thích ứng là một yếu tố quan trọng. Đánh giá khả năng thích ứng giúp
xác định xem nhân viên có khả năng thích nghi với những thay đổi và áp dụng
kiến thức và kỹ năng của mình vào các tình huống mới hay không.
· Đánh giá tiềm năng phát triển: Đánh giá tiềm năng phát triển của nhân viên
giúp xác định xem họ có khả năng tiến xa hơn trong công việc và tổ chức hay
không. Đánh giá này giúp tổ chức xác định những nhân viên có tiềm năng để
đào tạo và phát triển để đảm bảo sự phát triển bền vững.
1.1.8 Phương pháp đánh giá nhân lực trong TCC
Đánh giá nhân lực là quá trình xác định, đo lường và đánh giá khả năng và hiệu
suất làm việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí quan trọng như kỹ năng, kiến thức,
thành tựu, hành vi và đóng góp vào mục tiêu tổ chức. Đánh giá nhân lực có nhiều lợi
ích cho cả doanh nghiệp và nhân viên, như xác định sự phù hợp công việc, đào tạo và
phát triển, xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng.
Có nhiều phương pháp đánh giá nhân lực được sử dụng trong tổ chức công. Tùy
vào mục tiêu, quy mô và văn hóa của doanh nghiệp, bạn có thể lựa chọn phương pháp
phù hợp nhất. Dưới đây là một số phương pháp đánh giá nhân lực phổ biến hiện nay:
Quản lý theo Mục tiêu (MBO): Phương pháp này tập trung vào việc thiết lập
các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu suất dựa trên việc đạt được các mục tiêu đó.
Nhân viên tham gia vào việc đề xuất và thảo luận để xác định mục tiêu, sau đó lập kế
hoạch và tiến hành theo dõi tiến trình để đạt được mục tiêu.
Phương pháp Trung tâm Đánh giá: Phương pháp này sử dụng các bài kiểm tra,
bài tập, trò chơi hoặc tình huống mơ phỏng để đánh giá năng lực của nhân viên trong
các lĩnh vực khác nhau, như kỹ năng giao tiếp, khả năng giải quyết vấn đề, khả năng
làm việc nhóm.
Thang đánh giá cố định về mặt hành vi (BARS): Phương pháp này sử dụng một
thang điểm để đánh giá hành vi của nhân viên trong các tình huống cụ thể liên quan tới
7
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
công việc. Thang điểm được thiết kế dựa trên các tiêu chuẩn hành vi mong muốn cho
từng vị trí cơng việc.Thang điểm được thiết kế dựa trên các tiêu chuẩn hành vi mong
muốn cho từng vị trí cơng việc.
Đánh giá năng lực nhân sự bằng KPI: Phương pháp này sử dụng các chỉ số hiệu
suất chính (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả công việc của
nhân viên. Các KPI được xác định dựa trên các mục tiêu chiến lược của tổ chức và
được theo dõi qua các báo cáo thường xuyên.
1.1.9 Quy trình đánh giá nhân lực trong TCC
a. Xác định mục đích và mục tiêu đánh giá
- Xác định mục đích đánh giá để trả lời cho câu hỏi: Vì sao phải đánh giá? Và
cần quan tâm đến câu hỏi: Kết quả đánh giá dùng để làm gì?
- Mục đích của việc đánh giá thơng thường liên quan đến các quyết định nhân
sự như trả lương, trả thưởng, thăng tiến đào tạo, tuyển dụng, thuyên chuyển
công tác.
- Mục tiêu đánh giá sẽ trả lời cho các câu hỏi: Đánh giá ai? Đánh giá cái gì?
b. Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá.
Việc lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá tùy thuộc vào mục đích và mục
tiêu đánh giá đã lựa chọn.
8
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
c. Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào mục đích mục tiêu đánh giá và đặc thù công
việc thông thường là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng, 1 năm. Ngoại lệ cũng có những đánh
giá thời điểm khi cần ra quyết định nhân sự không mang tính chu kỳ.
d. Lựa chọn người đánh giá.
Có thể lựa chọn các kênh thông tin phản hồi từ các đối tượng sau:
- Lãnh đạo trực tiếp ( là người có trách nhiệm và có quyền trong việc đưa ra kết
quả đánh giá nhân viên của mình)
- Tự đánh giá ( Bản thân nhân viên)
- Đồng nghiệp.
- Cấp dưới trực tiếp.
- Kênh khác: Người dân, người sử dụng dịch vụ.
e. Tiếp xúc, đánh giá hàng năm
Tiếp xúc đánh giá hàng năm được coi là cuộc gặp gỡ mang tính chính thức giữa
lãnh đạo và nhân viên để thống nhất về kết quả thực hiện công việc của một chu kỳ
1.1.10 Một số chính sách của Nhà nước về đánh giá, phân loại cán bộ cơng chức
Các chính sách của nhà nước về đánh giá, phân loại cán bộ, công chức cụ thể:
- Nghị quyết của đảng.
- Luật lao động, luật cán bộ, công chức.
- Pháp lệnh chủ tịch nước (nếu có).
- Nghị định CP,QĐ
- QĐ các bộ: TBXH, Nội vụ, TP ( nếu có)
VD: Nghị định số 88/2017/NĐ-CP ngày 27 tháng 7 năm 2017 về sửa đổi, bổ sung một
số điều của Nghị định số 56/ 2015/NĐ-CP ngày 9/6/2015 của Chính phủ về đánh giá
và phân loại cán bộ, cơng chức, viên chức
1.2 Thù lao lao động trong TCC
1.2.1 Khái niệm
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối
quan hệ làm việc giữa họ và TCC
1.2.2
Phân loại và nội dung của thù lao nhân lực trong TCC
1.2.2.1 Thù lao tài chính
9
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
a. Lương
Lương của người lao động trong TCC được biểu hiện dưới dạng tiền lương (cố
định theo thời gian) hoặc tiền công (theo số lượng công việc thực tế).
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ tổ chức một cách cố định
và thường xuyên theo đơn vị thời gian (tháng, năm).
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm
việc thực tế (VD: Số giờ giảng dạy hoàn thành của giảng viên) hay khối lượng cơng
việc hồn thành (VD: Tiền trả cho đề tài NCKH cấp cơ sở hoàn thành theo đúng yêu
cầu,...)
b. Tiền thưởng
Được biểu hiện dưới dạng các khuyến khích tài chính và là khoản tiền ngoài
lương để trả cho người lao động thực hiện tốt cơng việc hoặc có các thành tích xuất
sắc.
c. Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động trong TCC.
Phúc lợi trong TCC chia thành hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và Phúc lợi tự
nguyện.
· Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp.
· Phúc lợi tự nguyện: Phúc lợi vào các ngày nghỉ, lễ tết; Các chương trình giải
trí, nghỉ mát, nhà ở, chăm lo sức khỏe, phương tiện đi lại và các phúc lợi gắn
với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong TCC.
1.2.2.2 Thù lao phi tài chính
Thù lao phi tài chính là các yếu tố mà người lao động nhận được từ công việc
như môi trường làm việc, khả năng thăng tiến, cơ hội học tập, phát triển,...
a. Môi trường làm việc
10
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
- Điều kiện làm việc thoải mái
- Tính ổn định của cơng việc
- Chính sách hợp lý và cơng bằng của tổ chức
- Đồng nghiệp thân ái
- Người quản lý trực tiếp và người quản lý cấp trên ân cần, chu đáo
- Biểu tượng địa vị phù hợp
b. Khả năng thăng tiến
c. Cơ hội học tập, phát triển
1.2.3 Một số chính sách của Nhà nước về tiền lương và các khoản thu nhập khác
Chính sách tiền lương là một cơng cụ quan trọng của quản lý kinh tế - xã hội,
chính sách tiền lương phải đảm bảo thực hiện được các chức năng của tiền lương và
thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội trong từng thời kỳ.
Chính sách tiền lương về tổng thể được biểu hiện là các quy định được thể chế
hóa dưới dạng luật hay các quy định dưới luật về tiền lương, được áp dụng cho các đối
tượng người lao động ở các khu vực hành chính, sự nghiệp, lực lượng vũ trang, các tổ
chức kinh tế xã hội doanh nghiệp,... thuộc mọi thành phần kinh tế.
Chính sách tiền lương có thể thay đổi theo giai đoạn phát triển của kinh tế xã hội
và tuân thủ các quy luật kinh tế - xã hội, được cụ thể hóa thành những nguyên tắc khoa
học thực tiễn và các tiêu chuẩn để thông qua chính sách và đánh giá chính sách tiền
lương.
Chính sách của nhà nước về tiền lương cụ thể:
- Nghị quyết của Đảng
- Luật tổ chức Chính phủ
- Bộ luật Lao động
11
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
- Luật Cán bộ công chức
- Các Nghị định của Chính phủ và Thơng tư hướng dẫn
Nội dung cơ bản:
- Tiền lương tối thiểu
- Thang, bảng lương
- Phụ cấp lương
- Chế độ tiền lương chức vụ
- Chế độ tiền lương chuyên môn nghiệp vụ
- Chế độ nâng bậc lương
- Chế độ khen thưởng
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC HỒN THIỆN ĐÁNH GIÁ NHÂN
LỰC VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP-VIỄN
THƠNG QN ĐỘI VIETTEL
2.1 Khái qt chung về tập đồn VIETTEL
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Thời kỳ 1.0: Cơng ty xây dựng cơng trình cột cao
Ở thời kỳ 1.0, khi Việt Nam đang trên đà thoát khỏi tình trạng lạm phát của
những năm 1987, 1988. Kinh tế nước ta lúc bấy giờ tập trung vào sản xuất, xây dựng
những cơ sở hạ tầng, trang bị các thiết bị, máy móc nhằm tập trung phát triển kinh tế
đất nước. Cũng thời kỳ này, hình thức liên lạc bằng mạng viễn thông cũng bắt đầu
được biết đến ở Việt Nam ta. Nắm bắt thời cơ đó, Viettel ra đời.
-
Viettel được thành lập vào ngày 1/6/1989, khi ấy công ty lấy tên là Tổng Công
ty Điện tử Thiết bị Thông tin (Sigelco).
-
Đến năm 1990, Sigelco vinh dự là đơn vị đầu tiên cung cấp và xây dựng tuyến
vi ba số AWA.
-
Đến năm 1995, công ty đổi tên lần đầu với tên mới là Công ty Điện tử Viễn
thông Quân đội.
12
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
-
Năm 1999, Viettel hoàn thành dự án cáp quang Bắc – Nam 1A.
Thời kỳ 2.0: Phổ cập dịch vụ di động ở Việt Nam
-
Sau khi kết thúc thời kỳ 1.0, khi tình hình kinh tế dần ổn định hơn, con người
bước vào thời kỳ phát triển, hội nhập. Nhu cầu sử dụng điện thoại bàn, điện
thoại di động của người dân Việt Nam tăng dần. Đây chính là cơ hội lớn cho
Viettel lúc bấy giờ.
-
Nắm bắt cơ hội, Viettel phá thế độc quyền viễn thông bằng dịch vụ VoIP 178
vào năm 2000.
-
Năm 2004, Viettel khai trương dịch vụ di động Việt Nam với đầu số 098
-
Viettel xuất sắc trở thành doanh nghiệp viễn thơng có thị phần lớn nhất Việt
Nam vào năm 2008.
-
Năm 2009, Viettel thử sức vươn ra quốc tế với hoạt động kinh doanh tại Lào và
Campuchia. Chính điều này đã đem lại thành công lớn cho Viettel. Đó cũng
chính là động lực, bước đệm, tiền đề cho tương lai vươn tầm các châu lục khác
của Viettel.
-
Năm 2009, Viettel tạo ra cú nổ lớn khi xây dựng hạ tầng mạng lưới 3G lớn nhất
Việt Nam thời bấy giờ.
Thời kỳ 3.0: Tập đồn cơng nghệ tồn cầu
Đến những năm 2014 trở đi, với sự phát triển tân tiến của công nghệ lúc bấy giờ
và các thành tựu Viettel đã đạt được trong q khứ. Viettel khơng khó để đón đầu và
cung cấp cho khách hàng các dịch vụ cần thiết và Viettel bắt đầu vươn tầm thế giới.
-
Năm 2016, Viettel vinh dự lọt top 30 hãng viễn thông lớn nhất thế giới.
-
Năm 2017, Viettel một lần nữa tiên phong trở thành nhà mạng đầu tiên kinh
doanh 4G trên toàn quốc.
-
Viettel từng bước khai trương thị trường quốc tế thứ 10, phủ sóng dịch vụ khắp
Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi vào năm 2018.
-
Cũng chính vào năm 2018, Viettel chính thức đổi tên thành “Tập đồn Cơng
nghiệp – Viễn thơng Quân đội”.
Thời kỳ 4.0: Tập đoàn toàn cầu tiên phong kiến tạo xã hội số
13
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
Đối với sự phát triển công nghệ vượt bật ở thời điểm hiện nay, vấn đề kết nối
vạn vật được quan tâm hơn bao giờ hết. Cũng chính vì thế, Viettel đẩy mạnh nghiên
cứu, phát triển công nghệ số nhằm xây dựng lên một xã hội số chuyên cung cấp các
dịch vụ tuyệt hảo cho người dùng.
-
Năm 2019, Viettel lọt top 50 nhà mạng đầu tiên trên thế giới triển khai công
nghệ kết nối vạn vật BNB-IoT.
-
Với thuật ngữ 5G rất nổi tiếng bên nước ngoài, Viettel thử nghiệm thành công
cuộc gọi 5G đầu tiên của Việt Nam vào năm 2019.
-
Một cuộc cách mạng nổi ra với Viettel năm 2021, Viettel chính thức tái định vị
thương hiệu với sứ mệnh mới “Tiên phong chủ lực kiến tạo xã hội số” để bắt
kịp với thời đại 4.0.
Qua 4 thời kỳ, Viettel Group liên tục chuyển mình để sáng tạo, phát triển và bắt
kịp xu hướng thời đại, nhằm đem đến những sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho người
dùng Viettel.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lao động
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức
Cấp công ty: gồm ban giám đốc công ty và 4 khối
Trong 4 khối bao gồm:
-
Khối Chức năng Công ty
-
Khối Chiến lược Kinh doanh
-
Khối Điều hành Chi nhánh Tỉnh
-
Khối Trực tiếp sản xuất
-
Cấp Vùng: Phân chia địa giới Vùng: gồm 9 Vùng và là cấp trên điều hành trực
tiếp các chi nhánh tỉnh
-
Chi nhánh Tỉnh: Tổ chức bộ máy của Vùng gồm: Giám đốc Vùng; Ban điều
hành tổng hợp (mỗi vùng có 1 ban); Ban cơ động (mỗi vùng có 1 ban).
2.1.2.2 Quy mơ lao động
Quy mơ nguồn nhân lực của Viettel là khá lớn:
-
Theo báo cáo, tính đến hiện tại, Viettel có khoảng hơn 50.000 nhân viên làm
việc cho tập đồn ở tất cả các vị trí và bộ phận.
14
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
-
Ngồi ra, mỗi năm, Viettel cịn có đội ngũ khoảng 20.000 cộng tác viên tham
gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt động kinh doanh trên khắp cả nước.
2.1.3 Sản xuất và thị trường tiêu thụ
2.1.3.1 Sản xuất
Những ngành, nghề kinh doanh của Viettel được quy định tại Khoản 2 Điều 5
Nghị định 101/2014/NĐ-CP về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đồn Viễn
thơng Qn đội như sau:
-
Ngành, nghề kinh doanh chính: Viễn thơng; cơng nghệ thơng tin; phát thanh,
truyền hình; bưu chính, chuyển phát; nghiên cứu, sản xuất thiết bị, sản phẩm
viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông.
-
Ngành, nghề kinh doanh liên quan: Thương mại, phân phối, bán lẻ vật tư, thiết
bị, sản phẩm viễn thông, cơng nghệ thơng tin, truyền thơng. Tài chính, ngân
hàng, bất động sản. Đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực phục vụ hoạt động sản
xuất, kinh doanh ở trong nước và nước ngoài của Tập đoàn.
-
Một số ngành, nghề kinh doanh khác do Bộ Quốc phòng quyết định, trên cơ sở
phát huy tiềm năng, thế mạnh của Viettel.
2.1.3.2. Thị trường tiêu thụ
· Viettel nội địa
15
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
Thị trường tiêu thụ lớn nhất của Viettel chính là thị trường nội địa Việt Nam.
Tại Việt Nam, Viettel tiếp tục giữ vững vị trí số 1 về viễn thơng với 54% thị phần thuê
bao di động và trên 40% thị phần thuê bao internet cáp quang FTTH. Viettel đã phủ
sóng tồn bộ 63 tỉnh thành và các huyện đảo lớn như: Cơ Tơ (Quảng Ninh), Cát Hải
(Hải Phịng), Lý Sơn (Quảng Ngãi), ...
Hình ảnh: Độ phủ sóng dày đặc của Viettel trên khắp cả nước
Viettel Global
Myanmar, Campuchia, Lào, Đông Timor, Burundi, Haiti, Peru, Tanzania,
Mozambique, Cameroon (hiện có 58,7 triệu thuê bao và đứng top 1 về thuê bao trên
5/9 thị trường bao gồm Myanmar, Campuchia, Lào, Đông Timor, Burundi)
16
Downloaded by MAI ??I CÁT ()
