vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter đánh giá cường độ cạnh tranh ngành bán lẻ việt nam

Sau gần 7 năm gia nhập Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO), thị trường bán lẻ
Việt Nam đã có nhiều biến chuyển mạnh mẽ, Việt Nam luôn được xếp thứ hạng cao về
chỉ số kinh doanh bán lẻ, luôn nằm trong Top thị trường bán lẻ hấp dẫn đầu tư nước
ngoài. Từ ngày 1/1/2009, Việt Nam đã mở cửa thị trường bán lẻ, ngày càng nhiều các
doanh nghiệp bán lẻ có 100% vốn đầu tư nước ngoài gia nhập thị trường làm cho thị
trường bán lẻ Việt Nam trở nên sôi động, hội nhập vào xu hướng chung của thế giới và
mở ra cơ hội phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại.Theo thống kê, hiện cả nước có 717 cửa
hàng bán lẻ hiện đại, 8.600 chợ truyền thống. Cơ quan quản lý về bán lẻ là Bộ Công
Thương mong muốn đến năm 2020, cả nước sẽ có 1.200 siêu thị, 157 trung tâm mua sắm,
180 trung tâm thương mại. Lúc đó, tỷ trọng bán lẻ hiện đại đạt 43%. Dự kiến tháng
1/2015 thị trường Việt Nam sẽ chính thức mở cửa hoàn toàn cho các doanh nghiệp nước
ngoài tham gia đầu tư kinh doanh tại Việt Nam theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Điều
này dự báo sẽ là thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước.
1. Thực trạng thị trường bán lẻ Việt Nam
Trong những năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam liên tục phát triển theo
hướng không ngừng gia tăng về quy mô cũng như chất lượng của hệ thống phân phối bán
lẻ: gia tăng số lượng các điểm bán lẻ, gia tăng tỉ trọng các hình thức bán lẻ hiện đại bao
gồm các trung tâm thương mại, siêu thị, của hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện lợi; giảm
tỉ trọng các hình thức kinh doanh bán lẻ truyền thống bao gồm các chợ và các cửa hàng
bán lẻ quy mô nhỏ của các hộ gia đình. Một vài doanh nghiệp bán lẻ điển hình về quy mô
phát triển như: hệ thống siêu thị Coop Mart với trên 50 siêu thị, sự ra đời nhưng tồn tại
không lâu chuỗi cửa hàng G7 Mart với hơn 600 điểm bán hàng trên cả nước, hệ thống
siêu thị BigC
Năm Tổng số
2000 220410,6
2001 245315,0
2002 280884,0
2003 333809,3
2004 398524,5
2005 480293,5
2006 596207,1

2007 746159,4
2008 1007213,5
2009 1238145,0
2010 1614078,4
2011 1998162,7
2012 2324942,9
2013 2615325,0
Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam ( />Qua bảng thống kê trên có thể thấy tổng mức bán lẻ hàng hóa dịch vụ của Việt
Nam tăng đều qua các năm và các thời kì với mức tăng bình quân 13,6%/năm. Tuy nhiên
trong một hai năm trở lại đây do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, tổng mức bán
lẻ hàng hóa của Việt Nam có dẫu hiệu chững lại, song đó không phải là trở ngại lớn vì
theo những phân tích, nhận định của các chuyên gia và các doanh nghiệp bán lẻ nổi tiếng
thì Việt Nam vẫn là điểm đến hấp dẫn bởi thị trường bán lẻ đang trên đà phát triển. Bên
cạnh đó là việc chúng ta vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng kinh tế khá ổn định tạo điều
kiện thúc đẩy sức mua của người tiêu dùng.
1.1 Lợi thế của thị trường bán lẻ Việt Nam
Theo đánh giá của nhiều chuyên gia và các tổ chức uy tín trên thế giới, Việt Nam
là một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng và có sức hấp dẫn cao. Quá trình hội nhập kinh tế
đã mở ra cho Việt Nam cơ hội để trở thành thị trường bán lẻ đầy tiềm năng này.
 Thứ nhất, thị trường rộng lớn với hơn 90 triệu dân và cơ cấu dân số trẻ chiếm khoảng
60% dân số trong độ tuổi lao động có mức chi tiêu khá mạnh. Thu nhập bình quân của
người dân ngày càng tăng.
 Thứ hai, hành vi của người tiêu dùng dần thay đổi theo xu hướng hiện đại, từ việc mua
sắm hàng ngày theo phương thức truyền thống chuyển sang mua sắm khối lượng lớn tại
các siêu thị bán lẻ, các trung tâm thương mại
 Thứ ba, sự phát triển của internet cũng góp phần quan trọng trong việc phát triển hệ
thống bán lẻ. Số người sử dụng internet ở Việt Nam tăng trưởng nhanh, đây là tiền đề để
phát triển các kênh bán hàng trực tuyến.
 Thứ tư, sự thâm nhập của các công ty, tập đoàn bán lẻ nước ngoài lam cho thị trường bán
lẻ sôi động hơn, cạnh tranh khốc liệt hơn, người tiêu dùng có cớ hội được lựa chọn những

sản phẩm chất lượng với mức giá cả hợp lý.
1.2 Điểm yếu thị trường bán lẻ Việt Nam
 Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thấp, đa số các
doanh nghiệp bán lẻ của chúng ta thuộc loại vừa và nhỏ, lại hạn chế về tài chính và nhân
sự, thiếu công tác xúc tiến thương mại và dự báo thị trường. Các doanh nghiệp chưa quan
tâm tới việc gây dựng hình ảnh, thương hiệu cho mình.
 Thứ hai, chủng loại hàng hóa của các doanh nghiệp nội địa còn hạn chế và mẫu mã
khá đơn điệu. Chất lương hàng hóa kos kiểm soát, vấn đề hàng giả hàng nhái chưa được
quan tâm và giải quyết triệt để.
 Thứ ba, hạ tầng thương mại phát triển chậm, không theo kịp với nhu cầu phát triển thị
trường, hệ thống chợ, cửa hàng tạm bợ đã hạn chế việc lưu thông hàng hóa, hệ thống kho
bảo quản, chế biến, đóng gói còn sơ sài, chưa đảm bảo quy trình cũng như vấn đề an toàn
thực phẩm. Thị trường các vùng nông thôn, miền núi, vùng sâu chưa được quan tâm phát
triển.
 Thứ tư, quy mô thị trường bán lẻ tại Việt Nam phát triển nhanh nhưng chưa bền vững,
còn manh mún, nhỏ lẻ, thiếu tính liên kết giữa các doanh nghiệp. Số lượng doanh nghiệp
nhiều nhưng không mạnh, thường xung đột lợi ích trước mắt.
 Thứ năm, công tác quản lí nhà nước về thị trường bán lẻ chưa chặt chẽ, hệ thống luật
và quy định về quản lí thị trường chưa hoàn chỉnh và còn tồn tại một số bất cập tạo ra
một thị trường cạnh tranh không bình đẳng.
 Thứ sáu, thực hiện cam kết lộ trình gia nhập WTO các doanh nghiệp nước ngoài sẽ dễ
dàng đặt chân vào thị trường nước ta, với năng lực hơn hẳn các doanh nghiệp trong nước
cùng với phong cách chuyên nghiệp, hiện đại đã và đang là sự đe dọa trực tiếp tới các
doanh nghiệp bán lẻ trong nước.
2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
2.1. Tác động từ phía khách hàng
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện
nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành
kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực
lượng cạnh tranh.Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể

sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt
động. Một trong năm nhân tố đó là yếu tố khách hàng. Sức mạnh của khách hang có ảnh
hưởng không nhỏ đến ưuthế và cường độ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong ngành kinh
doanh bán lẻ cũng vậy, sức mạnh của khách hàng được thể hiện ở các điểm sau:
 Vị thế mặc cả: Giá cả tiếp tục là một trong những chuyển biến lớn nhất trong ngành bán
lẻ. Toàn cầu hóa, cạnh tranh gắt gao và sự bùng nổ của Internet cũng như hoạt động chia
sẻ thông tin đang làm thay đổi thị trường bán lẻ mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Những yếu tố
này cũng gây ra áp lực giảm giá. Theo một nghiên cứu gần đây của Google, 84% người
tiêu dùng sử dụng điện thoại trong các cửa hàng trước khi ra quyết định mua sắm, bao
gồm cả việc so sánh giá cả, tìm kiếm khuyến mãi và tìm kiếm thông tin sản phẩm, 1/3
người mua hàng thích dùng điện thoại hơn là hỏi nhân viên cửa hàng. Đặc biệt trong bối
cảnh suy thoái, khi người tiêu dùng buộc phải chú ý hơn đến giới hạn ngân sách của
mình, các tấm thẻ giá đang dần nhòa đi, và thay vào đó là những cuộc mặc cả vô cùng
gay cấn. Các công cụ theo dõi giá đầy ắp trên các thiết bị di động, các trang web trực
tuyến luôn rộng cửa chào khách, thông tin được cung cấp đầy đủ hơn, người tiêu dùng trở
nên táo bạo hơn. Thừa nhận thực tế mới này, các nhà bán lẻ đã phải gấp rút thích
ứng với tình hình mới, một mặt đẩy mạnh bộ phận chăm sóc khách hàng, mặt khác
đào tạo nhân viên về nghệ thuật “mặc cả” - điều rất phổ biến ở khu vực kinh tế vỉa
hè, chợ búa song lại rất lạ lẫm đằng sau các tòa cao ốc hay siêu thị. Hồi tháng
11/2013, Best Buy đã đặc biệt để ngỏ khả năng mặc cả cho khách hàng, khi tuyên bố rằng
giá của hãng sẽ được điều chỉnh xuống cho phù hợp với tình hình của thị trường, nếu
khách hàng cho thấy bằng chứng giá cả sản phẩm đang thấp hơn. Theo New York Times,
các nhà bán lẻ khác cũng đưa ra những hành động tương tự, nhưng ít phô trương hơn,
thậm chí nhượng bộ nhiều hơn. Trang web thu thập thông tin, so sánh giá cả và xếp hạng
giao dịch trực tuyến DealScience đã nhận thấy rằng ít nhất 20% đại gia bán lẻ thực thi
chính sách “giá trùng khớp” (matching prices), dù nhiều nơi không thể hiện điều đó một
cách rõ ràng. DealScience thậm chí còn phát hiện ra rất nhiều tên tuổi lớn trong ngành
bán lẻ, như Best Buy, Home Depot hay Lowe, đều đang trong cuộc cạnh tranh gắt gao về
giá bán và thậm chí cung cấp mức giá thấp hơn 10% so với đối thủ cạnh tranh. Nếu như
trước kia, thường chỉ các mặt hàng tiêu dùng phổ thông mới hay xuất hiện cảnh mặc cả,

thì nay, cả những nhà bán lẻ các mặt hàng sang trọng như Nordstrom cũng đã bắt đầu
thực thi chính sách “giá trùng khớp”, dù họ không công bố một cách rầm rộ. Như vậy,
bằng việc tạo điều kiện cho khách hang thỏa sức mặc cả đã thúc đẩy tạo điều kiện cho
việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh không nhỏ cho
daonh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp bán lẻ
 Mức độ tập trung của khách hàng (Số lượng người mua): Số lượng người mua là một
trong nững yếu tố quyết định sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong bán lẻ, số lượng
người mua càng nhiều tức là thị phần càng đông sẽ mang lại lợi ích vô cùng lớn. Số
lượng người mua lớn chứng tỏ sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, cũng như chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệptốt. Điều này được quyết định bởi sự quan tâm của khách
hàng đối với doanh nghiệp. Theo kết quả điều tra của Công ty Nghiên cứu thị trường
Nielsen, hàng nhãn riêng của các nhà bán lẻ tại Việt Nam được nhiều người tiêu dùng
quan tâm, nhận biết. Về mức độ quan tâm của người tiêu dùng, hàng nhãn riêng thương
hiệu Co.opmart của Liên Co.opmart dẫn đầu với 28%, xếp thứ hai là nhãn hàng Wow của
BigC với 25%. Kế đến là nhãn hàng đồ nguội eBon (BigC) và một số nhãn hàng của
Metro.
 Tính nhạy cảm đối với giá: giá cũng là một trong các yếu tố cạnh tranh hàng đầu của các
nhà bán lẻ. Khách hàng không chỉ yêu cầu về chất lượng sản phẩm cao, dịch vụ chăm sóc
tốt mà họ là những người luôn luôn có xu hướng đòi hỏi giảm giá.tức là họ rất nhậy cảm
về giá. Do vậy, để thu hút khách hàng, tang thị phần cũng như tính cạnh tranh, các nhà
bán lẻ áp dụng những hình thức khuyến mãi nhằm cạnh tranh như một chương trình
khuyến mãi bốc thăm trúng thưởng, tặng quà, giảm giá phục vụ khách đến mua sắm đã
thực sự mang đến cho người tiêu dùng một mối lợi lớn. Đối với thời điểm cuối năm, khi
các siêu thị áp giá khuyến mãi, thì lượng người tiêu dùng mua hàng để trữ càng tăng cao.
 Sự khác biệt hóa sản phẩm: là một trong những yêu cầu, áp lực để tạo sự thu hút khách
hàng cũng như giúp khách hàng nhậ biết sản phẩm tạo long trung thành
 Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Động cơ của khách hàng, Thông tin mà người mua
có được,…
2.2. Tác động từ phía quyền thương lượng của nhà cung ứng
Các nhà cung cấp có thể xem như 1 đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc

phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả
năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một
cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của
nhà cung ứng yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty.
Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
 Sản phầm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty.
 Trong ngành của công ty không phải là 1 khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp.
Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của
công ty, và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng.
 Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra
tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Trong
những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp đó và không thể kích họ
cạnh tranh lẫn nhau. Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía
ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội
nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là 1 công cụ
gây giảm giá.
Ví dụ về ngành bán lẻ: Các sản phẩm đồ chơi của Trung Quốc luôn thu hút người
mua cũng như các nhà kinh doanh bán lẻ. Các sản phẩm đồ chơi luôn có mẫu mã đẹp với
giá cả rẻ, vì vậy lượng khách hàng rất đông. Mặc dù, vấn đề an toàn của đồ chơi Trung
Quốc luôn được nhắc đến nhưng lượng hàng hóa này vẫn được các cửa hàng bán lẻ nhập
về, do các nhà cung cấp Trung Quốc luôn có những mẫu mã mới, bắt mắt, lạ với giá cả
hấp dẫn.
2.3. Tác động từ phía sản phẩm thay thế
• Khái niệm: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác
nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng. Vì thế nó sẽ ảnh
hưởng đến chất lượng cũng như giá thành của các sản phẩm trong ngành. Các yếu tố tác
động đến là:
o Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm
o Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng
o Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

a) Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm
Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi
việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Nếu chi phí chuyển đổi quá cao, khách
hàng bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của
người mới gia nhập tốt hơn.
b) Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng
Ví dụ: Thay thế cho thị trường bia bao gồm các loại rượu, các loại nước giải khát,
nhưng mạnh nhất và dễ thấy nhất là các loại rượu vang và rượu mạnh được chưng cất.
ngành công nghiệp rượu vang bao gồm rượu vang nho và đồ uống lên men. Hầu hết rượu
được chưng cất dựa trên có sản phẩm có thương hiệu bao gồm vodka, rượu gin, rượu
rum, whisky và rượu bổ. các thị trường này có một khả năng mở rộng lớn từ xuất khẩu.
Mặc dù các sản phẩm này giá cao hơn nhiều, nhưng khách hàng sẵn sang trả giá
cao hơn để sử dụng thay thế. Xu hướng tiêu dùng đang có sự thay đổi chuyển từ dụng bia
sang các loại rượu trong các sự kiện, đặc biệt là tại các nước đang phát triển. Điều này
gây sức ép đối với các công ty trong ngành sản xuất bia, làm cho họ phải cân nhắc vấn đề
giá, nếu tăng giá quá cao thì khả năng khách hàng chuyển đổi sang các sản phẩm thay thế
là rất cao. Các chương trình gia tăng long trung thành của khách hàng đối với thuong hiệu
là điều cần thiết nhằm giảm đe dọa từ các sản phẩm thay thế này
c) Tương quan giữa giá và chất lượng của các mặt hàng thay thế
Các loại hàng này có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh thị trường. khi
giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích sử dụng sản phẩm thay thế và ngược
lại. do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi
nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và
kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công
nghệ. Do vậy các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công
nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp.
Ví dụ: Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dung chính hàng ngày nhưng nhu
cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dung. Những yêu
cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuyng hướng khác nhau như: khuynh hướng sản

phẩm tốt cho sức khỏe, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng
thời điểm và từng địa điểm cụ thể khác nhau…. Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế
trong ngành sản xuất bánh kẹo phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với những
nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được với nhu cầu của người tiêu dung. Như các sản
phẩm từ hoa quả có tính chất tự nhiên mứt và đường.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là
khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố
về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ
cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
2.4. Tác động từ phía các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
• Khái niệm: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Ví dụ, ngành điện có thể là đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cập Internet.
Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một
hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố sẽ gây
khó khăn tốn kém cho các đối thủ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể
thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty
mới càng cao, thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ
tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao. Trong tác phẩm kinh điển về
rào cản nhập cuộc là của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập
cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi thế chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của qui
mô. Ngoài các yếu tố của Bain chúng ta có thể thêm chúng ta thêm hai rào cản quan trọng
đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: chi phí chuyển đổi, qui định của chính phủ
và sự trả đũa.
a) Sự trung thành của nhãn hiệu
Sự ưa thích của người mua về sản phẩm của các công ty hiện tại được gọi là sự
trung thành nhãn hiệu. Một công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc
quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty, sự bảo vệ bản quyền của các sản phẩm,
cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản
phẩm, và dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người

mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại. Do đó, nó giảm đi mối đe
dọa nhập cuộc của những đối thủ tiềm tàng, chính các đối thủ có ý muốn nhập cuộc thấy
rằng nhiệm vụ xua đi sở thích của khách hàng đã được thiết lập một cách tốt đẹp là điều
hết sức khó khăn và tốn kém.
b) Lợi thế chi phí tuyệt đối
Các công ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những
người nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
o Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ
o Việc kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy móc
thiết bị, và kỹ năng quản trị.
o Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các
công ty chưa được thiết lập.
o Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người
nhập cuộc giảm xuống.
c) Tính kinh tế của qui mô
Tính kinh tế của quy mô là là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũy
kinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm’. Các nguồn tạo ra tính kinh tế theo qui mô bao
gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu
chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có
được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của qui
mô trong quảng cáo.
Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể trong ngành thì những người nhập cuộc
phải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với qui mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí,
hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với qui mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. Và
rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc qui mô lớn đó là khi nguồn cung sản phẩm
tăng lên sẽ làm giảm giá điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại. Như
vậy khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về qui mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi.
d) Chi phí chuyển đổi
Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc
mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi

phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần
khi phải chấm dứt một mối liên hệ.
Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện
tại ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
e) Các qui định của chính phủ
Về lịch sử, qui định của chính phủ đã tạo thành một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều
ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểm soát sự
thâm nhập vào một ngành. Ví dụ như những qui định về kinh doanh dược phẩm, ngân
hàng… Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu
cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến cho mọi người và nhu cầu vốn cần thiết để làm
điều đó.
f. Sự trả đũa
Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành cần phải lường trước các hành động
phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành. Dự đoán về một sự trả đũa nhanh chóng
và mãnh liệt của các đối thủ hiện có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập
ngành. Sự trả đũa mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện có trong ngành có dự phần đáng
kể trong ngành, (ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), khi chúng
có nguồn lực đáng kể hay khi ngành tăng trưởng chậm.
Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không phục
vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành. Nói chung,
các doanh nghiệp qui mô nhỏ là cách thích hợp cho việc nhận diện và phục vụ các phân
đoạn thị trường bị bỏ bê. Khi Honda lần đầu tiên thâm nhập thị trường Mĩ, nó đã tập
trung vào khe hở thị trường xe máy công suât nhỏ, thị trường mà các hãng như Harley-
Davidson bỏ qua. Bằng việc hướng vào thị trường bị bỏ ngỏ, Honda tránh được sự cạnh
tranh. Sau khi củng cố được vị trí, Honda sử dụng sức mạnh của mình tấn công vào đối
thủ bằng việc đưa ra các xe máy lớn hơn và cạnh tranh trên thị trường rộng lớn hơn.
g. Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh.
Nếu các công ty hiện hành đã tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩm của
họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về
qui mô, và là những người được hưởng lợi của chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự

bảo vệ về thể chế, thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm
xuống đáng kể. Khi nguy cơ này thấp, các công ty hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn
và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với giả định các khả năng khác xảy ra. Rõ ràng, các
công ty sẽ quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp với việc gia tăng rào cản nhập
cuộc. Thật vậy, bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng rào cản nhập cuộc cao là điều quan
trọng nhất để xác định tỷ lệ lợi nhuận trong một ngành.
2.5. Tác động từ phía đối thủ canh trạnh hiện tại
• Khái niệm: Là những đối thủ có cùng phân khúc khách hàng, cùng sản phẩm, cùng giá và
có sức mạnh cạnh tranh trên cùng phân khúc.
Rầm rộ tiến công, liên tục tăng cường vốn đầu tư, mở rộng thêm các trung tâm
đang là chiến lược của các tập đoàn bán lẻ Quốc tế khi thâm nhập vào Việt Nam. Điều
này tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa thị trường bán lẻ trong nước và ngoài nước.
Tháng 3/2012, tập đoàn bán lẻ của Nhật Bản, Aeon đã khai trương một trụ sở quốc gia tại
TP Hồ Chí Minh. Với thị phần đầy tiềm năng trong mảng bán lẻ thực phẩm, Aeon đang
có ý đồ mở rộng sự hiện diện của mình tại Việt Nam. Hiện tại, Aeon đang có kế hoạch
xây dựng 7 trung tâm mua sắm, trong đó Trung tâm mua sắm Aeon-Tân Phú Celadon tại
Thành phố Hồ Chí Minh đã bắt đầu xây dựng trong năm 2012 và dự định hoàn thành vào
năm 2014. Mức đầu tư của dự án này là 109 triệu USD. Sự hiện diện của Aeon đã tăng
mạnh ngay sau khi chính phủ Việt Nam cho phép tập đoàn này thành lập các công ty con
địa phương trong cả nước. Với sự cho phép này, Aeon có thể mở những siêu thị mang,
trung tâm thương mại, cửa hàng bách hóa và cửa hàng chuyên doanh mang thương hiệu
Aeon.
Cũng trong năm qua, hệ thống Trung tâm thương mại lớn thứ 3 tại Hàn Quốc, Lotte Mart
đã mở thêm 2 trung tâm tại Việt Nam và tăng số vốn đầu tư vào Việt Nam thêm 50 triệu
USD.
Tập đoàn E-mart, thuộc sở hữu của Shinsegae, Hàn Quốc cũng đã thỏa thuận với U&I
Investment Corporation mở một liên doanh mở chuỗi bán lẻ tại Việt Nam. Vốn đầu tư
ban đầu của dự án này là 80 triệu USD. Với thương vụ này, E-Mart kỳ vọng đến năm
2020, E-Mart Việt Nam sẽ thiết lập hệ thống chuỗi 52 siêu thị, cửa hàng tại các đô thị lớn
và tổng đầu tư sẽ tăng dần đến 1 tỷ USD.

Ngoài những cái tên kể trên, còn khá nhiều cái tên khác như Family Mart, Takashiyama,
… Ước tính có khoảng 20 cái tên Quốc tế đang hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt
Nam.

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Trong khi các tên tuổi mới đang liên tục đổ bộ tại các thành phố lớn thì các tên
tuổi cũ, vốn tạo được danh tiếng tại Việt Nam như Metro, Big C lại tìm cách mở rộng địa
bàn ra khu vực tỉnh, thành phố nhỏ. Big C hiện đã mở trung tâm thứ 14 của mình tại Việt
Nam ở thành phố Nam Định. Tập đoàn bán lẻ của Đức là Metro Cash & Carry cũng mở
rộng ra các tỉnh thành phố có thể sẽ có nhiều tiềm năng trong tương lai như Bình Định,
An Giang và Bình Dương, Vũng Tàu, gần đây nhất ngày 4/10, Metro Cash & Carry đã
mở trung tâm thứ 18 tại Việt Nam ở Rạch Giá.
Hiện tại, các siêu thị của Việt Nam đang bị kẹp từ nhiều phía. Đó là sức ép từ sự
cạnh trạnh của mô hình bán lẻ truyền thống (chợ), các cửa hàng tạp phẩm nhỏ hoạt động
riêng lẻ như Ha Noi Mart, Kim Thành, Food Stuff Shop, và cuối cùng là từ các chuỗi siêu
thị lớn của Metro (Đức), Big C (Pháp), Saiyu (Nhật Bản), Dairy Farm (Hồng Kông).
Ngoài ra, còn phải kể tới các tập đoàn bán lẻ lớn khác Walmart, Tesco hay CarreFour đều
có thể xuất hiện bất cứ lúc nào. Trước sức ép của các đối thủ ngoại, một số chuỗi cửa
hàng của Fivi Mart, Intimex cũng đã phải thu hẹp quy mô của mình tại những thành phố
không phải thị trường chính.
Bên cạnh đó, các nhà bán lẻ trong nước đã lựa chọn việc hợp tác với nước ngoài
thay vì phát triển độc lập, chẳng hạn Trung Nguyên hiện là đối tác với Aeon để mở chuỗi
cửa hàng tiện lợi Ministop tại Việt Nam.
Saigon Coop Mart – nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, đã liên doanh với tập đoàn bán lẻ lớn
nhất Singapore, NTUC Fairprice Mart vào năm 2010. Sự kết hợp giữa các chuyên gia nội
địa và kinh nghiệm của NTUC trong việc mở các đại siêu thị được đánh giá là quan hệ
đối tác đáng gờm, có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của hệ thống siêu thị tại Việt Nam
trong tương lai.
Bằng cách liên kết với những nhà bán lẻ nước ngoài có tiềm lực tài chính dồi dào,

sẵn sàng mở rộng, các nhà bán lẻ trong nước sẽ có một vị thế mạnh mẽ hơn trong cuộc
chiến với các tập đoàn đa quốc gia. Mặc dù vậy, đây cũng là phương pháp tiềm ẩn không
ít rủi ro cho DN Việt. Thị trường cũng đã chứng kiến không ít bài học xương máu từ
thương vụ của Coca cola hay Bibica.
3. Giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành bán lẻ Việt
Nam
Nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng, để nâng cao sức cạnh tranh cho các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam, trướt hết, Nhà nước, chính quyền các địa phương cần nhận thức
đúng đắn hơn về vai trò của lĩnh vực này, trên cơ sở đó có biện pháp hỗ trợ cụ thể. Ngoài
ra, Bộ Công Thương cần có quy hoạch phát triển hệ thống thương mại hiện đại gắn liền
với phát triển kinh tế vùng miền. Về phía các địa phương, cần phải dành một quỹ đất
công cộng nhất định cho việc xây dựng hệ thống thương mại hiện đại. Bên cạnh đó, cần
tập trung vào một số giải pháp quan trọng sau:
 Một là, cần có những chính sách và quy định chặt chẽ hơn, không trái với các cam kết gia
nhập WTO, FTA,… để hỗ trợ cho các hiệp hội ngành hàng, doanh nghiệp, như hỗ trợ đào
tạo nguồn nhân lực, nghiên cứu thị trường, xu hướng mua sắm… Trước mắt, tập trung
xây dựng khoảng 20 nhà bán lẻ hàng đầu hoặc 10 doanh nghiệp bán lẻ có giá trị gia tăng
cao và có sức lan tỏa mạnh.
 Hai là, đẩy mạnh tiêu thụ ở khu vực nông thôn. Thời gian vừa qua, các doanh nghiệp bán
lẻ trong nước đã tích cực triển khai nhiều hoạt động tiêu thụ hàng, như đưa hàng Việt về
nông thôn đã thành công nhất định, thể hiện ở doanh thu, số lượng của doanh nghiệp
tham gia chương trình này, thông qua hội chợ chuyên về hàng Việt. Để đẩy mạnh tiêu thụ
hàng Việt trong thời gian tới, các hội chợ này cần có những đặc thù riêng như diện tích
nhỏ, đan xen trong khu dân cư với tiện ích cao.
 Ba là, cần có các chương trình liên kết thương mại giữa các tỉnh trong toàn quốc về
nguồn hàng, tham gia chương trình xúc tiến thương mại trong nội bộ của các tỉnh. Nhờ sự
tham gia đó, các đơn vị sẽ có nguồn hàng địa phương, nguồn hàng thực phẩm, nông sản
và nguồn hàng vùng, miền như hoa quả vùng miền để đưa vào hệ thống phân phối.
 Bốn là, các doanh nghiệp phải tính đến mô hình liên kết giữa người sản xuất và bán hàng.
Kinh nghiệm ở các nước phát triển cho thấy, các doanh nghiệp phân phối đều phải đi theo

con đường như vậy. Song, để giúp cho các doanh nghiệp có thể liên kết được tốt hơn, đưa
ra các sản phẩm cạnh tranh hơn thì phải có một nguồn vốn giá rẻ, nhưng hiện nay so với
các nước trong khu vực thì lãi suất vốn vay của nước ta vẫn còn cao… Một vấn đề khó
khăn nữa là phần lớn các cơ sở sản xuất và nuôi trồng của bà con nông dân có quy mô
nhỏ, tự phát, manh mún, không đại trà và vấn đề quan trọng là quy trình sản xuất chưa
tuân thủ các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm, vì vậy, rất cần cơ quan nhà nước hỗ
trợ trong kỹ thuật, quy trình công nghệ, chính sách ưu đãi…
14: 1/Khái ni m m c tiêu c a chi n l c d n o v chi phí. Liên h th c ti n tri n khai các chiên l c c nh Đề ệ ụ ủ ế ượ ẫ đạ ề ệ ự ễ ể ượ ạ
tranh 1 công ty kinh doanhở
2/ Mô hình 7S và nêu các nhân t . Liên h th c ti n tri n khai các chính sách trong th c thi chi n l c thâm nh p thố ệ ự ế ể ự ế ượ ậ ị
tr ng 1 cty kinh doanhườ ở
15 QTCL 11/6/2014 Khoa PĐề
1> Nêu nhân t c u thành CL l y vd. V n d ng mô hình Pestel pt c h i thách th c c a 1 DN thu c ngành th c ố ấ ấ ậ ụ để ơ ộ ứ ủ ộ ự
ph m,ho c n c gi i khátẩ ặ ướ ả
2> Pt vai trò c u trúc t/c trong th c thi CL. Pb ho ch nh và th c thi. Th c tr ng tri n khai chi n l c a d ng hóa ấ ự ạ đị ự ự ạ ể ế ượ đ ạ
c a 1 công ty mà b n bi tủ ạ ế