Học phần hệ thống thông tin quản lý đề tài quy trình mua hàng của siêu thị big c thăng long

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

------------------

BÀI KIỂM TRA 2
HỌC PHẦN: HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

Đề tài: Quy trình mua hàng của Siêu thị Big C Thăng Long

Giảng viên hướng dẫn: TS. Phan Thanh Đức

Nhóm thực hiện : Nhóm 9

Lớp học phần : 221MIS02A04

Hà Nội, 10/2022

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn tới thầy Phan Thanh Đức – Trưởng khoa Hệ
thống thông tin quản lý, là giảng viên học phần Hệ thống thông tin quản lý. Trong thời gian
được tham gia lớp học của thầy, chúng em đã được tiếp thu nhiều kiến thức cả lý thuyết và
thực tế, có thêm nhiều góc nhìn về cả kinh tế và cơng nghệ để có hiểu biết tồn diện hơn.
Học phần Hệ thống thơng tin quản lý có phạm vi kiến thức rất rộng, bao gồm cả các
kiến thức về thương mại, chiến lược và đặc biệt là kiến thức về công nghệ. Tuy nhiên, việc
tiếp thu kiến thức của sinh viên ln có những hạn chế nên bài làm của chúng em sẽ khơng
tránh khỏi những sai sót trong q trình thực hiện. Nhóm chúng em rất mong nhận được
những ý kiến nhận xét của thầy để bài làm được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

i

LỜI CAM ĐOAN
Chúng em xin cam đoan, đây là bài làm được cả nhóm thực hiện trong thời gian
tham gia học tập học phần Hệ thống thông tin quản lý, dưới sự hướng dẫn của giảng viên
môn học – TS. Phan Thanh Đức. Các nguồn tài liệu tham khảo được sử dụng trong quá
trình thực hiện bài tiểu luận đã được ghi rõ nguồn gốc trong phần “Tài liệu tham khảo”.
Chúng em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu phát hiện có sự sao chép trong bài
làm của mình!

Hà Nội, ngày 03 tháng 10 năm 2022
Nhóm sinh viên thực hiện

ii

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Trung tâm thương mại Big C Thăng Long............................................................. 1
Hình 2: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh ............................................................................. 2
Hình 3: Chuỗi giá trị ............................................................................................................ 6
Hình 4: Quy trình hiện tại.................................................................................................... 9
Hình 5: Quy trình đã cải tiến ............................................................................................. 13

iii

DANH SÁCH THÀNH VIÊN

STT Họ và tên Mã sinh viên Chức vụ
22A4050260 Nhóm trưởng
1 Lưu Quang Hà 24A4011582
24A4012081 Thành viên
2 Mai Thu Hằng 24A4012334 Thành viên

24A4010285 Thành viên
3 Nguyễn Thu Hương 22A4070101 Thành viên
Thành viên
4 Nguyễn Thị Thuỳ Linh

5 Lý Thị Cẩm Ly

6 Lê Mai Ngân

iv

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH ẢNH ................................................................................................iii
DANH SÁCH THÀNH VIÊN.......................................................................................... iv
MỤC LỤC .......................................................................................................................... v

I. ĐÔI NÉT VỀ CƠNG TY ........................................................................................ 1
II. PHÂN TÍCH MƠ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ
BIG C THĂNG LONG .................................................................................................. 2

1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp ............................................................................... 2
2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................................................. 3
3. Hàng hóa thay thế ................................................................................................ 4
4. Nhà cung cấp ........................................................................................................ 4
5. Khách hàng ........................................................................................................... 4
III. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ BIG C THĂNG LONG........ 5
IV. CHUỖI GIÁ TRỊ..................................................................................................... 6
V. QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ .................................................................................... 8

1. Quy trình hiện tại ................................................................................................. 9
2. Một số vấn đề cịn tồn tại trong quy trình cũ .................................................. 12
3. Ý tưởng cải tiến quy trình ................................................................................. 12
4. So sánh 2 quy trình ............................................................................................ 15
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 19

v

I. ĐÔI NÉT VỀ CÔNG TY

Hình 1: Trung tâm thương mại Big C Thăng Long
Siêu thị Big C Thăng Long (Tên đầy đủ: Công ty TNHH Thương mại Quốc tế và
Dịch vụ siêu thị Big C Thăng Long) được biết đến là một trung tâm thương mại trong
hệ thống siêu thị Big C, Go! và Tops Market, thuộc tập đoàn Central Group của Thái
Lan. Đây được biết đến là một đại siêu thị, có trụ sở tại 222 Trần Duy Hưng, phường
Trung Hoà, quận Cầu Giấy, Hà Nội. Big C có thể được coi là một “ông lớn” trong
ngành bán lẻ tại Việt Nam và là một cái tên thường được người ta nhắc đến mỗi khi
muốn tìm những mặt hàng có chất lượng cao với giá cả cực kỳ ưu đãi.
Mô hình của Big C rất đặc biệt ở chỗ, mỗi siêu thị được xây dựng lại là liên doanh
giữa một công ty của Việt Nam và một doanh nghiệp nước ngoài. Big C Thăng Long
được thành lập năm 1999, là liên doanh giữa công ty TNHH Nhà nước Một thành viên
Thăng Long GTC của Việt Nam và Công ty VINDEMIA SAS (thuộc tập đoàn Casino
của Pháp) với số vốn điều lệ là 30 triệu USD. Trong đó Cơng ty TNHH Nhà nước một
thành viên Thăng Long GTC góp 35% và VINDEMIA SAS góp 65%.
Sau khi Tập đoàn Central Group mua lại Big C từ tay Casio, hàng loạt đại siêu thị
đã được đổi tên thành Go! và các siêu thị nằm trong các tòa nhà được đổi tên thành
Tops Market. Big C Thăng Long vẫn được giữ nguyên tên gọi ban đầu. Với khẩu hiệu
“Giá luôn luôn thấp”, Big C cung cấp cho người tiêu dùng hơn 50.000 mặt hàng, từ
thực phẩm, sữa, bánh kẹo đến các mặt hàng thời trang, đồ gia dụng, … với giá thấp hơn

so với khi mua ở những nơi khác. Sản phẩm được bày bán trong hệ thống Big C rất đa
dạng về chủng loại. Đây là cơ hội để người tiêu dùng được lựa chọn sản phẩm mình
mong muốn từ những nhà sản xuất khác nhau mà vẫn được mua sản phẩm đó với mức
giá thấp. Có lẽ cũng vì được nhiều người tiêu dùng lựa chọn mà doanh thu của Big C

1

Thăng Long ln ở mức cao và có sự tăng nhẹ trong một số năm gần đây. Trong các
năm 2016, 2017, 2018 và 2019, doanh thu của siêu thị lần lượt đạt 2.695,8 tỷ đồng;
2.698,5 tỷ đồng; 3.169,1 tỷ đồng và 3.639,3 tỷ đồng. Tuy mức chênh lệch giữa các năm
khơng q lớn nhưng doanh thu ln có sự tăng trưởng qua các năm. Điều này phần
nào phản ánh được sự tin tưởng của người dân với việc mua hàng tại siêu thị này.
II. PHÂN TÍCH MƠ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ BIG

C THĂNG LONG
1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Hình 2: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
Theo số liệu năm 2019, trên cả nước có 135 trung tâm thương mại, 700 siêu thị và
khoảng hơn 1000 cửa hàng tiện lợi, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn. Tại Hà Nội,
một số cái tên có thể coi là đối thủ lớn của Big C Thăng Long là Co.opmart, Fivimart,
Winmart hay Intimex. Trong đó, Co.opmart có vẻ là cái tên đang đối đầu trực tiếp với
Big C.
Trong cuộc chiến về giá, nếu như Big C đưa ra khẩu hiệu “Giá ln ln thấp” thì
Co.opmart lại làm “Bạn của mọi nhà”. Cả hai đang chạy đua với nhau khi đưa ra hàng
loạt các chương trình giảm giá cho người tiêu dùng, đặc biệt là đối với mặt hàng nhu
yếu phẩm. Đây là các mặt hàng có lượng cầu lớn và chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu
của các hệ thống siêu thị. Theo khảo sát, các sản phẩm nhu yếu phẩm trong Big C có
mức giá rẻ hơn Co.opmart khoảng 3%. Có lẽ cũng vì thế mà mỗi khi cần mua sản phẩm
số lượng lớn với giá rẻ, người ta thường nghĩ ngay tới Big C.

Với thời gian hoạt động lâu năm trên thị trường Việt Nam, cả Big C và Co.opmart
đều thấu hiểu thói quen tiêu dùng của người dân Việt Nam. Cả hai cùng gia tỷ lệ hàng

2

nội địa trong hệ thống của mình và làm việc với nhiều nhà cùng cấp để đa dạng hóa
danh mục hàng hóa của mình. Điều này khác với hệ thống Winmart. Sau khi về tay tập
đoàn Masan, các mặt hàng như mì ăn liền, nước mắm, nước tương, … được bày bán
trong Winmart chủ yếu là các thương hiệu thuộc Masan.

Ngoài ra, các hệ thống siêu thị hiện nay đều cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích cho
khách hàng. Điển hình là họ cùng đưa ra dịch vụ đặt hàng và giao hàng tận nhà. Họ có
thể hợp tác với các đơn vị vận chuyển hoặc có đơn vị vận chuyển riêng của mình (như
Winmart). Tất cả đều nhằm gia tăng tầm ảnh hưởng của mình với người tiêu dùng. Thị
trường bán lẻ tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ và đây là một vùng đất màu mỡ
mà các “ông lớn” đang tranh giành nhau từng phần.

2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mặc dù thị trường bán lẻ Việt Nam đang phát triển mạnh do dân số ngày càng đông
và mật độ dân tại các thành phố lớn ngày càng cao, nhưng việc gia nhập vào thị trường
này không phải là điều dễ dàng.

Đầu tiên, để đầu tư cho một siêu thị, yêu cầu đầu tiên là cần phải có địa điểm với
diện tích mặt sàn lớn, phải có nguồn hàng dồi dào với giá tốt, có người quản lý và đội
ngũ bán hàng, có hệ thống quản lý việc nhập hàng và bán hàng và rất nhiều yêu cầu
khác. So với việc đầu tư vào những ngành khác, đầu tư vào thị trường bán lẻ có vẻ cần
số vốn ít hơn nhưng số vốn ấy cũng không hề nhỏ.

Thứ hai, thị trường bán lẻ là sự thể hiện rõ nhất của thị trường cạnh tranh hồn hảo.

Trên thị trường có hàng triệu người mua và cũng có rất nhiều người bán. Họ mua và
bán những sản phẩm tương tự nhau. Vậy nên, nếu khơng hài lịng với người bán này,
người mua sẽ chọn người bán khác với chi phí chuyển đồi hầu như là khơng đáng kể,
nếu có cũng chỉ là chênh lệch một tỷ lệ nhỏ về mức giá.

Thứ ba, sẽ khơng q khó khăn cho những ai muốn gia nhập thị trường bán lẻ nếu
họ có đủ nguồn lực về vốn. Tuy nhiên, để tồn tại và cạnh tranh được trên thị trường này
là điều không dễ. Những “ông lớn” như Big C với kinh nghiệm lâu năm đã xây dựng
khơng chỉ uy tín mà cịn dựng lên hàng loạt rào cản trên thị trường. Với danh mục đa
dạng các nhà cung cấp và tận dụng được lợi thế theo quy mơ, Big C có cung cấp ra thị
trường rất nhiều mặt hàng với giá rẻ hơn. Điều này sẽ là rất khó khăn cho những doanh
nghiệp mới bước chân vào ngành này khi phải đầu tư một số vốn khá lớn trong khi chưa
có được mạng lưới nhà cung cấp đa dạng. Doanh nghiệp mới có thể thu hút khách hàng
bằng các phong cách phục vụ mới. Nhưng càng đầu tư vào những thứ như vậy sẽ càng
mất nhiều chi phí. Việc cạnh tranh sẽ càng khó khăn, doanh nghiệp khó trụ vững.

3

3. Hàng hóa thay thế

Hàng hóa thay thế đối với các mặt hàng tại Big C sẽ là những mặt hàng được bán ở
các chợ hay tạp hóa truyền thống. Đối với nhiều người dân, đặc biệt là đối tượng sinh
viên, việc mua hàng ở các khu chợ hay tạp hóa trên đường đi học, đi làm về là vơ cùng
tiện lợi. Thậm chí, việc di chuyển từ nhà đến chợ hay cửa hàng tạp hóa thường gần hơn
so với đi siêu thị.

Tuy nhiên, các loại thực phẩm hay hàng tươi sống ở các chợ dân sinh thường hay
phải đối mặt với vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm. Cùng với đó, các cửa hàng tạp hóa
thường hay nhập phải những nguồn hàng lậu, hàng giả, hàng kém chất lượng. Bởi vậy,
cũng chẳng phải ngẫu nhiên mà người ta lựa chọn đến các siêu thị cho những mặt hàng

tươi sống được làm sẵn, hoặc khi muốn mua những mặt hàng như dầu gội, sữa tắm, bột
giặt, … thay vì mua ở những cửa hàng tạp hóa thơng thường.

4. Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp luôn muốn các doanh nghiệp đối tác của mình sẽ phải mua sản
phẩm ở mức giá cao hơn để tăng doanh thu. Trong thời gian gần đây, sự tăng mạnh của
giá dầu thế giới đã dẫn tới nhiều lần tăng giá của giá xăng dầu trong nước. Các nhà
cung cấp cũng nhanh chóng tăng mức giá hàng hóa của mình với lý do chi phí vận
chuyển tăng cao. Ở các cửa hàng tạp hóa truyền thống hay các chợ dân sinh, có thể thấy
rõ được việc các mặt hàng như sữa hay mì ăn liền tăng lên mức giá. Có những sản phẩm
đã tăng tới hơn 10% chỉ với lý do chi phí xăng dầu tăng kéo theo chi phí vận chuyển
tăng.

Tuy nhiên, nhờ những chính sách bình ổn giá cả, các sản phẩm của Big C vẫn được
bán ở mức giá thấp với mức tăng không đáng kể. Hàng hóa của Big C đã rẻ nay cịn rẻ
hơn rất nhiều do các tạp hóa truyền thống phải tăng giá các mặt hàng nhu yếu phẩm.
Đây cũng là một trong những lợi thế của Big C khi tận dụng được lợi thế kinh tế theo
quy mô. Do nhập với số lượng rất lớn nên chi phí được tính vào sản phẩm là không
đáng kể.

5. Khách hàng

Khách hàng luôn mong muốn mua được sản phẩm với mức giá rẻ. Nếu cùng một
sản phẩm được bán ở nhiều nơi với nhiều mức giá khác nhau, khách hàng thường có xu
hướng chọn nơi rẻ nhất để mua. Ở thị trường bán lẻ, nếu có một đơn vị tăng giá sản
phẩm hoặc trải nghiệm mua hàng không tốt, khách hàng sẵn sàng chuyển qua mua hàng
nơi khác mà chi phí cho việc chuyển đổi này hầu như khơng có.

4

Chính vì vậy, bên cạnh việc cung cấp hàng hóa đa dạng với mức giá ln thấp hơn
so với các đối thủ cùng ngành, Big C cũng thường đưa ra nhiều chương trình khuyến
mãi và cũng thường hay đánh vào tâm lý khách hàng với các mức giá như 69.000 hay
99.000 để thu hút khách hàng. Với mức giá chỉ thấp hơn một chút so với khi được làm
tròn, nếu khách hàng mua với số lượng nhiều thì có thể sẽ tiết kiệm được một khoản
tiền đáng kể.

III. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ BIG C THĂNG LONG

Với những phân tích trên, chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất cho siêu thị Big C
Thăng Long là chiến lược dẫn đầu về chi phí.

Đầu tiên, Big C Thăng Long có khả năng nhập được nguồn hàng với giá rẻ. Bởi lẽ,
Big C Thăng Long là một siêu thị trong hệ thống siêu thị Big C, Go! và Tops Market.
Tất cả những thương hiệu này trước đây đều mang tên Big C, được đổi tên sau khi hệ
thống này được thâu tóm bởi tập đồn Central Group. Với một hệ thống các siêu thị
trực thuộc như vậy, Central Group sẽ có những sự hỗ trợ cho các siêu thị trong việc
giảm giá. Chẳng hạn, Central Group có thể tận dụng được quy mơ của mình để tìm
kiếm nguồn hàng giá rẻ từ phía các nhà cùng cấp. Từ đó, cho các siêu thị trong hệ thống
có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Thứ hai, với hình thức là một đại siêu thị, hàng nhập của Big C Thăng Long ln
có số lượng lớn. Đây là một trong những lời thế của siêu thị này trong việc đàm phán
với các nhà cung cấp. Nếu các nhà cung cấp yêu cầu tăng giá, mức giá cũng không thể
tăng lên quá nhiều do siêu thị này thường nhập với số lượng rất lớn. Việc giá tăng mạnh
có thể dẫn đến việc nhà cung cấp bị mất đối tác lớn. Với những mức tăng giá không
đáng kể kèm theo lượng hàng nhập cực lớn, lượng chi phí được tính thêm cho mỗi sản
phẩm cũng sẽ khơng q cao. Vì vậy, giá các sản phẩm tại Big C vẫn luôn được giữ ở
mức bình ổn. Người tiêu dùng vẫn ln được hưởng lợi.

Thứ ba, các siêu thị trong cùng hệ thống với Big C sẽ không mất quá nhiều chi phí
cho các hoạt động quảng cáo do thương hiệu của họ đã được tạo dựng trong một khoảng
thời gian dài. Điều đó có nghĩa rằng Big C Thăng Long là một chi nhánh trong cả hệ
thống đó cũng sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí khá lớn cho các hoạt động quảng
cáo. Chi phí sẽ khơng phải tính thêm cho các sản phẩm và khách hàng sẽ ln tìm đến
đây để được mua sản phẩm với giá rẻ hơn so với các hệ thống siêu thị khác.

Nhìn chung, Big C Thăng Long có đủ điều kiện để có thể theo đuổi được chiến lược
dẫn đầu về chi phí. Đây khơng phải là một chiến lược mà bất cứ siêu thị nào cũng có
thể theo đuổi. Chiến lược này cũng sẽ dựng lên một hàng rào gia nhập đối với những
đối thủ tiềm ẩn đang muốn gia nhập vào thị trường bán lẻ này. Bởi lẽ những người chơi

5

mới trên thị trường sẽ phải đầu tư ra rất nhiều chi phí để tạo dựng được thương hiệu.
Người tiêu dùng sẽ khó có cơ hội mua được hàng hóa giá rẻ ở những đơn vị này.
IV. CHUỖI GIÁ TRỊ

Hình 3: Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp được xây dựng bởi 2 nhóm hoạt động: Hoạt động
chính và Hoạt động hỗ trợ.
a. Các hoạt động chính (Primary Activities)

Inbound Logistics: Được hiểu là những hoạt động hậu cần hướng vào doanh
nghiệp, bao gồm các hoạt động mua hàng, hoạt động kho bãi và hoạt động quản lý tồn
kho. Để theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí, Big C Thăng Long nên xây dựng mối
quan hệ đối tác chiến lược với các nhà phân phối của mình. Từ đó, việc mua hàng
thường xun với số lượng lớn của Big C Thăng Long sẽ là một lợi thế quan trọng trong
việc đàm phán về giá với các nhà cũng cấp. Các nhà cũng cấp cũng sẽ không thể dễ

dàng tăng giá sản phẩm cho một đối tác lớn của mình.

Một trong những loại chi phí có thể cắt giảm trong Inbound Logistics là chi phí tồn
kho. Các mức tồn kho khác nhau sẽ có những mức chi phí khác nhau. Tuy nhiên, không
thể cắt bỏ yếu tố hàng tồn kho chỉ để giảm chi phí. Bởi lẽ hàng tồn kho có rất nhiều vai
trị đối với doanh nghiệp. Vì vậy, Big C Thăng Long phải tính tốn đến lượng hàng tồn
kho để vừa đáp ứng tốt nhu cầu của doanh nghiệp nhưng vẫn tiết kiệm được chi phí.
Chẳng hạn, thơng qua lượng mua có thể xác định được nhu cầu của khách hàng đối với
từng mặt hàng. Từ đó xác định được số lượng từng mặt hàng cần dự trữ trong kho,
lượng hàng cần đặt và thời gian giữa mỗi lần đặt hàng. Một số cơng cụ mà siêu thị có
thể sử dụng như Mơ hình điểm đặt hàng tối ưu EOQ, Mơ hình Q, Mơ hình P, …

6

Operations: Hoạt động chính của Big C Thăng Long cũng giống như những siêu
thị khác là bày bán những sản phẩm nhập từ những nhà cung cấp để thu lại lợi nhuận.
Siêu thị này cung cấp 50.000 sản phẩm ở nhiều ngành hàng khác nhau, nhưng chủ yếu
là nhu yếu phẩm. Đây là những mặt hàng cần thiết trong cuộc sống của người dân nhưng
lại có rất nhiều người bán trên thị trường. Vì vậy, khơng thể tăng giá các sản phẩm này
dễ dàng bởi lẽ người mua có thể chuyển đổi từ việc mua ở siêu thị này sang siêu thị
khác. Hoạt động bán hàng của Big C Thăng Long sẽ không cần điều chỉnh q nhiều
để có thể tiết kiệm chi phí. Siêu thị nên đầu tư những yếu tố tối thiểu cho việc vận hành
như trả lương cho nhân viên bán hàng, cho đội ngũ quản lý, đầu tư cho hệ thống phần
mềm quản lý bán hàng, … Ngồi ra, siêu thị khơng cần thiết phải đầu tư thêm cho dịch
vụ bổ sung hay hoạt động quảng bá hình ảnh. Bởi lẽ, hệ thống siêu thị Big C đã nổi
tiếng với việc cung cấp sản phẩm giá rẻ. Big C Thăng Long lại nằm ở nơi được coi là
vùng “đất vàng” của thủ đơ Hà Nội nên việc quảng bá hình ảnh là khơng q cần thiết.
Khơng đầu tư thêm chi phí là một trong những cách tiết kiệm chi phí để dẫn đầu.

Outbound Logistics: Là các hoạt động phân phối sản phẩm cuối cùng đến người

tiêu dùng. Trên thực tế, Big C Thăng Long cũng đã triển khai việc đặt hàng trên nhiều
nền tảng như Zalo hay ứng dụng Go! & Big C. Tuy nhiên, nếu có thể, hệ thống Big C
nói chung và Big C Thăng Long nói riêng có thể chuyển việc tự xây dựng hệ thống đặt
hàng sang việc hợp tác cùng một số đơn vị vận chuyển. Việc đặt hàng trên ứng dụng
của một số hãng xe công nghệ kèm theo việc người vận chuyển là tài xế của các hãng
xe đó có thể là cơ hội để cắt giảm được khá nhiều chi phí hoạt động.

Marketing and Sales: Là các hoạt động nhắm tới khách hàng. Hệ thống siêu thị
Big C có tệp khách hàng lớn, thuộc nhiều đối tượng với nhiều mức thu nhập. Tuy nhiên,
dịch vụ bán hàng của Big C được cho là kém hơn so với các đối thủ khác. Đây là vấn
đề của cả hệ thống và Big C Thăng Long nên chú ý đến vấn đề này để từ đó có thể thay
đổi thái độ của đội ngũ bán hàng, giúp khách hàng có trải nghiệm mua sắm tốt hơn.
Những khách hàng khó tính sẽ khơng dễ dàng chấp nhận một trải nghiệm mua hàng tồi
tệ với những nhân viên bán hàng không niềm nở chỉ để mua các sản phẩm giá rẻ.

Services: Là các sản phẩm nâng cao trải nghiệm của người tiêu dùng. Đối với một
siêu thị như Big C Thăng Long thì có thể cung cấp cho khách hàng những dịch vụ sau
mua hàng như dịch vụ đổi trả hàng trong 24h nếu cịn giữ hóa đơn mua hàng. Với các
mặt hàng nhu yếu phẩm và đều được nhập từ những nhà cũng cấp có uy tín thì việc
khách hàng đổi trả hầu như là khơng đáng kể. Tuy nhiên, việc cung cấp thêm một dịch
vụ như vậy có thể khiến khách hàng cảm thấy an tâm hơn khi vừa được mua hàng giá
rẻ và vừa được đổi trả nếu có lỗi phát sinh.

7

b. Các hoạt động hỗ trợ (Support Activities)

Firm Infrastructure: được hiểu là cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp. Với Big C
Thăng Long, siêu thị này nằm tại mảnh đất có diện tích 12.000m2 tại ngã tư Trần Duy
Hưng – Đại lộ Thăng Long. Đây được coi là mảnh đất vàng tại thủ đô Hà Nội vì đây là

một vùng đất sầm uất và có các con đường chạy đến các khu vực lân cận của Hà Nội.
Lợi thế này ít đối thủ nào trong ngành bán lẻ có được.

Human Resource Management: Hoạt động quản lý nguồn nhân lực được hiểu việc
thuê và giữ chân những nhân viên sẽ hoàn thành chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Có thể hiểu, đây là những nhân viên cơ hữu, có trình độ và có nhiều đóng góp
cho doanh nghiệp. Với Big C Thăng Long, đây có thể là những nhân viên quản lý việc
bán hàng và nằm trong bộ máy điều hành của siêu thị. Việc giữ chân những nhân viên
như thế này sẽ giúp cho siêu thị không mất nhiều thời gian và đặc biệt là chi phí để tìm
và đào tạo những người mới cho những vị trí đang được làm tốt tại đây.

Technology Development: Sự tiến bộ về cơng nghệ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp. Trong ngành bán lẻ hiện nay, việc đầu tư cho các phần mềm quản lý
bán hàng đang dần trở nên phổ biến hơn. Tuy nhiên, với các siêu thị quy mơ lớn như
Big C Thăng Long thì bên cạnh việc quản lý bán hàng, siêu thị có thể tận dụng được dữ
liệu bán hàng thu thập được để phân tích về nhu cầu của khách hàng và đưa ra những
dự báo trong tương lai. Việc đầu tư thêm vào công nghệ đôi khi sẽ giúp cho siêu thị này
không phải thuê thêm người làm những công việc mà hệ thống máy tính có thể đảm
nhận được. Từ đó sẽ cắt giảm được một lượng chi phí nhất định.

Procurement: Liên quan đến các hoạt động mua hàng của siêu thị. Việc mua hàng
của Big C Thăng Long chỉ là việc mua hàng hóa từ các nhà cung cấp để bày bán, không
giống như các doanh nghiệp sản xuất là mua nguyên liệu thô để sản xuất ra thành phẩm.
Để cắt giảm được chi phí thì siêu thị này phải giữ mối quan hệ và có sự thỏa thuận về
giá đối với các nhà cung cấp. Một siêu thị quy mô lớn như Big C Thăng Long sẽ thường
đặt mua số lượng hàng hóa lớn và đây là lợi thế của siêu thị trong việc đàm phán về giá
với các nhà cung cấp.

V. QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ

Để thực hiện được chiến lược dẫn đầu chi phí, bên cạnh việc tìm và mua được
nguồn hàng có giá cả phải chăng, Big C Thăng Long cũng cần phải có giải pháp để cắt
giảm được chi phí cho hoạt động của mình. Giá nhập hàng hố thấp cộng với chi phí
hoạt động thấp hơn so với các đối thủ cùng ngành sẽ là lợi thế cạnh tranh của siêu thị
này trước những siêu thị khác.

8

Hoạt động mua bán hàng hoá nằm trong hoạt động Inbound Logistics (Logistics
đầu vào) trong chuỗi giá trị. Quy trình mua bán hàng hố hiện tại được thể hiện trong
hình dưới đây:
1. Quy trình hiện tại

Hình 4: Quy trình hiện tại
Mơ tả quy trình
Bước 1: Bộ phận quản lý kho kiểm đếm và báo cáo số lượng hàng hóa cịn lại trong kho

- Nếu số lượng hàng cịn lại lớn hơn lượng dữ trữ cần thiết thì không cần mua thêm
hàng.

- Nếu số lượng hàng cịn lại thấp hơn lượng dữ trữ cần thiết thì sẽ tính tốn số lượng
hàng cần mua và gửi số liệu cho bộ phận mua hàng

Bước 2: Bộ phận mua hàng căn cứ vào số liệu hàng cần mua để hỏi giá các nhà cung cấp
thông qua việc gọi điện hoặc gửi mail.
Bước 3: Bộ phận mua bán lập danh sách các nhà cung cấp kèm theo các mức giá mà nhà
cung cấp đưa ra. Trưởng bộ phận mua bán sẽ căn cứ vào mức giá của cá nhà cung cấp kèm

9

theo một vài yếu tố khác (ví dụ như thời gian vận chuyển, uy tín của nhà cung cấp, …) để
chọn ra một nhà cung cấp cho lần đặt hàng đó.

Bước 4: Bộ phận mua bán tiến hành đặt hàng

Bước 5: Nhà cung cấp giao hàng cho siêu thị và bộ phận quản lý kho sẽ nhập hàng vào
kho.

Mô phỏng quy trình

Để thực hiện được quy trình này, chúng em đưa ra kịch bản như sau:

Tác vụ Thời gian (phút) Số lượng nhân Chi phí thực hiện
viên thực hiện (đồng)
Báo cáo lượng hàng 120
còn lại trong kho 1 0

Gửi số lượng hàng 5 1 0
cần mua
2 100.000
Hỏi giá 2880 1 1.000.000
1 1.000.000
Chọn NCC 15 5 500.000

Đặt hàng 3

Nhập kho 30

Việc chạy thử quy trình bằng phần mềm Bizagi Modeler cho ra kết quả như sau:
a. Báo cáo phân tích quy trình hiện tại

Tác vụ Thời gian Thời gian Thời gian Thời gian Thời gian Thời gian
tối thiểu tối đa trung bình chờ tối chờ tối đa chờ trung
Quy trình (phút) (phút) bình (phút)
mua hàng (phút) thiểu (phút) (phút)
120,5
Báo cáo 27652 5497,63
lượng hàng 120,5
còn lại 1160 640,25 0 1039,5 519,75
Gửi số 4
lượng hàng 1083 616,33 3 1081,5 615,33
cần mua

10

Hỏi giá 2880 25917 14398,11 0 23037 11518,11

Chọn NCC 210 240 223,33 180 210 193,33

Nhập kho 30 60 56,56 0 30 26,56

Gửi hàng 0 0 0 0 0 0

Nhận đơn 0 0 0 0 0 0
đặt hàng

Đặt hàng 1 31 4,44 0 30 3,44

Nhận thư 0 0 0 0 0 0
hỏi hàng

Gửi mức giá 0 0 0 0 0 0

Lập báo cáo 300 23100 11686,67 240 23040 11626,67

b. Báo cáo hiệu suất sử dụng nguồn lực quy trình cũ hiện tại

Nguồn lực Hiệu suất
Nhân viên kho 5,33%
Nhân viên mua bán 95,06%
Trưởng bộ phận mua bán 0,97%

c. Báo cáo chi phí quy trình hiện tại

11

Nguồn lực Tổng chi phí
Nhân viên kho 544.000.000
Nhân viên mua bán 360.000.000
Trưởng bộ phận mua bán 180.000.000

Tổng 1.084.000.000

2. Một số vấn đề còn tồn tại trong quy trình cũ
- Hoạt động kiểm đếm số lượng hàng tồn kho được tiến hành bởi con người. Việc

kiểm đếm thủ công tốn nhiều thời gian và có thể mang lại số liệu khơng chính xác.
Số lượng hàng tồn kho khơng chính xác có thể dẫn tới việc khơng chủ động được
việc đặt hàng hoặc đặt thừa hàng, làm phát sinh thêm chi phí lưu kho. Việc phát sinh
thêm chi phí như vậy sẽ làm cản trở việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí của

siêu thị.
- Hoạt động nhập kho được thực hiện bởi sức người. Tuy nhiên, việc kiểm đếm số
lượng hàng nhập vào kho được tiến hành thủ công cũng sẽ tạo ra hệ quả là số liệu
khơng chính xác.
- Việc nhập hàng vào kho và lấy hàng ra để bán không được quản lý bằng hệ thống
chung nên khơng có sự thống nhất về số liệu. Từ đó gây ra việc xác định được chính
xác thời điểm cần đặt hàng, phát sinh thêm chi phí cho siêu thị.
3. Ý tưởng cải tiến quy trình

Căn cứ vào vấn đề còn tồn tại trong quy trình hiện tại, chúng em đề xuất sử dụng
một quy trình mới. Trong quy trình mới này, các thơng tin về lượng hàng hoá được cập
nhật trên một hệ thống để giảm tải khối lượng công việc trong tổng thể hoạt động mua
hàng của siêu thị Big C Thăng Long.

Quy trình này hướng tới các mục tiêu:

- Rút ngắn thời gian: Bao gồm việc rút ngắn Thời gian thực hiện và Thời gian chờ
- Tiết kiệm chi phí: Đây là mục tiêu quan trọng nhất để Big C Thăng Long thực hiện

được chiến lược dẫn đầu chi phí so với các đối thủ cùng ngành. Việc sử dụng quy
trình mới này hướng tới việc tiết kiệm được chi phí cho tồn bộ q trình mua hàng.
- Số liệu chính xác: Quy trình sẽ cập nhật số lượng hàng hoá vào hệ thống. Số liệu
sẽ được tính tốn chính xác và gửi cho bộ phận giao hàng. Việc tính tốn và nhập
về đúng số lượng hàng cần thiết sẽ giúp giảm được chi phí lưu kho cho siêu thị.

12

Hình 5: Quy trình đã cải tiến
Mơ tả quy trình
Bước 1: Hệ thống quản lý kho cập nhật số lượng hàng hoá trong kho

- Nếu số lượng hàng còn lại lớn hơn lượng dữ trữ cần thiết thì khơng cần mua thêm
hàng.

- Nếu số lượng hàng còn lại thấp hơn lượng dữ trữ cần thiết thì sẽ tự động tính tốn
số lượng hàng cần mua và gửi số liệu cho bộ phận mua hàng

Bước 2: Bộ phận mua hàng căn cứ vào số liệu để hỏi giá các nhà cung cấp
Bước 3: Các nhà cũng cấp nhận thư hỏi hàng và gửi mức giá cho siêu thị dựa trên số lượng
mà siêu thị đưa ra
Bước 4: Bộ phận mua bán sẽ cập nhật mức giá của các nhà cung cấp vào một hệ thống
chung. Hệ thống đó sẽ sắp xếp danh sách các nhà cung cấp, lập thành báo cáo và Trưởng
bộ phận mua bán sẽ chọn ra nhà cung cấp phù hợp dựa trên mức giá và một vài yếu tố
khác.
Bước 5: Bộ phận mua bán tiến hành đặt hàng.

13

Bước 6: Khi hàng được vận chuyển về thì bộ phận kho hàng sẽ tiến hành nhập kho và cập
nhật số lượng hàng đã mua mới vào hệ thống. Mỗi lượt nhập hàng vào sẽ được quét mã
vạch để tính tổng số lượng hàng nhập vào kho. Số liệu trên hệ thống được cập nhật liên tục
và khi số lượng hàng giảm xuống dưới mức dự trữ cần thiết thì sẽ tự động tính tốn và gửi
số lượng cần mua cho bộ phận mua bán.

Mơ phỏng quy trình

Việc mơ phỏng quy trình to – be được thực hiện với kịch bản tương tự quy trình as – is và
cho ra kết quả như sau:

a. Báo cáo phân tích quy trình mới

Tác vụ Thời gian Thời gian Thời gian Thời gian Thời gian Thời gian
tối thiểu tối đa trung chờ tối chờ tối đa chờ trung
Quy trình (phút) (phút) bình thiểu
mua hàng (phút) (phút) (phút) bình
(to-be) (phút)

0,5 443 54,55

Nhập kho 15 15 15 0 0 0

Nhận thư 1 1 0,50 0 0 0
hỏi hàng

Đưa ra
mức giá 30 30 30 0 0 0
dựa vào số
lượng

Báo cáo
lượng hàng 1 1 0,50 0 0 0
còn lại
trong kho

Gửi số

lượng hàng 1 1 0,50 0 0 0

cần mua

Gửi hàng 0 0 0 0 0 0

14