TIỂU LUẬN MÔN QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG NHẬP KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH B. BRAUN VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

------ ------

TIỂU LUẬN MƠN QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MƠ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG
ỨNG NHẬP KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CỦA

CÔNG TY TNHH B. BRAUN VIỆT NAM

DANH SÁCH THÀNH VIÊN VÀ BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

STT Họ và tên MSV Công việc phụ trách Đánh giá

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG..................4

1.1. Các lý thuyết cơ bản............................................................................................4
1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng....................................................................4
1.1.2. Vai trò của chuỗi cung ứng.......................................................................4
1.1.3. Các thành phần trong chuỗi cung ứng.....................................................4

1.2. Mơ hình Supply Chain Operation Reference (SCOR)......................................5
1.2.1. Khái niệm mơ hình SCOR........................................................................5
1.2.2. Đặc điểm mơ hình SCOR..........................................................................5

1.3. Công cụ quản lý chuỗi cung ứng Third Eye (3rd Eye)......................................6
1.3.1. Khái quát chung về 3rd Eye.......................................................................6
1.3.2. Một số ưu điểm của 3rd Eye......................................................................6
1.3.3. Một số mặt hạn chế của 3rd Eye................................................................7

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG NHẬP
KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CỦA B. BRAUN VIỆT NAM....................8

2.1. Khái quát về Công ty TNHH B. Braun Việt Nam.............................................8
2.1.1. Giới thiệu chung.........................................................................................8
2.1.2. Hệ sinh thái dịch vụ của B.Braun Việt Nam............................................9
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, quản trị và kiểm soát......................................................9
2.1.4. Tổng quan chuỗi cung ứng......................................................................10
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh...............................................................10

2.2. Mơ hình chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của B. Braun
Việt Nam (Trading – Imported FGs).........................................................................11

2.2.1. Nhà cung ứng thành phẩm......................................................................11
2.2.2. Phòng ban Supply Chain.........................................................................11
2.2.3. Hệ thống kênh phân phối........................................................................13
2.2.4. Khách hàng..............................................................................................13
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ MƠ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG NHẬP
KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CỦA B. BRAUN VIỆT NAM.................15
3.1. Đánh giá mức độ hiệu quả trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng nhập
khẩu và phân phối thành phẩm của B. Braun qua mơ hình SCOR.......................15

3.1.1. Quy trình Lập kế hoạch..........................................................................15
3.1.2. Quy trình Tạo nguồn...............................................................................15
3.1.3. Quy trình Sản xuất..................................................................................15

3.1.4. Quy trình Giao hàng................................................................................16
3.1.5. Quy trình Trả lại.....................................................................................16
3.2. Thành tựu B. Braun đạt được trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng, nhập
khẩu và phân phối thành phẩm.................................................................................16
3.2.1. Tối ưu hóa lượng hàng tồn kho..............................................................16
3.2.2. Tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng............................17
3.2.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động..................................................................17
3.3. Một số hạn chế còn tồn tại trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của B.
Braun........................................................................................................................... 18
3.3.1. Tính linh hoạt...........................................................................................18
3.3.2. Chi phí......................................................................................................18
3.3.3. Khối lượng công việc và chất lượng nhân sự.........................................19
3.3.4. Mơ hình kinh doanh................................................................................19
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CHUỖI
CUNG ỨNG NHẬP KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CHO B. BRAUN
VIỆT NAM...................................................................................................................... 21
4.1. Cải thiện mơ hình kinh doanh..........................................................................21
4.2. Chất lượng nhân sự công ty..............................................................................22
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................25

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong bối cảnh ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, việc chiếm lĩnh

và giữ vững thị trường là vơ cùng khó khăn. Ngoài việc cải tiến chất lượng sản phẩm, đưa các
sản phẩm và thiết bị y tế hiện đại nhất, hữu hiệu nhất vào thị trường Việt Nam, B. Braun đang
cố gắng tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu suất hoạt động của cơng ty. Để thực hiện mục đích
đó, một trong những mục tiêu quan trọng được triển khai thực hiện là tìm ra giải pháp tối ưu
hóa hiệu quả hoạt động mơ hình quản lý chuỗi cung ứng, đặc biệt là chuỗi cung ứng nhập

khẩu và phân phối thành phẩm – hay còn được gọi là chuỗi Trading (Import FGs). Chính vì
vậy, nhóm lựa chọn đề tài “Phân tích hoạt động quản lý chuỗi cung ứng nhập
khẩu và phân phối thành phẩm của công ty TNHH B. Braun Việt Nam” để tìm hiểu
cách thức hoạt động trong quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm
của cơng ty, những vấn đề khó khăn cịn tồn đọng, từ đó tìm ra giải pháp khắc phục.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Quản lý chuỗi cung ứng vốn là đề tài không mới, nhưng những mô hình được áp

dụng để tối ưu hóa hoạt động này tại Việt Nam lại chưa được tận dụng một cách triệt để.
Thơng qua q trình tìm hiểu của nhóm, một số nghiên cứu về vấn đề này được đề cập
dưới đây như sau:

Thứ nhất, nghiên cứu về việc đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng bằng mơ hình
SCOR (Jain V. và cộng sự, 2022). Trong nghiên cứu này, mơ hình SCOR được phát triển
nhờ sự đóng góp của các nhóm chuyên gia đánh giá và kiểm toán chuỗi cung ứng. Việc
áp dụng các tiêu chuẩn như vậy có thể vượt qua thách thức chính của quản lý hiệu suất
chuỗi cung ứng, tức là thiếu hiểu biết về các số liệu và áp dụng chúng trong bối cảnh đa tổ
chức. Một khuôn khổ tiêu chuẩn nổi tiếng và được sử dụng rộng rãi để đánh giá hiệu quả
hoạt động của chuỗi cung ứng là mơ hình Tham chiếu Hoạt động Chuỗi Cung ứng
(SCOR). SCOR dựa trên kinh nghiệm của nhóm tư vấn bao gồm những người hành nghề
ở nhiều tổ chức khác nhau. SCOR chia các quy trình chuỗi cung ứng thành Kế hoạch,
Nguồn, Thực hiện, Phân phối và Trả lại.

1

Thứ hai, nghiên cứu về việc sử dụng mơ hình Third Eye trong quản lý chuỗi cung
ứng (Khánh Giao và cộng sự, 2021). Trong nghiên cứu này, công cụ 3rd Eye giúp cho các
nhà quản trị nắm rõ cơ sở dữ liệu được lấy từ hệ thống phần mềm tương thích, giảm áp
lực công việc cho bộ phận SCM: đặt hàng, đưa số liệu hàng đặt vào hệ thống, kiểm soát

lượng hàng tồn kho phù hợp với chiến lược của công ty. 3rd Eye là một trang web chạy
trên internet dựa vào công cụ đặt hàng bổ sung một cách tự động, cho phép cả hai phía
nhà cung ứng hàng và các trung tâm phân phối hàng địa phương giám sát các giao dịch
hàng ngày, các đơn đặt hàng và tồn kho của các công ty con nhằm quản lý lượng hàng tồn
kho ở mức hợp lý nhất.

3. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu về mơ hình chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của B.

Braun Việt Nam, bao gồm thực trạng hoạt động, hiệu quả quản lý, từ đó tìm ra những khó
khăn cịn tồn đọng và đề xuất phương hướng giải quyết.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Thứ nhất, đối tượng nghiên cứu: Hoạt động Quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và

phân phối thành phẩm của công ty TNHH B.Braun Việt Nam
Thứ hai, phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH B.Braun Việt Nam

5. Phương pháp nghiên cứu
Tổng hợp và phân tích tài liệu

6. Kết cấu đề tài
Bài tiểu luận được chia thành 4 phần như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng
Chương 2: Phân tích mơ hình quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành
phẩm của B. Braun Việt Nam
Chương 3: Đánh giá mơ hình quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm
của B. Braun Việt Nam (SCOR)
Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng cho B.Braun Việt

Nam
Nhóm xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ThS. Phạm Thị Hiền Minh – Giảng viên bộ môn

Quản lý chuỗi cung ứng và anh Lê Việt Hưng - Supply Chain Manager tại B. Braun 2

Việt Nam đã giúp đỡ nhóm trong suốt q trình tìm hiểu và hồn thành tiểu luận này. Tuy
nhiên, do sự giới hạn trong khả năng nghiên cứu và kinh nghiệm cịn nhiều hạn chế nên
bài tiểu luận khơng thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Nhóm rất mong nhận được ý
kiến đóng góp từ thầy cơ và bạn đọc để bài nghiên cứu được hoàn thiện hơn.

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1. Các lý thuyết cơ bản
1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng (supply chain) là một hệ thống liên kết các đơn vị kinh doanh từ
giai đoạn sản xuất, gia cơng, đóng gói, phân phối cho đến tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi
cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động và quá trình liên quan đến sản xuất và phân phối
sản phẩm từ nguyên vật liệu đến khách hàng cuối cùng.
1.1.2. Vai trò của chuỗi cung ứng

Một chuỗi cung ứng hoàn hảo sẽ giúp doanh nghiệp có thêm nhiều lợi thế trong
kinh doanh và tối đa hóa chi phí, tăng lợi nhuận. Hoạt động quản trị tốt sẽ bảo đảm được
đầu vào, đầu ra của hàng hóa từ đó giảm lượng hàng tồn kho đồng thời giảm được các rủi
ro cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh và giành được chỗ đứng
trên thị trường.

Bên cạnh đó, việc quản lý tốt chuỗi cung ứng sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp chẳng hạn như: Giảm thiểu chi phí khi thực hiện chuỗi cung ứng; Tăng lợi
nhuận sau thuế của doanh nghiệp; Giảm được chi phí giá thành mỗi sản phẩm; Đảm bảo
và làm giảm lượng hàng tồn kho; Dễ dàng dự báo lượng cầu sản phẩm; Duy trì và cải
thiện vịng cung ứng của các đơn hàng
1.1.3. Các thành phần trong chuỗi cung ứng

Một chuỗi cung ứng gồm có 5 thành phần cơ bản: nhà cung cấp nguyên liệu thô,
nhà sản xuất, nhà phân phối, đại lý bán lẻ và khách hàng.

Nhà cung cấp nguyên liệu thô: Đây là đơn vị cung cấp nguyên liệu thơ để sản xuất
sản phẩm hồn thiện.

Nhà sản xuất: Nhà sản xuất là đơn vị sản xuất sản phẩm hoàn thiện từ nguyên liệu
thô được cung cấp bởi nhà cung cấp nguyên liệu thô.

Nhà phân phối: Sau khi sản phẩm hoàn thiện được sản xuất, nhà phân phối sẽ đảm
nhận việc phân phối sản phẩm này đến các đại lý bán lẻ.

4

Đại lý bán lẻ: Đây là đơn vị bán sản phẩm hoàn thiện đến khách hàng cuối cùng.
Đại lý bán lẻ sẽ mua sản phẩm từ nhà phân phối hoặc nhà sản xuất và bán lẻ cho từng
khách hàng.

Khách hàng: Đây là người cuối cùng sử dụng sản phẩm hồn thiện. Khách hàng có
thể mua sản phẩm trực tiếp từ đại lý bán lẻ hoặc qua các kênh bán hàng khác như trực
tuyến hoặc trực tiếp từ nhà sản xuất nếu sản phẩm được bán trực tiếp.
1.2. Mơ hình Supply Chain Operation Reference (SCOR)

1.2.1. Khái niệm mơ hình SCOR

Chuỗi cung ứng hiện nay thường dựa vào chuỗi cung ứng quốc tế SCOR (Supply –
Chain Operations Reference). SCOR là một mơ hình quản lý chuỗi cung ứng phổ biến
được sử dụng trên tồn thế giới. Nó được thiết kế để cung cấp một khung tài liệu chuẩn
cho các doanh nghiệp để quản lý và tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng.
1.2.2. Đặc điểm mơ hình SCOR

Theo mô hình SCOR, chuỗi cung ứng quốc tế, bao gồm bốn phần chính:
Plan (Kế hoạch): Đây là bước đầu tiên trong quản lý chuỗi cung ứng quốc tế, nơi
các doanh nghiệp phải xác định chiến lược và kế hoạch tổng thể cho việc vận hành chuỗi
cung ứng của mình. Điều này bao gồm lập kế hoạch và quản lý các yếu tố như sản xuất,
vận chuyển, lưu trữ và phân phối sản phẩm.
Source (Nguồn cung): Bước tiếp theo là quản lý các nguồn cung trong chuỗi cung
ứng quốc tế. Nó bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tìm kiếm, chọn lựa và đàm
phán với các nhà cung cấp khác nhau trên toàn cầu để đảm bảo nguồn cung ổn định và
chất lượng cao cho chuỗi cung ứng.
Make (Sản xuất): Bước thứ ba là sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ tại các nhà máy
hoặc trung tâm sản xuất. Điều này bao gồm các hoạt động liên quan đến quản lý sản xuất,
quản lý chất lượng và các hoạt động liên quan đến vận hành máy móc, dụng cụ, vật liệu
và lao động.
Deliver (Vận chuyển): Bước cuối cùng là quản lý các hoạt động vận chuyển, bao gồm lưu
trữ, đóng gói, vận chuyển và phân phối sản phẩm cho khách hàng trên toàn thế giới. Điều

này bao gồm cả quản lý vận tải và các dịch vụ liên quan đến vận chuyển, bao 5

gồm quản lý đơn hàng, quản lý kho, quản lý dịch vụ khách hàng và quản lý định vị sản
phẩm.

Return (Trả lại): Quy trình này liên quan đến việc quản lý sản phẩm bị trả lại từ

khách hàng hoặc từ quá trình sản xuất. Quy trình trả lại bao gồm việc xử lý sản phẩm bị
lỗi, hàng tồn kho thừa, và thực hiện quá trình tái chế hoặc xử lý. Mục tiêu của quy trình
này là giảm lãng phí, tối ưu hóa quy trình hồn trả và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Enable (Giao quyền): Quy trình này bao gồm các quy trình liên quan đến SCM
như quy tắc kinh doanh, hiệu suất của cơ sở, tài nguyên dữ liệu, hợp đồng, sự tuân thủ và
quản lý rủi ro.

1.3. Công cụ quản lý chuỗi cung ứng Third Eye (3rd Eye)
1.3.1. Khái quát chung về 3rd Eye

3rd Eye là một trang web chạy trên intranet dựa vào công cụ đặt hàng bổ sung một
cách tự động, cho phép cả hai phía nhà cung ứng hàng và các trung tâm phân phối hàng
địa phương giám sát các giao dịch hàng ngày, các đơn đặt hàng và tồn kho của các công
ty con nhằm quản lý lượng hàng tồn kho ở mức hợp lý nhất.

Mục tiêu của 3rd Eye là: Tích hợp dữ liệu dành cho các đơn vị chưa sử dụng hệ
thống SAP; Tiết kiệm thời gian cho việc đặt hàng bằng cách tự động tạo ra đơn đặt hàng
dưa vào lượng hàng tồn kho, nhu cầu tiêu thụ thực tế và dự báo.

1.3.2. Một số ưu điểm của 3rd Eye

Công cụ quản lý chuỗi cung ứng 3rd Eye có một số ưu điểm vượt trội cho doanh
nghiệp như sau.

Thứ nhất, công cụ 3rd Eye giúp các nhà quản lý ở tất cả các nước trong khu vực
tham gia vào hệ thống chia sẻ thông tin về dự trữ tồn kho cho nhau, từ đó giúp các cơng
ty con có thể dễ dàng kết nối với các trung tâm phân phối hoặc công ty mẹ để tìm kiếm
nguồn hàng khi cần thiết.

Thứ hai, 3rd Eye giúp lưu trữ, cập nhật thông tin mỗi ngày về lượng hàng, tồn kho,
dự trữ,...

Thứ ba, 3rd Eye cũng giúp cắt giảm chi phí thơng qua việc giảm thiểu người sử dụng
SAP. Trước đây, các giám đốc Sales & Marketing đều cần ID trong hệ thống SAP chỉ để

6

theo dõi số lượng bán hàng, tồn kho, hoặc bộ phận SCM phải làm báo cáo tồn kho và bán
hàng mỗi ngày để chuyển thông tin tới các giám đốc. Mỗi ID trong hệ thống SAP có chi
phí rất cao (khoảng 3.000 USD/ năm). Sau khi sử dụng công cụ 3rd Eye, chi phí trong
SCM sẽ được cắt giảm do sử dụng các ID miễn phí, số liệu bán hàng, tồn kho cũng sẽ
được cập nhật mỗi ngày.

Thứ tư, hệ thống 3rd Eye cũng cung cấp Red Line Report, là báo cáo cảnh báo cho
bộ phận SCM về tình trạng hàng tồn kho của mình.
1.3.3. Một số mặt hạn chế của 3rd Eye

Bên cạnh những ưu điểm vượt trội mà công cụ 3rd Eye mang lại, nó cũng có một
số mặt hạn chế như sau.

Thứ nhất, việc chuẩn bị các đơn hàng phát sinh trong thời gian ngắn cịn bị chậm
trễ, chưa có tính kịp thời cao do các đơn đặt hàng chỉ được chuyển cho nhà cung
cấp/trung tâm phân phối vào một ngày nhất định trong tuần.

Thứ hai, nếu có nhu cầu bổ sung gấp, phải yêu cầu người phụ trách mặt hàng đó ở bộ
phận SCM của nhà cung cấp mở DOP thì mới có thể đặt hàng được. Một số trường hợp, nhân
viên này nghỉ phép, khơng có người thay thế nên phải hỏi nhiều nơi, tốn thời gian.

Thứ ba, đối với các mặt hàng thiết bị, dụng cụ phẫu thuật Aesculap, phần lớn là các

mặt hàng đặt hàng trực tiếp, và mỗi đơn hàng thường có nhiều mặt hàng (từ 50 đến vài
trăm mặt hàng), nếu phải làm động tác yêu cầu mở DOP rồi sau đó mới chuyển đơn hàng
DOP cho từng món thì q mất nhiều thời gian và công sức.

Thứ tư, người mua sẽ không thấy được ngày hàng sẽ tới cảng đến.
Thứ năm, công cụ 3rd Eye chưa ghi chú lại rõ về ngày đặt hàng và gửi hàng cho
các bên nắm rõ.

7

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG
ỨNG NHẬP KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CỦA B.
BRAUN VIỆT NAM

2.1. Khái quát về Công ty TNHH B. Braun Việt Nam
2.1.1. Giới thiệu chung

Công ty Dược phẩm B. Braun được thành lập năm 1839 tại Melsulgen - Đức; là
một công ty hàng đầu về lĩnh vực sản xuất dược phẩm và dụng cụ y tế với trên 160 năm
kinh nghiệm, B. Braun có hơn 150 văn phịng đại diện và các chi nhánh trên tồn thế giới.

Công ty B. Braun hoạt động tại Việt Nam từ năm 1997, ban đầu là liên doanh giữa
tập đồn cơng nghiệp dược phẩm Sdn. Bhn., Malaysia (trụ sở chính của B. Braun tại Châu
Á Thái Bình Dương) và Xí nghiệp Dược phẩm Hà Nội.

Vào năm 2008, B. Braun đã đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất dụng cụ y tế tại KCN
Thanh Oai, Hà Nội với tổng vốn đầu tư 35 triệu USD. Đây là nhà máy sản xuất thiết bị y tế
lớn nhất Việt Nam và đến tháng 10/2011, nhà máy mới chính thức đưa vào hoạt động.

Hình 2.1a. Lịch sử hình thành B. Braun Việt Nam

Nguồn: Website B. Braun Việt Nam
8

- Tên công ty: Công ty TNHH B. Braun Việt Nam
- Ngày thành lập: 02/01/2007
- Trụ sở chính: Số 170 Đường La Thành, Quận Đống Đa, TP Hà Nội
- Nhà máy: Cụm Công nghiệp Thanh Oai, huyện Thanh Oai, Hà Nội
2.1.2. Hệ sinh thái dịch vụ của B.Braun Việt Nam
B. Braun cung cấp các sản phẩm và hệ thống gây tê, chăm sóc tích cực, tim mạch,
điều trị máu ngồi cơ thể và phẫu thuật, cũng như cung cấp dịch vụ cho các phòng khám,
bác sĩ trong phòng mạch tư và ngành dịch vụ chăm sóc tại gia. Tổng cộng, các dòng sản
phẩm B. Braun bao gồm 5.000 sản phẩm khác nhau, trong đó 95% sản phẩm được sản
xuất bởi công ty.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, quản trị và kiểm soát

9

Hình 2.1b. Cơ cấu tổ chức của B.Braun Việt Nam
Nguồn: Tài liệu nội bộ B.Braun Việt Nam

2.1.4. Tổng quan chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng tại B. Braun Việt Nam được chia làm 2 phần: Trading (gồm Chuỗi
cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm) và Production (gồm Pharma Plant và
Medical Devices Plant) như trong mơ hình dưới đây:

SCM Model

Trading Production
(Imported FGs)

Pharma Plant Medical
Devices Plant

Hình 2.1c. Mơ hình chuỗi cung ứng tại B. Braun Việt
Nam 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1. Tình hình doanh thu của B. Braun Việt Nam các năm 2016 - 2020

Chỉ tiêu Năm Năm Năm Năm Năm

2016 2017 2018 2019 2020

Doanh thu (tỷ đồng) 1.400,77 1.574,33 1.730,12 1.827,77 1.821,7

Tăng trưởng doanh thu 10,0 12,4 9,9 5,6 -0,3

(%)

Nguồn: Tài liệu nội bộ B. Braun Việt Nam
Tăng trưởng doanh thu của B. Braun Việt Nam có xu hướng giảm dần trong giai
đoạn 2017 - 2020 (từ 12,4% năm 2017 xuống -0,3% năm 2020) (Bảng 2.2). Trong đó có 3
năm liền B. Braun Việt Nam đã khơng đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu trên 10% là
năm 2018 (9,9%), năm 2019 (5,6%) và năm 2020 (-0,3%).

10

2.2. Mơ hình chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của B. Braun
Việt Nam (Trading – Imported FGs)

Hình 2.2. Mơ hình chuỗi cung ứng Trading (Import FGs)
Các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng Trading (Imported Finished Goods)
của B. Braun Việt Nam bao gồm: nhà cung ứng, phòng ban Supply Chain, nhà phân phối,
nhà bán lẻ, khách hàng (bệnh viện) và nhà cung cấp dịch vụ khác. Với chuỗi Trading, các
cơng việc chủ yếu do phịng ban Supply Chain phụ trách nhập thành phẩm (Finished
Goods) về để phân phối trong nước. Mỗi thành phần tham gia có nhiệm vụ khác nhau
nhưng có sự liên kết chặt chẽ thành một chuỗi không thể tách rời.
2.2.1. Nhà cung ứng thành phẩm
Theo như mơ hình Chuỗi cung ứng Trading (Imported FGs) như trên, bộ phận
Sales Forecast sẽ đưa ra dự báo bán hàng trong vòng 1 năm (với điều kiện dựa trên lead
time). Dự báo bán hàng được cập nhật trên hệ thống Third Eye – 3rd Eye. Đây là hệ thống
dựa vào công cụ đặt hàng bổ sung một cách tự động, cho phép cả hai phía nhà cung ứng
hàng và các trung tâm phân phối hàng địa phương giám sát các giao dịch hàng ngày, các
đơn đặt hàng và tồn kho của các công ty con nhằm quản lý lượng hàng tồn kho ở mức hợp
lý nhất. 3rd Eye được truy cập qua hệ thống website với dữ liệu từ hệ thống máy chủ tại
văn phịng chính B. Braun Đức. Như vậy nhà cung ứng thành phẩm cho B. Braun Việt
Nam phân phối tại thị trường Việt Nam đó là B. Braun tại Đức.
2.2.2. Phòng ban Supply Chain

a. Team Demand Planning
Theo như mơ hình Chuỗi cung ứng Trading (Imported FGs) phía trên, Team
Demand Planning cần kết hợp với phòng Sales & Marketing để đưa ra dự báo nhu cầu và
dự báo bán hàng trong vòng 1 năm kết hợp cùng điều kiện dựa trên lead time (thời gian để
hàng được sản xuất và giao tới B. Braun Việt Nam).

11

Sau khi có thông tin về dự báo nhu cầu và dự báo bán hàng (Sales Forecast), dữ liệu sẽ
được upload lên hệ thống Third Eye – 3rd Eye. Tại hệ thống này, mỗi mặt hàng sẽ có đầy đủ
các thơng tin cần thiết như mức dự trữ an toàn (safety stock), lead time mà tập đoàn mẹ (B.

Braun Đức) quản lý từng loại thành phẩm, thời gian vận chuyển (phương thức vận tải đường
bộ/đường biển/…), … Hệ thống 3rd Eye sẽ tự động xuất ra idocs để tính ra được lượng cần đặt
hàng của B. Braun Việt Nam. Idocs phụ thuộc vào 3 yếu tố: (1) Doanh số bán hàng trong quá
khứ tại một thời điểm xác định, (2) Mức dự trữ an toàn, (3) Lead time.

Vì hệ thống 3rd Eye là hệ thống chung cho tập đồn mẹ và các cơng ty con B. Braun tại
các nước, do đó khi xuất idocs, thơng tin sẽ được cập nhật tới tập đoàn để đặt hàng cho B.
Braun Việt Nam. Khi các thủ tục được chấp nhận xong, tập đoàn mẹ sẽ tiến hành xuất khẩu
thành phẩm từ Đức tới Việt Nam cùng shipping documents (invoice, packing lists, …)

Như vậy, trong suốt quy trình của chuỗi cung ứng, cơng việc quan trọng nhất của
Team Demand Planning đó là phải kết hợp với phòng Sales & Marketing để đưa ra sales
forecast một cách tối ưu nhất. Đồng thời phải quản lý, kiểm sốt và chịu trách nhiệm hàng
hóa vận chuyển từ tập đoàn mẹ đến Việt Nam và đến khi bàn giao cho Team Import-
Export cùng shipping documents.

Các KPIs (chỉ tiêu đánh giá mức độ hoạt động hiệu quả) của Team Demand
Planning đó là Sales Forecast Accurancy và Trading Inventory (tính tốn CiW).

b. Team Import-Export
Khi hàng hóa về đến cảng tại Việt Nam, Team Import-Export sẽ được nhận bàn giao
shipping documents từ Team Demand Planning để thực hiện các thủ tục hải quan tại cảng.
Một số công việc cần thực hiện như khai và truyền tờ khai hải quan, lấy lệnh giao hàng,
nộp thuế và hoàn tất thủ tục hải quan.
Sau khi Team Import-Export đã hoàn tất các thủ tục hải quan để nhập khẩu hàng
hóa, hàng sẽ được vận chuyển về kho của B. Braun tại Việt Nam tại TP. Hồ Chí Minh
hoặc Hà Nội, hoặc tại các hub.
c. Team Logistics
Sau khi hàng hóa về đến kho, bộ phận Warehouse của Team Logistics sẽ kiểm tra về
chất lượng, số lượng hàng hóa và nhập thông tin lên hệ thống theo dõi quản lý kho SAP

của B. Braun Việt Nam.

12

Tại hệ thống eShop, các khách hàng là đại lý/nhà bán buôn/nhà bán lẻ/bệnh viện/…
sẽ có một tài khoản riêng biệt. Khi khách hàng có nhu cầu đặt hàng trên hệ thống, phịng
Sales & Marketing sẽ thực hiện việc duyệt đơn đặt hàng. Khi duyệt đơn sẽ được xem xét
dựa trên các yếu tố: (1) Số lượng đơn đặt hàng, (2) Số lượng hàng có trong kho, (3) Lead
time, (4) Thời hạn giao hàng, … Nếu có thể đáp ứng được các yếu tố trên, phòng Sales &
Marketing sẽ duyệt đơn tại eShop và eShop được liên kết trực tiếp đến hệ thống SAP của
B. Braun để tạo ra Sales Order.

Team Logistics khi nhận được thông tin Sales Order trên hệ thống sẽ xuất DO/Billing
(lệnh giao hàng/hóa đơn chứng từ) cho đơn hàng. Thực hiện các nghiệp vụ Pick/Pack (nâng
hạ, đóng gói, sắp đặt) hàng hóa và sẵn sàng để đem đi phân phối tới khách hàng.
2.2.3. Hệ thống kênh phân phối

Các sản phẩm của B. Braun được công ty phân phối trên toàn bộ thị trường Việt
Nam với các kênh phân phối khác nhau và ngày càng được mở rộng đến các địa phương,
các tỉnh thành trong cả nước nhằm đảm bảo cung ứng được sản phẩm của cơng ty đến tay
người tiêu dùng. Ở mỗi vùng có đặc điểm khác biệt nhau nên cũng có các kênh phân phối
sản phẩm khác nhau. Có những vùng cơng ty đã có mặt lâu đời và hệ thống phân phối
phát triển, nhưng cũng có những vùng cơng ty mới bắt đầu thâm nhập vào. Vì vậy, với
mỗi vùng khác nhau sẽ áp dụng những chính sách khác nhau về chiến lược phân phối và
chính sách marketing.

Thị trường Việt Nam được B. Braun chia thành 4 vùng chính:
Vùng 1: Miền Nam (Trụ sở tại TP. Hồ Chính Minh và các vùng lân cận)
Vùng 2: Miền Trung (Các tỉnh miền Trung, đại diện là Đà Nẵng)
Vùng 3: Miền Tây (Các tỉnh miền Tây Nam Bộ, trung tâm là Cần Thơ)

Vùng 4: Miền Bắc (Hà Nội và các tỉnh phía Bắc)
2.2.4. Khách hàng

Sản phẩm của công ty ở đây là dược phẩm – thuốc – được sử dụng trong điều trị và
bảo vệ sức khỏe con người. Vì vậy, các sản phẩm của B. Braun mang tính đặc thù chuyên
biệt, phải đảm bảo chất lượng và được Bộ Y Tế cấp phép lưu hành trên thị trường. Khách
hàng của B. Braun được gói gọn trong bốn nhóm nhất định như sau.

13

Nhóm 1, Hospital Care giúp cung cấp cho các bác sĩ, nhân viên y tế, dược sĩ và các
lãnh đạo của bệnh viện các giải pháp tin cậy và thông minh để điều trị nội trú tốt nhất có
thể, đặc biệt là trong gây tê, hồi sức, cấp cứu và đa khoa.

Nhóm 2, B. Braun Avitum cung cấp các sản phẩm, liệu pháp và dịch vụ cho việc
điều trị máu, các hệ thống xử lý và giải pháp cho các bệnh nhân chạy thận, bao gồm các
máy chạy thận cho điều trị suy thận mãn tính và cấp tính, cũng như cho bệnh nhân
H.E.L.P trong điều trị rối loạn lipometabolic.

Nhóm 3, Aesculap tập trung vào các sản phẩm và dịch vụ cho các quy trình cốt lõi
trong phẫu thuật. Các sản phẩm bao gồm dụng cụ phẫu thuật cho phương pháp mở rộng
hoặc xâm lấn tối thiểu, cấy ghép (ví dụ cho chỉnh hình, phẫu thuật thần kinh và phẫu thuật
cột sống), khâu phẫu thuật, hộp chứa vô trùng, lưu trữ, động cơ và hệ thống dẫn đường
cũng như các sản phẩm cho tim mạch. Ngành này này cũng tích cực trao đổi kiến thức
thơng qua mạng lưới dịch vụ quốc tế của mình và các chương trình giáo dục liên tục của
ngành tại Học viện Aesculap.

Nhóm 4, Out Patient Market (OPM) dành cho Bệnh nhân Ngoại trú tập trung vào
việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho các địa điểm chăm sóc thay thế: phịng khám,
các bác sĩ tư nhân, các hiệu thuốc, điều dưỡng và gia đình. Danh mục sản phẩm bao gồm

các sản phẩm chăm sóc cơ bản đến các sản phẩm tiên tiến để điều trị bệnh mãn tính như
bệnh tiểu đường và chăm sóc vết thương dài hạn.

14

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ MƠ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
NHẬP KHẨU VÀ PHÂN PHỐI THÀNH PHẨM CỦA B. BRAUN
VIỆT NAM

3.1. Đánh giá mức độ hiệu quả trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu
và phân phối thành phẩm của B. Braun qua mơ hình SCOR
Theo mơ hình SCOR, hiệu quả của việc quản lý chuỗi cung ứng được đánh giá dựa

trên 5 quy trình chính, bao gồm: Lập kế hoạch (Planning), Tạo nguồn (Sourcing), Sản
xuất (Manufacturing), Giao hàng (Delivery), Trả lại (Returns)
3.1.1. Quy trình Lập kế hoạch

B. Braun Việt Nam đã triển khai hệ thống 3rd Eye để tự động tạo đơn đặt hàng dựa
trên các yếu tố như lượng hàng tồn kho hiện tại, nhu cầu tiêu thụ thực tế và dự báo nhu
cầu. Điều này giúp B. Braun Việt Nam tối ưu hóa lượng hàng tồn kho, từ đó tiết kiệm chi
phí và đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Cụ thể, lượng hàng tồn kho trung bình của B. Braun Việt Nam là 10 ngày, đây là
mức hàng tồn kho lý tưởng, vừa đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng, vừa tránh lãng
phí. Trong năm 2023, B. Braun Việt Nam đã tiết kiệm được 10% chi phí hàng tồn kho
nhờ áp dụng hệ thống 3rd Eye.
3.1.2. Quy trình Tạo nguồn

Là một cơng ty con của tập đồn B. Braun Đức, theo quy trình B. Braun Việt Nam
sẽ nhập nguồn hàng từ B. Braun Đức về Việt Nam và phân phối khắp cả nước.

B. Braun Việt Nam có 2 kho hàng chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà
Nội. Điều này giúp B. Braun Việt Nam đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng ở
cả hai miền Nam - Bắc.

Cụ thể, thời gian giao hàng trung bình của B. Braun Việt Nam là 2 ngày. 95% đơn
hàng của B. Braun Việt Nam được giao đúng hẹn.
3.1.3. Quy trình Sản xuất

Chuỗi Trading của B. Braun Việt Nam không bao gồm mảng sản xuất mà B. Braun
Việt Nam đã áp dụng hệ thống SAP ERP để quản lý sản xuất. Hệ thống này giúp B. Braun

15

Việt Nam theo dõi hiệu quả sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm và đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng.
3.1.4. Quy trình Giao hàng

B. Braun Việt Nam đã triển khai hệ thống WMS để quản lý kho bãi và vận tải. Hệ
thống này giúp B. Braun Việt Nam tối ưu hóa quy trình giao hàng, giảm thiểu chi phí vận
tải và đảm bảo hàng hóa được giao đúng hẹn, an tồn.
3.1.5. Quy trình Trả lại

B. Braun Việt Nam có quy trình trả lại hàng rõ ràng, minh bạch. Quy trình này
giúp B. Braun Việt Nam xử lý hàng trả lại nhanh chóng, hiệu quả và đảm bảo quyền lợi
của khách hàng.

Nhìn chung, hiệu quả của việc quản lý chuỗi cung ứng của B. Braun Việt Nam được
đánh giá là khá cao. Các quy trình chính của chuỗi cung ứng đều được thực hiện hiệu quả,
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, B. Braun Việt Nam vẫn có thể tiếp tục cải thiện hiệu quả quản lý chuỗi
cung ứng bằng cách:

- Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý chuỗi cung ứng, đặc
biệt là trong các lĩnh vực như dự báo nhu cầu, tối ưu hóa mạng lưới phân phối,
và quản lý rủi ro.

- Đẩy mạnh hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng để nâng cao hiệu quả
phối hợp và giảm thiểu chi phí.

- Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho quản lý chuỗi cung ứng.
3.2. Thành tựu B. Braun đạt được trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng, nhập

khẩu và phân phối thành phẩm
Mơ hình quản lý chuỗi cung ứng nhập khẩu và phân phối thành phẩm của B Braun
Việt Nam được đánh giá là khá hiệu quả, đạt được các mục tiêu về:
3.2.1. Tối ưu hóa lượng hàng tồn kho

Hệ thống 3rd Eye của B. Braun Việt Nam được thiết kế để tự động tạo đơn đặt
hàng dựa trên các yếu tố sau:

- Lượng hàng tồn kho hiện tại
16