Tiểu luận Quản trị Marketing: LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CHO BIA SÀI GÒN XANH 0.0 ĐỘ TRONG NĂM 2023

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC XXX

KHOA MARKETING
----- -----

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ MARKETING

ĐỀ TÀI:

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING
CHO BIA SÀI GÒN XANH 0.0 ĐỘ

TRONG NĂM 2023

SVTH: NHÓM A
Lớp: XXX
GVHT: TRẦN THỊ B

TP. Hồ Chí Minh, năm 2023

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC XXX

KHOA MARKETING
----- -----

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ MARKETING

ĐỀ TÀI:

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING
CHO BIA SÀI GÒN XANH 0.0 ĐỘ

TRONG NĂM 2023

DANH SÁCH NHÓM: NGUYỄN VĂN A
NGUYỄN VĂN B
NGUYỄN VĂN C

TP. Hồ Chí Minh, năm 2023

Mục lục

I.Tổng quan doanh nghiệp Bia Sài Gòn ............................................................. 1
1.1 Sứ mệnh ....................................................................................................... 1
1.2 Tầm nhìn...................................................................................................... 2
1.3 Mục tiêu kinh doanh................................................................................... 2

II.Phân tích bối cảnh............................................................................................ 3
2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ....................................................................... 3
2.2 Phân tích 5 lực Tác Động Cạnh Tranh ..................................................... 4
2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại.................................................................. 4
2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.................................................................. 4
2.2.3 Nhà cung ứng ........................................................................................ 5
2.2.4 Khách hàng ........................................................................................... 5
2.2.5 Sản phẩm thay thế ................................................................................ 6
2.3 Phân tích tình hình nội tại của công ty ..................................................... 6
2.3.1 Ban Tổ chức – Nhân sự ........................................................................ 6

2.3.2 Ban Marketing ...................................................................................... 6
2.3.3 Ban Kỹ thuật – Công nghệ .................................................................. 7
2.3.4 Ban Kế toán – Thống kê....................................................................... 7
2.4 Phân tích SWOT ......................................................................................... 7

III. Xác định định vị............................................................................................. 8
3.1 Xác định phân khúc thị trường ................................................................. 8
3.2 Chân dung khách hàng mục tiêu (Targeting) .......................................... 9
3.3 Các lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp sở hữu................................... 10
3.4 Chiến lược định vị, sơ đồ định vị, câu phát biểu định vị....................... 11
3.5 POD và POP (điểm khác biệt và điểm tương đồng) .............................. 12

IV. Mục tiêu Marketing ..................................................................................... 13
V.Chiếc lược Marketing Mix (4Ps) ................................................................... 14

5.1 Product....................................................................................................... 14
5.2 Price Strategy ............................................................................................ 14
5.3 Place ........................................................................................................... 16
5.4 Promotion .................................................................................................. 16

5.4.1 Sale promotion .................................................................................... 16
5.4.2 Tiếp thị kỹ thuật số............................................................................. 18
5.4.3 Quan hệ công chúng ........................................................................... 18
VI. Thực thi & kiểm soát ................................................................................... 20
6.1 Kế hoạch hành động ................................................................................. 20
6.2 Timeline ..................................................................................................... 21
6.3 Phân tích tài chính .................................................................................... 23
6.4 Key Performance Indicators (KPI) ......................................................... 25
6.4.1 Đặt mục tiêu ........................................................................................ 25
6.4.2 Xây dựng số liệu ................................................................................. 25

6.4.3 So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã thiết lập
....................................................................................................................... 25
6.4.4 Đánh giá kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. ................ 26

I.Tổng quan doanh nghiệp Bia Sài Gòn
Người tiêu dùng Việt Nam từ lâu đã quen thuộc với thương hiệu Bia Sài Gịn của
Tổng Cơng ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn - SABECO. Năm
2020, SABECO đã trải qua 145 năm lịch sử nguồn gốc, 43 năm xây dựng và phát
triển thương hiệu. Từ cột mốc 145 năm, dịng chảy vàng óng của Bia đã và sẽ ln
được nỗ lực gìn giữ để tiếp nối dài đến tương lai, luôn tồn tại trong cảm xúc của
những người dân Việt tự hào về sản phẩm Việt .

Hương vị độc đáo của Bia Sài Gòn là kết tinh sản vật của vùng đất phương Nam
trù phú và tinh thần hào sảng phóng khống của người Sài Gịn, trở thành một phần
không thể thiếu trong cuộc sống vui buồn hàng ngày. Đến nay, SABECO đã phát
triển 10 dòng sản phẩm là bia chai Saigon Lager 450, bia chai Saigon Export, bia
chai Saigon Special,…góp mặt đầy đủ trên thương trường.

Trải qua 145 năm hình thành và phát tiển, với bao khó khăn và thách thức, đến
nay, dù trên thị trường đã xuất hiện rất nhiều thương hiệu bia nổi tiếng trên thế
giới, nhưng Bia Sài Gòn và Bia 333 vẫn đang là thương hiệu Việt dẫn đầu thị
trường bia Việt Nam và đang trên đường chinh phục các thị trường khó tính như
Đức, Mỹ, Nhật, Hà Lan…Trong 10 năm qua, ngành bia Việt Nam đã phát triển
nhanh chóng, hiện sản lượng bia chiếm 93% tổng lượng tiêu thụ rượu bia của người
Việt Nam. Sản lượng bia không ngừng tăng trưởng qua từng năm.

1.1 Sứ mệnh
Góp phần phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới.

Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam.

Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống
chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.

Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã
hội.

1

Thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh thực phẩm
quốc tế “An tồn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ mơi trường”.
Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch trong kinh
doanh.
Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng. Đảm bảo phát triển theo hướng hội
nhập quốc tế.
1.2 Tầm nhìn.
Từ năm 2020 đến năm 2025 luôn là biểu tượng rồng vàng vươn cao: “Phát triển
SABECO trở thành Tập đồn cơng nghiệp đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có vị
thế trong khu vực và quốc tế”.
1.3 Mục tiêu kinh doanh
Tập trung giữ vững và củng cố thị trường hiện tại, phát triển và mở rộng thị trường
mới trong nước và ngoài nước.
Tạo ra sản phẩm có chất lượng, tạo ra uy tín thương hiệu trong và ngồi nước.
Tiên phong áp dụng cơng nghệ tiên tiến, hạn chế ô nhiễm môi trường. Thỏa mãn
khách hàng: là vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
Các nỗ lực Marketing nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho họ hài lịng,
trung thành với doanh nghiệp, qua đó thu phục thêm khách hàng mới.
Lợi nhuận lâu dài: Marketing phải tạo ra mức lợi nhuận cần thiết giúp doanh nghiệp
tích lũy và phát triển.
Chiến thắng trong cạnh tranh: Giải pháp Marketing giúp doanh nghiệp đối phó tốt

các thách thức cạnh tranh, bảo đảm vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thị trường.

2

II.Phân tích bối cảnh
2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ

Yếu tố chính trị: Việt Nam có nền chính trị tương đối ổn định so với các nước nên
việc phát triển kinh doanh của SABECO cũng khơng gặp khó khăn gì so với một
số doanh nghiệp tại các nước khác. Hệ thống luật pháp ở nước ta còn một số điểm
chưa rõ ràng nên cũng ảnh hưởng nhiều đến việc bảo vệ bản quyền cũng như là
những công ty cạnh tranh không lành mạnh tác động xấu đến việc phát triển của
công ty.

Yếu tố kinh tế: Trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế đang chịu ảnh hưởng của cuộc
khủng hoảng tài chính thế giới, người tiêu dùng có khuynh hướng tiết kiệm, họ sẽ
chi tiêu ít hơn cho tất cả các mặt hàng trong đó có nước giải khát, điều này gây khó
khăn cho cơng ty đặc biệt là đối với dịng sản phẩm bia, rượu vì đây khơng phải là
mặt hàng thiết yếu.

Yếu tố xã hội: Dân số của Việt Nam hiện nay khoảng hơn 86 triệu dân và có cơ
cấu dân số trẻ rất thuận lợi cho việc tiêu thụ các sản phẩm của công ty SABECO.
Mức sống của người dân ngày càng tăng nên ngân sách dùng cho chi tiêu cũng
tăng, khi đó họ sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn.

Yếu tố công nghệ: SABECO luôn coi chất lượng là yếu tố quan trọng hàng đầu.
SABECO đã áp dụng hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004,
ISO 22000: 2005, HACCP 50001:2011 và GMP tại Tổng cơng ty và các đơn vị
thành viên trên tồn quốc. Đi kèm với việc tuân thủ nghiêm ngặt quy trình, kỹ thuật
trong quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm, SABECO đã mạnh dạn đầu tư các

dây chuyền sản xuất với công nghệ hiện đại được nhập khẩu từ các nước tiên tiến
trên thế giới đảm bảo độ chính xác cao đồng bộ, gắn kết trong một dây chuyền sản
xuất tự động và khép kín, đầu tư đúng đắn, chất lượng Bia Sài Gòn ngày càng được
nâng cao và được “Hệ thống quản lý chất lượng - An toàn thực phẩm - Môi trường”
do Burear Verita Certificatiar chứng nhận.

3

Yếu tố môi trường: Việt Nam nằm ở cửa ngõ của Đơng Nam Á với khí hậu nhiệt
đới gió mùa và các ưu đãi về tự nhiên. Với bờ biển kéo dài, giáp biển đông nên
việc giao thương giữa các nước rất thuận lợi, thu hút sự quan tâm đầu tư từ nước
ngoài vào. Đặc điểm về địa chất khá ổn định, tuy nhiên nước lại thường xuyên chịu
thiên tai như bão lũ gây thiệt hại nghiêm trọng không chỉ cho các cơng ty sản xuất
nói riêng và cịn với người dân khách hàng của cơng ty.

2.2 Phân tích 5 lực Tác Động Cạnh Tranh
2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam: Với chất lượng tuyệt hảo, các nhãn hiệu
bia quốc tế Tiger, Heineken đã chinh phục khách hàng không chỉ bằng chất lượng
sản phẩm mà thông qua một hệ thống phân phối, dịch vụ chăm sóc khách hàng và
hậu mãi chuyên nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và
sau khi nhận được phê chuẩn của Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, tháng 4 năm 1995 đã tiến
hành mở rộng nhà máy nhằm tăng công suất sản xuất lên 1,500,000 hl/ năm (150
triệu lít).

Các giải thưởng: Giải thưởng quốc tế về chất lượng bia Tiger (Tiger Quality
Awards) 2005. Giải thưởng rồng vàng dành cho sản xuất tốt 2001-2006. Doanh
nghiệp nộp nhiều thuế nhất tại Thành phố Hồ Chí Minh. Với 2 thương hiệu nổi
tiếng là Heniken và Tiger công ty TNHH nhà máy bia Việt Nam được đánh giá là

đối thủ cạnh tranh lớn nhất của SABECO. Và một số đối thủ cạnh tranh khác.

2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Sản xuất đồ uống là một ngành hàng hết sức hấp dẫn đối với nhiều doanh nghiệp
vì kinh tế càng phát triển. Đời sống và thu nhập của người dân ngày càng cao thì
nhu cầu sử dụng đồ uống tinh chế ngày càng lớn, trong đó rào cản để gia nhập
ngành lại rất ít vì vốn đầu tư ban đầu không lớn, việc xây dựng mạng lưới bán hàng
không mấy khó khăn, ngun liệu đầu vào khơng bị kiểm sốt chặt.

4

SABECO ln ln tìm ẩn những đối thủ cạnh tranh, nguy cơ những công ty lớn
đến những doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể đầu tư sản xuất đồ uống bất cứ lúc nào,
vì thế Bia Sài Gịn cần phải có chiến lược đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới công
nghệ, đào tạo nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng thương hiệu với
phương châm "đi trước đón đầu".
2.2.3 Nhà cung ứng
Là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp nguồn lực cần thiết cho hoạt động của
doanh nghiệp. Trong những năm qua, các doanh nghiệp đồ uống Việt Nam đã gặp
rất nhiều khó khăn trước những biến động của “cơn bão” giá nguyên liệu. Và cơn
bão ấy chưa có dấu hiệu dừng lại. Do hiện tượng thu hẹp đất trồng trọt, cùng với
thiên tai nên sản lượng Malt (nguyên liệu chính để sản xuất bia) trên thế giới đã
giảm đi đáng kể không đủ cung cấp cho thị trường.
SABECO đang gặp khó khăn về nguồn cung ứng nguyên liệu bởi nước ta
chưa có vùng nguyên liệu và thời tiết địa hình cũng là nguyên nhân SABECO phải
nhập nguyên liệu. Nhập dây chuyền sản xuất bia của Đức theo tiêu chuẩn ISO.
Nhà cung cấp: Nhập dây chuyền sản xuất bia của Đức theo tiêu chuẩn ISO - Công
ty Crown - Công ty TNHH Thái Tân.
2.2.4 Khách hàng
Người tiêu dùng có vai trị rất quan trọng với sự tồn tại của sản phẩm Bia Sài Gịn

do đó SABECO ln chú trọng lấy lịng khách hàng bằng các trương trình
khuyến mãi, quảng cáo, quan hệ cơng đồng. Khách hàng quốc tế: Bia Sài Gịn
khơng những là thương hiệu nổi tiếng trong nước mà đã được thị trường quốc tế
biết đến với sự có mặt tại 18 quốc gia trên thế giới.

5

2.2.5 Sản phẩm thay thế
Phần lớn khách hàng của bia Sài Gịn là đàn ơng. Vì đàn ơng thường có sở thích
uống bia rượu để thỏa mãn các nhu cầu đó chính là: gặp gỡ đối tác, tụ họp bạn bè,
bàn bạc, trao đổi công việc...
Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn
các nhu cầu ở trên. Một số hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế được bia rượu đó là:
uống cà phê, uống trà, chơi thể thao... Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu
cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em ủng hộ. Vì vậy áp lực cạnh tranh
từ các sản phẩm thay thế đối với SABECO cũng rất lớn. Để giữ vững ổn định và
phát triển Bia Sài Gòn cần có chiến lược để đầu tư mở rộng sản xuất và đa dạng
hóa các sản phẩm đồ uống.
2.3 Phân tích tình hình nội tại của cơng ty
2.3.1 Ban Tổ chức – Nhân sự
Tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc xây dựng chiến
lược, kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác tổ chức bộ máy, biên chế, cán bộ, đào
tạo, tuyển dụng và chế độ chính sách lao động, tiền lương đối với cán bộ, nhân
viên của Tổng công ty.
2.3.2 Ban Marketing
Hoạch định, xây dựng và thực hiện các chiến lược, kế hoạch marketing cho Tổng
Công ty nhằm đạt được hiệu quả mong muốn. Phối hợp với các Ban liên quan của
Tổng Công ty, Cơng ty TNHH MTV Thương mại Bia Sài Gịn, các Công ty cổ
phần Thương mại khu vực trong hoạt động kinh doanh nhằm đạt các mục tiêu
doanh thu, lợi nhuận hàng năm của Tổng Công ty.

6

2.3.3 Ban Kỹ thuật – Công nghệ
Nghiên cứu phát triển kỹ thuật sản xuất mới cho các lĩnh vực. Tổ chức quản lý hệ
thống thơng tin kiểm sốt q trình sản xuất, phối hợp với các Ban chức năng của
Tổng công ty xây dựng kế hoạch sản xuất và xử lý sản phẩm không phù hợp. Tham
mưu cho Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc về đánh giá năng lực sản xuất và
chuyển giao công nghệ cho các đơn vị sản xuất trong hệ thống. Tổ chức hướng
dẫn, kiểm tra, giám sát tn thủ quy trình cơng nghệ, vệ sinh an tồn thực phẩm và
mơi trường của các đơn vị sản xuất trong hệ thống. Chủ trì nghiên cứu, xây dựng
kế hoạch thử nghiệm, đổi mới, phát triển sản phẩm hiện hữu và sản phẩm mới theo
nhu cầu thị trường.

2.3.4 Ban Kế toán – Thống kê
Tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc trong cơng tác
quản lý, điều hành các hoạt động kế tốn, thống kê của tồn Tổng cơng ty. Tổ chức
kiểm ra, giám sát việc thực hiện quy chế, chính sách quy định kế toán thống kê,
thực hiện quản lý tài sản trong tồn hệ thống Tổng cơng ty. Quản lý, lưu giữ các
hồ sơ pháp lý mang tính chất có giá trị như: quyền sử dụng đất đai, nhà ở, cổ phần,
trái phiếu,…

2.4 Phân tích SWOT
Điểm mạnh (Strengths): Thị phần lớn, thương hiệu uy tín chất lượng cao, mẫu mã
đa dạng, sản phẩm có sẵn chỗ đứng trên thị trường. Hệ thống phân phối rộng khắp.
Hệ thống nhà máy bia rộng khắp, với kỹ thuật sản xuất tiên tiến. Đội ngũ nhân viên
tận tâm, gắn bó với cơng ty.

Điểm yếu (Weaknesses): Hệ thống nhà xưởng không đồng đều về công nghệ và
chất lượng. Sản phẩm gặp khó khăn do đối thủ cạnh tranh. Hoạt động đầu tư tài

chính, bất động sản chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng. Hệ thống phân phối chưa
mạnh ở khu vực phía Bắc.

7

Cơ hội (Opportunities): Thị trường đang tăng nhanh. Khách hàng có nhu cầu ăn
uống nhiều hơn. Sở hữu bất động sản giá trị, kết hợp kinh doanh nhà hàng khách
sạn mở ra hướng phân phối mới cho sản phẩm cao cấp trong tương lai.

Thách thức (Threats): Cạnh tranh gay gắt từ các cơng ty liên doanh, mạnh nước
ngồi. Giá ngun vật liệu tăng cao. Mức tiêu thụ đặc biệt còn cao. Tham gia nhiều
lĩnh vực, đầu tư nhiều vốn nhưng chưa rõ khả năng sinh lời nó như thế nào trong
khu vực đó.

Khơng chỉ dừng lại ở việc làm rõ 4 yếu tố nêu trên trong mơ hình SWOT mà chúng
ta cịn có thể dựa trên 4 yếu tố này để đưa ra những chiến lược phù hợp, bao gồm:

Chiến lược SO (Strengths – Opportunities): Theo đuổi những cơ hội phù hợp với
điểm mạnh đang có của cơng ty.

Chiến lược WO (Weaks – Opportunities): Khắc phục được điểm yếu để tận dụng
tốt cơ hội.

Chiến lược ST (Strengths – Threats): Sử dụng lợi thế, điểm mạnh đang có để giảm
thiểu rủi ro do mơi trường bên ngồi gây ra.

Chiến lược WT (Weaks – Threats): Thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh gặp
phải những điểm yếu bị tác động từ môi trường bên ngoài.

III. Xác định định vị

3.1 Xác định phân khúc thị trường

Lâu đời và danh tiếng, tổng công ty bia - rượu - nước giải khát Sài Gòn SABECO,
với các thương hiệu bia Sài Gòn, Saigon Special, 333, bia hơi, có nhà máy ở khắp
ba miền Sài Gịn, Sóc Trăng, Cần Thơ, Phú Yên, Quy Nhơn, Đắk Lắk, Hà Tĩnh,
Nghệ An, Hà Nam, Hà Nội. SABECO chiếm lĩnh phân khúc bia phổ biến đặc biệt
mạnh ở khu vực phía Nam và đang phát triển ra Trung bộ.

8

Đặc biệt, mức tiêu thụ bia trung bình tại Việt Nam dự kiến sẽ tăng 65% vào năm
2021. Người Việt chi khoảng 3,4 tỷ USD mỗi năm cho bia, trung bình 300
USD/người. Hiệp hội Nước giải khát Việt Nam (VBA) cho biết lượng tiêu thụ bia
tại Việt Nam đã đạt gần 4 tỷ lít trong năm 2017, trung bình mỗi người Việt Nam
uống gần 45 lít bia trong năm.

Uống rượu ở Việt Nam gắn liền với làm ăn, xem thể thao và ăn mừng các ngày lễ.
Ông Vũ Tú Thành, Phó Giám đốc Điều hành Khu vực, Trưởng đại diện Hội đồng
Doanh nghiệp Hoa Kỳ tại Việt Nam cho biết: “Mọi người đã quen với việc uống
rượu mọi lúc, mọi nơi và bất cứ khi nào họ muốn. -ASEAN nhận xét.

Tầng lớp trung lưu ngày càng tăng và dân số trẻ của Việt Nam đã góp phần vào
mức tăng trưởng 284% trong tiêu thụ bia từ năm 2004 đến 2018. Đây là nguyên
nhân khiến Thai Beverage chi 4,8 tỷ USD thâu tóm SABECO cách đây 2 năm.
Theo Euromonitor International, Việt Nam đã chứng kiến mức tiêu thụ bia bình
quân đầu người tăng 30% trong giai đoạn 2013-2018 lên 43 lít.

3.2 Chân dung khách hàng mục tiêu (Targeting)
Thị trường mục tiêu của sản phẩm bia “Sài Gòn” là miền Nam và một số tỉnh thành
khác. Mục tiêu của Công ty là khai thác thị trường miền Nam từ đó làm cơ sở xâm

nhập thị trường khác. Khách hàng mục tiêu của bia “Sài Gịn” là những người lao
động có thu nhập trung bình khá lứa tuổi từ 29-49, là doanh nhân, cán bộ, cơng
chức thường xun có quan hệ và giao dịch vv.... Những người có thu nhập cao
thường dùng những sản phẩm có chất lượng cao để một phần khẳng định vị thế
của mình đối với xã hội.

Cơng ty Bia Sài Gòn xác định thị trường mục tiêu là những người có lứa tuổi từ
22 đến 49 làm việc tại các doanh nghiệp, công chức và các đối tượng chủ yếu là
tập trung tại các Thành Phố Thị xã - nơi đơng dân cư, tại đó mạng lưới dịch vụ đa
dạng phong phú bao gồm các nhà hàng ăn uống, khu vui chơi giải trí và các cửa
hàng bán lẻ, các khu đô thị lớn (thông qua các đại lý cấp 1,2). Vì bia “ Sài Gịn”

9

phục vụ nhiều đối tượng khách hàng. Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tiến hành
hoạt động sản xuất kinh doanh đều chọn cho mình một nhóm khách hàng cụ thể
để có thể hướng mọi hoạt động của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhóm
khách hàng đó.

3.3 Các lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp sở hữu.
Chiến lược về chi phí: mục tiêu của chiến lược chi phí thấp là lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Điều kiện thực hiện cơng ty có
thị phần lớn, năng lực sản xuất và đầu tư lớn, năng lực quản trị sản xuất và tổ chức
kĩ thuật cơng nghệ, chính sách giá linh hoạt.

Ưu điểm: có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi
nhuận. Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cơng ty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.
Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp, tạo ra giao
cảng gia nhập thị trường.

Chiến lược khác biệt hóa: mục tiêu của các cơng ty theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm khác
biệt so với các sản phẩm của các đối thủ trong ngành. Điều kiện thực hiện: Cơng
ty có năng lực marketing và R&D mạnh, khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.

Ưu điểm: cho phép công ty định giá vượt trội so với đối thủ, tạo ra sự trung thành
với nhãn hiệu của khách hàng, tạo giao cảng thâm nhập thị trường.

Chiến lược tập trung: có mục tiêu tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh giá hoặc
khác biệt hóa sản phẩm đáp ứng cho một hoặc một vài phân đoạn.

Ưu điểm: khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối
thủ cạnh tranh khác khơng thể làm được. từ đó tạo giao cảng gia nhập đối với đối
thủ cạnh tranh tìm năng. Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời
với nhu cầu thay đổi, phát triển các năng lực có thế mạnh.

10

3.4 Chiến lược định vị, sơ đồ định vị, câu phát biểu định vị
Trong xu thế hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới hiện nay, chiến lược đúng
đắn đóng vai trị quyết định đối với sự phát triển và lớn mạnh của doanh nghiệp.
Thương hiệu truyền thống: Tính ưu việt của một thương hiệu truyền thống được
xây dựng và khẳng định qua thời gian. Khách hàng luôn được phục vụ quan tâm
và có nhiều sự lựa chọn. Khơng cầu kì, khơng phơ trương, sự gần gũi cùng bản
lĩnh tạo ra sự khác biệt đã giúp SABECO có một vị trí đặc biệt trong lịng khách
hàng.

Hợp tác để phát triển: Chúng tôi xây dựng quan hệ đối tác “win-win”, lấy đó làm
nền tảng cho sự phát triển bền vững. Chúng tơi xây dựng các chính sách phù hợp
để các đối tác tham gia và gắn bó lâu dài với SABECO.

Khơng ngừng cải tiến: Chúng tơi khơng hài lịng với những gì mình đang có mà
ln ước mơ vươn lên, học hỏi, sáng tạo, đổi mới để đáp ứng tốt hơn những nhu
cầu luôn thay đổi và không ngừng thay đổi của thị trường. Thường xuyên học hỏi,
sáng tạo và đổi mới là phong cách của chúng tôi.

Thiết kế bao bì mới của bia Sài Gịn có điểm nhấn là hình ảnh con rồng đang vươn
mình mang tinh thần và niềm tự hào Việt Nam. Với thiết kế mới lấy hình tượng
con rồng - biểu tượng của quyền lực, thịnh vượng và đại diện cho Việt Nam làm
trung tâm, hình ảnh mới của Bia Sài Gịn vừa đảm bảo tính thẩm mỹ, vừa đảm bảo
tính nhất quán trong tất cả các ngành hàng của thương hiệu. Ngồi ra, hình ảnh
mới cịn thể hiện tinh thần khơng ngừng vượt qua thử thách, sức trẻ và sự cầu tiến
của những người trẻ Việt Nam thế hệ sinh ra tại Việt Nam và sẵn sàng bước vào
cuộc chơi thế giới.

Màu xanh nổi bật trong thiết kế bia Sài Gòn lon 330ml tượng trưng cho đặc tính
tự nhiên của nguyên liệu nấu bia. Với 100% lúa mạch xuân, những lon bia Sài Gòn
lon 330ml mang đến hương vị thơm ngon đặc biệt.

11

Brand image and keywords (Sơ đồ thương hiệu):

Bia Sapporo Bia Sài Gòn

Bia Hà Nội

Tiger

Heineken

Câu phát biểu định vị: “Rồng ân sủng”.

“Lửa thử vàng, gian nan thử sức”, Bia Sài Gịn khích lệ tinh thần của thế hệ trẻ
Việt Nam năng động, đồng lòng chung sức xây dựng đất nước Việt Nam ngày càng
hùng mạnh. Cùng nhau, chúng ta sẽ ghi tên mình lên các tượng đài quốc tế.

3.5 POD và POP (điểm khác biệt và điểm tương đồng)
POP (Điểm tương đồng): THBECO, HABECO, SABECO đều chú trọng đầu tư
công nghệ ngay từ ban đầu, bao bìa sản phẩm được thiết kế đa dạng và đẹp mắt,
phát triển hệ thống phân phối chú trọng cả hai kênh phân phối truyền thống lẫn
kênh phân phối hiện đại. Nâng cao tầm nhìn chiến lược marketing để tăng thêm
ưu tín cho thương hiệu, chuyển đổi mơ hình, tăng năng lực sản xuất, ln đổi mới
sản phẩm.

POD (Điểm khác biệt): Dây chuyền SABECO sản xuất của Đức theo tiêu chuẩn
ISO. Xuất khẩu qua 24 nước. Thị phần lớn, thương hiệu có uy tín chất lượng cao,
mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trường. Có nhiều sản phẩm đa
dạng về hình thức, hương vị. Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Cơng ty có hệ
thống xử lí chất thải. Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn.

12

IV. Mục tiêu Marketing
Phát huy tối đa sức mạnh của hệ thống thương mại SABECO trên toàn quốc, với
hơn 1.200 nhà phân phối, góp mặt khắp mọi miền Tổ quốc. Đây là dòng bia mới
của SABECO nên tập trung phân phối mạnh tại 5 thành phố lớn của Việt Nam (Hồ
Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phịng, Cần Thơ).

Sử dụng chiến lược digital, PR trên báo giấy và 3 báo điện tử lớn ở nước ta, đồng

thời tạo ra một TVC ý nghĩa, phù hợp với tình hình nước ta hiện nay. Tăng cường
các chương trình khuyến mại nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng, nâng cao thương
hiệu và sức cạnh tranh với đối thủ trực tiếp là Heineken.

Hiện thực hóa chiến dịch “con đường bia” tại trung tâm thành phố và các khu vui
chơi lớn của thành phố, nhằm tăng khả năng hiển thị thương hiệu, đẩy mạnh xúc
tiến bán hàng. Theo khảo sát, cơ cấu dân số Việt Nam chủ yếu là dân số trẻ, 85%
dưới 40 tuổi (bao gồm cả nữ và nam), đây cũng là thị trường mục tiêu chính của
bia khơng cồn SABECO.

Họ là những người thưởng thức hương vị của bia vào mọi thời điểm trong ngày
nhưng không muốn bị ảnh hưởng bởi nồng độ cồn. Họ sợ bị phạt nặng nên chọn
mua bia không cồn để không khác bạn bè mà vẫn có thể tự lái phương tiện đi lại.
Họ cũng có thể là những người không muốn uống bia nhưng vẫn phải tham gia vui
chơi, giải trí, giữ văn hóa uống bia, mời bia trong tiệc mà không ảnh hưởng đến
sức khỏe cũng như sự tỉnh táo.

Bên cạnh đó, đây là những người dễ say, tửu lượng thấp, có lối sống cân bằng,
lành mạnh, có ý thức cao, quan tâm đến sức khỏe của mình cũng như các quy định
của pháp luật về rượu, bia

.

13

V.Chiếc lược Marketing Mix (4Ps)
5.1 Product

Bia không cồn sẽ giữ ngun các thành phần chính của bia Sài Gịn như nước tinh
khiết, lúa mạch, hoa bia và mạch nha được nhập khẩu từ châu Á.

Nguyên liệu:

Không chứa chất phụ gia.

Không chứa chất béo.

Chứa vitamin B1, B3, B11.

Khống sản.

Chống oxy hóa.

Bia không cồn được tạo ra để giữ nguyên vị ngọt của bia không cồn, sản phẩm cho
cảm giác đây là hương vị bia thật ngay từ ngụm đầu tiên. Bia không cồn mang lại
cảm giác trong trẻo, vị hơi ngọt dịu, hợp khẩu vị người Á Đông, không gây mất
nước và đau đầu sau khi uống. SABECO luôn đảm bảo sản phẩm của mình được
chế biến trong điều kiện tốt nhất.

Bao bì: Được đóng trong chai thủy tinh màu xanh lá cây, kiểu dáng “chai lùn” với
thiết kế sang trọng, cách phối màu ấn tượng với màu xanh thể hiện đặc trưng không
cồn, không sặc sỡ nhưng rất nổi bật.

5.2 Price Strategy
Hàng cao cấp giá "mềm"

Các sản phẩm của SABECO được định giá dựa trên giá trị cảm nhận của người
mua. Họ coi nhận thức của người mua về giá trị hơn là chi phí của người bán là cơ
sở quan trọng để định giá. Các chiến lược marketing của SABECO dựa trên giá
được công ty nghiên cứu rất kỹ nên một số điểm cơ bản để cơng ty có được thành

14

cơng cho mình là nhờ vào chiến lược marketing thâm nhập thị trường của
SABECO. Khác với chiến lược định giá cao để lọc thị trường, các doanh nghiệp
chọn chiến lược định giá tương đối thấp cho sản phẩm mới để thâm nhập thị trường,
với hy vọng sẽ thu hút được một lượng lớn khách hàng và chiếm được thị phần
lớn.
Đối với người tiêu dùng: Với mục tiêu dẫn đầu thị trường, SABECO định mức giá
trung bình và thấp phù hợp với phần lớn thu nhập của người dân Việt Nam, với
Saigon Special là khách hàng trung lưu và Saigon Red là khách hàng bình dân.
Đối với đại lý, cửa hàng: Giảm giá: Sabeco sẽ điều chỉnh giảm giá đối với những
khách hàng thanh toán trước hạn và mua với số lượng lớn. Chiết khấu tiền mặt là
chiết khấu dành cho khách hàng mua và thanh toán ngay, Chiết khấu theo khối
lượng là chiết khấu dành cho khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn.
Định giá phân biệt theo loại sản phẩm: theo cách này, các loại sản phẩm và mặt
hàng của Sabeco được định giá khác nhau, nhưng tỷ lệ thuận với chi phí tương
ứng.
Định giá sản phẩm: SABECO thường sản xuất nhiều loại sản phẩm, mặt hàng chứ
không chỉ một loại. Chúng khác nhau về nhãn hiệu, hình thức, kích thước, tính
năng... nên được định giá theo các thang bậc khác nhau.
Định giá cho sản phẩm mới: nhằm mục đích thâm nhập thị trường cũng như tung
ra thị trường nhiều sản phẩm phù hợp với cuộc sống hiện đại, phục vụ nhiều nhu
cầu hơn cho khách hàng. SABECO ra mắt sản phẩm Bia Sài Gòn Xanh 0.0% độ
cồn. SABECO mong muốn mang đến cho người tiêu dùng nhiều lựa chọn và sự
linh hoạt khi uống bia mà không cần lo lắng về việc lái xe. Giá 16.000đ lon.

15

5.3 Place

Là đơn vị dẫn đầu ngành hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị với năng suất,
chất lượng, hiệu quả cao, góp phần vào sự phát triển kinh tế của ngành, địa phương
và đất nước.

Đơn vị đi đầu trong chính sách xây dựng và phát triển thị trường, hệ thống phân
phối trong lĩnh vực kinh doanh bia Việt Nam với mức tiêu thụ trên 35% thị phần.
Bia Sài Gòn góp mặt với 24 nhà máy sản xuất hiện đại, đồng bộ trên toàn quốc

Về thị trường trong nước: với dân số khoảng 32 triệu người nhưng chiếm 52% nhu
cầu bia cả nước, miền Nam là thị trường tiềm năng rất lớn, trong khi thị trường
miền Bắc và miền Trung đã có các hãng bia khác. chiếm lĩnh như Habeco, Huda
Huế, Halida… nhưng nếu thâm nhập thành công sẽ tăng doanh thu đáng kể.

SABECO chủ yếu tập trung xây dựng nhà máy và phân phối sản phẩm tại thị
trường miền nam và miền trung. Có thể kể đến như dự án nhà máy bia Sài Gòn -
Kiên Giang (vốn đầu tư 600 tỷ đồng), Sài Gòn - Ninh Thuận (vốn đầu tư 450 tỷ
đồng), Sài Gòn - Cần Thơ, Sài Gịn - Hà Tĩnh,… Điển hình là Sài Gịn - Cư Nhà
máy bia Chi hiện đại nhất Đông Nam Á, nâng năng lực sản xuất của Tổng công ty
lên khoảng 2 tỷ lít/năm.

5.4 Promotion

5.4.1 Sale promotion

STT Chương trình Giá Thời gian Note

khuyến mãi CVs,
siêu thị
1 Mua 4 giảm 74.000- 14.000/lon 01/12-25/12 (NOEL)

65.000. Saigon xanh 28/12-01/12

Mua 1 lốc 12 lon tặng 330ml16.000/lon (New Year)

1 lon cồn Sài Gòn xanh Saigon xanh 12/02-16/02

0.0 độ 0.0% cồn (Lunar New Year)

16