Chiến lược kinh doanh thực phẩm thịt bò ở thị trường thành phố đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGU ỄN H U NH T N

HIẾN Ƣ INH NH THỰ HẨ TH T

Ở TH TRƢỜNG THÀNH PHỐ Đ NẴNG

LUẬN VĂN THẠ SĨ QUẢN TR KINH DOANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THANH LIÊM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Đà Nẵng - Năm 2021


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1.1 TÍNH CẤP THIẾT VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ....................................................1
1.2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU .............................................................2
1.2.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài..............................................................................2
1.2.2 Các nghiên cứu trong nƣớc: .............................................................................3
1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................3
1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU....................................................................................4
1.5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................................................4
1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu......................................................................................4
Quá trình phát triển chiến lƣợc kinh doanh cho công ty trong giai đoạn mới ở thị trƣờng
thịt bò tại thành phố Đà Nẵng...................................................................................4
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................4

1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................4
1.6.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu...........................................................................4
1.6.2 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu .........................................................................5
1.7 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN ĐỀ TÀI ................................................5
1.7.1 Ý nghĩa khoa học............................................................................................5
1.7.2 Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................6
1.8 KẾT CẤU LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP.................................................................6

CHƯƠNG 1.................................................................................................................7
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................................................7

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ......................................................................7
1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc ......................................................................7
1.1.2 Quá trình quản trị chiến lƣợc............................................................................8
1.1.3 Lợi ích của quản trị chiến lƣợc .........................................................................8

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......................................................9
1.2.1 Các cấp chiến lƣợc..........................................................................................9
1.2.2 Các loại chiến lƣợc cho từng cấp kinh doanh .....................................................9

1.3 TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .........................16
1.3.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ...............................................................16
1.3.2 Vai trò và đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh ................................................17

1.4 CÁC CÔNG CỤ CẦN THIẾT ĐỂ ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC CHO DOANH
NGHIỆP .................................................................................................................18

1.4.1 Phân tích mơi trƣờng bên ngoài......................................................................18
1.4.2 Phân tích mơi trƣờng bên trong ......................................................................21
1.4.3 Các bƣớc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc để thực hiện ...................................22

CHƯƠNG 2...............................................................................................................24
THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP VÀ PHÂN TÍCH
MƠI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THỊT BỊ TƯƠI T-FRESH MEAT................24

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN..................................24
2.1.1 Lịch sử hình thành ........................................................................................24
2.1.2 Mơ hình doanh nghiệp hiện tại .......................................................................24

2.2 TRIẾT LÝ KINH DOANH VÀ SƠ ĐỒ TỔ CHỨC.............................................25
2.2.1 Triết lý kinh doanh........................................................................................25
2.2.2 Sơ đồ tổ chức ...............................................................................................25

2.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA DOANH NGHIỆP
............................................................................................................................... 27

2.3.1 Phân tích nhu cầu khách hàng ........................................................................27
2.3.2 Phân tích thị trƣờng khách hàng .....................................................................28
2.3.3 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi (vĩ mơ và vi mô) .............................................30
2.3.4 Thực trạng, đánh giá và phân tích chiến lƣợc hiện tại........................................43
CHƯƠNG 3...............................................................................................................50
ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP .........50
3.1 VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH .............................................................................50
3.1.1 Viễn cảnh ....................................................................................................50
3.1.2 Sứ mệnh ......................................................................................................50
3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN .................................................................................51
3.2.1 Mục tiêu ngắn hạn ........................................................................................51
3.2.2 Mục tiêu dài hạn ...........................................................................................51
3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY T-FRESH MEAT.......................52
3.3.1 Ma trận SWOT.............................................................................................52

3.3.2 Ma trận QSPM .............................................................................................57
3.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh có khả năng thay thế ......................................66
3.3.4 Một số giải pháp và hƣớng phát triển mới dành cho doanh nghiệp .....................67
3.3.5 Kiểm tra và đánh giá .....................................................................................74
KẾT LUẬN ................................................................................................................75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................76
PHỤ LỤC 1.............................................................................................................98
PHỤ LỤC 2 (Thống kê mô tả) ............................................................................105

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Ý nghĩa các từ viết tắt
CP Cổ phần
CTCP Công ty cổ phần
PR Quan hệ công chúng
SXKD Sản xuất kinh doanh
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
ANTP An toàn thực phẩm
R&D Nghiên cứu và phát triển
Bộ NN&PTNN Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
BGĐ Ban Giám đốc

MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay tình trạng thực phẩm bẩn, thực phẩm kém chất lƣợng không rõ

nguồn gốc xuất xứ tràn lan trên thị trƣờng thực phẩm ảnh hƣởng đến ngƣời tiêu
dùng và cả sức khoẻ gia đình của họ luôn luôn là vấn đề đáng báo động và nhận
đƣợc sự quan tâm của nhiều ngƣời; và hƣớng đến những khách hàng có nhu cầu

sử dụng thịt bị tƣơi trong ngày khơng qua đơng lạnh. Đối với tình trạng kinh
doanh hộ gia đình cùng ngành nghề kinh doanh chính là thực phẩm thịt bò tƣơi
tại thị trƣờng thành phố Đà Nẵng và đi cùng với đó là sự kinh doanh theo kinh
nghiệm của chủ doanh nghiệp chƣa có phƣơng hƣớng và chiến lƣợc rõ ràng, nay
em nhận thấy sự cấp thiết của cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng gia tăng và
bối cảnh tình hình mới bắt buộc doanh nghiệp phải nhìn nhận lại và đƣa ra chiến
lƣợc mới phù hợp nên bản thân học viên xin lựa chọn đề tài này để phát triển mơ
hình kinh doanh mới cho doanh nghiệp gia đình em đang làm việc.

Bên cạnh đó, với sự nâng cao nhận thức về mức độ an toàn thực phẩm
đến đời sống con ngƣời, ngƣời tiêu dùng ngày càng tinh tế hơn trong việc lựa
chọn thực phẩm tƣơi sạch cho bản thân và cả cho gia đình. Nên việc nghiên cứu
và đƣa ra các giải pháp hữu hiệu để tạo nên nguồn thực phẩm vệ sinh, an toàn là
mối quan tâm hàng đầu đƣợc đặt lên trên hết nên cá nhân em vừa tâm huyết phát
triển và thay đổi mô hình kinh doanh gia đình vừa sử dụng sự tâm huyết đấy áp
dụng vào luận văn thạc sĩ này.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh mới cho cơng ty thịt bị tƣơi T-Fresh
Meat tại thị trƣờng thành phố Đà Nẵng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và
định hƣớng phát triển mơ hình mới. Bởi vì nội hàm của chiến lƣợc vốn dĩ cần
ngƣời hoạch định phải lựa chọn rõ ràng phân khúc sản phẩm và thị trƣờng mà
doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn thực thi chiến lƣợc.

1

1.2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài

Nghiên cứu Chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự

(2003) cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lƣợc, sách lƣợc
kinh doanh đến phân tích mơi trƣờng kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở
cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện
chiến lƣợc, sách lƣợc kinh doanh. Trong đó chú trọng đến đào tạo cán bộ quản
trị kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty. Điều
này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lƣợc
kinh doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp nhỏ, vừa hay lớn. Doanh nghiệp
và Chính phủ cần xây dựng một đội ngũ quản trị có trình độ cao để ngang tầm
với các quốc gia phát triển – nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
Việt Nam trên thị trƣờng quốc tế.

Nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống của David
(2015) nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh. Bằng
các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với năng lực cốt lõi và tiềm năng phát
triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ
nguồn lực hợp lý; tiên lƣợng đƣợc nhu cầu thị trƣờng; nhận thức đƣợc cơ hội và
thách thức; biết làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt hơn so với những doanh
nghiệp khác đồng thời cũng có thể hồn tồn chủ động điều chỉnh chiến lƣợc
của mình để đảm bảo ln phù hợp với những biến động không ngừng của môi
trƣờng kinh doanh vĩ mô và vi mô.

Nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007), tác giả
muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất định phải có chiến lƣợc kinh
doanh rõ ràng. Quan trọng là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị
có đƣợc: một tầm nhìn rõ nét về cơng việc của mình; có thể bao qt và hiểu
đƣợc mơi trƣờng năng động của kinh doanh. Từ đó chọn ra đƣợc những giải
pháp chiến lƣợc phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan.

2

1.2.2 Các nghiên cứu trong nƣớc:

PGS. TS. Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm, Ths. Trần Hữu Hải
(2014), với đề tài “ uản rị hiến ược” đã hệ thống hoá khái niệm, lý luận về
chiến lƣợc kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trƣờng
hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận đƣợ hệ thống, nghiên cứu đã đi
sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trƣờng kinh doanh đến kết
quả hoạt động của một doanh nghiệp; phân tích rõ các yếu tố tạo nên điểm mạnh,
điểm yếu, bất lợi và các khả năng nhận diện cơ hội để các doanh nghiệp nắm bắt
các yếu tố đấy tạo nên nền tảng cho sức mạnh cạnh tranh.

Đề tài nghiên cứu về các doanh nghiệp thực phẩm đã đƣợc thực hiện khá
nhiều những trong lĩnh vực thịt bò tƣơi thì có rất ít các nghiên cứu bổ trợ đề cập
đến. Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện
đối với bản thân tác giả.

Nhìn chung các nghiên cứu trong và ngồi nƣớc đều có mức độ liên quan
khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu. Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu
nghiên cứu về hoạch chiến lƣợc cho doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực thực phẩm
thịt bò tƣơi – về những bƣớc đầu chuyển mình hƣớng đến mơ hình kinh doanh
mới. Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận
từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với
lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là công ty kinh doanh thực phẩm
thịt bò tƣơi T-Fresh Meat.

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty thực phẩm thịt bò tƣơi T-

Fresh Meat tại thị trƣờng thành phố Đà Nẵng.
Vận dụng một số chiến lƣợc kinh doanh và phƣơng thức cạnh tranh để lựa

chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.
Đề xuất một số giá trị phù hợp để hỗ trợ cho chiến lƣợc đã lựa chọn.

3

1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Mơi trƣờng kinh doanh hiện tại đang có những ƣu thế và khó khăn nào?
Chiến lƣợc kinh doanh nào phù hợp với mục tiêu và nguồn lực hiện tại để

cạnh tranh với các đối thủ?
Doanh nghiệp cần những đề xuất giá trị nào để thực thi chiến lƣợc kinh

doanh đã đề ra?

1.5 ĐỐI TƢ NG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Quá trình phát triển chiến lƣợc kinh doanh cho cơng ty trong giai đoạn mới
ở thị trƣờng thịt bị tại thành phố Đà Nẵng.

Nghiên cứu và phân tích các yếu tố mơi trƣờng bên ngoài, bên trong cùng
những ma trận nhằm phục vụ và hỗ trợ cho chiến lƣợc kinh doanh của công ty.

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

Hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty là sản xuất và phân phối thực
phẩm thịt bò trên thị trƣờng thành phố Đà Nẵng nên đề tài nghiên cứu về phạm
vị trƣờng thành phố Đà Nẵng.

1.6 HƢƠNG HÁ NGHIÊN ỨU
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng những phƣơng pháp khác

nhau, bổ sung cho nhau để giải quyết mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra.
Đề tài sử dụng 2 nhóm phƣơng pháp và phƣơng pháp thu thập dữ liệu và
phƣơng pháp phân tích dữ liệu nhƣ sau:

1.6.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu

4

Thu thập và đo lƣờng thông tin, dữ liệu từ các nguồn, báo cáo, sách, báo,
tài liệu giảng dạy, luận văn và các bài báo khoa học, ….để làm phƣơng pháp
nghiên cứu và xây dựng chiến lƣợc cho luận văn này.

1.6.2 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

Phƣơng pháp thống kê dữ liệu: đƣợc sử dụng để đƣa ra các số liệu, các
thông tin cần thiết trong phạm vị thời gian nghiên cứu đề tài nhằm đƣa ra các
nhận định về sự phát triển của đối tƣợng nghiên cứu cũng nhƣ tạo cơ sở để dự
đoán cho xu hƣớng phát triển trong tƣơng lai.

Phƣơng pháp báo cáo và tổng hợp dữ liệu: đƣợc sử dụng để tổng hợp các
kết quả điều tra, quan sát, các tài liệu thu thập đƣợc từ nhiều nguồn để đƣa ra
các kết luận, đánh giá phục vụ cho mục đích nghiên cứu của đề tài. Dựa vào các
số liệu đã thu thập đƣợc ở trên tiến hành tổng hợp dƣới dạng văn bản word,
excel, các bảng biều, sơ đồ, hình vẽ….

Phƣơng pháp so sánh: đƣợc thực hiện thông qua việc đối chiếu giữa các

sự vật hiện tƣợng với nhau để thấy đƣợc điểm giống và khác nhau giữa chúng,
Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện trong việc nghiên cứu là đề tài so sánh thực
trạng tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và các đối thủ của nó.

Phƣơng pháp phân tích: Phân tích số liệu từ phƣơng pháp so sánh cho các
nội dung cần nghiên cứu đó, thực trạng tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng.

Phƣơng pháp đánh giá: Đánh giá thực trạng tình hình kinh doanh và mơ
hình kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên các số liệu đã phân tích trƣớc đó. Từ
đó đƣa ra những ƣu điểm và nhƣợc điểm trong quá trình hoạch định và tìm đƣợc
nguyên nhân giúp phƣơng pháp hoàn thiện hơn nữa.

1.7 Ý NGHĨ H HỌC VÀ THỰC TIỄN ĐỀ TÀI

1.7.1 Ý nghĩa khoa học

5

Đề xuất phƣơng pháp để thay đổi mơ hình kinh doanh và cải thiện tình
hình kinh doanh của gia đình nói riêng và tình hình kinh doanh thực phẩm thịt
bị của cả thành phố Đà Nẵng.
1.7.2 Ý nghĩa thực tiễn

Tái cơ cấu mơ hình kinh doanh
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cụ thể và phù hợp với tình hình hiện tại.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh mới cho mơ hình kinh doanh mới của
cơng ty thịt bị tƣơi T-Fresh Meat.

1.8 KẾT CẤU LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Ngoài danh mục chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, nội

dung chính của luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng nhƣ sau:
PHẦN MỞ ĐẦU
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Chƣơng 2: CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI
DOANH NGHIỆP VÀ PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG CỦA CƠNG TY THỊT
BỊ TƢƠI T-FRESH MEAT
Chƣơng 3: ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC CHO
DOANH NGHIỆP

6

HƢƠNG 1

Ơ SỞ Ý UẬN VỀ HIẾN Ƣ INH NH

1.1. TỔNG QU N VỀ HIẾN Ƣ
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm

khsac nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962 chiến lƣợc đƣợc
Chandler định nghĩa nhƣ là ”việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.

Quin đã đƣa ra định nghĩa có tính khái qt hơn: “ hiến lược là mơ thức
hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành
động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.

Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi
trƣờng dễ biến động: “ hiến lược là định hướng và phạm vị của một tổ chức về

dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

1.1.1 hái niệm về quản trị chiến lƣợc

Quản trị chiến lƣợc là một chuỗi các quyết định và các hành động xác
định hiệu suất lâu dài của một công ty. Quản trị chiến lƣợc bao gồm các hành
động liên tục: rà sốt mơi trƣờng vĩ mơ lẫn vi mơ; hoạch định chiến lƣợc; thực
thi chiến lƣợc và đánh giá kiểm soát chiến lƣợc.

Quản trị chiến lƣợc xuất phát từ các chính sách kinh doanh, quản trị chiến
lƣợc kết hợp các chủ đề hoạch định lâu dài với chiến lƣợc. Tuy nhiên trái với
quản trị chiến lƣợc, chính sách kinh doanh có định hƣớng quản trị chung chủ
yếu hƣớng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức
năng tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lƣợc khơng chỉ quan tâm đến sự tích

7

hợp các chức năng bên trong giống nhƣ chính sách kinh doanh mà cịn nhấn
mạnh hơn vào mơi trƣờng và chiến lƣợc.
1.1.2 Quá trình quản trị chiến lƣợc

Quản trị chiến lƣợc bao gồm năm bƣớc quá trình nhƣ sau:

Phát triển Thiết lập Xây dựng Thực thi và Đánh giá thực
viễn cảnh mục tiêu các chiến điều hành các hiện, theo
chiến lƣợc và lƣợc để đạt chiến lƣợc đã
sứ mệnh mục tiêu dõi, sửa chữa
chọn điều chỉnh

Cải Cải Cải Cải Khôi
thiện/ thiện/ thiện/ thiện/ phục
thay đổi thay đổi thay đổi thay đổi 1,2,3,4
nếu cần nếu cần nếu cần nếu cần nếu cần

(Nguồn: Sách Quản trị Chiến lƣợc, PGS. TS. Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh
Liêm, Ths. Trần Hữu Hải (2014))

Hình 1.1 Sơ đồ năm bƣớc q trình quản trị chiến lƣợc
1.1.3 ợi ích của quản trị chiến lƣợc
Lợi ích của nó đƣợc chứng thực trong nhiều ngành khác nhau với đa dạng các
loại công ty và quy mơ khác nhau nên chúng ta có thể tóm lƣợc nhƣ sau:

- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lƣợc cho công ty.

8

- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến

lƣợc.

- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của mơi trƣờng.

1.2 H N ẠI HIẾN Ƣ INH ANH

1.2.1 ác cấp chiến lƣợc

Theo nhƣ chúng ta đã nói ở trên, quản lý chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc
chia thành ba cấp chiến lƣợc sau:

- Chiến lƣợc cấp công ty (Corporate Strategy):
- Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU)
- Chiến lƣợc cấp chức năng (Functional Strategy)
Dù ở mức độ nào các chiến lƣợc cũng tuân theo một quy trình cơ bản sau:

Cấp cơng ty: Cấp đơn vị kinh doanh: Cấp đơn vị kinh doanh:
- Phân tích mơi - Phân tích mơi trƣờng - Phân tích môi
trƣờng - Xác định nhiệm vụ trƣờng
- Xác định nhiệm và mục tiêu - Xác định nhiệm vụ
vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lƣợc - Phân tích lựa chọn
chiến lƣợc - Thực hiện chiến lƣợc
- Thực hiện - Kiểm soát - Thực hiện
- Kiểm soát - Kiểm soát

Hình 1.2 Sơ đồ các cấp kinh doanh của chiến lƣợc kinh doanh

1.2.2 ác loại chiến lƣợc cho từng cấp kinh doanh

Có rất nhiều chiến lƣợc doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợi
thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Theo Fred
R.David (2006), một số chiến lƣợc cấp công ty đƣợc nhiều công ty sử dụng
trong thực tiễn:

9

- Các chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là doanh nghiệp chỉ tập trung vào
một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra
tốc độ phát triển nhanh gồm 3 chiến lƣợc:

o Tập trung phát triển thị trƣờng.
o Tập trung thâm nhập thị trƣờng.
o Tập trung phát triển sản phẩm.

- Hội nhập dọc ngƣợc chiều (về phía trƣớc)
- Hội nhập dọc xi chiều (về phía sau)
- Hội nhập ngang
- Các chiến lƣợc đa dạng hoá: là chiến lƣợc mà doanh nghiệp đầu tƣ mở rộng

sản phẩm, thị trƣờng hay phát triển những sản phẩm, thịt trƣờng mới gồm
các chiến lƣợc:

o Đa dạng hoá liên quan
o Đa dạng hố khơng liên quan
o Đa dạng hoá hỗn hợp
- Chiến lƣợc liên doanh:
- Chiến lƣợc đầu tƣ mới từ bên trong
- Chiến lƣợc mua lại

Đối với chiến lƣợc kinh doanh, chúng ta sẽ có 4 nhóm chiến lƣợc cấp đơn
vị kinh doanh chính và 1 chiến lƣợc kinh doanh kết hợp dựa trên phạm vị
cạnh tranh và cách tiếp cận thị trƣờng của mỗi doanh nghiệp.

Song song đó cịn có chiến lƣợc kết hợp, là chiến lƣợc mà các nhà quản trị
vừa sử dụng sự khác biệt hoá trong sản phẩm vừa cố gắng làm giảm chi phí nhƣ
một ngƣời dẫn đạo chi phí để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của họ.

- Thứ nhất, doanh nghiệp lựa chọn phục vụ một thị trƣờng rộng rãi còn
đƣợc gọi là chiến lƣợc dẫn đạo chi phí. Ngƣời dẫn đạo chi phí có thể
đƣa ra mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có đƣợc cùng

10

mức lợi nhuận, bởi vì cấu trúc chi phí của nó thấp hơn so với các đối thủ
trong ngành và dẫn đến lợi nhuận cao hơn các đối thủ khác. Ngƣời dẫn
đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi tối ƣu hoá các
hoạt động trong chuỗi giá trị của mình và khi số các đối thủ trong ngành
tăng và buộc các cơng ty cạnh tranh giá bởi vì nó có chi phí thấp.
- Ngƣời dẫn đạo chi phí có mức độ tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm thấp.
Bởi vì đầu tƣ vào R&D, marketing, … thƣờng rất tốn kém dẫn đến chi phí
của họ tăng lên. Họ không cố gắng đi trên con đƣờng tạo sự khác biệt nhƣ
ngƣời khác biệt hoá mà họ cố gắng trở thành nhà dẫn đạo có chi phí thấp
nhất. Sản phẩm của ngƣời dẫn đạo chi phí thƣờng trải dài trên một thị
trƣờng rộng lớn, họ ít tập trung đến các phân khúc thị trƣờng khác nhau,
phân đoạn thị trƣờng ngách mà sản phẩm của họ đƣợc định vị để thu hút
các khách hàng bình thƣờng.
- Có hai con đƣờng chính để đạt đƣợc lợi thế về chi phí thấp so với các đối
thủ:

o Các hoạt động của chuỗi giá trị với chi phí thấp hiệu quả hơn so với
các đối thủ.

o Thay đổi, loại bỏ các giai đoạn tạo ra chi phí; cải tiến giá trị tổng
thể của doanh nghiệp để giảm chi phí.

- Thứ hai, chiến lƣợc khác biệt hoá: là chiến lƣợc để đạt đƣợc lợi thế
cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch
vụ) mà mang lại sự độc đáo cho khách hàng mà các cơng ty khác khơng
có đƣợc. Chiến lƣợc khác biệt hố là bổ sung các tính năng độc đáo sẽ
làm tăng giá trị cảm nhận của khách hàng về hàng hoá hay dịch vụ trong

tâm trí ngƣời tiêu dùng và từ đó khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức giá cao
hơn. Quan trọng nhất là doanh nghiệp phải tạo ra mức độ cảm nhận của
khách hàng mà khơng đối thủ nào có thể dễ dàng so sánh đƣợc. Giá trị
này có thể thể hiện ở chất lƣợng sản phẩm, độ tin cậy, sự tiện lợi hoặc
hình ảnh thƣơng hiệu.

11

- Thông thƣờng giá sản phẩm của ngƣời tạo sự khác biệt cao hơn so với
ngƣời dẫn đạo chi phí, bởi vì ngƣời tạo sự khác biệt bắt buộc phải đầu tƣ
nhiều vào R&D, marketing, tiếp thị,… nhằm tạo ra giá trị cảm nhận cao
trong tâm trí của khách hàng. Bởi vì chiến lƣợc phát triển chức năng
nhằm bổ trợ cho khả năng tạo sự khác biệt so với đối thủ của ngƣời khác
biệt hoá rất tốn kém và chi phí cao nên họ ln ln phải kiểm sốt để
khơng làm tăng những chi phí khơng cần thiết, cố gắng giữ mức chi phí
gần với ngƣời dẫn đạo chi phí nhất có thể. Và ngƣời khác biệt hố cũng
có thể vừa áp dụng sự khác biệt hố của mình và cũng vừa có thể sử dụng
tính kinh tế về quy mơ để giảm chi phí cho từng sản phẩm.

- Trọng điểm của cạnh tranh trong chiến lƣợc khác biệt hố có xu hƣớng
tập trung vào các tính năng sản phẩm độc đáo, dịch vụ sau bán, sửa chữa
sản phẩm, ra mắt sản phẩm mới, hoặc tiếp thị và khuyến mại hơn là giá cả.
Sự khác biệt hố sản phẩm hay dịch vụ có thể đáp ứng bằng ba cách: cải
tiến, chất lƣợng và khả năng đáp ứng khách hàng.

- Sự khác biệt hố có thể làm tăng rào cản gia nhập ngành của các đối thủ
tiềm tàng, làm họ không thể đạt đƣợc mức độ hoặc sự độ đáo tƣơng tự
nhƣ doanh nghiệp đã đạt đƣợc trong tâm trí của khách hàng. Từ đó làm
tăng lòng trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm hay dịch vụ
của doanh nghiệp. Ngƣời gây khác biệt hoá thƣờng định vị sản phẩm vào

khe hở của phân đoạn thị trƣờng. Đôi khi họ cung cấp từng sản phẩm hay
dịch vụ cho từng khe hở và quyết định trở thành ngƣời khác biệt rộng rãi
hoặc cơng ty có thể chỉ chọn phục vụ những khe hở mà họ có lợi thế cạnh
tranh hơn.

- Doanh nghiệp có thể dựa trên một số yếu tố nhƣ sau để tạo ra đƣợc sự
khác biệt hoá căn cứ trên điểm mạnh và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp:
o Tính năng sản phẩm vƣợt trội: thực hiện các tính năng hiện có tốt
hơn, thực hiện nhiều việc hơn sản phẩm khác, thực hiện một công
việc “độc đáo” hơn mà khơng có sản phẩm nào làm đƣợc.

12

o Chất lƣợng / Độ tin cậy tốt hơn: bền bì, thời gian sử dụng sản phẩm
lâu dài.

o Thuận tiện hơn để tìm, mua, sử dụng: sử dụng công nghệ để mua
hàng trực tiếp trên app của các hãng,…

o Hình ảnh và thƣơng hiệu: yếu tố này thƣờng đƣợc phát triển thông
qua tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại và các hoạt động tiếp thị khác.

- Cách thức để doanh nghiệp có thể liên tục tìm ra cách thức gây khác biệt:
phân khúc khách hàng và lập bản đồ giá trị chuỗi:
o Phân khúc khách hàng
o Lập bản đồ chuỗi tiêu thụ

- Thứ ba, chiến lƣợc tập trung chi phí thấp: là chiến lƣợc nhằm đảm bảo
lợi thế cạnh tranh bằng cách phục vụ nhu cầu của một khe hở thị trƣờng
hay phân đoạn khách hàng hạn chế với mục tiêu chi phí thấp (và thƣờng là

giá thấp hơn) so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Một khi lựa chọn đƣợc
một phân đoạn thị trƣờng cụ thể, doanh nghiệp nên theo đuổi một chiến
lƣợc tập trung sử dụng cách tiếp cận tạo sự khác biệt hoặc cách tiếp cận chi
phí thấp. Các con đƣờng để đạt lợi thế chi phí so với các đối thủ cùng phục
vụ cho thị trƣờng nhách mục tiêu cũng giống nhƣ con đƣờng dành cho
ngƣời dẫn đạo chi phí rộng rãi – sử dụng các động lực chi phí để thực hiện
các hoạt động chuỗi giá trị hiệu quả hơn so với các đối thủ và tìm kiếm
cách thức sáng tạo để vƣợt qua chuỗi g ía trị khơng cần thiết các hoạt động.

- Sự khác biệt duy nhất giữa chiến lƣợc chi phí thấp rộng rãi và chiến lƣợc
chi phí thấp trung trung là quy mơ của nhóm ngƣời mua mà doanh nghiệp
đang phục vụ. Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí rộng rãi phục vụ tất cả các
nhóm ngƣời mua và phân khúc thị trƣờng với giá thấp còn chiến lƣợc tập
trung chi phí thấp phục vụ chỉ nhằm mục đích đạp ứng nhu cầu của ngƣời
mua trong một phân khúc thị trƣờng hẹp (ngách).

- Thứ tƣ, chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung: là chiến lƣợc liên quan đến
việc cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp phù hợp với sở thích và

13

nhu cầu riêng của một nhóm ngƣời mua hẹp đƣợc xác định cụ thể. Để áp
dụng chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung thành công phải phụ thuộc vào
hai yếu tố: (1) sự tồn tại của phân khúc khách hàng đang tìm kiếm các
thuộc tính sản phẩm hay dịch vụ, (2) khả năng của doanh nghiệp trong
việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp khác biệt với các đối thủ
trong cùng một thị trƣờng ngách mục tiêu.
- Đổi mới cách tiếp cận của khác biệt và tập trung chi phí thấp: Theo
giáo sƣ Micheal Porter, các chiến lƣợc kinh doanh chung về chi phí và
khác biệt thể hiện “một cách tiếp cận khác nhau về cơ bản để tạo ra và

duy trì lợi thế cạnh tranh… Và một doanh nghiệp phải đƣa ra lựa chọn
nếu không muốn bị mắc kẹt ở giữa hai chiến lƣợc”. Hơn nữa giáo sƣ
Porter nhấn mạnh rằng :”Việc đạt đƣợc sự dẫn đạo chi phí và sự khác biệt
thƣờng khơng nhất qn bởi vì sự khác biệt hoá thƣờng tốn kém”. Thực tế,
một số doanh nghiệp vẫn tìm ra cách áp dụng hiệu quả sự khác biệt hoá đi
kèm với chi phí thấp, khơng những thế các doanh nghiệp kết hợp thành
cơng hai chiến lƣợc này cịn có tỷ suất sinh lợi đầu tƣ cao nhất.
- Nỗ lực vừa đạt đƣợc chi phí thấp vừa đạt đƣợc sự khác biệt: Chi phí
thấp đạt đƣợc bằng cách hiểu sâu sắc tính kinh tế của chuỗi giá trị cho
phép doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất thơng qua các cải tiến quy trình,
chi phí đầu vào thấp hơn so với đối thủ hoặc chuyển đến các địa điểm sản
xuất có chi phí thấp ở nƣớc ngồi. Cùng với đó, sự khác biệt đạt đƣợc
thơng qua các tính năng độc đáo của sản phẩm hay dịch vụ nhằm gia tăng
cảm nhận trong tâm trí của khách hàng cao hơn so với đối thủ, làm khách
hàng chấp nhận chi trả cao hơn cho sự độc đáo và hài lịng đó.
- hƣơng pháp để cạnh tranh đồng thời về giá cả và sự khác biệt:
chẳng hạn nhƣ cách Apple đã giảm chi phí của IPod (thơng qua tính kinh
tế về quy mô và hiệu ứng đƣờng cong học tập), doanh nghiệp phải thu hút
nhiều khách hàng đến mức họ có thể giảm chi phí đi kèm với giá cả cho

14

mỗi khách hàng và tạo ra đủ lợi nhuận để đầu tƣ vào các dịch vụ mới khác
biệt hơn để mang lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn nữa.

o Áp dụng các hệ thống sản xuất linh hoạt và tự động nhƣ CAD/
CAM (thiết kế hỗ trợ máy tính và sản xuất hỗ trợ máy tính)

o Sử dụng phân tích dữ liệu về khách hàng của họ, bao gồm dữ liệu
về đặc điểm khách hàng, mơ hình mua hàng, năng suất của nhân

viên và sử dụng tài sản vật chất.

o Áp dụng tính kinh tế về quy mơ từ phía cầu
- Cuối cùng là chiến lƣợc kết hợp (chiến lƣợc chi phí tốt nhất): là chiến

lƣợc kết hợp giữa chiến lƣợc chi phi thấp và chiến lƣợc khác biệt hoá, tạo
nên lợi thế mà khó có đối thủ nào có thể sao chép hoặc bắt chƣớc. Chiến
lƣợc này cung cấp đến khách hàng hai loại giá trị: chi phí thấp (giá cả) và
các thuộc tính độc đáo của sản phẩm hay dịch vụ. Chiến lƣợc kết hợp tốt
nhất khi doanh nghiệp cung cấp các tính năng hấp dẫn hơn, chất lƣợng
sản phẩm tốt hơn hoặc dịch vụ khách hàng thoả mãn hơn với chi phí thấp
hơn so với các đối thủ và doanh nghiệp trở thành một nhà cung cấp chi
phí thấp có thuộc tính cao.
- Chiến lƣợc kết hợp nhắm vào phân khúc khách hàng cả rộng và hẹp với
mục đích phục vụ các khách hàng tìm kiếm một sản phẩm hay dịch vụ tốt
hơn với mức giá tiết kiệm hơn.
- Chiến lƣợc kết hợp khác với chiến lƣợc chi phí thấp vì các thuộc tính hấp
dẫn bổ sung kéo theo chi phí bổ sung (điều mà nhà chiến lƣợc chi phí thấp
có thể tránh đƣợc với thuộc tính sản phẩm tiêu chuẩn hố ít rƣờm rà). Hơn
nữa hai chiến lƣợc trên nhắm đến thị trƣờng mục tiêu khác nhau. Thị
trƣờng mục tiêu cho nhà sản xuất chi phí tốt nhất là những ngƣời mua có
ý thức cao về giá trị, những ngƣời đang tìm kiếm các tính năng bổ sung
hấp dẫn với mức giá tƣơng đối thấp. Những ngƣời mua săn lùng giá trị -
khác với những ngƣời mua quan tâm đến giá cả đang tìm kiếm một sản
phẩm cơ bản với giá rẻ.

15