Đề tài quy trình tuyển dụngtrưởng phòng nhân sựcủa tập đoàn công nghệ robert bosch gmbh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

BÁO CÁO GIỮA KỲ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Tên đề tài: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

CỦA TẬP ĐỒN CƠNG NGHỆ ROBERT BOSCH GMBH

Môn học: Quản trị Nguồn nhân lực
Khoa: Quản trị Kinh doanh
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Mai Thu Phương
Nhóm thực hiện: 03

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 07 năm 2023
2

LỜI CẢM ƠN
“Lời đầu tiên, Tập thể Nhóm 3 xin kính gửi lời tri ân sâu sắc đến ThS. Mai Thu
Phương.
Trong suốt quá trình học tập và tìm hiểu về môn học Quản trị Nguồn nhân lực,
chúng em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm và hướng dẫn tận tình từ Cơ. Chúng
em ln cảm thấy biết ơn những kiến thức bổ ích, những cách vận dụng lý thuyết vào
các vấn đề thực tiễn mà Cô đã truyền tải thông qua những buổi học. Sự truyền đạt
của Cô đã giúp chúng em hiểu rõ hơn về môn học cũng như có những cái nhìn sâu sắc
hơn về các vấn đề và hiện tượng xảy ra trong xã hội và đặc biệt là giúp chúng em
hoàn thành bài tiểu luận này. Bên cạnh đó, chúng em cũng xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Luật đã tổ chức giảng
dạy, tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em được học tập và tìm hiểu mơn Quản trị

Nguồn nhân lực đầy ý nghĩa. Chúng em đã vận dụng vốn kiến thức, sự hiểu biết trong
mơn học này để hồn thành bài tiểu luận. Trong quá trình thực hiện bài tiểu luận,
những sai sót là điều khó tránh khỏi. Do đó, chúng em rất mong nhận được những lời
nhận xét, góp ý q báu từ Cơ để có thể chỉnh sửa và giúp cho bài tiểu luận được
hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, Nhóm 3 chúng em xin trân trọng cảm ơn Cơ đã giúp ích rất nhiều
cho hành trình học tập cũng như hồn thiện bản thân của chúng em ạ.”

Tập thể Nhóm 3

i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................

..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
.................Điểm:.............................

KÝ TÊN

ii

BẢNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

STT Họ và tên MSSV Công việc Tỷ lệ
đóng góp

- Sắp xếp, phân chia

Nguyễn Hồng Lam

1 K214071775 và tổng hợp công việc; 100%

(Nhóm trưởng)

- Làm nội dung.

-Làm nội dung; 100%
2 Nguyễn Đăng Thiện K214070479

-Làm slide.

-Làm nội dung;

3 Lê Anh Tiến K214070483 100%

-Thuyết trình.

- Làm nội dung; 100%
4 Nguyễn Thị Thảo Vân K214070487

- Thuyết trình.

- Làm nội dung; 100%
5 Đỗ Thị Thanh Hằng K214071269

- Phản biện.

-Làm nội dung;

6 Hồ Hải Âu K214071766 -Định dạng và chỉh 100%

sửa word.

- Làm nội dung; 100%
7 Lê Thị Thanh HIền K214071771

- Làm slide.

8 Ngô Ngọc Kim Ngân K214071779 - Làm nội dung; 100%

iii

9 Dương Trần Bảo Phúc K214071782 - Phản biện. 100%

- Làm nội dung;
- Thuyết trình.

PHẦN TÓM TẮT
“Quản trị Nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực quản trị doanh nghiệp
quan trọng, điều hành các hoạt động liên quan đến nhân sự của tổ chức. Quản trị
Nguồn nhân lực đảm bảo rằng các quy trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh
giá, và giữ chân nhân viên được thực hiện một cách hiệu quả và nhằm mục đích đáp
ứng các mục tiêu chiến lược của công ty. Và người đứng đầu của bộ phận này chính là
trưởng phịng nhân sự. Vậy thì làm sao để có thể tuyển dụng được một người trưởng
phịng nhân sự có đầy đủ kỹ năng, phẩm chất cũng như thích hợp với tổ chức? Vấn
đề này rất cần thiết để tìm hiểu.

Là tập đồn hàng đầu thế giới chun cung ứng cơng nghệ và dịch vụ, Tập đồn
Cơng nghệ Robert Bosch GmbH ln hoạt động theo phương châm “sáng tạo vì cuộc
sống”. Các cộng sự của Bosch luôn nỗ lực đem đến những sản phẩm, giải pháp tiên
tiến và bền vững, kết nối con người và vạn vật nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống.
Bosch hiện có hơn 420.000 cộng sự đang làm việc trên khắp thế giới, với Bosch họ
quan niệm đây chính là tài sản quý giá nhất và cần được trân trọng. Từ khi thành lập
đến nay, các chi nhánh của Bosch trên khắp thế giới đã xuất sắc giành được các giải
thưởng liên quan đến nhân sự tại các quốc gia mà họ đến. Điều này chắc chắn có sự
góp phần khơng nhỏ của các trưởng phịng nhân sự. Để hiểu rõ hơn lý do Bosch Việt
Nam có thể tuyển dụng được những vị trưởng phòng nhân sự làm việc hiệu quả như
thế, nhóm quyết định tìm hiểu về quy trình tuyển dụng vị trí trưởng phịng nhân sự

iv

Document continues below

Discover more
fQroumản: trị nguồn
nhân lực

QT04

Trường Đại học…
7 documents

Go to course

225 QT04 01 Nhóm-1

FLC-Group

48
None

1111111111111111111111

12 None

TMDT-

hondastrategy

45

Thương mại None
điện tử

Viruses - E- None

commerce

5

Thương mại

điện tử

Case study: WSJ

6 Thương mại None
điện tử

BÁO CÁO GIỚI THIỆU
Ngành

11

của Tập đồn Cơng nghệ Robert Bosch GmbH, đồng thời để gTóhpưpơhnầnghmồạni thiện quy

None

trình này hơn, sau khi đã làm rõ, nhóm sẽ đưa ra một số kiếnđnigệhnị vtàửgiải pháp.”

PHẦN MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài

“Yếu tố con người luôn được xem như là yếu tố quan trọng nhất trong mọi tổ
chức, mọi lĩnh vực và trong một doanh nghiệp cũng không phải ngoại lệ. Nguồn nhân
lực trong một công ty được xem như là mạch máu, là yếu tố quyết định sự thành bại
của cơng ty đó. Để có được một nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng tốt thì tổ chức
đó, doanh nghiệp đó cần phải chú trọng rất nhiều trong việc quản trị nhân lực, đặc
biệt là quy trình tuyển dụng. Nhận thấy được tầm quan trọng đó của quy trình tuyển
dụng nhân sự, chúng ta càng có thể khẳng định thêm tầm quan trọng của vị trí
trường phịng nhân sự - vị trí thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự. Vị trí trưởng
phịng nhân sự cần phải có sự quyết đốn, sự thơng minh, am hiểu về chun mơn để
có những quyết định mang tính chất quan trọng và sáng suốt. Do đó, có thể xem như
việc quyết định tuyển dụng trưởng phòng nhân sự là quyết định quan trọng nhất
trong việc hình thành bộ khung nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.

Liên hệ với các doanh nghiệp hiện tại, ta nhận thấy rằng có khá nhiều các doanh
nghiệp, cơng ty có quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự thực sự hiệu quả và
tối ưu. Tuy nhiên, nổi bật trong số đó vẫn có các cơng ty là tấm gương đi đầu trong
việc xây dựng quy trình tuyển dụng trưởng phịng nhân sự, đó là Tập đồn Cơng nghệ
Robert Bosch GmbH. Do đó, chúng em xin phép được chọn đề tài “Quy trình tuyển
dụng trưởng phịng nhân sự của Tập đồn Cơng nghệ Robert Bosch GmbH” để nghiên

v

cứu các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra những kiến nghị và giải pháp hồn
thiện quy trình tuyển dụng trưởng phịng nhân sự tại cơng ty này.”

II. Mục đích nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng
trưởng phịng nhân sự tại Tập đồn Công nghệ Robert Bosch GmbH, làm rõ các ưu
nhược điểm của quy trình này để từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị giúp

doanh nghiệp hoàn thiện quy trình tuyển dụng trưởng phịng nhân sự hơn.

III. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng trưởng phịng nhân sự của Tập
đồn Cơng nghệ Robert Bosch GmbH.

Phạm vi nghiên cứu: toàn bộ Tập đồn Cơng nghệ Robert Bosch GmbH.

IV. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài đã sử dụng các phương pháp sau đây:
- Phương pháp điều tra phân tích;
- Phương pháp tổng hợp.

V. Giới thiệu công ty
“Robert Bosch GmbH là một tập đồn cơng nghệ đa quốc gia, được thành lập

vào năm 1886 bởi Robert Bosch ở Stuttgart, Đức. Công ty chuyên cung cấp công
nghệ, thiết bị dùng cho ô tô và có quan hệ kinh doanh với hầu như tồn bộ các cơng
ty ơ tơ trên thế giới. Bên cạnh đó cịn có cơng cụ cầm tay, đồ gia dụng, năng lượng
sạch, hệ thống an ninh, nhà thông minh, giải pháp đóng gói, giải pháp xây dựng, giải
pháp di động, IoT, cơng nghiệp 4.0... Trụ sở chính của Bosch đặt ở Gerlingen, gần
Stuttgart, Đức. Stefan Hartung trở thành chủ tịch từ năm 2022. Tập đồn Bosch bao
gồm hơn 725 cơng ty con và hơn 420.000 nhân viên tại hơn 60 quốc gia trên thế giới.
Tập đồn Cơng nghệ Robert Bosch GmbH gồm các hoạt động bao gồm Sản xuất,
Nghiên cứu & Phát triển (R&D), Bán hàng và Dịch vụ.”

VI. Kết cấu đề tài

Nội dung bài báo cáo sẽ bao gồm 4 chương:

vi

- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
- CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP TẬP ĐỒN CƠNG NGHỆ
ROBERT BOSCH GMBH
- CHƯƠNG 3: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TRƯỞNG PHỊNG NHÂN SỰ TẠI TẬP
ĐỒN CƠNG NGHỆ ROBERT BOSCH GMBH
- CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ - ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Thế hệ Y tìm kiếm gì từ người sử dụng lao động
Hình 2: Bảng minh hoạ thước đo đánh giá quy trình tuyển dụng
Hình 3: Tuyển dụng bên ngồi cơng ty
Hình 4: Các ngun tắc trong quá trình phỏng vấn
Hình 5: Phân bổ thời gian cho 1 buổi phỏng vấn và thang điểm
Hình 6: Một vài câu hỏi gợi ý về quá trình phỏng vấn sâu
Hình 7: Giấy khám sức khỏe
Hình 8: Email thơng báo kết quả
Hình 9: Quy trình tuyển dụng nội bộ

vii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................i
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN...............................................................................ii
BẢNG ĐÁNH GIÁ CƠNG VIỆC.............................................................................iii
PHẦN TĨM TẮT.......................................................................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................v

I. Lý do chọn đề tài.............................................................................................v
II. Mục đích nghiên cứu......................................................................................v
III. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.....................................................................v
IV. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................vi
V. Giới thiệu công ty.........................................................................................vi
VI. Kết cấu đề tài...............................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH ẢNH.........................................................................................vii
NỘI DUNG...................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...........................................................................1
1.1. Nhân lực - Nguồn nhân lực..........................................................................1

1.1.1 Nhân lực..........................................................................................1
1.1.2 Nguồn nhân lực...............................................................................1
1.2. Quản trị Nguồn nhân lực..............................................................................2

viii

1.3. Tuyển dụng Nguồn nhân lực và tầm quan trọng của tuyển dụng.................3
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực................................5
1.5. Quy trình tuyển dụng...................................................................................6

1.5.1. Giai đoạn trước tuyển dụng............................................................6
1.5.2. Giai đoạn trong tuyển dụng............................................................9
1.5.3. Giai đoạn sau tuyển dụng...............................................................9
1.6. Chiến lược tuyển dụng Nguồn Nhân lực....................................................10
1.6.1. Tuyển dụng nội bộ.......................................................................10
1.6.2. Tuyển dụng bên ngoài..................................................................12
1.6.3. Các công cụ tuyển chọn...............................................................13
1.7. Đánh giá quy trình tuyển dụng...................................................................14
Hình 2: Bảng minh hoạ thước đo đánh giá quy trình tuyển dụng.....................15

(Nguồn: Google)...............................................................................................15
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP...............................................16
TẬP ĐỒN CƠNG NGHỆ ROBERT BOSCH GMBH.........................................16
2.1. Giới thiệu về Tập đồn Cơng nghệ Robert Bosch GmbH..........................16
2.2. Cơ cấu nhân sự tại Tập đồn Cơng nghệ Robert Bosch GmbH..................16
2.3. Tầm nhìn chiến lược - Giá trị cốt lõi của Tập đồn Cơng nghệ Robert
Bosch GmbH....................................................................................................17
2.3.1. Tầm nhìn chiến lược....................................................................17
2.3.2. Giá trị cốt lõi................................................................................18
2.4. Văn hóa nhân sự tại Tập đồn Cơng nghệ Robert Bosch GmbH...............19
CHƯƠNG 3: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TRƯỞNG PHỊNG NHÂN SỰ TẠI
TẬP ĐỒN CƠNG NGHỆ ROBERT BOSCH GMBH.........................................20
3.1. Nguyên tắc tuyển dụng..............................................................................20
3.2. Quy trình tuyển dụng Trưởng phịng nhân sự............................................20
3.2.1. Bước 1: Chuẩn bị.........................................................................20
3.2.2. Tuyển dụng bên ngoài..................................................................24
3.2.3. Tuyển dụng nội bộ.......................................................................31
3.3. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng....................................................................32
3.3.1. Ưu điểm.......................................................................................32
3.3.2. Nhược điểm..................................................................................33

ix

CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ - ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP..................35
4. Cải thiện quy trình tuyển dụng......................................................................35

PHẦN KẾT LUẬN....................................................................................................37
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................38

x

NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Nhân lực - Nguồn nhân lực

1.1.1 Nhân lực

Nhân lực là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân bao
gồm thể lực và trí lực. Nhân lực sẽ phát triển song song với sự phát triển của con
người và khi đủ lớn, tức là khi nó đã đáp ứng các điều kiện cho phép chúng ta tham
gia vào q trình lao động, sản xuất. Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt so
với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp nói riêng và trong lao động sản xuất nói
chung.

1.1.2 Nguồn nhân lực

Khái niệm về nguồn nhân lực xuất hiện vào những năm 80 của thế kỷ 20 khi bắt
đầu có sự thay đổi về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao
động.
Theo như Tổ chức Lao động quốc tế (LIO): "Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn
bộ những người đang trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia lao động. Khái
niệm nguồn nhân lực được tiếp cận theo hai nghĩa:

- Theo nghĩa rộng, đây là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội
và là tồn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.

- Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là sức lao động của xã hội, là nguồn lực
để phát triển kinh tế - xã hội bao gồm dân số trong độ tuổi lao động và nguồn lực này
có khả năng tham gia lao động. vận động và sản xuất xã hội. Tức là tất cả những cá

nhân cụ thể tham gia vào q trình lao động có đủ điều kiện về thể chất, trí tuệ và kỹ
năng nghề nghiệp để huy động vào quá trình lao động."

Theo Liên hiệp quốc: "Nguồn nhân lực được định nghĩa là kiến thức, năng lực và
trình độ lành nghề của của con người gắn liền với sự phát triển của xã hội."
Còn theo Bộ Luật Lao động Việt Nam: "Nguồn nhân lực trong xã hội bao gồm cả
những người trong độ tuổi lao động và cả những người đã ngoài độ tuổi lao động
nhưng vẫn có khả năng hoặc sẽ tham gia lao động."

1

Như vậy, nói tóm lại ta có thể hiểu khái niệm nguồn nhân lực là tổng thể những
tiềm năng của con người bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người đáp
ứng sự đòi hỏi của một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.2. Quản trị Nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực hoạt động trên góc độ “con người” của một tổ chức.
Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực bao gồm xác định các quy trình và hoạt động
của hệ thống nhằm thu hút, phát triển và tạo động lực giúp con người hoạt động có
hiệu quả và gắn kết họ để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này tồn tại
trong tất cả các loại hình tổ chức, từ chính phủ, doanh nghiệp, cơ sở giáo dục, y tế,
giải trí tới các tổ chức xã hội.

Quản trị nguồn nhân lực phát triển từ một số đường hướng tư duy tổng hợp lại
thành một quan điểm tự nhiên, phi cấu trúc về quản trị nguồn lực con người, nhưng
không hẳn là một phương pháp luận cụ thể. Khái niệm này xuất hiện vào thế kỷ 20,
nhưng nó cũng bao gồm những tư tưởng đã tồn tại từ trước đó về quản lý con người
tại nơi làm việc. Các ý tưởng cấu thành khái niệm có nguồn gốc khác nhau, do vậy,
khơng thể tạo nên một hệ kiến thức liền mạch và thống nhất về lĩnh vực này.
Một số định nghĩa về Quản trị nguồn nhân lực phát triển sau này bao gồm:

- “Một cách tiếp cận chiến lược về quản trị quan hệ việc làm trong đó nhấn
mạnh ý nghĩa thiết yếu của việc cân bằng năng lực của con người để đạt được lợi thế
cạnh tranh, thông qua một tập hợp các chính sách, chương trình và sự thực thi về
quản trị việc làm riêng biệt.”

- “Một triết lý về quản trị con người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực
có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với thành công liên tục trong kinh doanh. Một tổ
chức đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ sử dụng con người hiệu quả, khai thác kiến
thức chun mơn và tài năng của họ để hồn thành các mục tiêu đã được xác định rõ
ràng. Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực là tuyển dụng những con người có năng
lực, linh hoạt và gắn kết với công việc, quản lý và tưởng thưởng cho hiệu quả công
việc của họ và phát triển các năng lực cốt lõi.”

2

- “Một cách tiếp cận chiến lược và chặt chẽ về quản trị loại tài sản có giá trị
nhất của một tổ chức – những người đang làm việc cho tổ chức đó, những người này
có đóng góp cá nhân cũng như tập thể cho việc hồn thành mục tiêu của tổ chức.”

- “Một tập hợp những chính sách có liên quan chặt chẽ với nền tảng tư
tưởng và triết lý”

Mặc dù các định nghĩa trên rất đa dạng, nhưng chúng dường như vẫn có một vài
điểm chung. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động quản trị định hướng
con người, trong đó nhân viên được coi là tài sản với mục tiêu tạo lập và duy trì một
lực lượng lao động lành nghề và gắn bó với doanh nghiệp, yếu tố cốt yếu để đạt được
lợi thế cạnh tranh.

1.3. Tuyển dụng Nguồn nhân lực và tầm quan trọng của tuyển dụng

Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực (HRP) kết thúc với kết quả có thể là khan
hiếm hoặc dư thừa. Trong trường hợp khan hiếm, thể hiện nhu cầu cần nhân sự bổ
sung, cịn trong tình huống dư thừa (khi tổ chức yêu cầu một số nhân tài chủ chốt),
các tổ chức có thể lựa chọn một trong số nhiều phương án để giải quyết vấn đề này.

Một phương án dễ gặp nhất có thể là tuyển mộ và tuyển chọn quy mơ lớn,
nhưng đôi khi việc bổ sung thêm nhân viên không được coi là phương thức ưu tiên
để giải quyết vấn đề khan hiếm. Những phương án khác như thuê ngoài, nhân viên
tạm thời, hợp đồng có thời hạn, nhân viên thời vụ,... có thể phù hợp với tổ chức hơn
là phương thức tuyển dụng truyền thống. Các tổ chức kinh doanh thường quen giải
quyết những thay đổi định kỳ trong khối lượng công việc bằng cách làm việc thêm giờ
hoặc hoặc sử dụng nhân viên bán thời gian. Các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn
thực sự đòi hỏi đầu tư đáng kể thời gian và tiền bạc của tổ chức, do đó các quyết
định tuyển nhân viên mới chỉ được đưa ra sau khi đã tận dụng tất cả các phương án
khác, và khi sự gắn kết dài hạn được coi là có ý nghĩa trọng yếu với các kế hoạch kinh
doanh của tổ chức.

Theo Galbreath, “ước tính chi phí thay thế nhân viên giám sát, kỹ thuật và quản
trị chiếm từ 50% đến vài trăm phần trăm lương nhân viên. HRP có trách nhiệm được
kỳ vọng sẽ tính đến tình trạng chung và triển vọng tăng trưởng của tổ chức và dự báo
chính xác những yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai. Hoạch định tuyển dụng

3

chỉ bắt đầu sau khi đã xác định các phương án khác khơng phù hợp vì những lý do cụ
thể. Cần phải xem xét hai nhân tố trong bối cảnh này. Thứ nhất, tuyển dụng chỉ thành
cơng khi được tích hợp hoàn toàn vào kế hoạch nguồn nhân lực tổng thể và không
tồn tại như một sự kiện riêng biệt, độc lập; và thứ hai, tuyển dụng cần phải được xem
là có quan hệ qua lại với tất cả các quy trình Quản trị nguồn nhân lực khác như quản

trị thành tích làm việc, học tập và phát triển, đãi ngộ và thưởng,... Chẳng hạn như
một tổ chức mang tiếng xấu về đãi ngộ thấp hoặc nơi làm việc hà khắc có thể gặp
khó khăn khi thu hút các ứng viên mục tiêu cho hoạt động tuyển dụng. Tuyển mộ và
tuyển chọn hình thành một phần quan trọng trong các hoạt động Quản trị nguồn
nhân lực và có tác động trực tiếp tới chiến lược kinh doanh. Đây cũng là lĩnh vực
chứng kiến sự tham gia chủ động của các nhà quản trị cấp cơ sở để đảm bảo thành
công cuối cùng. Tuyển mộ được định nghĩa là “quy trình thu hút các cá nhân một cách
kịp thời, với số lượng đầy đủ và trình độ phù hợp tới nộp hồ sơ ứng tuyển trong một
tổ chức””

Do đó tuyển mộ nhằm mục tiêu tạo nguồn cung những ứng viên có năng lực.
Ngược lại, tuyển chọn là quy trình trong đó các chun gia Quản trị nguồn nhân lực
và các nhà quản trị cấp cơ sở sử dụng công cụ hoặc kỹ thuật cụ thể để lựa chọn một
hoặc nhiều ứng viên trong số những người dự tuyển này. Họ phải là người có năng
lực tiềm tàng để thực hiện hiệu quả vị trí cơng việc trong phạm vi các mục tiêu quản
trị và yêu cầu theo luật định. Do vậy, tuyển chọn là tổng hợp các quy trình dẫn tới sự
lựa chọn một hoặc nhiều người mà không phải những người khác cho một hoặc
nhiều cơng việc hoặc vị trí.
* Tầm quan trọng của tuyển dụng

Nếu được thực hiện đúng cách, tuyển dụng mang lại một lợi thế chiến lược
bằng cách cung cấp những người tài năng thông qua thành tích làm việc của mình
giúp cải thiện lợi nhuận và gia tăng giá trị của tổ chức. Ngược lại, hoạt động tuyển
dụng được thực hiện sai lầm tạo ra gánh nặng cho tổ chức với các vấn đề về năng lực
yếu kém và thành tích làm việc thấp, đơi khi có thể gây tác động tiêu cực, khiến tổ
chức tụt lại phía sau. Chẳng hạn như việc tuyển dụng của Vishal Sikka với cương vị là
CEO của Infosys cuối cùng đã giúp công ty phát triển vượt bậc, giành được công việc

4

kinh doanh mới, tăng trưởng lợi nhuận và giá trị cổ phiếu cũng như phát triển tồn
diện nhân viên.
Thơng điệp “Cuộc chiến giành nhân tài” được sáng tạo ra trong một bài viết trên tờ
Harvard Business Review phản ánh sự cấp thiết đối với các doanh nghiệp phải thu hút
và giữ chân những nhân viên sở hữu tài năng trọng yếu với doanh nghiệp. Trong một
số lĩnh vực, đặc biệt là công nghệ, hiện đang thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực
lành nghề. Do đó trong trường hợp cầu lớn hơn cung, tiền lương và phúc lợi của số ít
các chuyên gia sẵn có tăng đột biến. Cuộc truy lùng gắt gao nhất trong cuộc chiến
giành nhân tài là cho “những người tìm việc thụ động”, họ thấy hạnh phúc và hài lịng
với cơng việc hiện tại của mình và khơng biết mình chính là tâm điểm của cuộc săn
tìm có tổ chức. Một số lợi ích khác của tuyển dụng bao gồm:

1. Quy trình tuyển dụng thích hợp có thể đảm bảo giữ chân lâu dài các ứng
viên được chọn.

2. Thành công trong tuyển dụng cũng mang lại lợi nhuận trên vốn đầu tư
ROI hay giá trị cho chi phí bỏ ra cho quy trình tuyển dụng.

3. Trong thời đại tồn cầu hóa hiện nay, hơn bao giờ hết, xu hướng ngày
nay là xây dựng một nơi làm việc đa dạng văn hóa. Mục tiêu này có thể đạt được nhờ
quy trình tuyển dụng được sắp xếp phù hợp.

Tóm lại, tuyển dụng được coi là một hình thức cạnh tranh trong kinh doanh và
hoạt động này có tính cạnh tranh cao. Cũng giống như việc các tổ chức kinh doanh
cạnh tranh để phát triển, sản xuất và quảng bá sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn,
họ phải dẫn đầu trong cuộc đua để xác định, thu hút và tuyển dụng những con người
có giá trị nhất. Tuyển dụng là một nhiệm vụ và là một nhiệm vụ quan trọng. Tất cả các
nhà quản trị đều phải chú ý nhiều tới hoạt động này cũng như bất kỳ hoạt động trọng
yếu nào khác, bởi nếu khơng thì kể cả chiến lược kinh doanh thơng minh và hợp lý
nhất cũng sẽ thất bại nếu khơng có những con người tài năng để thực thi nó.

5

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng chịu tác động từ hai nhóm yếu tố: nội bộ và bên ngoài. Các yếu tố
nội bộ chủ yếu là những chính sách tuyển dụng của tổ chức, như đã trình bày ở trên.
Các yếu tố nội bộ khác bao gồm (a) kế hoạch nguồn nhân lực toàn diện và rõ ràng cho
phép tổ chức dễ dàng tìm kiếm nhân lực một cách phù hợp và hệ thống; (b) quy mô
doanh nghiệp, bởi vì những vấn đề phức tạp của việc hoạch định và quy trình tuyển
dụng thường có liên quan ngược với độ lớn của tổ chức; (c) những cân nhắc về ngân
sách – yêu cầu theo đuổi những cách thức tuyển dụng có hiệu quả về chi phí (như sử
dụng truyền thơng xã hội thay vì các cơng ty dịch vụ tuyển dụng); (d) giai đoạn trong
chu kỳ phát triển của doanh nghiệp, hàm ý rằng, ví dụ một tổ chức trong giai đoạn
suy thối thường ít có xu hướng tuyển dụng hơn 1 tổ chưng đang ở giai đoạn tăng
trưởng.

Yếu tố bên ngồi chủ yếu có tác động đáng kể tới tuyển dụng là điều kiện thị
trường lao động. Thị trường lao động theo nghĩa cổ điển chính là khu vực địa lý, trong
vận động của cung và cầu lao động quyết định giá lao động. Cung dư thừa có thể giải
thích tại sao những người lao động thiếu kỹ năng phải vất vả giành được mức lương
tối thiểu theo luật định; tương tự, cung khan hiếm giúp các phi cơng có thể yêu cầu
mức lương họ muốn. Tuy nhiên, thị trường lao động hiện khơng cịn bị giới hạn về vị
trí địa lý. Ngày nay, những người sử dụng lao động có thể tiến ra thế giới và khai thác
các nguồn lao động giá rẻ nhất. Định nghĩa mở rộng về thị trường lao động có thể bao
hàm nhiều yếu tố như sau:

1. Vị trí địa lý
2. Học vấn
3. Ngành

4. Yêu cầu cấp phép và chứng nhận
5. Tư cách thành viên nghiệp đoàn
Tương tự như vậy, yếu tố bên ngoài thứ hai là tỷ lệ thất nghiệp trong khu vực.
Tỷ lệ thất nghiệp càng cao thì càng có nhiều người ứng tuyển cho một cơng việc nhất
định. Chương trình phát triển kỹ năng quốc gia của chính phủ là một bước tiến trong
định hướng quản trị vấn đề thất nghiệp bằng cách tăng cơ hội tìm việc cho mọi người

6

thơng qua xây dựng các nhóm kỹ năng phù hợp nhu cầu thị trường. Một yếu tố bên
ngoài khác cũng ảnh hưởng tới tuyển dụng chính chức. Có rất nhiều luật lao động quy
định về tuyển dụng ở Ấn Độ, bao gồm Luật Học mơi trường chính trị và pháp luật của
tổ nghề, Luật Bắt buộc thông báo các vị trí cần tuyển, Luật Quy định và Bãi bỏ lao
động hợp đồng và nhiều luật khác. Tuyển dụng cũng chịu tác động đáng kể từ các vấn
đề liên quan tới ưu tiên các cộng đồng yếu thế.

1.5. Quy trình tuyển dụng.

Quy trình tuyển dụng là chuỗi hoạt động diễn ra tuần tự theo 3 giai đoạn: Trước
tuyển dụng, trong tuyển dụng, sau tuyển dụng. Các giai đoạn này mặc dù khác nhau
nhưng đều có liên kết với nhau.

1.5.1. Giai đoạn trước tuyển dụng

1.5.1.1. Strategic Business Objectives - Mục tiêu kinh doanh chiến lược
Mục tiêu kinh doanh chiến lược là những kết quả cụ thể mà một doanh nghiệp

hoặc tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài, thông qua việc áp dụng
chiến lược các hoạt động của mình.

Mục tiêu kinh doanh chiến lược thường được thiết kế rõ ràng, đo lường được
và có thể định lượng hoặc định tính. Doanh nghiệp trước khi bước vào tuyển dụng sẽ
xem xét, đánh giá, chỉnh sửa lại các khía cạnh của mục tiêu kinh doanh chiến lược của
công ty như doanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh, đổi mới
sản phẩm..

1.5.1.2. HR Plan - Kế hoạch nhân lực gồm kế hoạch tuyển dụng
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực theo dõi mơi trường, cân đối cung cầu và

quyết định kịch bản dư thừa giúp doanh nghiệp sẽ hồn tất được chương trình nguồn
nhân lực với kế hoạch nguồn nhân lực cho các vị trí trống. Ngồi ra quy trình hoạch
định cũng giúp xác định được số lượng, yêu cầu kỹ năng cần thiết cho các vị trí đó.

1.5.1.3. Job Analysis - Phân tích cơng việc
Theo PGS.TS Trần Kim Dung, phân tích cơng việc “là q trình nghiên cứu nội

dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền
7