Đề cương lãnh đạo cuối kỳ

ĐỀ CƯƠNG

1. Có mấy cách tiếp cận về lãnh đạo (vd hỏi về có mấy cách, tiếp cận
theo tình huống là gì?=> CÁI NÀY VÍ DỤ CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM)
Gọi tên từng cái

1. Tiếp cận theo quyền lực và sự ảnh hưởng
2. Tiếp cận lãnh đạo theo phẩm chất và đặc điểm cá nhân
3. Tiếp cận lãnh đạo theo hành vi
4. Tiếp cận lãnh đạo theo tình huống
5. Tiếp cận lãnh đạo theo ảnh hưởng tương tác ( lãnh đạo mới về chất)
6. Tiếp cận lãnh đạo theo văn hố
CÂU HỎI 1: Q TRÌNH LÃNH ĐẠO CỦA CÁC QUỐC GIA KHÁC NHAU
THEO VĂN HÓA => CÁCH TIẾP CẬN THEO TÌNH HUỐNG
cách tạo dựng quyền lực
+ gương mẫu đi đầu

2. quyền lực chính thức là gì?

QUYỀN LỰC chính thức là quyền lực dựa trên vị trí chức vụ của người lãnh đạo
trong tổ chức

3. Quyền lực có nguồn gốc từ đâu?

- nguồn gốc: chuyên môn, quan hệ, khen thưởng, ép buộc, chính thống

Mơn học lãnh đạo là mơn học mang tính khoa học và nghệ thuật

4. Có mấy chiến lược gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo? đó là cái gì? 7 cái

Chiến Lược Thân Thiện

Chiến Lược Trao Đổi

Chiến Lược Đưa Ra Lý Do

Chiến Lược Quyết Đoán

Chiến Lược Tham Khảo Cấp Trên

Chiến Lược Liên Minh

Chiến Lược Trừng Phạt

5. ngun nhân xảy ra xung đột nhóm là gì?

Do có sự đối lập với nhau về lợi ích và quyền lợi

6. Đâu là cách thức tạo dựng quyền lực?

Xây dựng kiến thức và kỹ năng chuyên môn: Kiến thức và kỹ năng chuyên môn là nền
tảng quan trọng để tạo dựng quyền lực chuyên môn. Hãy đầu tư thời gian và công sức
để học hỏi và nâng cao kiến thức, kỹ năng trong lĩnh vực của bạn.

Xây dựng uy tín: Uy tín là yếu tố quan trọng để tạo dựng quyền lực cá nhân. Hãy thể
hiện bản thân là một người đáng tin cậy, có trách nhiệm, và ln nỗ lực hết mình trong
cơng việc.

Xây dựng mối quan hệ tốt với người khác: Mối quan hệ tốt với người khác sẽ giúp
bạn tạo dựng sự tin tưởng và ủng hộ từ những người xung quanh. Hãy luôn cởi mở,
thân thiện, và sẵn sàng giúp đỡ người khác. Hành động quyết đoán: Sự quyết đoán thể

hiện sự tự tin và khả năng lãnh đạo. Hãy mạnh dạn đưa ra quyết định và chịu trách
nhiệm cho những quyết định của mình.

Ln học hỏi và phát triển: Thế giới luôn thay đổi, vì vậy bạn cần ln học hỏi và
phát triển để bắt kịp những thay đổi đó. Hãy ln tìm kiếm những cơ hội để nâng cao
kiến thức, kỹ năng, và kinh nghiệm của mình.

Tạo bằng trình độ, kinh nghiệm, sự gương mẫu đi đầu

7. xung đột có 2 loại: xung đột chức năng, xung đột phi chức năng

Xung đột chức năng là xung đột có lợi cho nhóm hoặc tổ chức. Nó có thể giúp
nhóm hoặc tổ chức phát triển và cải thiện. Xung đột chức năng thường xảy ra khi
các thành viên trong nhóm hoặc tổ chức có những ý kiến khác nhau về một vấn đề.
Những ý kiến khác nhau này sẽ giúp nhóm hoặc tổ chức nhìn nhận vấn đề từ nhiều
góc độ khác nhau, từ đó có thể đưa ra quyết định tốt hơn.

Xung đột phi chức năng là xung đột có hại cho nhóm hoặc tổ chức. Nó có thể làm
giảm hiệu quả hoạt động của nhóm hoặc tổ chức. Xung đột phi chức năng thường
xảy ra khi các thành viên trong nhóm hoặc tổ chức khơng tơn trọng lẫn nhau, hoặc
có những hành vi tiêu cực như đe dọa, lăng mạ, hoặc bạo lực.

bất đồng quan điểm cá nhân giữa 2 nhân viên: chức năng

nhân viên cảm thấy bị sếp đối xử bất công -> phi chức năng

tip: chức năng => tốt

phi chức năng => xấu

đặc điểm của 1 đội làm việc có hiệu quả là gì?

7. Nhóm là gì? đội là gì? đặc điểm của một đội có hiệu quả

Một nhóm có thể mơ tả một nhóm con người được tổ chức lại khơng nhất
thiết phải có mục tiêu chung rõ ràng. Trong khi đó, một đội thường mơ tả một
nhóm con người hợp tác chặt chẽ với nhau để đạt được một mục tiêu hay
nhiệm vụ cụ thể.

Đặc điểm của một đội hiệu quả gồm có:

1. Mục tiêu chung rõ ràng: Tất cả các thành viên của đội hướng
đến một mục tiêu chung cụ thể và rõ ràng.

2. Sự chia sẻ thông tin: Các thành viên đội mở cửa và tận
hưởng việc chia sẻ thông tin, ý kiến và ý tưởng một cách
minh bạch và trung thực.

3. Sự đa dạng: Đội được hình thành từ các thành viên có kỹ
năng, kiến thức, và kinh nghiệm đa dạng, tạo ra sự phong
phú trong quan điểm và cách tiếp cận vấn đề.

4. Sự tích cực: Các thành viên đội tự động chia sẻ ý tưởng, đề
xuất giải pháp và nỗ lực làm việc với nhau để giải quyết vấn
đề và đạt được mục tiêu.

5. Sự hỗ trợ: Mỗi thành viên hỗ trợ và đóng góp vào sự cơng
bằng của đội.

6. Tự điều chỉnh: Đội có khả năng tự điều chỉnh và thích nghi

với sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường làm việc.

7. Lãnh đạo hiệu quả: Đội có lãnh đạo có khả năng thúc đẩy sự
cộng tác, tạo động lực và làm việc như một đội.

Đâu là hoạt động hiệu của hoạt động đội?

A. quy mô của đội
B. . cấu trúc của đội
C. tính cách của ng đứng đầu trong đội
D. quy trình làm việc

Phương pháp ra quyết định trong đội là gì? Mơ hình ra quyết định trong đội?
=> phương pháp ra quyết định lấy người lãnh đạo làm trung tâm.

8. tạo động lực với động lực có gì khác nhau?
- Động lực là nội tại sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy
mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của
tổ chức.
- Tạo động lực ( các tác động bên ngoài tác động) được hiểu là hệ thống các
chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có động lực trong cơng việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm ẩn
để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.

9. Nguyên tắc tạo động lực cho nhân viên thỏa mãn nhu cầu của ai
-> thỏa mãn nhu cầu các cá nhân trong tổ chức
10. để trở thành nhà lãnh đạo có đạo đức có nên phụ thuộc vào người khác
không?
-> không nên phụ thuộc vào người khác ( chỉ lắng nghe, tham vấn ý kiến thôi )qq
11. nhà quản trị có mấy quyền lực

=> 6 : Quyền lực giới thiệu, quyền lực khen thưởng, quyền lực cưỡng chế, quyền lực
chuyên gia, quyền lực chức danh, quyền lực thông tin
12. Theo nhu cầu maslow nhu cầu sinh lý là nhu cầu thứ mấy, người nhân viên
cần thoả mãn nhu cầu sinh lý, người nhân viên có muốn làm việc trong mơi
trường an tồn, tham gia ngoại khóa, thể hiện bản thân không? => không phải

- tăng lương: nhu cầu sinh lý (ăn uống cần tiền)

13. Thuyết công bằng, XYZ, Herzberg (chiếm 7 câu trắc nghiệm)

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ

vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra)
và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra
của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những
người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một sự công bằng. Nếu như tỷ suất này
là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại
những điều bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết cơng
bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất cơng, họ có thể có một hoặc
một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Thay đổi đầu vào hay đầu ra
vd:
Trước: Cơng ty khơng có chính sách nâng cao động lực và sự phát triển cho tất cả
nhân viên.

Sau: Cơng ty áp dụng chính sách mới để đảm bảo mọi nhân viên đều có cơ hội phát
triển sự nghiệp và nhận được đánh giá công bằng.

- Điều chỉnh nhận thức của bản thân
- Điều chỉnh nhận thức của người khác

- Chọn người/ đối tượng khác để so sánh
- Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới phần
thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà cịn tới cả mối quan hệ
giữa phần thưởng đối với những gì những lời khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ

lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu
ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người
nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những
người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực,
khí mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng
như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất cơng, họ sẽ
có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn
hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc tự
nguyện thôi việc.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng
hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế

nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so

sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào
và làm thế nào để các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự cơng bằng hay
bất cơng chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và
mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song
lý thuyết công bằng được nhiều nhà nghiên cứu ủng hộ và gợi mở cho chúng ta nhiều
điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động.

Học thuyết XYZ

Học thuyết X hình thành từ năm 1960 được Douglas Mc Gregor sáng lập. Học
thuyết này đưa ra giả thuyết có thiên hướng tiêu cực của con người:

● Con người từ khi được sinh ra đã có xu hướng không quan tâm đến nhu cầu của
tổ chức, thay vào đó họ tự cho mình là trung tâm.

● Bản tính lười biếng, khơng muốn làm nhiều việc.
● Không dám chịu trách nhiệm, không có chí tiến thủ, chịu sự lãnh đạo từ người

khác.
● Khơng có sự đổi mới, khơng được lanh lợi, dễ bị lôi kéo, lừa đảo với những

người có dã tâm.

Từ những nhược điểm trên, học thuyết X cung cấp những phương pháp lý luận
truyền thống:

● Quản lý nghiêm khắc bằng cách trừng phạt.
● Quản lý ơn hịa dựa trên sự khen thưởng.
● Quản lý nghiêm khắc và cơng bằng dựa trên sự trừng phạt và khen thưởng.
Ngồi ra, học thuyết X còn được khái quát theo 3 quan điểm:

● Nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động doanh nghiệp nhằm đạt
được những mục tiêu về kinh tế dựa trên các yếu tố: Vật tư, con người, tiền,
thiết bị.

● Đối với nhân viên, họ cần được chỉ huy, kiểm tra và điều chỉnh hành vi của họ
để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

● Sử dụng các biện pháp khen thưởng, thuyết phục, trừng phạt để tránh người lao

động biểu hiện hoặc chống đối với tổ chức

Về nội dung:

● Lý thuyết có phần máy móc, mang thiên hướng tiêu cực về con người.
● Theo học thuyết, các nhà quản trị họ chỉ có cái nhìn phiến diện về người lao

động là họ có nhu cầu về tiền nhưng bản chất lại khơng thích làm việc. Con
người thích bị kiểm sốt, càng bị kiểm sốt thì họ mới làm tốt công việc
● Khen thưởng nếu làm tốt cơng việc, trừng phạt khi phạm lỗi.
Nhìn chung, thuyết X theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ. Tuy có những hạn chế như ở trên nhưng chúng ta
khơng thể kết luận rằng học thuyết X sai hồn tồn. Ở học thuyết này, có sự nhìn nhận
con người hơi quá lạc quan nhưng cũng đưa ra được cách quản lý linh động phù hợp
với một số doanh nghiệp lớn, nhiều lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Nhờ
những thiếu sót của học thuyết X đã làm tiền đề cho ra đời những lý thuyết quản trị
tiến bộ hơn.
Học thuyết Y
Học thuyết này cũng được Douglas Mc Gregor sáng lập vào năm 1960. Là bản chỉnh
sửa của học thuyết X với những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, cụ thể:

● Lười biếng khơng phải bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
● Con người ln có khả năng tiềm ẩn vấn đề ở đây là làm sao khơi gợi được

tiềm năng đó.
● Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu bản thân có sự thỏa mãn.
● Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí điều là hiện

tượng của con người.

● Đe dọa và điều khiển không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
hoàn thành mục tiêu.

Nội dung:

● Lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi của con
người.

● Con người thường làm việc theo nhóm, họ thích làm chủ và tự định hướng.
● Họ sẽ gắn liền với nhóm nếu họ được thỏa mãn về cá nhân.
● Bản chất của con người là thích làm việc và khơng trốn tránh khi có thể.
● Tài năng luôn tiềm ẩn, phải biết khơi dậy đó là vấn đề.
● Con người muốn và có thể học gánh vác trách nhiệm.
● Họ khơng thích bị kiểm sốt, nếu bị kiểm sốt sẽ khơng làm tốt cơng việc.
● Không đánh giá cao về việc trừng phạt khi họ không làm việc.
Học thuyết này có phần tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ chỉ đúng bản chất
của con người. Tuy nhiên thuyết này cũng có những mặt hạn chế đó là việc tuân theo
học thuyết Y có thể dẫn đến sự bng lỏng trong quản lý. Chính vì vậy, học thuyết Y
chỉ có thể phát huy tốt trong tổ chức có trình độ phát triển cao và có sự sáng tạo như
các tập đoàn kinh tế lớn như: Unilever, P&G,…

Học thuyết Z
Học thuyết Z được đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước do tiến sĩ W.Ouchi sáng
lập, được xây dựng dựa trên cả lý luận và thực tiễn.

Nội dung:

● Nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ sau đó cấp trên mới đưa quyết định.
● Chế độ làm việc lâu dài để nhân viên an tâm và tăng thêm tinh thần trách

nhiệm trong cơng việc, khuyến khích nhân viên đưa ra những phương án đề
nghị của mình.
● Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
● Quan tâm đến mọi vấn đề của người lao động, kể cả gia đình của họ.
● Nên chú ý khâu đào tạo và phát triển năng lực của nhân viên.
● Đánh giá, đề bạc nhân viên phải toàn diện, thận trọng.
● Làm cho công việc hấp dẫn thu hút cơng nhân vào làm việc.
Thuyết này có nhược điểm tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên nhưng lại đưa ra các
phương pháp có hiệu quả dẫn đến sự thành cơng cho cơng ty. Và nó trở thành học
thuyết quản trị nhân sự kinh điển được nhiều doanh nghiệp áp dụng.

1. Học thuyết X

Khi áp dụng học thuyết này vào quản lý nhân sự vẫn đúng trong nhiều trường hợp nhưng có
phần cứng nhắc và có những hạn chế bởi:

● Nhu cầu với môi trường làm việc chưa được chú trọng.
● Người lao động tuy thích hưởng thụ nhưng khi có mục tiêu họ sẽ cống hiến hết mình.
● Sự đổi mới sẽ có tác dụng nếu họ nhìn ra vấn đề.
● Quản lý phải tạo ra cho người lao động nhìn nhận những lợi ích họ sẽ có khi họ tích

cực và chăm chỉ.

2. Học thuyết Y

Nếu áp dụng quản lý nhân sự cho học thuyết này sẽ:

● Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển thực hiện mục tiêu mà họ đang làm và
tự đánh giá thành tích của mình.

● Có các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng đem lại
thu hoạch nội tại.

● Người quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
● Thực hiện nguyên tắc thống nhất mục tiêu giữa tổ chức và cá nhân.
● Mặt khác, cũng giống như thuyết X, thuyết Y không tuyệt đối, nếu 2 thuyết này được

kết hợp sẽ hoàn hảo hơn.

3. Học thuyết Z

● Được nhiều công ty Nhật đưa vào ứng dụng thực tế và đưa nước Nhật trở thành cường
quốc thế giới, vượt qua các nước Âu Mỹ.

● Các cơng ty Âu Mỹ sau đó đã nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết này tìm cách ứng dụng
để cạnh tranh lại với công ty Nhật.

● Bên cạnh đó, cũng có những điểm yếu căn bản như tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty
ở Nhật.

Từ học thuyết X – học thuyết Z, đó là một q trình tự hồn chỉnh về tri thức trong khoa học
mà cụ thể là quản trị nhân lực. Nó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới trình độ quản
lý nhân sự ưu việt mong muốn đem lại những lợi ích thiết thực cho người lao động, doanh
nghiệp và cả xã hội.

Học thuyết Herzberg sự hài lòng và động lực cho răng quan hệ của một cá
nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một người đối với công việc rất có
thể quyết định sự thành bại.

- Herzberg kết luận rằng những câu trả lời mà mọi người đưa ra khi họ có cảm

giác tốt về công việc của mình rất khác so với những câu trả lời đưa ra khi họ
cảm thấy công việc tồi tệ

- Một số yếu tố có xu hướng liên quan chắc chắn với sự thỏa mãn công việc và
một số khác lại liên quan đến sự không thỏa mãn công việc. Các yếu tố bên
trong như thành tích, sự cơng nhận và bản thân cơng việc, trách nhiệm và

sự thăng tiến dường như có liên quan đến sự thỏa mãn công việc. Những
người trả lời cảm thấy tốt về công việc của mình thường quy các yếu tố này
cho chính bản thân họ. Mặt khác, những người trả lời bất mãn thường đưa ra
các yếu tố bên ngồi, như chính sách và cơ chế hành chính công ty, quan hệ
giữa người với người và điều kiện làm việc.

Về đối diện của "Thỏa mãn” là “Không thỏa mãn” và vế đối diện của "Bất mãn" là
"Không bất mãn"
Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và không
liên quan đến sự bất mãn cơng việc. Vì loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn ai
ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là
tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế, giữa người với
người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặc trưng của
các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn; và họ
cũng không được thỏa mãn. Nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong
cơng việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự cơng nhận,
bản thân cơng việc, trách nhiệm và thăng tiến.

Ý chính của học thuyết Herzberg về sự hài lòng và động lực

● Quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một
người đối với cơng việc rất có thể quyết định sự thành bại.

● Có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc:
○ Các yếu tố duy trì: Liên quan đến môi trường làm việc, bao gồm
chính sách và cơ chế, quan hệ giữa người với người, và điều kiện làm
việc.

VD: Trả lương đủ sống, Mơi trường làm việc an tồn, Quan hệ tốt với đồng
nghiệp và cấp trên

○ Các yếu tố động viên: Liên quan đến bản thân công việc, bao gồm
thành tích, sự cơng nhận, trách nhiệm, và thăng tiến.

VD: Cơ hội để đạt được thành tích, Được cơng nhận cho những thành tích đạt
được, Được giao phó những nhiệm vụ quan trọng và có trách nhiệm, Có cơ hội
thăng tiến trong công việc

● Các yếu tố duy trì chỉ có thể giúp loại bỏ sự bất mãn, nhưng không thể tạo
động lực cho nhân viên.

● Các yếu tố động viên có thể tạo động lực cho nhân viên, nhưng khơng thể
loại bỏ sự bất mãn.

Ý nghĩa của học thuyết Herzberg

Học thuyết Herzberg đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về động lực của con người
trong cơng việc. Nó cho thấy rằng các yếu tố duy trì chỉ có thể giúp loại bỏ sự bất
mãn, nhưng không thể tạo động lực cho nhân viên. Các yếu tố động viên mới có thể
tạo động lực cho nhân viên, nhưng không thể loại bỏ sự bất mãn.

Ứng dụng của học thuyết Herzberg

Học thuyết Herzberg có thể được ứng dụng để cải thiện động lực của nhân viên tại
nơi làm việc. Các nhà quản lý có thể tập trung vào việc cung cấp các yếu tố động
viên cho nhân viên, chẳng hạn như cơ hội để đạt được thành tích, được cơng nhận,
chịu trách nhiệm, và thăng tiến.

NỘI DUNG ÔN:
1. Có mấy chỉ số đánh giá q trình lãnh đạo?
- chỉ số hiệu suất
-chỉ số thái độ của cấp dưới
-chỉ số đánh giá của người lãnh đạo
2. Năng lực lãnh đạo thông qua quá trình học hỏi và kinh nghiệm là gì?
-Năng lực lãnh đạo thơng qua q trình học hỏi và kinh nghiệm đề cập đến khả
năng của một lãnh đạo để phát triển, nâng cao kỹ năng, và tích lũy kiến thức
thơng qua q trình học hỏi và áp dụng những kinh nghiệm đã trải qua trong
vai trò lãnh đạo của mình. Điều này liên quan đến khả năng học từ các tình
huống thực tế, từ đồng nghiệp, và từ các trải nghiệm quản lý để ngày càng hoàn
thiện và hiệu quả hóa bản thân trong vai trị lãnh đạo.
3. Như thế nào là một đội? T/h: Một nhóm csgt đi ra ngã tư giải quyết nạn
kẹt xe thì có được gọi là đội không?
=> Có, nhóm cảnh sát giao thơng được gọi là đội khi họ đi ra ngã tư
để giải quyết nạn kẹt xe. do họ có cùng 1 mục đích chung
4. Một nhóm sinh viên l23 có phải là một đội khơng ? => Khơng,
vì ko có mục tiêu chung(vd sv A có mục tiêu 8d, sv B có mục tiêu
5d)
5. các đội tổ chức phòng chống covid trong các trường đại học nên tổ
chức theo hình thức nào => hình thức đa chức năng