Slide quản trị chiến lược

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (930.72 KB, 52 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trình bày: TS. Đàm Trí Cường Email:

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Đàm Trí Cường và Võ Điền Chương (2019). Bài giảng Quản trị chiến lược.

David, F.R. (2017). Quản trị chiến lược, 14e. NXB Kinh tế TP.HCM.

Trần Đăng Khoa và Hoàng Lâm Tịnh (2017). Quản trị chiến lược. NXB Kinh tế TP.HCM.

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2003). Chiến lược & chính sách kinh doanh. NXB Thống kê.

Porter, M.E. (2009). Chiến lược cạnh tranh. NXB Trẻ.

Rothaermel, F.T. (2017). Strategic management, 3e. McGraw-Hill Education.<small>2</small>

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ SINH VIÊN

Dự lớp: từ 80% trở lên

Thảo luận: Theo nhóm

Thuyết trình: Đại diện nhóm

Kiểm tra thường xun

Kiểm tra giữa kỳ thông qua thuyết

Hiểu rõ các khái niệm, tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong việc phát triển doanh nghiệp

Áp dụng kiến thức quản trị chiến lược vào tình huống thực tế

Rèn luyện kỹ năng làm việc nhóm, tự nghiên cứu, thuyết trình …

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Chiến lược là gì? Quản trị chiến lược là gì?

Các thuật ngữ chính trong quản trị chiến lược Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện Lợi ích của quản trị chiến lược Tầm quan trọng của QTCL

MỤC TIÊU

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Chiến lược là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh

Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể

Chiến lược là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

<small>Nguồn: LƯỢC LÀ GÌ?

Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định.

CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Chiến lược dự định là tài liệu chứa đựng các thông tin mà tổ chức muốn thực hiện để đạt tới các mục tiêu đề ra

Chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra

CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN

Chiến lược thực hiện: chiến lược được tổ chức thực hiện.

Các chiến lược đề ra nhưng khơng thực hiện được:

Khơng tính tốn hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức

Khơng quan tâm tới việc tổ chức thực hiện nó

Khơng có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả

CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN

1. Định nghĩa

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu

Quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị, marketing, tài chính/kế tốn, sản xuất/vận hành, R&D và hệ thống thơng tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược

Thuật ngữ

- Phổ biến trong giới học thuật - Thường dùng trong giới kinh doanh - Dùng để chỉ việc phát triển, triển khai

và đánh giá chiến lược <sup>- Đề cập việc xây dựng chiến lược</sup>

Mục đích

- Để tận dụng và tạo ra các cơ hội mới và

khác biệt cho tương lai <sup>- Nhằm nỗ lực tối ưu các xu hướng hiện </sup>tại để phục vụ cho tương lai

2. Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

Thuật ngữ hoạch định chiến lược bắt nguồn từ thập niên 50 và trở nên phổ biến vào giữa thập niên 60 đến giữa thập niên 70.

Hoạch định chiến lược được coi là câu trả lời cho mọi vấn đề

Thập niên 80 HĐCL bị xao nhãng trong những năm 80 do mơ hình HĐCL khơng đạt được tỷ suất lợi nhuận cao

Thập niên 90 – sự hồi sinh của HĐCL

Quy trình HĐCL ngày nay đang được triển khai một cách rộng rãi trong giới kinh doanh

3. Sự tiến triển trong hoạch định chiến lược

Xây dựng chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Xác định tầm nhìn và sứ mệnh

Xác định các cơ hội và nguy cơ bên ngoài tổ chức Xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Đưa ra các chiến lược thay thế/khác nhau Chọn lựa các chiến lược nhất định để đi theo

Xây dựng chiến lược

Doanh nghiệp hoạch định hàng năm Hình thành chính sách

Khuyến khích nhân viên

Phân bổ nguồn lực để triển khai các chiến lược đề ra Thực hiện chiến lược

Rà soát các yếu tố bên trong và bên ngoài tạo nền tảng cho các chiến lược hiện tại

Đánh giá hiệu quả hoạt động Tiến hành các giải pháp khắc phục

Đánh giá chiến lược

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

1. Vị thế cạnh tranh

Phản ánh vị trí của DN trong thị trường mà nó phục vụ

Vị thế mạnh thể hiện DN chiếm được thị phần đáng kể trong thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp

Sức hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và

Khi một DN có thể làm điều mà ĐTCT khơng thể làm hoặc sở hữu điều gì mà ĐTCT mong muốn đó có thể coi là lợi thế cạnh tranh

2. Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường (chất lượng SP tốt hơn, dịch vụ KH tốt hơn …)

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: Yếu tố hữu hình (nhà máy, nguồn nhân lực …)

Yếu tố vơ hình (văn hóa, hình ảnh DN, bản quyền, khả năng thay đổi, đổi mới, hợp tác …)

2. Lợi thế cạnh tranh (tt)

Liên tục thích nghi với thay đổi về xu hướng và sự kiện bên ngoài cũng như khả năng, năng lực và nguồn lực bên trong Việc phát triển, triển khai và đánh giá chiến lược giúp tận

dụng cơ hội đến từ các yếu tố đó

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Tầm nhìn là 1 hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức trong tương lại

Tầm nhìn là 1 hình ảnh, hình tượng lý tưởng và độc đáotrong tương lai

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những mục đích cụ thể mà DN muốn đạt được trong 1 khoảng thời gian nhất định

Mục tiêu là kết quả cụ thể mà 1 tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mạng cơ bản của mình

Dài hạn có nghĩa là nhiều hơn 1 năm

5. Mục tiêu dài hạn

Mục tiêu là cần thiết đối với sự thành công của tổ chức vì:

Nó đưa ra đường/phương hướng hoạt động

Hỗ trợ trong việc đánh giá

Tạo sức mạnh tổng hợp

Đưa ra các ưu tiên

Phối hợp các tâm điểm

Cung cấp cơ sở để hoạch định, tổ chức, động viên và kiểm soát một cách hiệu quả

Mục tiêu cần được thiết lập cho tồn bộ cơng ty, đơn vị kinh doanh chiến lược và cho từng bộ phận

nhằm tạo nỗ lực để đạt được mục tiêu đề ra

Chính sách là hướng dẫn để ra quyết định và xử lý các tình huống lặp đi lặp lại hoặc định kỳ

Là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn

Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm:

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

MƠ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN DIỆN

<small>Hình: Q trình quản trị chiến lược – Nguồn: David (2017)Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội và mơi trường bền vững</small>

<small>Hoạch định chiến lượcThực hiện chiến lượcĐánh giáchiến lược</small>

LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

<small>Tăng cường giao </small>

DN có sử dụng khái niệm QTCL thường có lợi nhuận và thành công cao hơn so với những công ty không sử dụng

DN sử dụng khái niệm QTCL có thể cải thiện hoạt động bán hàng, lợi nhuận và năng suất cao hơn đáng kể so với DN khơng có hoạch định có hệ thống

LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lợi ích phi tài chính

Nhận thức tốt hơn về các thách thức bên ngoài

Hiểu biết tốt hơn về các chiến lược của ĐTCT

Tăng năng suất lao động

Giảm áp lực đến từ thay đổi

Hiểu rõ hơn về quan hệ giữa hiệu quả và thưởng

Thúc đẩy sự tương tác giữa các nhà quản lý ở tất cả các cấp phòng ban và đơn vị chức năng

DN chăm sóc các nhà qlý và nhân viên, chia sẻ mục tiêu tổ chức, trao quyền để giúp cải thiện SP/DV và cơng nhận những đóng góp của họ

Giúp DN có trật tự, kỷ cương

LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức

Quan tâm 1 cách rộng lớn tới các bên liên quan (Stakeholders)

Gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

Quan tâm vừa hiệu quả (effectiveness) và vừa hiệu suất (effiency)

Hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc

Hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách

TẦM QUAN TRỌNG CỦA QTCL

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Sứ mạng – Lĩnh vực kinh doanh của chúng ta là gì?

Tầm quan trọng của tuyên bố tầm nhìn và sứ mạng

Mục tiêu

Từ tầm nhìn đến mục tiêu, chiến lược và nguồn lực

MỤC TIÊU

Tổ chức nên thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà DN phấn đấu để đạt được trong dài hạn (5, 10 năm …)

Tuyên bố tầm nhìn – trả lời cho câu hỏi: Chúng ta muốn trở thành gì?

Tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc phát triển 1 tuyên bố sứ

Tư tưởng cốt lõi

• Giá trị cốt lõi: các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tổ chức • Mục đích cốt lõi: lý do để tổ chức tồn tại

Hình dung về tương lai

• Nhận diện các mục tiêu và mơ tả sinh động về ý nghĩa của việc đạt được các mục tiêu

TẦM NHÌN – CHÚNG TA MUỐN TRỞ THÀNH GÌ? (tt)

Sứ mạng của DN là 1 khái niệm để chỉ mục đích của DN, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó

Tuyên bố sứ mạng là tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt 1 DN với DN tương tự khác. Nó cơng bố về lý do tồn tại của một doanh nghiệp

Sứ mạng của DN tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược DN

Tuyên bố sứ mạng làm sáng tỏ vấn đề hết sức quan trọng “cơng việc kinh doanh của DN là gì?”

SỨ MẠNG – LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA CHÚNG TA?

Những triết lý mà DN theo đuổi

Tuyên bố sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những KH mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động ….

SỨ MẠNG – LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA CHÚNG TA?

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Một số tên gọi khác của tuyên bố sứ mệnh:

Tuyên bố về các tín điều

Tuyên bố về mục đích hoạt động

Tuyên bố về triết lý kinh doanh

Tuyên bố về niềm tin

Tuyên bố về các nguyên tắc kinh doanh

Tuyên bố về định nghĩa doanh nghiệp của chúng ta

<small>7</small> SỨ MẠNG – LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA CHÚNG TA?

Tuyên bố tầm nhìn trả lời câu hỏi: “Chúng ta muốn trở thành gì?”

Tuyên bố sứ mạng trả lời câu hỏi: “Lĩnh vực kinh doanh của chúng ta là gi?”

Khi NV và NQL cùng tạo ra chúng thì có thể phản ánh tầm nhìn cá nhân mà trong đó NQL và NV đã đặt hết tâm huyết và trí tuệ vào tương lai của chính họ

Tầm nhìn được chia sẻ tạo ra sự tương đồng về lợi ích khiến:

NV thốt khỏi sự đơn điệu của công việc hàng ngày

Đặt NV vào những cơ hội và thách thức

TẦM NHÌN ĐI ĐƠI VỚI SỨ MẠNG

Chín yếu tố cấu thành của bản sứ mạng của DN

8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng

9. Mối quan tâm đối với nhân viên

dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tơi (Johnson & Johnson)

Ví dụ về chín thành phần thiết yếu của tuyên bố sứ mệnh

Công ty Standard Oil là doanh nghiệp tìm kiếm và khai thác dầu thơ, khí đốt tự nhiên, và khí hóa lỏng tự nhiên, sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao hữu ích cho xã hội từ các ngun liệu thơ, phân phối và bán những sản phẩm này và cung cấp dịch vụ liên quan đáng tin cậy cho công chúng tiêu dùng với các mức giá hợp lý (Standard Oil Company) 2. Sản phẩm hoặc dịch vụ

Chúng tôi chú trọng vào thị trường Bắc Mỹ, mặc dù cơ hội toàn cầu cũng sẽ được khai phá (Blockway)

3. Thị trường

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Hoạt động kinh doanh của Control Data là ứng dụng cơng nghệ máy tính và vi điện tử trong 2 lĩnh vực chính: phần cứng – liên quan đến máy tính và dịch vụ máy tính nâng cao, trong đó bao gồm tính tốn, thơng tin, giáo dục và tài chính (Control Data) 4. Cơng nghệ

Thỏa mãn nhu cầu về tri thức rộng khắp thế giới với mức lợi nhuận hợp lý bằng cách tuân thủ, đánh giá, sản xuất và đưa thơng tin có giá trị theo cách có lợi cho KH, nhân viên, các nhà đầu tư khác và xã hội. (McGraw-Hill)

5. Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi

Tinh thần lãnh đạo mang đẳng cấp thế giới của chúng tôi là cống hiến theo triết lý quản lý đặt con người lên trên lợi nhuận (Kellogg)

6. Triết lý

Crown Zellerbach cam kết sẽ nhảy vọt trong cuộc cạnh tranh trong vòng 1000 ngày đang diễn ra bằng cách khơi dậy khả năng xây dựng, sáng tạo và tiềm năng của mỗi người trong lực lượng lao động của công ty (Crown Zellerbach)

7. Tự khẳng định

Chia sẻ với nghĩa vụ của thế giới trong vấn đề bảo vệ môi trường (Dow Chemical)

8. Quan tâm đến hình ảnh cộng đồng

Đãi ngộ cho người lao động với mức tiền công và phụ cấp có tính cạnh tranh với những cơ hội việc làm khác trong cùng khu vực địa lý và tương xứng với sự đóng góp của họ vào hiệu quả hoạt động của công ty (Public Service Electric & Gas Company)

9. Quan tâm đến nhân viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh Bước 2: Khảo sát mơi trường bên ngồi và nhận định các điều kiện nội bộ

Bước 3: Xây dựng lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh Bước 4: Tiến hành xây dựng bản sứ mạng cho DN

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mạng của DN Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng

Khả năng và tài năng chun mơn

Quy mơ hoạt động

Văn hóa tổ chức …

Các yếu tố bên ngoài:

Cơ hội (thị trường, khách hàng)

Đặc điểm về cạnh tranh

Chu kỳ sống của SP

Chu kỳ của ngành kinh doanh

Môi trường kinh tế

<small>Nhu cầu khách hàng được thỏa mãn như </small>

Hình 2.2. Các yếu tố xác định nhiệm vụ kinh doanh DN Nguồn: Hill và Johes (2011)

<small>• Nhóm người tiêu dùng•Nhu cầu tiêu dùng• Công nghệ cần sử dụng</small>

1. Tầm bao quát rộng, không gồm các khoản tiền, các con số, tỷ lệ phần trăm, tỷ số, hay các mục tiêu CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA TUYÊN BỐ SỨ MỆNH

6. Thể hiện rằng DN có trách nhiệm với mơi trường

7. Bao gồm chín thành phần: KH, SP/DV, thị trường, công nghệ, quan tâm đến tồn tại/tăng trưởng/khả năng sinh lợi, triết lý, tự khẳng định, quan tâm đến hình ảnh cộng đồng, quan tâm đến

2. Cung cấp cơ sở, hay tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của tổ chức

3. Xây dựng tiếng nói chung hay bầu khơng khí chung của tổ chức

4. Cung cấp một tiêu điểm cho cá nhân đồng cảm với mục đích và định hướng của tổ chức, cũng như ngăn chặn đối với những người không thể tham gia sâu hơn vào hoạt động của tổ chức

5. Tạo thuận lợi cho việc chuyển tải các mục tiêu vào trong cấu trúc công việc liên quan đến sự phân công nhiệm vụ cho các bộ phận chịu trách nhiệm trong tổ chức

6. Xác định các mục đích của tổ chức và sau đó chuyển thành mục tiêu theo cách mà chi phí, thời gian và các thơng số hiệu quả có thể đánh giá và kiểm soát

(Nguồn: King và Cleland, 1979)

TẦM QUAN TRỌNG (CÁC LỢI ÍCH) CỦA TUYÊN BỐ TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Ngồi ra bản tun bố về sứ mạng cịn nhằm vào các khía cạnh sau:

Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong

Việc xác lập đúng hệ thống mục tiêu đóng vai trị quan trọng:

Là phương tiện để thực hiện mục đích của DN

Giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên

Là tiêu chuẩn, cơ sở cho việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá

Sẽ hấp dẫn các bên liên quan (KH, cổ đông, NV …)

2.5. Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng Mục tiêu tăng trưởng nhanh

Mục tiêu tăng trưởng ổn định

Mục tiêu duy trì và ổn định

Mục tiêu suy giảm

2. Phân loại mục tiêu (tt)

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

3.1. Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực và vật lực

Quan điểm của người đứng đầu doanh nghiệp

Hoạt động và thành tích của DN trong quá khứ

3. Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu

3.1. Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực và vật lực

Quan điểm của người đứng đầu doanh nghiệp

Hoạt động và thành tích của DN trong quá khứ

3.2. Các đối tượng liên quan bên trong Chủ sở hữu

Tập thể CNVC

3. Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu

3.3. Các yếu tố bên ngoài

Những điều kiện mơi trường tổng qt (đặc biệt kinh tế và chính

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI

Quan điểm của tổ chức cơng nghiệp (I/O - The industrial organization)

Bản chất của việc phân tích các yếu tố bên ngồi

Các yếu tố chủ yếu của mơi trường bên ngồi

Mơ hình 5 lực cạnh tranh của Porter

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi – EFE

Ma trận hình cạnh tranh - CPM

MỤC TIÊU

Quan điểm I/O (The industrial organization) cho rằng các yếu tố bên ngoài (các yếu tố ngành) ở vị trí cao hơn các yếu tố bên trong của DN để đạt được các lợi thế cạnh tranh

QUAN ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC CÔNG NGHIỆP (I/O)

Thiết lập một danh mục có tính hữu hạn các cơ hội có thể mang lại lợi ích cho cơng ty cũng như những thách thức cần né tránh

BẢN CHẤT/MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGỒI

CÁC YẾU TỐ CHỦ YẾU CỦA MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Yếu tố kinh tế

Yếu tố văn hóa – xã hội Yếu tố nhân khẩu học Yếu tố môi trường tự nhiên Yếu tố chính trị và luật pháp Yếu tố cơng nghệ Môi trường tổng quát (vĩ mô)

Môi trường ngành (vi mô)

Mối quan hệ giữa yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngồi và doanh nghiệp

<small>Yếu tố văn hóa – xã hộiYếu tố nhân khẩu học Yếu tố môi trường tự nhiênYếu tố chính trị và luật pháp</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

YẾU TỐ KINH TẾ

• Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội

• Xu hướng thu nhập bình đầu người

• Xu hướng chi tiêu của người dân

• Lãi suất và xu hướng lãi suất

• Xu hướng tỷ giá hối đối

• Sự dịch chuyển nhu cầu giữa các loại hàng hóa/ dịch vụ khác nhau

• Chênh lệch thu nhập giữa các nhóm tiêu dùng và các khu vực địa lý

• Biến động giá cả

• Tình hình kinh tế nước khác

• ….

Các chỉ tiêu kinh tế quan trọng cần quan tâm <sub></sub><sub>Phong tục, tập quán, truyền thống</sub>

Thói quen mua sắm

Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp

Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

Vai trị của giới tính

Quan điểm về hưu trí, thời gian giải trí, chất lượng sản phẩm, chăm

Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

Xu hướng thay đổi về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phôi phối thu nhập

YẾU TỐ NHÂN KHẨU HỌC / DÂN SỐ

Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng tăng (khơng khí, nước …)

Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài ngun

•Quy mơ ngân sách chính phủ

•Địa điểm và mức độ của các hoạt động khủng bố

Luật pháp: Đưa ra các quy định cho phép hoặc khơng cho phép hoặc những ràng buộc địi hỏi các DN phải tuân thủ

Chính phủ:

Là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích của quốc gia

Là người điều chỉnh các quy định, người bác bỏ các quy định, người tài trợ, là ơng chủ và cũng là khách hàng chính của tổ chức

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các SP thay thế

Làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực DN thay đổi công nghệ

Tạo điều kiện thuận lợi cho người xâm nhập mới và tăng áp lực đe dọa các DN hiện hữu trong ngành

Làm cho vòng đời cơng nghệ có xu hướng ngắn lại

Tạo điều kiện sản xuất SP rẻ hơn với chất lượng cao hơn

Cơ hội phát triền SP và hoàn thiện SP

Tạo ra những thị trường mới cho SP/DV cho DN

YẾU TỐ CÔNG NGHỆ

Tiến bộ công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của tổ chức:

Thị trường/ Nhà cung cấp/ Nhà phân phối/ ĐTCT

Quá trình sản xuất, marketing và vị thế cạnh tranh

YẾU TỐ CƠNG NGHỆ (tt)

Những ngành nhạy cảm với tiến

bộ cơng nghệ <sup>Những ngành ít nhạy cảm với </sup>tiến bộ cơng nghệ Các đối thủ mới tiềm ẩn

MÔI TRƯỜNG NGÀNH (VI MÔ) - YẾU TỐ CẠNH TRANH

Cạnh tranh ở một số ngành cơng nghiệp (2015)

• Nhiều cơng ty cạnh tranh

• Các cơng ty có cùng quy mơ

• Các cơng ty có cùng năng lực

• Nhu cầu giảm đối với sản phẩm của ngành

• Giá của SP/DV của ngành giảm

• Khi khách hàng có thể thay đổi nhãn

• Khi các ĐTCT có năng lực vượt trội

• Khi nhu cầu của KH giảm

• Khi các ĐTCT có tồn khi q mức

• Khi các ĐTCT bán các SP/DV tương tự

• Khi hiện tượng sáp nhập phổ biến trong ngành

1. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI TRONG NGÀNH Nguyên nhân của yếu tố cạnh tranh cao giữa các công ty trong ngành

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

1. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI TRONG NGÀNH ( tt) Khi áp lực cạnh tranh hiện tại trong ngành cao:

Lợi nhuận giảm

Ngành công nghiệp trở nên không hấp dẫn

Biện pháp

Nỗ lực sản xuất và marketing để tận dụng cơ hội

• Yêu cầu có được lợi thế kinh tế nhờ quy mơ lớn

• u cầu có cơng nghệ và bí quyết cơng nghệ chun biệt

• Thiếu kinh nghiệm

• Sự trung thành của KH ở mức cao

• u thích các thương hiệu mạnh

• u cầu có số vốn lớn

• Thiếu các kênh phân phối thích hợp

• Chính sách của chính phủ

• Thuế xuất nhập khẩu

• Khó tiếp cận với nguồn ngun liệu thơ

• Sở hữu bằng sáng chế

• Vị trí khơng thuận lợi

• Sự phản cơng của đtct

• Thách thức thị trường bão hòa

2. CÁC ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN

Một số rào cản gia nhập ngành

Biện pháp khi áp lực đối thủ mới tiềm ẩn cao:

Giảm giá

Gia hạn bảo hành

Bổ sung tính năng

Cung cấp hỗ trợ tài chính đặc biệt

Các đối thủ dự định mở rộng khả năng sản xuất cũng như mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của họ

Tương quan giá của SP thay thế giảm và chi phí chuyển đổi SP của người tiêu dùng giảm

Tính tốn thị phần của SP thay thế này cũng như kế hoạch tăng năng lực sx và thâm nhập thị trường

3. CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

Áp lực cạnh tranh do sản phẩm thay thế tăng khi:

Biện pháp khi áp lực sản phẩm thay thế tăng:

Tính tốn thị phần của SP thay thế này cũng như kế hoạch tăng năng lực sx và thâm nhập thị trường

Có ít nhà cung cấp

Trên thị trường chỉ có một vài các nguyên liệu thay thế tốt

Chi phí để chuyển đổi nguyên liệu thô đặc biệt cao

Khi nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước

4. NHỮNG NGƯỜI CUNG CẤP

Áp lực cạnh tranh do nhà cung cấp tăng khi:

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Biện pháp khi áp lực nhà cung cấp tăng:

DN sử dụng chiến lược hội nhâp phía sau để dành quyền kiểm soát hay sở hữu nhà cung cấp

Thiết lập mph hợp tác chiến lược với nhà cung cấp nhằm

Ngày càng nhiều, nhà sx muốn thiết lập mqh hợp tác chiến lược với nhà cung cấp nhằm:

Giảm chi phí tồn kho và vận tải

Đẩy nhanh tốc độ xuất hiện của thế hệ linh kiện sau

Nâng cao chất lượng của các bộ phận và linh kiện được cung cấp đồng thời giảm tỷ lệ hàng hư hỏng

Tiết kiệm tối đa những chi phí quan trọng cho cả 2 bên

4. NHỮNG NGƯỜI CUNG CẤP (tt)

Khi KH mua số lượng lớn hoặc mua nhiều

Nếu việc chuyển đổi nhãn hàng và SP thay thế là không đắt đỏ

Khi họ đặc biệt quan trọng đối với bên bán

Bên bán gặp khó khăn khi nhu cầu khách hàng giảm

Khi họ nắm rõ thông tin về SP, giá và chi phí của người bán

Họ cẩn trọng khi mua hay không mua 1 sản phẩm

5. NHỮNG NGƯỜI MUA (KHÁCH HÀNG)

Áp lực cạnh tranh của khách hàng tăng khi:

Biện pháp khi áp lực cạnh tranh do KH tăng:

Tập trung vào KH mục tiêu

Cải thiện SP

Tăng cường dịch vụ đặc biệt

Tăng cường các hoạt động marketing

5. NHỮNG NGƯỜI MUA (KHÁCH HÀNG)

• Khảo sát khách hàng • Nghiên cứu thị trường • Phát biểu tại các cuộc họp cổ

đơng và chun mơn

NGUỒN THƠNG TIN BÊN NGỒI

Ma trận EFE cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, mơi trường, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và thông tin cạnh tranh

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI -MA TRẬN EFE (External Factor Evaluation)

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Ma trận EFE có thể được xây dựng qua năm bước:

1. Nêu các yếu tố bên ngồi được xác định trong q trình đánh giá các yếu tố bên ngoài. Liệt kê từ 10-20 yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức có ảnh hưởng đến công ty và ngành. Nêu cơ hội trước rồi đến thách thức

2. Xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Trọng số này thể hiện mức quan trọng tương quan của yếu tố đó đến thành cơng trong ngành.

Điểm số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với ĐTCT thành công với không thành công hoặc thảo luận các yếu tố và đạt được sự đồng thuận nhóm. Tổng điểm cho các yếu tố phải bằng 1.0

MA TRẬN EFE

3. Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt để chỉ ra chiến lược hiện tại của cơng ty ứng phó với các yếu tố hiệu quả như thế nào: với 4 = phản ứng tốt, 3 = phản ứng trên trung bình, 2 = phản ứng trung bình và 1 = phản ứng kém. Phân loại dựa vào hiệu quả của chiến lược công ty. Như vậy, phân loại là dựa vào cơng ty; cịn trọng số ở bước 2 là dựa vào ngành.

Lưu ý: có thể phân loại 1,2,3,4 cho cả cơ hội và thách thức

4. Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm theo

CPM xác định các đối thủ cạnh tranh chính của cơng ty và các điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong tương quan với vị thế chiến lược của công ty cạnh tranh

Trọng số và điểm theo trọng số ở cả CPM và EFE có cùng ý nghĩa

Tuy nhiên, các yếu tố thành công chủ yếu trong ma trận CPM gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài.

Nên tránh chọn cùng mức phân loại cho các cơng ty

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH – CPM (Competive Profile Matrix)

<small>Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 – 20 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranhcủa các doanh nghiệp trong ngành</small>

<small>Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.Tổng mức tầm quan trọng cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0</small>

<small>Bước 3: Xác định điểm phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Điểm của mỗi yếu tố tùy thuộc vàomức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Trong đó: 4 (phản ứng tốt); 3 (phản ứng trêntrung bình); 2 (phản ứng trung bình); 1 (phản ứng yếu).</small>

<small>Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để xác định điểm theotrọng số</small>

<small>Bước 5: Cộng tổng số điểm theo trọng số của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của CPM chotừng doanh nghiệp đưa vào so sánh.</small>

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH – CPM (Competive Profile Matrix)

Một số yếu tố thành công chủ yếu trong CPM:

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG

Quan điểm dựa trên nguồn lực

Bản chất của việc phân tích mơi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chủ yếu

Sự tích hợp giữa chiến lược và văn hóa

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

MỤC TIÊU

Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV- Resource Based View) về lợi thế cạnh tranh cho rằng các nguồn lực bên trong quan trọng hơn các yếu tố bên ngoài đối với 1 cơng ty trong việc dành và duy trì lợi thế cạnh tranh

QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC (RBV)

Nguồn lực con người (nhân viên có kinh nghiệm, thơng minh, có kiến thức, có kỹ năng hay năng lực)

Nguồn lực tổ chức (cơ cấu tổ của cơng ty, các quy trình hoạch định, hệ thống thông tin, sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền, cơ sở dữ liệu …)

QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC (RBV) (tt)

Để nguồn lực có giá trị phải:

Hiếm – DN cạnh tranh khác khơng sở hữu

Khó để sao chép

Không dễ thay thế

QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC (RBV) (tt)

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu tồn tại trong các bộ phận chức năng

BẢN CHẤT CỦA VIỆC PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Điểm yếuĐiểm mạnh (cải thiện các điểm yếu của cty) Những năng lực vượt trội (là điểm mạnh mà đtct không dễ

bắt kịp hay sao chép) Lợi thế cạnh tranh

Quá trình dành được lợi thế cạnh tranh trong 1 cơng ty

CÁC YẾU TỐ CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

<small>Nguồn: Hill và Jones (2011). Essentials of Strategic Management, 3rdedition. (P.87)</small>

1.Quản trị 2.Marketing 3.Tài chính/Kế tốn 4.Sản xuất/vận hành 5.Nghiên cứu và phát triển 6.Quản trị hệ thống thông tin

Các yếu tố môi trường bên trong DN chủ yếu

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể bao gồm dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và đặt mục tiêu

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra kết quả trong 1 cấu trúc bao gồm các mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn. Các lĩnh vực cụ thể bao gồm thiết kế tổ chức, chun mơn hóa cơng việc, miêu tả cơng việc, khoảng kiểm soát, nhất quán về chỉ đạo, phối hợp, thiết kế cơng việc và phân tích cơng việc

Động viên bao gồm các nỗ lực định hướng các hoạt động của con người. Các chủ đề cụ thể bao gồm lãnh đạo, giao tiếp, làm việc nhóm, điều hành hành vi, ủy quyền, nâng cao công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần, nhân viên và tinh thần quản lý

Nhân sự là các hoạt động lấy nhân viên hoặc quản trị nhân lực làm trọng tâm. Bao gồm lương và quản lý tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê mướn, sa thải, đào tạo, quản trị phát triển, an toàn nhân viên, hành động tán thành, cơ hội tuyển dụng ngang bằng, quan hệ cơng đồn, phát triển nghề nghiệp, nghiên cứu lao động, chính sách kỷ luật, quá trình khiếu nại và quan hệ cơng chúng

Kiểm sốt liên quan tới tất cả các hoạt động quản trị để bảo đảm kết quả thực tế nhất quán với kết quả đã được hoạch định. Các lĩnh vực then chốt bao gồm kiểm sốt chất lượng, tài chính, bán hàng, tồn kho, chi phí, phân tích phương sai, thưởng và phạt

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

1. Cơng ty có sử dụng các khái niệm về QTCL không?

2. Các mục tiêu và mục đích của cơng ty có đo lường được và được thông đạt tốt không?

3. Các nhà quản trị ở tất cả các cấp có hoạch định hiệu quả khơng?

4. Các nhà quản trị có giao quyền tốt khơng?

5. Cấu trúc tổ chức có thích hợp khơng?

6. Mơ tả cơng việc và cụ thể hóa cơng việc có rõ ràng khơng?

7. Tinh thần nhân viên có cao khơng?

8. Mức độ nghỉ việc và vắng mặt của nhân viên có thấp khơng?

9. Cơ chế thưởng và kiểm sốt của tổ chức hoạt động có hiệu quả

Các câu hỏi cần để đánh giá quản trị

Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hang đối với SP/DV

Marketing có 7 chức năng cơ bản:

Nghiên cứu marketing

Phân tích cơ hội

Nguồn: Evans và Bergman (1982)

1. Phân tích thị trường có hiệu quả khơng?

2. Tổ chức có được định vị tốt giữa các đtct khơng?

3. Thị phần của cơng ty có đang tăng khơng?

4. Các kênh phân phối hiện nay có đáng tin và hiệu quả về chi phí khơng?

5. Cơng ty đang có tổ chức bán hàng hiệu quả khơng?

6. Cơng ty có tiến hành nghiên cứu thị trường không?

7. Chất lượng SP và DV khách hàng có tốt khơng?

8. SP và DV của cơng ty có được định giá hợp lý khơng?

9. Cơng ty có chiến lược khuyến mãi, quảng cáo, quảng bá SP hiệu quả không?

10.Hoạt động marketing, hoạch định và dự thảo ngân sách có hiệu quả khơng?

11.Giám đốc marketing của cơng ty có đủ kinh nghiệm và được đào tạo không?

12.Sự hiện diện trên mạng internet của công ty có tốt bằng đối thủ khơng?

Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá marketing

Tình trạng tài chính thường được xem là phép đo vị thế cạnh tranh của 1 công ty tốt nhất đồng thời cũng là mức hấp dẫn tổng thể đối với các nhà đầu tư

Xác định điểm mạnh và điểm yếu về tài chính là cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả

TÀI CHÍNH/KẾ TỐN

1. Dựa vào các phân tích tỷ số tài chính đâu là các điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của cơng ty?

2. Cơng ty có thể tăng nhu cầu vốn ngắn hạn khơng?

3. Cơng ty có thể tăng nhu cầu vốn dài hạn bằng vốn chủ sở hữu hay nợ khơng?

4. Cơng ty có đủ vốn lưu động khơng?

5. Q trình hoạch định ngân sách vốn có hiệu quả khơng?

6. Các chính sách về việc chia cổ tức có hợp lý khơng?

7. Cơng ty có mqh tốt với các nhà đầu tư và cổ đơng khơng?

8. Giám đốc tài chính của cơng ty có đủ kinh nghiệm và được đào tạo tốt khơng?

9. Tình trạng nợ của cơng ty có tốt không?

Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá tài chính/kế tốn

Bao gồm các hoạt động nhằm biến đổi các nguyên liệu đầu vào thành SP và DV

SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Các chức năng/quyết định cơ bản trong sản xuất/điều hành

<small>19</small> Lĩnh vực

• Quy trình

• Năng lực

Bao gồm việc lựa chọn công nghệ, sắp xếp các cơ sở làm việc, phân tích quy trình, vị trí đặt cơ sở, cân bằng dây chuyền lắp ráp, kiểm sốt quy trình, và phân tích vận chuyển. Khoảng cách từ khu vực nguyên liệu đến địa điểm sx và đến KH là cần cân nhắc kỹ càng

Gồm có dự báo, hoạch định cơ sở làm việc, hoạch định tổng quát, lên lịch, hoạch định năng suất, và phân tích xếp hàng. Năng lực hiệu dụng cần được cân nhắc kỹ

Các chức năng/quyết định cơ bản trong sản xuất/điều hành (tt)

Gồm quản lý mức tồn kho của nguyên liệu thơ, bán thành phẩm và SP hồn thiện, đb cân nhắc đặt hàng gì, khi nào thì đặt hang, đặt bao nhiêu hang, quản lý nguyên liệu

Gồm quản trị nhân viên có tay nghề, chưa có tay nghề, thư ký, quản lý thông qua các hoạt động thiết kế công việc, đánh giá công việc, nâng cao chất lượng công việc, chuẩn hóa cơng việc và các kỹ thuật động viên Nhằm mục đích đảm bảo rằng các SP/DV chất lượng cao được sx thông qua việc chú trọng đến kiểm soát chất lượng, lấy mẫu, thử nghiệm, đảm bảo chất lượng và kiểm sốt chi phí

1. Các nguồn cung cấp những nguyên liệu thô, linh kiện, lắp rắp ở bên ngồi có đáng tin cậy và hợp lý khơng?

2. Cơ sở vật chất, thiết bị, máy công cụ, và văn phịng có trong tình trạng tốt khơng?

3. Các chính sách và quy trình kiểm sốt tồn kho có hiệu quả?

4. Các chính sách và quy trình kiểm sốt chất lượng có hiệu quả khơng?

5. Các cơ sở vật chất, nguồn lực, và thị trường có được định vị mang tính chiến lược khơng?

6. Liệu cơng ty có các năng lực cạnh tranh về công nghệ không?

Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá sản xuất/vận hành

Là bộ phận chức năng quan trọng thứ 5 của các hoạt động bên trong cần xem xét để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN

1. Công ty có cơ sở R & D khơng? Nó có thỏa đáng không?

2. Nếu như công ty đang sử dụng R&D bên ngồi thì có hiệu quả về chi phí khơng?

3. Các nhân sự R&D của tổ chức có được lựa chọn kỹ càng khơng?

4. Các nguồn lực R&D có được phân bổ hiệu quả không?

5. Việc quản trị thông tin và hệ thống máy tính có thỏa đáng khơng?

6. Các SP hiện thời có khả năng cạnh tranh về công nghệ không?

Đánh giá nghiên cứu và phát triển

Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả quyết định quản trị

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong của 1 công ty trong hệ thống thông tin là 1 khía cạnh quan trọng của việc thực hiện đánh giá nội bộ

Mục đích là cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

1. Tồn bộ quản lý của cơng ty có dùng hệ thống thơng tin để ra quyết

4. Các nhà quản lý từ tất cả bộ phận chức năng của cơng ty có đóng góp cho đầu vào của hệ thống thơng tin khơng?

5. Có các mật khẩu hiệu quả cho việc truy cập vào hệ thống thông tin của cơng ty khơng?

Kiểm sốt việc quản trị hệ thống thông tin

6. Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thơng tin của các cơng ty đối thủ khơng?

7. Hệ thống thơng tin có thân thiện với người dùng không?

8. Tất cả người dùng của hệ thống thơng tin có hiểu được các lợi thế cạnh tranh mà thông tin này mang lại cho cơng ty khơng?

9. Các buổi hội thảo đào tạo có được cung cấp cho người sử dụng hệ thống thông tin khơng?

10.Hệ thống thơng tin của cơng ty có được liên tục cải tiến về nội dung và thân thiện với người dùng khơng?

Kiểm sốt việc quản trị hệ thống thông tin (tt)

Dây chuyền/chuỗi giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng.

Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chính vì lẽ đó mà việc phân tích mơi trường bên trong để xác định những điểm mạnh và yếu gắn với q trình phân tích dây chuyền giá trị.

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG DỰA VÀO DÂY CHUYỀN/CHUỖI GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP

Porter (1985) cho rằng chuỗi giá trị là công cụ tạo ra giá trị khách hàng. Porter (1985 chia các hoạt động của doanh nghiệp:

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG DỰA VÀO DÂY CHUYỀN/CHUỖI GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Schein (1985) cho rằng văn hóa tổ chức là 1 mẫu thức hành vi mà tổ chức đã phát triển khi phải đối mặt với vấn đề thích nghi bên ngồi và tích hợp bên trong, và mẫu thức này đã hoạt động đủ tốt để được xem là có giá trị và được tập huấn cho các thành viên mới như là 1 cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận

SỰ TÍCH HỢP CHIẾN LƯỢC VÀ VĂN HÓA

VHTC thu hút những quyền lực tinh vi, khó nắm bắt và phần lớn là vơ thức định hình ở nơi làm việc

VHTC chịu đựng được sự thay đổi, nó thể hiện điểm mạnh hay điểm yếu chính của 1 cơng ty

SỰ TÍCH HỢP CHIẾN LƯỢC VÀ VĂN HĨA

Định nghĩa các sản phẩm văn hóa

<small>Tập hợp của những hoạt động đã được hoạch định để hợp nhất các hình thức văn hóa khác nhau vào 1 sự kiện </small>

<small>Nhiều nghi thức kết nối lại với nhau</small>

<small>Một tập hợp của các hành vi đã được chuẩn hóa dùng để điều khiển sự lo âu/ mong ướcMột cậu chuyện của những sự kiện khơng có thật, thường khơng có cơ sở thực tếMột câu chuyện lịch sử kể về 1 thành tựu độc đáo của 1 nhóm người và lãnh đạo của họMột câu chuyện được truyền lại về các sự kiện tuyệt vời, thường khơng có cơ sở thực tếMột câu chuyện được dựa trên sự kiện có thật</small>

<small>Một câu chuyện hư cấu</small>

<small>Bất kỳ vật thể, hành động, sự kiện tuyệt vời, thường khơng có cơ sở thực tếCách giao tiếp thông tin giữa thành viên trong nhóm</small>

<small>Những lời ngắn gọn dùng để chỉ ảo tưởng hay để củng cố 1 giá trị cũ hay mớiCác thái độ đối với cuộc sống được xem như là hướng dẫn về hành viSự hiểu biết về 1 hiện tượng đặc biệt</small>

<small>Những cá nhân được tôn trọng</small>

1. Lập danh sách các yếu tố nội bộ được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Liệt kê 10-20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

2. Xác định trọng số các yếu tố theo tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Trọng số thể hiện mức quan trọng tương quan của yếu tố đó thành cơng trong ngành. Tổng trọng số phải bằng 1,0

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG – MA TRẬN IFE (Internal Factor Evaluation)

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

3. Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho biết yếu tố đại diện cho điểm yếu chính (điểm =1), điểm yếu phụ (điểm = 2), điểm mạnh phụ (điểm =3) và điểm mạnh chính (điểm =4). Tính điểm là dựa vào cơng ty, cịn trọng số là ở bước 2 dựa vào ngành

4. Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm theo trọng số

5. Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo trọng số của tổ chức

<small>37</small> MA TRẬN IFE – Internal Factor Evaluation

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong