Đề án chiến lược kinh doanh công ty cổ phần canifa

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.56 MB, 62 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

HỘI LIÊN HIỆP PHỤ NỮ VIỆT NAM

HỌC VIỆN PHỤ NỮ VIỆT NAM

ĐỀ ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

HỌC VIỆN PHỤ NỮ VIỆT NAM

ĐỀ ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Học phần: Quản trị chiến lược

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

MỤC LỤC

Thơng tin doanh nghiệp...2

Lời nói đầu... 3

Hệ thống bảng biểu...4

Chương 1: Tổng quan về Canifa...6

I. Lịch sử hình thành...6

II. Tầm nhìn và sứ mệnh...8

III. Ngành nghề kinh doanh của Canifa...9

Chương 2: Đề án chiến lược kinh doanh...10

I. Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp...10

II. Mơi trường cạnh tranh...26

III. Môi trường bên trong doanh nghiệp...29

IV. Ma trận SWOT...42

V. Sơ đồ chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp...45

VI. Sơ đồ chiến lược cạnh tranh mới của doanh nghiệp...46

VII. 5 chiến lược chức năng...53

Danh mục tài liệu tham khảo...59

1

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

THƠNG TIN DOANH NGHIỆP

Tên doanh nghiệp: Cơng ty Cổ phần CanifaTên ngành kinh doanh: Thời trang bán lẻSản phẩm/ Dịch vụ: Quần áo, phụ kiện thời trang

Thị trường: Tập chung chủ yếu tai Việt Nam, xuất khẩu len sợi sang Châu Âu và một số

quốc gia Châu Á

Thành lập: Hà Đông, Hà Nội (1997)Người sáng lập: Ông Đoàn Hồng Hải

Nhân vật chủ quản: Ông Đoàn Hồng Hải – Chủ tịch Hội Đồng Quản trị

Bà Đồn Bích Ngọc – Giám đốc điều hành

Trụ sở: 170 Đê La Thành, Quận Đống Đa, Hà Nội, Việt NamWebsite: Canifa.com

2

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

LỜI MỞ ĐẦU

Với xu thế xã hội ngày càng phát triển, thời trang là một trong những mặt hàng luôn “hot” và mang lại doanh thu lớn không chỉ ở Việt Nam mà trên tồn cầu. Sự ưa chuộng và lịng trung thành của người tiêu dùng đã bị san sẻ với các thương hiệu thời trang nổi tiếng thế giới. Bên cạnh nỗ lực đổi mới chất lượng, kiểu dáng, style các thiết kế cho hợp thời thượng, các nhãn hàng thời trang trong nước cần phải thay đổi chiến lược thương hiệu; thực hiện các hoạt động marketing không ngừng nghỉ để bắt kịp xu thế. Trên thực tế, dù đã có nhiều tiến bộ, cải thiện về chất liệu cũng như mẫu mã trong nhiều năm qua, song hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp thời trang Việt Nam vẫn nặng về gia công, xuất khẩu dưới tên các thương hiệu quốc tế. Đồng thời, rào cản “hàng giả, hàng nhái” tràn lan, xu hướng kinh doanh tự phát đi kèm với sự thiếu chuyên nghiệp của nhiều startup trẻ vẫn luôn là một vấn đề nhức nhối của ngành thời trang Việt. Tất cả những hạn chế tồn động này đã gây ra tác động tiêu cực đối với sự phát triển của các doanh nghiệp thời trang Việt Nam.

Do đó, dẫu rằng với tương quan hiện tại Canifa đã có chỗ đứng trên thị trường, song nếu doanh nghiệp không đổi mới, không cải tiến chiến lược phát triển thì thương hiệu sẽ dễ dàng bị lu mờ, thậm chí là bị xóa bỏ khỏi tấm bản đồ thời trang Việt. Bản đề án sau đây đã đưa ra một số chiến lược kinh doanh mới nhằm giúp Canifa nâng cao lợi thế cạnh tranh, tạo đà cho đòn bẩy phát triển, nâng cao vị thế trên trường quốc tế.

3

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

HỆ THỐNG BẢNG BIỂUST

TTên bảngNội dung bảngThứ tựtrang

1 Hình 1.1 Lịch sử hình thành doanh nghiệp Canifa 7

2 Bảng 1.1 Ma trận EFE – đánh giá tính thích ứng của doanhnghiệp đối với môi trường vĩ mô 15

3 Bảng 2.1 Thị phần theo khả năng xuất khẩu năm 2013 17

4 Bảng 2.2 So sánh năng lực cạnh tranh của Canifa và Việt Tiến 19

5 Bảng 2.3 Ma trận PCM – Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

7 Bảng 2.5 Mức độ rủi ro khi nhập ngành may mặc xuất khẩu 25

8 Bảng 2.6 Ma trận EFE - Đánh giá sức hấp dẫn của ngành đối vớidoanh nghiệp 28

9 Bảng 3.1 Số lượng, chất lượng lao động của công ty Cổ phần thờitrang Canifa giai đoạn 2015-2017 29

10 Bảng 3.2 Tổng mức vốn và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty Cổ phần Canifa giai đoạn 2015 – 2017

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

14 Bảng 5.1 So sánh các yếu tố thành công của Canifa và Việt Tiến 46

15 Bảng 5.2 Sơ đồ chiến lược cạnh tranh của Canifa và Việt Tiến 46

16 Bảng 6.1 Ma trận Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành 47

17 Bảng 6.2 Các lợi thế cạnh tranh mới của Canifa 52

18 Bảng 6.3 TiếnSơ đồ chiến lược cạnh tranh mới của Canifa và Việt 53

Chương 1: Tổng quan về Canifa

5

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Xây dựng nhà máy Hoàng Dương Hưng Yên.

ONOFF sáp nhập vào Canifa sau 10 năm hoạt động.

Năm 2019

Tổ hợp xanh Văn Giang đi vào hoạt động.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Năm 1997, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hồng Dương được thành lập với mục đích chính ban đầu là hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng thời trang xuất khẩu với các sản phẩm chủ yếu làm từ len và sợi. Khởi nguồn là Canishop – cơ sở kinh doanh trực thuộc công ty được thành lập ở Cộng hịa Séc với mục tiêu chính là sản xuất hàng dệt len xuất khẩu sang các nước Châu Âu như: Cộng hòa Séc, Đức, Nga, Ba Lan, Tây Ban Nha, Anh… và một số quốc gia Châu Á khác.

Năm 2001, công ty tham gia vào thị trường nội địa với thương hiệu được định vị lại là CANIFA (được ghép từ CANI – kế thừa từ tên cũ Cani và FA của Family trong Tiếng Anh). Tự hào trở thành một cột mốc đáng nhớ của doanh nghiệp Việt trong ngành thời trang. Là một trong những thương hiệu quốc dân, các sản phẩm của Canifa chủ yếu được sản xuất tại Việt Nam.

Năm 2002 công ty đã khánh thành nhà máy sản xuất mới tại khu Công nghiệp Phố nối A, Hưng Yên với tổng diện tích 15.000m2, và 1200 máy chuyên dụng các loại. Số lượng công nhân trực tiếp và vệ tinh là 1000 người.

Đến năm 2007 thì thương hiệu này đã chuyển mình mở rộng sang các sản phẩm may mặc chất liệu đa dạng hơn như cotton, jeans, khaki…Cùng năm công ty cũng cho ra đời thương hiệu con với sản phẩm dành riêng cho trẻ em từ 2-12 tuổi là CANIFA Kids.

Năm 2014, Canifa là thương hiệu thời trang đầu tiên ở Việt Nam nhận được chứng chỉ Woolmarl – Tổ chức uy tín thế giới về phát triển và kiểm sóat chất lượng len lơng cừu.

Năm 2016, thương hiệu đồ lót ONOFF được sáp nhập vào Hồng Dương Textile Group, chính thức trở thành một thương hiệu con trong tập đoàn này bên cạnh CANIFA.

Năm 2019, Tổ hợp xanh Văn Giang đi vào hoạt động, nhận được chứng chỉ LEED tiêu chuẩn quốc tế về kiến trúc xanh.

7

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

II.Tầm nhìn và sứ mệnh1. Tầm nhìn củaCanifa

Canifa hướng đến mục tiêu mang lại niềm vui mặc mới mỗi ngày cho hàng triệu người tiêu dùng Việt. Chúng tôi tin rằng người dân Việt Nam cũng đang hướng đến một cuộc sống năng động, tích cực hơn.

Bản tầm nhìn này đã thể hiện được thách thức và tham vọng của doanh nghiệp. Đó là phục vụ nhu cầu mặc mới mặc đẹp của hang triệu người tiêu dung Việt Nam. Song, đây là tham vọng hồn tồn có thể thực hiện được. Điều này được chứng minh bởi độ phủ song của Canifa trên toàn quốc khi sở hữu cho mình hệ thống mạng lưới phân phối khá rộng bao gồm đại lý độc quyên, đại lý bán lẻ… Tính đến năm 2021, tổng đại lý của cơng ty đạt 20 của hang, tập chung chủ yếu tại miền Bắc.

Giá trị cốt lõi: Kinh doanh dựa trên giá trị thật:CANIFA thiết lập hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế áp dụng trên tất cả quy trình quản lý và kiểm soát chất lượng từ khâu chọn lọc nguyên phụ liệu cho đến khâu thiết kế và sản xuất (Oeko-tex, Cotton USA, Woolmark,...). Canifa cam kết phát triển xanh cùng người Việt bằng suy nghĩ và hành động:

Vận hành xanh: Tổ hợp CANIFA Văn Giang tự hào là một đơn vị tiên phong nhận chứng chỉ quốc tế LEED về tiết kiệm năng lượng và ảnh hưởng tích cực đến môi trường sống.

Đối tác xanh; Canifa chọn Cotton USA - đơn vị cung cấp nguyên liệu chính cho sản phẩm tại CANIFA, luôn nghiêm minh tuân thủ các chỉ số bền vững của nông nghiệp Mỹ: tiết kiệm nước, kỹ thuật “không làm đất” để bảo vệ đất trồng.

Sản phẩm xanh: CANIFA đặc biệt chú trọng nghiên cứu, kiểm định chất lượng với nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra, đáp ứng những yêu cầu khắt khe nhất của các chứng chỉ uy tín nhất thế giới (Oeko Tex, Woolmark, WD…)

Doanh nghiệp hướng tới giá trị thật và thể hiện niềm tin lâu dài của tổ chức. Đó là theo đuổi giá trị thật từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra. Ngồi ra, thì Canifa đã từng chia sẻ, tiêu chí tuyển dụng quan trong nhất mà họ hướng tới đó

8

</div>Trang 44<div class="page_container" data-page="44">

Nhận xét: Tổng điểm trung bình là 3.31 lớn hơn mức trung bình 2.5 cho thấy nội bộ doanh nghiệp mạnh, có khả năng đáp ứng được được với mơi trường vĩ mô và môi trường ngành.

IV.Ma trận SWOT 4.1 Bảng tóm tắt ma trận Swot

Bảng 4.1 Bảng tóm tắt ma trận Swot

Strengths (Điểm mạnh)Weaknesses (Điểm yếu)(S1)Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ đã

qua đào tạo cao, giàu kinh nghiệm sản xuất may mặc.

(S2) Sở hữu hệ thống cơ sở vật chất khủng, với 2 nhà máy sản xuất đặt tại Hưng Yên, dây máy móc hiện đại, ứng dụng công nghệ stone Wash, kĩ thuật in Discharge vào trong sản xuất.

(S3)Áp dụng chiến lược marketing về giá và chiến lược marketing về sản phẩm hiệu quả. Sở hữu cho mình một khối lượng lớn các sản phẩm đa dạng chất lượng. Đặc biệt, nguyên liệu len, sợi của doanh nghiệp đã đạt các chứng chỉ uy tin của thế giới. (S4) Canifa theo đuổi “sản phẩm tốt nhưng giá cả phải chăng”. Đây cũng là một trong những điểm mạnh nổi bật của Canifa so với đối thủ cạnh tranh trong ngành (Việt Tiến). (S5)Thương hiệu 20 năm kinh nghiệm, sở hữu bản quyền hình ảnh với Disney, nhà tài trợ độc quyền cho các chương trình thời

(W1) Nguồn nguyên liệu đầu vào chủ yếu nhập khẩu (70%) dẫn đến chi phí cao, doanh thu thấp.

(W2) Hệ thống đại lý trải rộng trên phạm vi cả nước là một điểm mạnh song điều đó sẽ trở thành một rào cản lớn nếu như thế giới một lần nữa đứng trước nguy cơ phát triển kinh tế online.

(W3) Quản lý mơ hình SPA (cửa hàng bán lẻ của nhãn hiệu Canifa) sẽ trở lên khó khăn hơn khi cơng ty mở rộng quy mô. (W4) Mặc dù tệp khách hàng khá rộng, phù hợp với nhiều lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp. Song, mẫu mã sản phẩm còn đơn giản, thiết kế chưa thực sự nổi bật.

42

</div>Trang 45<div class="page_container" data-page="45">

trang lớn.

(S6) Các kênh phân phối đa dạng, kênh online phát triển cực kì mạnh nhất là trong thời kỳ Covid-19. Hệ thống đại lý trải rơng trên tồn quốc nhất là khu vực miền Bắc, không chỉ tập chung ở các thành phố, trung tâm lớn. Từ đó, khoảng cách sản phẩm tới tay khách hàng đã được thu hẹp lại.

Opportunities (Cơ hội)Threats (Thách thức)

(O1) Công nghệ 4.0 và tác động của Covid-19 đòi hỏi các doanh nghiệp phải mở rộng thích ứng với kênh phân phối mới thông qua chuyển đổi số, thương mại điện tử. (O2) Thương mại quốc tế phát triển, thị trường xuất khẩu rộng mở.

(O3) Dân cư tập trung đông tại các thành phố lớn, thu nhập bình quân ngày càng cao (O4) Tăng trưởng kinh tế dương và có xu hướng phát triển, làm bàn đạp cho các ngành kinh tế trong nước.

(O5) Sức mua hàng hóa của các nước có chiến tranh và tỉ lệ lạm phát cao giảm, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước xuất khẩu ra quốc tế.

(T1) Thời đại kinh doanh trực tiếp ngày cằng gặp nhiều khó khăn, chi phí mặt bằng lớn.

(T2) Ngành dệt may hiện nay đứng thứ 2 trong tổng số các ngành khiến cho môi trường bị ô nhiễm nặng nề. Địi hỏi nhiều cải tiến cơng nghệ nhằm tạo ra giá trị xanh – sạch – đẹp.

(T3) Chiến tranh, lạm phát, đồng tiền mất giá khiến sức mua giảm, tác động không nhỏ tới doanh thu cũng như sự phát triển của doanh nghiệp.

(T4) Tình trạng thiếu nguyên nhiên vật liệu đến từ thiên nhiên kéo dài đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm ra các sản phẩm thay thế mới.

(T5) Đối với những khu vực dân cư thưa thớt, tình hình kinh doanh của các đại lý

43

</div>Trang 46<div class="page_container" data-page="46">

bán hàng bị ảnh hưởng không nhỏ. (T6) Thói quen tiêu dùng của người lớn tuổi ở Việt Nam vẫn là mua hàng trực tiếp do tâm lý sợ bị lừa đảo, mua hàng kém chất lượng.

4.2 Đề xuất các chiến lược

Bảng 4.2 Bảng đề xuất các chiến lược từ ma trận Swot

Chiến lược S - OChiến lược W – O

S1, S2, O2, O5 => Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài. Chiến lược nâng cao năng suất lao động để phát triển hiệu quả sản xuất.

S4, S5, O3, O4 => Thâm nhập thị trường trong nước. Xây dựng thêm một chuỗi các cửa hàng ở khu đô thị tập trung, lợi dụng uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm để tăng lượng hàng bán ra.

S6, O1 => Tiếp tục phát triển kinh doanh mảng online, tập chung đào tạo đội ngũ chăm sóc khách hàng trưc tuyến.

W1, O2, O5 => Chiến lược phát triển thị trường nước ngồi. Xây dựng cơng ty theo hướng cơng ty đa quốc gia, thành lập cơ sở sản xuất tại các nước có nguyên liệu nhập khẩu. Để giảm thiểu chi phí vận tải, chênh lệch đồng tiền.

W2, W3, O1 => Tiếp tục chiến lược truyền thông sản phẩm, tài trợ độc quyền cho các chương trình thời trang. Ngoài ra, doanh nghiệp cần tiếp tục tuyển dụng các nhà thiết kế có tay nghề thông qua các cuộc thi thiết kế nhằm nâng cao mẫu mã sản phẩm.

Chiến lược S – TChiến lược W – T

S1, W2, W3 => Thực hiện các chương trình đào tạo đội ngũ nhân viên có tay nghề cao, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng. Cử nhân viên ưu tú đi học có khóa học về

W2, T1 => Có hợp đồng rõ ràng trong vấn đề kí kết thuê mặt bằng, tạo ra các điều khoản có lợi khi có bất kì tình huống bất chắc nào xảy ra.

44

</div>Trang 47<div class="page_container" data-page="47">

đào tạo quản lý cửa hàng.

S3, S4, W4 => Phát triển chiến lược về sản phẩm và về giá, đánh vào tâm lý chung của người tiêu dùng (giá rẻ, sản phẩm chất lượng) nhằm khắc phục trước mắt sự đơn điệu về mẫu mã sản phẩm

W1, T2, T4 => Tiếp tục thực hiện các công nghệ xử lý vấn đề ô nhiễm trong sản xuất. Đẩy mạnh truyển thông đưa tin chứng thực về vấn đề môi trường của doanh nghiệp tại các nhà máy. Tăng tính uy tín của thương hiệu.

V.Sơ đồ chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Để Canifa đạt được những thành cơng như ngày hơm nay thì khơng thể gói gọn trọng sự góp sức của một hai yếu được. Mà đó là sự kết hợp, bao trùm của rất nhiều yếu tố từ nhân lực, vật lực, trí lực như: Chất lượng nguồn nguyên liệu, chi phí nguyên liệu đầu vào, chính sách chăm sóc khách hàng, tiếng tăm thương hiệu, bản quyền hình ảnh thương hiệu, sự đa dạng của sản phẩm, giá bán, phân khúc khách hàng, thị trường tiêu thụ, chỉ tiêu trách nhiệm xã hội và môi trường làm việc. Tất cả các yếu tố thành cơng này đã được phân tích kĩ trong đối thủ cạnh tranh trực tiếp ở môi trường ngành. Dưới đây là bảng điểm trọng số giữa Canifa và Việt Tiến.

Bảng 5.1 So sánh các yếu tố thành công của Canifa và Việt TiếnCác yếu tốCanifaViệt Tiến

45

</div>Trang 48<div class="page_container" data-page="48">

Bản quyền hình ảnh thương hiệu 8.5 7

Sơ đồ 5.2 Sơ đồ chiến lược cạnh tranh của Canifa và Việt Tiến

CanifaViệt Tiến

VI.Đề xuất chiến lược cạnh tranh mới cho doanh nghiệp6.1 Ma trận Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng –Hình thành

Bảng 6.1 Ma trận Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành

</div>Trang 49<div class="page_container" data-page="49">

2. Chính sách chăm sóc khách hàng 3. Thương hiệu lâu đời

4. Bản quyền hình ảnh thương hiệu 5. Giá bán

6. Sự đa dạng phân khúc khách hàng 7. Thị trường tiêu thụ

8. Môi trường làm việc 9. Chỉ tiêu trách nhiệm xã hội

2. Chính sách đổi trả 3. Túi đựng sản phẩm

6.1.1 Loại bỏ

Doanh nghiệp Canifa nên loại bỏ yếu tố “Chi phí nguyên liệu nhập khẩu” bằng cách thay toàn bộ nguồn nguyên liệu đầu vào là nhập khẩu sang sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước. Bởi lẽ:

Giá thành nguyên liệu đầu vào hiện nay đang là một vấn đề quan ngại của Canifa. Vì sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp là từ bông và sợi. Đây lại là nguồn nguyên liệu có giá thành cao. Theo thống kê của Bộ công thương tháng 11 năm 2021, giá bơng nhập khẩu vào Việt Nam ước tính đạt trung bình 1.904 USD/tấn, tăng 22.5% so với cùng kỳ năm 2020. Giá bơng nhập khẩu trung bình tăng hầu hết ở các thị trường từ Mỹ tới Ấn Độ, Australia cho tới bờ biển Nga với tốc độ 15 – 40%.

Mà hiện nay thế giới đang gặp phải sự khủng hoảng về nhiều mặt. Kinh tế lạm phát, đồng USD tăng vọt, giá xăng dầu đầy biến động, tình hình chính trị căng thẳng với cuộc chiến của Nga và Ukraina, dịch bệnh kéo dài (đã được chứng minh phân tích ở mơi trường bên ngồi)… Dẫn tới tồn bộ chi phí nhập khẩu ngun liệu từ nước ngoài tăng theo, trở thành áp lực lớn đối với doanh nghiệp.

Mặt khác, thị trường bông sợi trong nước hiện nay cực kỳ tiềm năng. Một số vùng trồng bơng lớn của Việt Nam như Ninh Thuận, Bình Thuận, Tây Nguyên, gần đây có thêm Sơn La. Theo số liệu thống kê của Tập đoàn Dệt may Việt Nam, diện tích quy hoạch sản xuất bơng đến năm 2020 trên tồn quốc là 76.000 ha. Trong đó, các tỉnh Tây Nguyên khoảng 32.000 ha, Nam Trung Bộ 27.000 ha, Trung Bộ 12.000 ha và

47

</div>