chương 7 quản trị xung đột

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>Chương 7</b>

<b>QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT</b>

<b>MỤC TIÊU</b>

Sau khi hồn thành xong chương học, người học có khả năng:  Dự đoán tâm điểm và nguồn gốc của xung đột;

 Lựa chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp;

 Giải quyết những cuộc đụng độ giữa các cá nhân bằng phương pháp hợp tác.

<b>I. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN</b>

<i>Sự xung đột không chỉ là những vấn đề cần giải quyết bên trong tổ chức mà nó cịn có giátrị lớn. Xung đột cung cấp cho ban giám đốc điều hành nhiều loại thông tin hơn, sự hiểu biết sâusắc hơn về các vấn đề, và sự phong phú hơn về các giải pháp để giải quyết vấn đề. Một nghiêncứu hơn 10 năm đã phát hiện ra rằng, sự lựa chọn đối với xung đột luôn luôn là sự không tánthành, lãnh đạm và khơng đồng ý. Trong tốc độ phát triển nhanh chóng của thị trường, nhữngquyết định chiến lược thành công hầu hết dường như được làm ra từ các nhóm khuyến khích sựhoạt động và đầy xung đột trước các vấn đề mà không hy sinh sự thịnh vượng. Điều cốt yếu đểlàm điều đó là làm dịu đi những xung đột giữa các cá nhân với nhau.</i>

Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thất bại trong các tập đồn kinh doanh là có q nhiều sự đồng thuận giữa các nhà quản trị cấp cao. Họ có cùng mức độ đào tạo và kinh nghiệm, điều đó có nghĩa là họ có xu hướng nhìn nhận giống nhau, có chung phương pháp và hướng đến cùng chung mục tiêu. Kết quả là sự thiếu hụt về tính cạnh tranh, áp lực, có thể thúc đẩy xu thế của tính tự mãn. Vấn đề này thường làm xấu đi tình hình cơng ty bởi những nhược điểm của đội ngũ các nhà lãnh đạo. Họ tránh xung đột trong nội bộ các nhà lãnh đạo, là những người có thể đưa ra các vấn đề chính yếu và rất tin tưởng theo lập trường của riêng mình. Chúng ta sẽ học được gì từ những nghiên cứu về thất bại trong kinh doanh mà thiếu vắng sự bất đồng thường xuất hiện giữa các nhà quản trị, trong khi sự bất đồng lại là công cụ dẫn dắt sự tồn tại để đạt được những thay đổi có ý nghĩa trên các khu vực thị trường.

Xung đột cá nhân là cần thiết, nó như là một phần cuộc sống của tổ chức. Sự thật, dựa vào xu hướng kinh doanh hiện tại, sự đa dạng về lực lượng lao động, tồn cầu hố, liên doanh, làm thế nào để nhà quản trị đến từ nhiều tổ chức và văn hoá khác nhau giải quyết được xung đột là một dấu hiệu quan trọng đối với thành công của tổ chức. Tổ chức nơi mà có ít sự bất đồng đối với những vấn đề quan trọng thường thất bại trong môi trường cạnh tranh. Các thành viên quá đồng nhất, họ không được trang bị đầy đủ để thích nghi với những điều kiện thay đổi của mơi trường

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

hoặc họ tự mãn với với điều đó, họ thấy khơng cần cải thiện tình trạng của mình. Xung đột là chất sống mạnh mẽ, là sự phát triển khơng ngừng, và khuyến khích tổ chức. Nó khuấy động sự sáng tạo, khuyến khích sự đổi mới, thúc đẩy cải thiện cá nhân.

Quan điểm này rõ ràng liên quan đến triết lý quản trị của Andrew Grove, một cựu giám

<i>đốc điều hành kỳ cựu của Intel “Nhiều nhà quản trị dường như nghĩ có thể giải quyết bất kì điềugì hoặc chỉ đạo bất kì ai ngay cả trong kinh doanh. Ngược lại, ở Intel chúng tôi tin rằng điều cănbản đối với sức mạnh của công ty là mang vấn đề ra giải quyết càng sớm càng tốt, thậm chí ngaycả khi điều này bắt buộc một sự chạm trán đương đầu. Đối phó với xung đột là “trung tâm” củaquản trị đối với bất kỳ vấn đề gì. Kết quả của sự chạm chán - là đối mặt với các vấn đề mà có sựbất đồng - có thể được tránh khỏi chỉ khi nhà quản trị dám đối mặt”.</i>

Tuy nhiên, chúng ta cũng có hàng loạt những bằng chứng để chứng minh rằng xung đột cũng thường tạo ra các kết quả nguy hiểm. Chẳng hạn, một số người có ít lịng khoan dung đối với những mâu thuẫn. Đây chính là kết quả của nền tảng giáo dục gia đình, giá trị văn hoá hoặc đặc điểm cá nhân. Xung đột giữa các cá nhân có thể làm giảm năng lực và tinh thần của họ. Cũng như, một vài loại xung đột, có thể tạo ra những kết quả hoạt động khác thường. Những điều này liên quan đến những xung đột cá nhân và những tranh cãi về những điều khơng được thay đổi.

Hình 7.1 đã thể hiện một sự khái quát về cả hai khía cạnh tích cực và tiêu cực của xung đột đối với tổ chức (Brown, 1983). Như đã được minh hoạ trong hình này, xung đột là bản chất tự nhiên và liên tục diễn ra trong tổ chức, và cách nào để giải quyết xung đột tốt nhất, một mức độ vừa phải của xung đột xuất hiện là một “sức khỏe” tốt cho hầu hết các tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<i><b>Những cảm nhận phức tạp về xung đột</b></i>

Với sự tìm hiểu về vấn đề này, điều thú vị đáng để lưu tâm là có một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ Abraham Maslow (1965) đã quan sát một mức độ cao về sự mâu thuẫn trong tư tưởng hướng đến giá trị của xung đột. Một mặt, Maslow lưu ý rằng các nhà quản trị có trình độ sẽ lựa chọn giá trị của xung đột và cạnh tranh. Các nhà quản trị cũng đồng ý rằng điều đó là thành phần cần thiết của hệ thống tự do kinh doanh. Tuy nhiên, mặt khác hành động của họ cũng chứng minh rằng họ sẽ sử dụng sự ưu tiên cá nhân để tránh xung đột bất cứ khi nào có thể. Quan điểm mâu thuẫn trong tư tưởng này của xung đột xuất hiện được phản ảnh trong những phần sau của chương.

Vào năm 1984, Ross Perot, một tỷ phủ trực tính thành đạt, đã bán hệ thống dữ liệu điện tử (EDS) cho tập đoàn General Motors (GM) với giá 2.5 tỷ USD và lập tức trở thành một cổ đông lớn nhất và thành viên của hội đồng quản trị của GM. GM cần hệ thống EDS để phối hợp với hệ thống thơng tin có quy mơ của nó. Roger Smith, giám đốc điều hành của GM cũng hy vọng tinh thần sôi nổi của Perot sẽ khuấy động bộ máy hành chính quan liêu của GM. Lập tức ngay sau đó Perot trở thành biểu tượng cho tinh thần và chính sách của GM. Ơng ấy cũng lưu ý rằng để sản

<b>Hình 7.1: Mối quan hệ giữa mức độ của xung đột và kết quả của tổ chức</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

xuất một chiếc xe hơi mất nhiều thời gian hơn là quốc gia chiến thắng trong chiến tranh thế giới lần thứ II. Ông cũng đặc biệt chỉ trích bộ máy hành chính quan liêu của GM.

Chúng tôi tin rằng hầu hết các xung đột xuất phát từ sự thiếu hiểu biết về nguyên nhân của xung đột và rất nhiều cách thức để quản trị nó hiệu quả và xuất phát từ thiếu hụt các kĩ năng cá nhân thích hợp để giải quyết vấn đề. Điều tự nhiên cho một người không được đào tạo hoặc khơng có kinh nghiệm có xu hướng né tránh các tình huống đe doạ. Nhiệm vụ của một nhà quản trị hiệu quả là khả năng giải quyết xung đột trong khi xung đột nhấn mạnh vào mục đích hữu ích (Robbins, 1974; Kellyy, 1970; Thomas, 1976).

Quan điểm này của quản trị xung đột được ủng hộ bởi một nghiên cứu 10 năm của Kathy Eisenhardt và đồng nghiệp của cô tại đại học Stanford (Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 1997). Trong bài báotrên tạp chí Harvard Business Review, họ nói “thách thức đối với giới nhà quản trị trong làm việc nhóm là xung đột mà không phá hoại sự hợp tác giữa họ với nhau”. Điều gì có khả năng thực hiện được vấn đề này? Các tác giả này đã nhận định chìa khố cốt yếu là “các quy tắc ràng buộc” để quản trị xung đột hiệu quả:

1. Làm việc với nhiều thông tin hơn là ít thơng tin 2. Nhấn mạnh vào sự kiện

3. Phát triển đa dạng các phương án để làm phong phú thêm mức độ thảo luận 4. Thường chia sẻ những mục tiêu đã được nhất ý cao

5. Xen lẫn sự hài hước vào quá trình ra quyết định 6. Duy trì một cơ cấu quyền lực thăng bằng

7. Giải quyết vấn đề mà không cưỡng ép sự thống nhất

Như vậy, chúng ta đã xác định rằng: (1) xung đột cá nhân trong tổ chức là điều không thể tránh khỏi, (2) xung đột về vấn đề hoặc những sự thật càng đề cao vai trò của quản trị (3) bất chấp sự hiểu biết rộng về giá trị của xung đột, một xu hướng phổ biến là né tránh xung đột và (4) cốt yếu để gia tăng mức độ hài lịng của một ai đó với xung đột là để trở thành chuyên gia trong quản trị tất cả mọi hình thức xung đột giữa các cá nhân (cả xung đột hữu ích và khơng hữu ích).

Theo định hướng phát triển kỹ năng của chúng ta, chương này nhấn mạnh vào việc gia tăng sự tin tưởng dựa trên khả năng của bạn. Phác thảo một diện mạo để nghiên cứu về chủ đề này, đó là các nhà quản trị xung đột hiệu quả phải là một chuyên gia trong việc sử dụng ba kỹ

<i>năng căn bản sau: Thứ nhất, họ phải có khả năng dự đốn chính xác các kiểu xung đột, bao gồm</i>

những nguyên nhân của nó. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải hiểu sự khác biệt về văn hoá như thế nào và những hình thái khác về sự đa dạng của nhân khẩu học có thể là những tia lửa xung

<i>đột trong các tổ chức. Thứ hai, nhận diện được các nguồn gốc của xung đột và đưa nó đúng vào</i>

ngữ cảnh và sự ưu tiên riêng để giải quyết xung đột, các nhà quản trị phải có khả năng lựa chọn

<i>chiến lược quản trị xung đột thích hợp nhất. Thứ ba, những nhà quản trị tài năng phải có khả</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

năng giải quyết những bất hoà giữa các cá nhân hiệu quả, nhằm hiểu được các vấn đề cần được giải quyết và mối quan hệ giữa những người bất hồ khơng bị phá vỡ. Bây giờ chúng ta đi vào ba vấn đề cần bàn này

<b>II. CHẨN ĐỐN KIỂU XUNG ĐỘT CÁ NHÂN</b>

Bởi vì xung đột cá nhân gồm nhiều loại khác nhau, vì thế nhiệm vụ đầu tiên của chúng ta là phỏng đốn các loại xung đột đó. Trong bất kỳ loại sắp xếp nào từ y học đến quản trị, thì nói chung sự can thiệp hiệu quả căn cứ theo những phỏng đốn chính xác. Hình 7.2 giới thiệu một ý đồ xếp loại để chẩn đoán các kiểu xung đột, cơ bản dựa vào nhận diện cụ thể hai đặc điểm: tâm

<i>điểm và nguồn gốc (Focus and source). Với hiểu biết về tâm điểm của xung đột, chúng ta tiến đếnđánh giá bản chất của xung đột (cái gì là động lực của xung đột) và hiểu biết nhiều hơn về nguồngốc của xung đột và khi đó chúng ta mới hiểu biết các xung đột đã được bắt đầu như thế nào. </i>

<b>1. Tâm điểm của xung đột</b>

<i>Nhìn chung để phân loại xung đột trong các tổ chức, cơ bản người ta tập trung vào conngười hoặc vấn đề và điều đó giúp chúng ta hiểu: sự xung đột này có phải là xung đột trong đàm</i>

phán, xung đột về ý kiến khác nhau, hoặc xung đột về những đề xuất, lợi ích hoặc các nguồn lực khơng; hoặc điều này có bắt nguồn từ điều gì đó đã từng xảy ra giữa các cá nhân với nhau không? Một trong những điểm thú vị về sự phân biệt giữa xung đột tập trung vào vấn đề hay tập trung vào con người là nó giúp chúng ta hiểu được tại sao có những nhà quản trị xem xung đột như mạch máu nuôi dưỡng tổ chức phát triển, trong khi đó các nhà quản trị khác xem nó như là khối u huỷ hoại tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy xung đột tập trung vào con người đe doạ các mối quan hệ, ngược lại xung đột tập trung vào vấn đề lại mở ra mối quan hệ, cung cấp cho mọi người cảm giác thoải mái với sự xung đột, bao gồm cảm giác có thể quản trị xung đột một cách hiệu quả. Vì thế, nói chung, khi chúng ta tìm hiểu về lợi ích của xung đột, các tác giả đều cho rằng đó chính là xung đột tập trung vào vấn đề.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Mặc dù, theo định nghĩa, tất cả các xung đột cá nhân (interpersonal conflict) đều liên quan

<i>đến con người, xung đột tập trung vào con người ám chỉ dạng đối mặt về những cuộc chạm trán,</i>

đụng độ, mà mức ảnh hưởng rất lớn và một trạng thái cảm xúc bừng bừng như là được đốt cháy bởi sự phẫn nộ, những lời buộc tội tai hại, những địi hỏi cao về cơng bằng, và những cảm giác về oán giận là những điểm chung của xung đột cá nhân. Vì vậy, xung đột giữa các cá nhân là vơ cùng khó khăn để giải quyết và những hiệu ứng lâu dài của xung đột cá nhân có thể phá huỷ tổ chức. Về lâu dài, loại xung đột này sẽ tạo ra hố ngăn cách giữa các cá nhân ngày càng thêm sâu rộng.

Bạn có thể diệu kỳ như thế nào, khi mà xung đột là điều có thể làm bạn trở nên rối rắm trong một sự bực dọc, giận dữ, đụng độ với các cá nhân. Điều này khơng phải chỉ là thứ gây kích động đối với những người có suy nghĩ khơng an toàn, hay gắt gỏng hoặc hay gây gỗ, hoặc chọc tức ai, mà cịn làm cho con người khố chặt cách suy nghĩ và phòng thủ theo những cảm xúc mình đang có. Ứng dụng hiệu quả về những kỹ năng có trong cuốn sách này, sẽ làm giảm thiểu những điều gây rối rắm trong các mối quan hệ cá nhân, hãy nghe theo những thông tin làm tĩnh tâm lại.

Trong việc trả lời câu hỏi “Nói chung, có bao nhiêu phần trăm thời gian mà nhà quản trị tiêu phí cho việc giải quyết các xung đột cá nhân?”. Max Messmer, giám đốc điều hành của Accountemps, báo cáo trung bình là 18% ở các tổ chức lớn, cách đây một thập kỷ chỉ chiếm 9,2%. Ông ta than vãn rằng thực tế là xấp xỉ 9 tuần trong năm là thời gian mà quản trị dành cho hoạt động phi hiệu quả này.

Trong khi chúng ta mô tả đặc điểm xung đột tập trung vào con người như là những bất hoà về cảm xúc của nhau, thì xung đột tập trung vào vấn đề giống như là những cuộc thương lượng về sự hợp lý, nó có thể như là “một tiến trình ra quyết định trong mối quan hệ cá nhân của hai hoặc nhiều người cùng nhất trí để sao cho phân bổ nguồn lực khan hiếm”. Trong quản trị xung đột dựa trên vấn đề, nhà quản trị như là một nhà thương lượng, hành động như một tác nhân, trình bày sự quan tâm của bộ phận, của chức năng hoặc dự án của họ. Mặc dù, nhà thương lượng có những ưu tiên xung đột cho việc làm thế nào để các nguồn lực khan hiếm có thể được tận dụng, nhà thương lượng nhận ra rằng phải tìm ra một thoả thuận giải quyết phù hợp cho cả hai bên. Bởi vì kết quả của cuộc thương lượng thì sẽ được cơng chúng biết đến. Một nhà quản trị kì cựu đã tuân theo một quan điểm đơn giản để kiềm chế cảm xúc của mình với người khác là “Quan hệ giữa các cá nhân là một thế giới nhỏ và một cuộc sống là dài hạn” có nghĩa là “khơng có lợi thế cá nhân dài hạn để chiến thắng trong ngắn hạn nhờ những điều gian lận”.

Mặc dù, sự bàn luận của chúng ta về quản trị sự xung đột rút ra một cách tự do từ lý thuyết thương lượng, mục tiêu của cuốn sách này là chuẩn bị cho người đọc những cuộc đương đầu cảm xúc được chuyển đổi cao, ở đâu mà những người mới khởi xướng không được huấn luyện cố gắng chuyển giao tâm trạng thất vọng của mình cho một người nào đó bằng cách viện ra một cái cớ rằng sự thiệt hại lớn là nguyên nhân từ những động cơ của sự cơng kích hoặc là sự

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

thực hiện thiếu năng lực. Cho nên nạn nhân của “sự tấn công cá nhân đột ngột” đang cảm thấy yếu thế, và vì thế sự đáp trả thiếu kỹ năng sẽ có khả năng phản ứng rất mạnh mẽ, xung đột leo thang với lời buộc tội ngược lại hoặc những lời đập lại có tính chất chống đối. Điều đó giải thích tại sao những người hồ giải có kinh nghiệm nhất trí rằng khi có bất hồ mang tính cá nhân, nó thường trở nên khó cứu chữa.

<b>2. Nguồn gốc của xung đột</b>

Bây giờ chúng ta chuyển sự hiểu biết từ tâm điểm hoặc nội dung của xung đột (nó nói về cái gì?) để đi đến nguồn gốc, bản chất của xung đột (nó bắt đầu từ đâu?). Các nhà quản trị, đặc biệt là những người cảm thấy khơng hài lịng với xung đột thường cho rằng xung đột cá nhân như là kết quả của những nhược điểm cá nhân. Họ thường quy cho những người này là những kẻ phá rối hoặc bất trị và ln tìm mọi cách để chuyển hoặc đuổi họ đi như là một cách để giải quyết mâu thuẫn. Trong khi một số cá nhân, lại có xu hướng chuyên đưa ra các vấn đề và luôn tranh luận ngay cả khi bị cho là “kẻ chanh chua”, thường chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong xung đột tổ chức.

Quan điểm trên được sự ủng hộ bởi cuộc nghiên cứu về đánh giá thành tích. Đã chỉ ra rằng nhà quản lý thường quy thành tích kém là do những công nhân bất tài như lười nhác, thiếu kỹ năng hoặc thiếu động cơ. Tuy nhiên khi nhân viên được hỏi về nguyên nhân của thành tích kém, họ lại giải thích những vấn đề này là do mơi trường làm việc của họ, như tính phi hiệu quả của cung ứng nguyên vật liệu hoặc khơng có sự hợp tác giữa những người đồng nghiệp. Trong khi một số khác, giữ thể diện thì cho rằng là do mình, chính mối quan hệ này trong nghiên cứu đề nghị các nhà quản trị cần đề phòng sự chống đối, xu hướng phản thân cho rằng hành vi xấu là do những người tiêu cực gây ra. Thực tế, những hành vi cộc cằn hay thô lỗ thỉnh thoảng xuất hiện trong các cuộc đối đầu cá nhân thường là phản ánh sự thất bại của những người có ý định tốt đẹp nhưng khơng có đủ kỹ năng giải quyết một cách triệt để, trải nghiệm cảm xúc.

Ngược lại, theo học thuyết về sự thiếu hụt cá nhân của xung đột, chúng tôi đề xuất 4

<i>nguồn gốc của xung đột cá nhân ở biểu 7.1. Đây là những sự khác biệt cá nhân, sự khác biệt vềthơng tin, xung khắc vai trị, và áp lực của môi trường. Sự khác nhau giữa các cá nhân là nguồn</i>

gốc phổ biến của xung đột bởi vì các cá nhân mang đến các tình trạng khác nhau về vai trò của họ trong tổ chức. Những giá trị và nhu cầu của họ được thụ hưởng trong quá trình xã hội hố khác nhau, phụ thuộc vào truyền thống gia đình và văn hố của họ, mức độ giáo dục, kinh nghiệm và rất nhiều yếu tố khác. Và kết quả là những con người khác nhau và những mong muốn khác nhau, có mối quan hệ với nhau trong tổ chức sẽ khác nhau rất đáng kể. Xung đột xảy ra do những con người có giá trị và nhu cầu khác hẳn nhau là điều khó giải quyết nhất. Trong những điều kiện này, một sự bất đồng về điều gì đó, dễ dàng trở thành một sự tranh cãi, bất hồ lớn, trong khi khơng biết ai là hợp đạo lý.

<b>Biểu 7.1: Nguồn gốc của xung đột</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Sự khác biệt giữa các cá nhân

Sự nhận thức và kỳ vọng

Thiếu hụt thông tin ^{Thiếu thông tin và thiếu thể hiện} Khác biệt vai trị ^{Các mục đích và trách nhiệm} Áp lực môi trường ^{Nguồn lực khan hiếm và không}

xác định

Nét đặc biệt giữa xung đột tập trung vào con người và sự khác nhau giữa các cá nhân như là nguồn gốc của xung đột có thể thấy có một sự rắc rối lớn. Nó có thể giúp nghĩ về sự khác nhau giữa các cá nhân như là một máy quay phim mà mỗi cá nhân của tổ chức sử dụng để tạo ra ý thức về những trải nghiệm hằng ngày và xem xét các giá trị, điều nào là đúng đắn, hợp lý và điều nào là xấu, sai trái. Bởi đây là những kết luận, nên nó có thể trở thành một niềm tin mãnh liệt, mà chúng sẽ xung đột với niềm tin mãnh liệt của đồng nghiệp, dễ dàng thấy rằng những điều đó sẽ phát lửa xung đột bên trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, các bên tranh cãi vẫn có lựa chọn hướng đến điều tranh luận nào của họ sẽ gặp phải, và chính điều này là họ đang tập trung vào các vấn đề (ví dụ: xung đột quan điểm phản ánh sự khác nhau về giá trị và nhu cầu) hoặc con người (ví dụ: khả năng đặt câu hỏi, mục đích, sự chấp nhận, sự hiểu biết…).

Cuộc khảo sát này có liên quan đặc biệt đến công việc của các nhà quản trị làm việc trong mơi trường có sự đa dạng về nhân khẩu học. Tại sao như thế? Cuộc khảo sát đã cho rằng (1) một lực lượng lao động đa dạng có thể là tài sản chiến lược của tổ chức và (2) xu hướng những con người khác nhau hứa hẹn những xung đột dữ dội - điều này có thể trở thành một của nợ của tổ chức (Lombardo & Eichinger, 1996). Theo khía cạnh tích cực, một sự phức tạp hơn về nhân khẩu học của các nhân viên là một sự đa dạng hơn về sự trải nghiệm và tiền đồ được hàm chứa trong tổ chức (Cox, 1994). Từ nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau về tính đa dạng của tổ chức (Cox & Blake, 1991; Morrison, 1996), đã xác định được một số lợi ích thực sự có thể có của lực lượng lao động đa dạng, như sau:

1. Tiết kiệm chi phí từ việc giảm tỷ lệ thay thế nhân công (tốc độ nhân công rời nhà máy, và được thay thế).

2. Tăng tính sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề nhờ có sự đa dạng về văn hố và tầm nhìn .

3. Những am hiểu về công bằng và không thiên vị tại nơi làm việc.

4. Gia tăng tính linh hoạt, điều này ảnh hưởng một cách tích cực đến động cơ thúc đẩy và tối thiểu xung đột giữa những nhu cầu trong cơng việc và nhu cầu ngồi cơng việc (như gia đình, sự ưa thích cá nhân, giải trí)

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Nhưng một vài thay đổi có lợi, mà khơng có những thách thức đi cùng. Trước đây người ta đã nói: “Tạo ra tia lửa và dập tắt là hai chất không đi cùng nhau”, nhưng ngày nay người ta quan niệm rằng sự đa dạng của lực lượng lao động sẽ gia tăng tính sáng tạo và sự đổi mới. Điều này cũng nhắc nhở chúng ta rằng “ các tia lửa có thể gây hại”. Điều đó tại sao đặc biệt quan trọng, bởi những con người đến từ những nền tảng giáo dục rất khác nhau thường họ nhận thấy tự mình bị rối rắm trong việc cố gắng làm suy yếu những xung đột giữa các cá nhân với nhau.

Đầu tiên, những con người đến từ các nhóm dân tộc và văn hố khác nhau thường có các quan điểm rất khác nhau về giá trị, và lý lẽ minh chứng trong những tranh cãi giữa các cá nhân với nhau (Trompenaars,1994,1996; Adler,1991). Để trạng thái quan sát này bao quát hơn, ở một định nghĩa rộng hơn thì xung đột là một sự xung đột về văn hoá, với một ý thức rằng những sắc màu nền tảng văn hoá của chúng ta, quan điểm của chúng ta về điều gì là giá trị “Đúng đắn” và điều gì tạo ra “sự công bằng”.

Hơn nữa, khi mà công việc kinh doanh hằng ngày của một tổ chức đòi hỏi mọi người đến từ những môi trường nhân khẩu học khác nhau tương tác với nhau một cách thường xuyên, sự tương tác này của họ có thể gặp phải nhiều nguy hại bởi sự hiểu lầm và nghi ngờ là do sự thiếu hiểu biết và đánh giá về nhu cầu và giá trị của mỗi người khác nhau. Những xung đột nguy hiểm tiềm tàng sẽ mạnh hơn khi xung đột liên quan đến các nhóm thành viên đa số và thiểu số trong một tổ chức. Đây là nơi mà phong cách quản trị “đa dạng nhạy cảm” có thể giúp trả lời các câu hỏi như: Những người tham gia xung đột này đến từ nền văn hoá nào của tổ chức? Nếu một bên đến từ nền văn hố thiểu số, thì phạm vi nào là sự đa dạng giá trị trong tổ chức? Phạm vi nào làm cho thành viên của những văn hoá đa số và thiểu số hiểu được lợi ích và giá trị của lợi ích về một lực lượng lao động đa dạng trong tổ chức của chúng ta? Nếu thế, có những vấn đề chung đối với sự đánh giá khác nhau giữa các cá nhân cần được đưa ra không?

Không phải là q khó khăn để hình dung cách mà những khác nhau cơ bản trong tính đồng nhất cá nhân của các nhân viên, có thể trở thành hiển nhiên trong những xung đột của tổ chức.

<i>Nguồn gốc thứ hai của xung đột trong các thành viên của tổ chức là sự thiếu hụt thông tin.</i>

Một thông điệp quan trọng có thể khơng được nhận, những chỉ thị của ơng chủ có thể bị hiểu sai hoặc những người đưa ra quyết định có thể đi đến nhiều quyết định khác nhau bởi vì họ sử dụng các dữ liệu khác nhau. Các xung đột dựa trên sự thiếu hụt thông tin và sự hiểu lầm nhằm hướng đến sự thực đúng đắn. Vì thế, làm rõ ràng các thơng điệp ưu tiên và có được đầy đủ những thơng tin nói chung sẽ giải quyết sự bất hồ. Điều này có thể cần giải thích lại những chỉ thị của ông chủ, giảng giải những nguồn dữ liệu mâu thuẫn nhau, hoặc phân phát trở lại các bản photo copy của những thông điệp bị sai trái. Đây là loại xung đột phổ biến trong tổ chức, nhưng nó cũng dễ dàng giải quyết. Bởi vì các hệ thống giá trị không bị thách thức, cũng như những cuộc chạm trán, đụng độ xu hướng là ít cảm xúc. Khi phá vỡ được hệ thống thông tin bị sai trái, nhìn chung những người xung đột giải quyết sự bất đồng của họ sao cho tối thiểu hố sự ốn giận.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Ví dụ, cơng ty UOP.Inc đã đồng ý với Union Carbide vào năm 1987 xác nhập lực lượng lao động cho nó. Các quy trình hoạt động ngay lập tức phải đối mặt với những xung đột giữa đội ngũ nhân viên hiện tại và đội ngũ nhân viên mới đến từ Union Carbide. Điều này được kết hợp với những xung đột truyền thống giữa các nhóm chức năng trong tổ chức, lãnh đạo UOP đã bắt đầu một chương trình đào tạo mới giữa các nhân viên trong các nhóm gặp gỡ nhau để thảo luận về những cải tiến chất lượng. “Chúng tôi đã phát hiện ra rằng, vấn đề chính là do sự thiếu hụt thơng tin” một thư ký điều hành đã nói như vậy. “Khơng ai có bất kỳ ý kiến nào về điều gì trong các nhóm khác khơng đạt mức độ thơng thường, vì thế họ luôn luôn cho rằng cách của họ là tốt nhất”. (Caudron, 1992)

Những xu hướng phức tạp vốn có trong hầu hết các tổ chức đã phát sinh ra xung đột giữa các thành viên, những người mà nhiệm vụ của họ phụ thuộc nhau nhưng lại nắm giữ các vai trị xung khắc nhau. Hình thức xung đột này được minh hoạ bởi những xung đột cơ bản giữa mối quan hệ và nhân viên, giữa sản xuất và bán hàng, giữa marketing và nghiên cứu và phát triển (R &D). Mỗi bộ phận có những trách nhiệm khác nhau trong tổ chức và kết quả là mỗi nơi có một quyền ưu tiên khác nhau trong mục tiêu của tổ chức (ví dụ phân tích khách hàng, chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất, sự tuân thủ các quy định của chính phủ). Điều này cũng là đặc điểm của những hãng đa dạng hoá sản phẩm để chia sẻ các nguồn lực.

<i>Những xung đột do vai trị xung khắc (Role incompatibility conflicts) có thể chồng chéo</i>

bởi những phát sinh từ sự khác biệt cá nhân hoặc thiếu hụt thông tin. Các thành viên khác nhau mang đến tổ chức những tình trạng trì trệ cho đến khi họ được khởi động bởi chất xúc tác của tổ chức là trách nhiệm phụ thuộc nhau. Một lý do mà các thành viên thường nhận thấy rằng vai trò của họ tạo ra sự xung khắc nhau, là do họ đang làm việc từ những cơ sở khác nhau về thông tin. Họ truyền thông với những khuynh hướng khác nhau về con người, họ bị buộc chặt vào trong các hệ thống báo cáo khác nhau và nhận chỉ thị từ những ông chủ khác nhau.

<i>Một nguồn gốc chính yếu khác của xung đột là áp lực của môi trường (environmentally</i>

induced stress). Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt cá nhân và vai trò xung khắc sẽ bị tăng lên bởi những áp lực của môi trường. Khi một tổ chức buộc phải hoạt động với một ngân sách eo hẹp, các thành viên của nó dường như trở nên bị rối rắm hơn trong những tranh cãi về những yêu cầu và những đòi hỏi về các nguồn lực. Sự thiếu thốn dẫn đến xu hướng lịng tin thấp hơn, gia tăng chủ nghĩa ích kỷ và giảm sự tham gia trong việc đưa ra quyết định. Đây là những điều kiện lý tưởng ấp ủ những xung đột cá nhân.

Một điều kiện môi trường khác mà ấp ủ xung đột là sự không chắc chắn. Khi mà các cá nhân không chắc chắn về trạng thái của họ trong tổ chức, họ trở nên rất là lo lắng và thiên về sự xung đột. Loại xung đột này là “xung đột vỡ mộng” thường nảy sinh rất nhanh từ những thay đổi lặp lại, và nhanh chóng. Khi nhiệm vụ phân cơng, triết lý quản trị, các thủ tục báo cáo, và các mối quan hệ quyền hạn thay đổi thường xuyên, các thành viên trở nên khó khăn để đối phó với áp lực (stress), những xung đột gay gắt có thể dễ dàng nổ ra bởi những vấn đề tầm thường. Hình thức

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

xung đột này nói chung có cường độ mạnh nhưng xua tan nhanh chóng một khi sự thay đổi trở nên quen thuộc và mức độ stress cá nhân thấp.

Trước khi kết luận phần thảo luận này về các loại nguồn gốc khác nhau của xung đột cá nhân, thực tế đã chỉ ra rằng nghiên cứu ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển về sau của Geert Hofstede (1980) về các giá trị văn hoá đã cho rằng những con người từ các nền văn hố khác nhau có thể bị thu hút vào các loại khác nhau của xung đột. Ví dụ, một trong những khía cạnh cơ bản của giá trị văn hố xuất phát từ nghiên cứu của Hofstede đã chấp nhận về sự khơng chắc chắn. Một số nền văn hố như ở Nhật Bản, có một sự tránh né cao về điều không chắc chắn, trong khi những nền văn hố khác như Hoa Kỳ chấp nhận điều khơng chắc chắn cao hơn nhiều. Suy ra từ những phát hiện này, nếu một công ty của Hoa Kỳ và một công ty của Nhật Bản tạo dựng liên doanh trong một ngành công nghiệp mà sự cạnh tranh khốc liệt về doanh số (chẳng hạn, short-term memory chips). Một bên sẽ kỳ vọng rằng các nhà quản trị Nhật Bản sẽ trải nghiệm ở mức độ cao hơn về tính không chắc chắn - giảm các xung đột hơn là các đối tác người Hoa Kỳ. Ngược lại, bởi vì văn hoá Hoa Kỳ đề cao giá trị cá nhân tột bực, một bên sẽ kỳ vọng rằng những nhà quản trị Hoa Kỳ trong liên doanh này sẽ trải nghiệm một mức độ cao về xung đột nảy sinh từ vai trò phụ thuộc nhau của họ với các đối tác người Nhật.

Để minh hoạ các loại khác nhau của xung đột thực sự diễn ra như thế nào trong tổ chức và bằng cách nào phá bỏ ảnh hưởng của chúng đối với của công ty. Hãy xem cuộc chạm trán của First Boston, một trong những ngân hàng đầu tư thống trị ở thị trường tài chính New York. Ngân hàng đáng kính này bị rối rắm trong một xung đột giữa hai khía cạnh lợi ích: thương mại và ngân hàng đầu tư. Sau cuộc sụp đổ của thị trường tài chính năm 1987, chi nhánh ngân hàng đầu tư, đã mang lại một khoảng lợi nhuận lớn về cho Fist Boston trong thập niên 1980 bởi sự liên doanh liên kết và lợi nhuận thu được, đã yêu cầu rằng: nên phân phối những chi phí của máy tính dựa trên cơ sở sử dụng thay vì là chia đơi, khi mà ngân hàng đầu tư khơng sử dụng máy tính nhiều. Một sự xem xét lại gồm CEO đã cân nhắc vấn đề và cuối cùng ra quyết định bác bỏ đề nghị của ngân hàng đầu tư. Điều này dẫn đến sự từ chức của giám đốc chi nhánh ngân hàng và một số các nhà quản trị cấp cao của chi nhánh.

Sự xung đột giữa các bộ phận phòng ban bên trong này đã làm trầm trọng bởi sự gia tăng những chạm trán giữa các nhóm văn hố khác nhau trong công ty. Trong những thập niên 1950, khi First Boston bắt đầu, nó là “mối nguy hiểm” cho tồn ngành, và với tình hình kinh doanh đương thời, nó nhanh chóng trở thành ơng trùm. Trong thập niên 1970, First Boston chỉ là một tân binh trong số những hãng có danh tiếng hầu hết ở các nước Do Thái, Ý và Cuba. Những cá nhân này tạo nên danh tiếng bằng cách sáp nhập và mua lại, bây giờ chỗ dựa chính của kinh doanh hiện nay là vào bộ phận đầu tư. Ở đây có ít người dịng dõi quý phái, họ có thể mặc quần jeans đến cơng sở. Tình trạng căng thẳng giữa những người theo phong cách mới và những người lạc hậu đã nảy sinh nhiều quyết định về màu sắc tại First Boston.

Kết quả của những xung đột này là First Boston đã mất một số lượng các nhân viên chủ lực. “Những người ra đi đã nhận ra rằng khi công ty tăng trưởng, nó trở nên khơng cịn là một nơi

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

làm việc tạo ra sự thoả mãn nữa, những cuộc chiến nội bộ này đã choán hết thời gian” (The Economist, 1988).

<b>III. LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT THÍCH HỢP1. Các phương pháp quản trị xung đột</b>

Chúng ta đã xem xét các loại xung đột khác nhau: tâm điểm và nguồn gốc của xung đột. Căn bản là để tập trung sự chú ý của chúng ta vào những cách tiếp cận chung về quản trị xung đột. Một cuộc nghiên cứu đã phám phá ra rằng những phản ứng về những cuộc chạm trán, đụng

<i>độ giữa các cá nhân với nhau, xu hướng rơi vào 5 loại sau: Sự thúc ép, sự giúp đỡ (dễ dãi), sựtrốn tránh, sự thoả hiệp, và sự hợp tác. Những phản ứng này được tổ chức theo hai khía cạnh</i>

được minh hoạ ở hình 7.3 dưới đây. Đây là năm phương pháp giải quyết xung đột, phản ánh mức độ khác nhau về tinh thần hợp tác và sự khẳng định. Một phản ứng hợp tác hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu của những người tương tác với nhau. Khía cạnh hợp tác phản ánh tầm quan trọng của mối quan hệ, ngược lại khía cạnh khẳng định phản ánh tầm quan trọng của vấn đề

<i>Phản ứng thúc ép (Khẳng định – Bất hợp tác) là nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của bản thân</i>

bất chấp nhu cầu của người khác. Loại này có thể được tạo ra bởi một quyền lực chính thức, sự

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

đe doạ đến bản thân, mánh khoé vận động, hoặc bằng cách phớt lờ lời thỉnh cầu của những người cùng tham gia. Dùng quyền lực của ông chủ để bắt ép người khác phải thực thi theo ý mình (“tơi là ơng chủ, vì thế chúng ta phải làm theo cách của tơi”), hoặc hình thức liên quan đến sự hăm doạ, nói chung là bằng chứng thể hiện thiếu lòng bao dung hoặc thiếu tự tin. Dùng mánh khoé để vận động hoặc giả đò phớt lờ là một sự phản ứng tinh tế hơn của một phong cách lãnh đạo ích kỷ. Những người lãnh đạo thủ đoạn có vẻ dân chủ bởi họ tính rằng những dự kiến xung đột liên quan

<b>đến một cam kết trong đầu tư dài hạn. Vì vậy, họ chắn chắn rằng, thành phần của một cam kết</b>

phản ánh những quyền lợi và những ưu tiên của họ, để điều đó có vẻ như là một sự lựa chọn dựa trên cơ sở hợp lý, điều đó thực chất là một hành động độc đoán, chuyên quyền. Một thủ đoạn liên quan mà một số nhà quản trị sử dụng là phớt lờ đề xuất, mà đề xuất này đe doạ lợi ích cá nhân của họ. Nếu cấp trên than phiền về chương trình mà đã yêu cầu nhà quản trị này sắp xếp cho mình, thì nhà quản trị này sẽ biện hộ cho sự thờ ơ của mình, bằng cách đổ lỗi cho nhân viên văn phòng hoặc do thư ký mới và rồi đề nghị rằng những chương trình sẽ được phác thảo trở lại. Sau một vài chạm trán như thế này, cấp dưới nhận ra một thông điệp rằng ông chủ không quan tâm đến ý kiến của họ.

Vấn đề của loại tiếp cận quản trị xung đột này là nuôi dưỡng một thái độ thù địch và sự oán giận. Trong một thời gian những người tuân theo có thể khâm phục kẻ độc đốn hoặc nhà lãnh đạo lơi cuốn, bởi vì họ xuất hiện để hồn thành một sự thoả thuận lớn, nhưng nhìn chung phong cách quản trị của họ tạo ra một sự phản ứng dữ dội trong dài hạn, khi con người trở nên gia tăng một cách miễn cưỡng vào tình cảm và cơng việc, họ sẽ ngấm ngầm phá hoại nền tảng quyền lực của nhà lãnh đạo độc đoán.

<i>Cách tiếp cận dễ dãi-giúp đỡ (Không khẳng định – Hợp tác) thoả mãn những quan tâm</i>

của người khác không bận tâm chú ý đến lợi ích của mình. Thật khơng may, trong trường hợp ban giám đốc của những hãng đang suy yếu, mà những người này thờ ơ với trách nhiệm và quyền lợi của họ trong một thiện chí là điều chỉnh những mong muốn của quản lý, nhìn chung kết quả của chiến lược này là cả hai đều thua thiệt. Khó khăn đối với thói quen sử dụng thường xuyên phương pháp này là nó nhấn mạnh vào việc giữ gìn một mối quan hệ thân thiện, bằng cách trả giá cho việc bỏ qua việc xem xét, đánh giá phê phán các vấn đề, và bảo vệ quyền cá nhân. Điều này có thể tạo ra lợi thế cho người khác đối với bạn, mà lòng tự trọng của bạn sẽ bị tổn thương hơn, bằng việc quan sát thấy mình bị người khác sử dụng để hồn thành mục tiêu của họ, trong khi bạn khơng có khả năng để thực hiện bất kỳ điều gì trong tiến trình của mình.

<i>Phản ứng trốn tránh (Khơng khẳng định – Khơng hợp tác) khơng lưu tâm gì đến lợi ích</i>

của cả hai bên bằng việc ở ngoài các xung đột hoặc trì hỗn một giải pháp. Đây thường là sự phản ứng của các nhà quản trị, chuẩn bị không tốt về mặc cảm xúc để đối phó với stress liên quan đến những sự đụng độ hoặc có thể phản ánh về một sự thừa nhận rằng mối quan hệ khơng đủ mạnh để hấp thụ những phóng xạ của một xung đột mãnh liệt. Nguyên nhân sử dụng lặp lại cách tiếp cận này là do tâm trạng thất vọng lớn về những người khác, bởi vì các vấn đề khơng bao giờ được nhìn thấy để giải quyết, thực sự là né tránh những vấn đề gay go ,bởi vì nó là tiềm năng lớn

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

cho một sự xung đột, và thuộc cấp tham gia vào xung đột sẽ bị khiển trách vì bị hiểu là ngấm ngầm phá hoại sự liên kết thuận hồ của nhóm làm việc. Cảm giác của lãnh đạo là rỗng tuếch, những người từ ban lãnh đạo nhảy vào để đáp ứng nó, tạo ra một sự hỗn độn ghê gớm và một trạng thái thù địch trong tiến trình.

<i>Phản ứng thỏa hiệp (Mức vừa phải về khẳng định và hợp tác) tìm kiếm mức hợp lý giữa</i>

khẳng định và hợp tác. Một sự thoả hiệp là cố gắng đạt được sự thoả mãn của cả hai phía, trong một nhận định rằng cả hai nhận được câu thành ngữ mà ai cũng biết “có qua có lại mới toại lịng nhau”. Để có sự thoả hiệp cả hai phải hy sinh điều gì đó để có được một lợi ích chung. Phương pháp này có những lợi ích thiết thực đối với nhà quản trị, nhưng sử dụng chúng một cách bừa bãi

<b>sẽ khơng có hiệu quả tốt. Khi thuộc cấp liên tục bị yêu cầu “bỏ qua sự khác nhau”. Họ có thể cho</b>

rằng nhà quản trị của họ là quan tâm hơn đến giải quyết xung đột hơn là giải quyết vấn đề. Điều này tạo ra bầu khơng khí thúc đẩy sự thực hiện cơng việc mang tính đối phó cũng như cố gắng mang lại lợi ích cho mình nhiều hơn.

<i>Cách tiếp cận hợp tác (Khẳng định – Hợp tác) là một sự nỗ lực chú trọng vào những mối</i>

quan tâm của cả đôi bên. Điều này thường được xem như là một cách để giải quyết vấn đề. Trong cách giải quyết này mục đích là để tìm ra các giải pháp từ nguyên nhân của xung đột nhằm thoả mãn cho cả đơi bên hơn là tìm kiếm các sai lầm và quy trách nhiệm ai đã làm sai. Theo cách này cả hai đều có cảm giác chiến thắng. Đây là chiến lược chúng ta cùng chiến thắng hay chiến lược thắng - thắng trong 5 cách tiếp cận giải quyết xung đột. Cách giải quyết bằng sự né tránh kết quả đạt được là mất - mất, cách giải quyết bằng sự dễ dãi, và thúc ép đưa lại một cảm giác kẻ thắng người thua. Mặc dù cách tiếp cận hợp tác khơng thích hợp cho tất cả mọi giải pháp, nhưng khi đựơc sử dụng một cách thích hợp, nó có hiệu qủa lợi ích cao nhất cho tất cả các bên liên quan, nó khuyến khích những chuẩn mực của sự liên kết, cộng tác và tin cậy khi thừa nhận ý nghĩa của sự khẳng định. Khuyến khích các cá nhân tập trung sự tranh luận của mình vào các vấn đề cần giải quyết hơn là vào cá nhân. Cuối cùng, nó ni dưỡng những kỹ năng cần thiết để tự quản trị chính mình, nhằm cho các vấn đề được giải quyết một cách hiệu quả trong cảm giác mọi người đều có được quyền lực của mình. Dùng phương pháp hợp tác để giải quyết vấn đề và giải quyết xung đột có ảnh hưởng rất tốt đến một mơi trường thân thiện, hỗ trợ, thẳng thắn và công bằng.

Biểu 7.2 dưới đây so sánh về năm cách tiếp cận trong quản trị xung đột.

<b>Biểu 7.2. So sánh 5 tiếp cận quản trị xung đột</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

nguyên nhân của sự thất bại trong dài công việc của họ và nảy sinh cảm giác khó chịu

Người tham gia trở nên có điều kiện để “Quan điểm của tôi không quá quan trọng hơn việc tạo ra một khơng khí tồi tệ giữa nào đưa ra?”

Vị thế của cả hai bên là ngang bằng nhau. Nhấn mạnh vào công bằng sẽ được thay thế vào chất lượng của đầu vào và thiện chí của q trình đưa ra quyết định

Vấn đề hầu như được giải quyết. Vì thế, cả hai bên đều ủng hộ giải pháp và hài lịng với những gì họ đã hành động

<b>2. So sánh quản trị xung đột với chiến lược thương lượng</b>

Lưu ý rằng ở đây khơng có sự tương xứng một đối một, giữa trọng tâm của lý thuyết về xung đột cá nhân và lý thuyết thương lượng, nhưng sự hiểu biết về 5 phương pháp quản trị xung đột được làm phong phú thêm bởi những so sánh dưới đây (Savage, Blair, & Sorenson, 1989;

<i>Smith, 1987). Những chiến lược thương lượng thường được hiểu dựa trên nhận thức giữa hai</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<i>triển vọng: kết hợp thống nhất và phân biệt. Nhìn chung, mục đích của thương lượng là thoả mãn</i>

một giá trị bao quát chung, hoặc thái độ, giúp nắm bắt đối thủ, nhằm giải quyết những khác biệt và đưa đến những kết quả trong tiến trình giải quyết xung đột.

<b>Biểu 7.3. So sánh giữa chiến lược quản trị xung đột và thương lượng</b>

<i><b>Chiến lược thương lượng</b></i> Phân biệt Kết hợp thống nhất

<i><b>Chiến lược quản trị xung đột</b></i> Thoả hiệp Hợp tác Ép buộc

Dễ dãi Trốn tránh

Nhà thương lượng học là những người nhấn mạnh vào một hỗn hợp phản ánh một nhận

<b>thức thỏa hiệp, trong đó các bên sử dụng nhận thức kết hợp để tìm kiếm các cách cộng tác về</b>

“mở rộng hỗn hợp” bằng cách tránh lập trường xung khắc. Một cách để nghĩ về sự khác biệt này là nhận thức phân biệt tập trung vào mối quan hệ, những sự thực cá nhân của cả hai bên (A đối với B), ngược lại nhận thức kết hợp thống nhất tập trung vào những sự thực cá nhân kết hợp (A+B). Do đó, người thương lượng phân biệt thừa nhận tình trạng cạnh tranh. Họ tin rằng các bên có thể cải thiện để làm gia tăng những khó khăn cho bên kia. Ngược lại, thương lượng kết hợp thống nhất sử dụng kĩ thuật giải quyết vấn đề nhằm tìm kiếm một kết quả thắng - thắng. Họ quan tâm đến tìm kiếm một giải pháp tốt nhất cho cả hai bên, hơn là các giải pháp chỉ một bên thắng. Hình 7.3 cho thấy, bốn trong năm chiến lược quản trị xung đột là phân biệt. Một hoặc cả hai bên cần phải hy sinh một cái gì đó để xung đột được giải quyết hiệu quả. Thoả hiệp xuất hiện khi cả hai bên đưa ra sự hy sinh để tìm kiếm điểm chung. Người thoả hiệp nói chung quan tâm hơn vào việc tìm kiếm một giải pháp có lợi, hơn là tìm kiếm một giải pháp kết hợp thống nhất. Thúc ép và dễ dãi cho rằng một bên đưa ra luận điểm của mình nhằm cho xung đột được giải quyết. Khi các bên trốn tránh giải quyết xung đột, họ cho rằng chi phí để giải quyết xung đột là cao hơn đối với việc không giải quyết xung đột. Những bất ổn này vẫn còn tồn tại, những quan điểm của các cá nhân liên quan, cố gắng tách ra khỏi những đe doạ này để họ tránh những quyết định về việc cùng nhau liên kết trong một tiến trình.

<b>3. Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp</b>

Một sự so sánh về cách tiếp cận các phương pháp trả lời các câu hỏi: “Phương pháp nào là tốt nhất?” hoặc “Tôi nên sử dụng phương pháp nào trong tình huống này?”. Mặc dù, nhìn chung phương pháp kết hợp thống nhất sản sinh ra tiêu cực ít nhất, nhưng mỗi phương pháp đều có vai trị khác nhau của nó. Chiến lược quản trị thích hợp phụ thuộc vào việc lựa chọn các phương

<i>pháp giải quyết xung đột phù hợp với những ưu tiên cá nhân và mối quan tâm đến tình huống.</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Chúng ta sẽ bắt đầu bằng cách thảo luận giới hạn bảo đảm nhất – làm thế nào để các cá nhân cảm thấy thực sự thoả mãn trong việc sử dụng các phương pháp hoặc chiến lược quản trị xung đột.

<i><b>3.1. Ưu tiên cá nhân</b></i>

Như đã được phản ánh trong khảo sát “chiến lược giải quyết xung đột” ở phần đánh giá kĩ năng của chương này, điều quan trọng là chúng ta hiểu rằng sự ưu tiên cá nhân của chúng ta cho xung đột cá nhân như thế nào. Nếu chúng ta cảm thấy không thoả mãn với một phương pháp cụ thể, chúng ta có thể khơng sử dụng nó, khơng quan tâm đến làm thế nào để thuyết phục chúng ta, đó là cơng cụ tiện lợi cho tình huống xung đột đó. Mặc dù, có vơ số nhân tố ảnh hưởng đến sự ưu tiên cá nhân của chúng ta đến quản trị xung đột; sự ưu tiên cá nhân của những lựa chọn này được nghiên cứu bao quát, gồm: văn hoá đạo đức, giới tính, và cá tính.

Nghiên cứu về các phong cách quản trị xung đột báo cáo rằng văn hoá đạo đức được phản ánh trong sự ưu tiên cá nhân với 5 phương pháp ứng phó mà chúng ta vừa mới thảo luận. Lấy ví dụ, nó chỉ ra rằng những cá nhân mang nền văn hoá châu Á có xu hướng thích phong cách dễ dải hay trốn tránh, ngược lại người Mỹ và Nam Phi thích phương pháp thúc ép. Nhìn chung, thoả hiệp là phương pháp được ưa thích nhất trong tất cả các nền văn hố, bởi vì có thể thoả hiệp được xem như là phương pháp có chi phí thấp nhất và nhanh đạt đến mức độ hài lòng của cả hai bên.

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách quản trị xung đột được ưa thích và giới tính ít rõ ràng hơn. Một số báo cáo nghiên cứu cho rằng nam giới có thể thích sử dụng phương pháp thúc ép trong khi nữ giới lại lựa chọn phương pháp thoả hiệp. Ngoài ra, một số nghiên cứu khác khám phá rằng giới tính ít có ảnh hưởng đến phản ứng của các cá nhân về xung đột. Từ quan điểm của các tài liệu về phong cách xung đột và giới tính, Keashly (1994) đã phác hoạ ra năm kết luận.

1. Có ít bằng chứng về sự khác nhau về giới tính đối với các khả năng và kỹ năng liên quan đến quản trị xung đột.

2. Các bằng chứng cho rằng những mong muốn trong vai trò giới tính xuất hiện ảnh hưởng đến hành vi và nhận thức về hành vi trong những tình huống xung đột đặc biệt.

3. Những ảnh hưởng và chuẩn mực là khác nhau trong vai trị giới tính có thể ảnh hưởng và tác động đến xung đột và hành vi.

4. Những trải nghiệm và ý nghĩa của xung đột có thể khác nhau giữa nam và nữ.

5. Có một niềm tin bền vững về giới tính liên quan đến hành vi thậm chí khi những hành vi này khơng được tìm thấy trong nghiên cứu.

Tóm lại, có sự khác nhau về giới tính liên quan với phong cách quản trị xung đột được ưa thích, nhưng nhận thức này chỉ được ủng hộ bởi những kết quả của nghiên cứu gần đây.

<i>Mối liên quan thứ ba của ưu tiên cá nhân là cá tính. Một nghiên cứu về mối tương quan</i>

giữa phong cách quản trị xung đột với ba phong cách cá nhân khác nhau, chỉ ra rằng:

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<i>Cá tính vị tha tìm kiếm sự hài lịng thơng qua sự kết hợp hài hồ với người khác và gia</i>

tăng sự chăm sóc của họ với sự ít quan tâm về lợi ích được đáp trả. Loại cá tính này có đặc điểm là đáng tin cậy, lạc quan, mang tính lý tưởng, và lịng trung kiên. Khi cá nhân vị tha đối mặt với xung đột, họ có xu hướng nhấn mạnh vào sự hài hồ bằng cách giúp đỡ nhu cầu của bên kia.

<i>Cá tính quyết đốn - thẳng thắn tìm kiếm sự hài hồ thơng qua tính quả quyết và thẳng</i>

thắn với các hoạt động của các bên để có một lợi ích rõ ràng. Các cá nhân với đặc điểm của tính cách này có xu hướng tự tin, dám nghĩ dám làm và có sức thuyết phục. Khơng có gì là ngạc nhiên, khi mà cá nhân quyết đốn là thẳng thắn, có xu hướng dám thách thức xung đột, bằng cách sử dụng phương pháp bắt buộc cho quản trị xung đột.

<i>Cá tính phân tích tìm kiếm sự hài hồ thơng qua việc đạt đến một sự tự chủ, tự tin và trật</i>

tự logic. Những cá nhân này rất cẩn trọng, thường làm việc có phương pháp và nguyên tắc. Cá nhân có đặc điểm này có xu hướng rất cẩn thận khi đối mặt với xung đột. Tất nhiên họ cố gắng để giải quyết xung đột một cách hợp lý. Tuy nhiên nếu xung đột mãnh liệt, nói chung họ sẽ rút lui và chấm dứt mối liên hệ.

<i><b>3.2. Lợi thế của tính linh hoạt</b></i>

Điều quan trọng là chỉ ra khơng có các mối tương liên về các ưu tiên cá nhân với thuyết định mệnh - Nói chung, họ cho rằng những xu hướng sẽ xuyên suốt các nhóm người đa dạng khác nhau, nhưng họ hồn tồn khơng xác định được những sự lựa chọn cá nhân. Đây là một nét đặc trưng quan trọng bởi vì với các nguyên nhân khác nhau của xung đột, hoặc các hình thức của xung đột, thì mọi người đều cho rằng để quản trị xung đột hiệu quả cần sử dụng nhiều hơn một phương pháp hay chiến lược.

Nghiên cứu về chủ đề này đang được làm sáng tỏ. Trong một nghiên cứu cơ bản về đề tài này, người ta đã yêu cầu 25 giám đốc điều hành mô tả hai tình huống xung đột- một có kết quả xấu và một là tốt. Những vụ việc này sau đó được xếp loại vào trong các phương pháp quản trị xung đột cá nhân. Như Hình 7.4 đã chỉ rõ có 23 vụ ép buộc, 12 vụ giải quyết vấn đề, 5 vụ là thoả hiệp và 12 vụ là trốn tránh. Phải thừa nhận rằng đây là một mẫu nghiên cứu rất nhỏ về các nhà quản trị nhưng sự thật là điều đáng chú ý khi nó có hầu hết các phương pháp như đã nghiên cứu: có gấp hai lần vụ việc đã sử dụng phương pháp bắt buộc để giải quyết vấn đề và gần 5 lần là phương pháp thoả hiệp. Điều này cũng thú vị khi các giám đốc điều hành cho rằng phương pháp bắt buộc và thoả hiệp là cho kết quả về tốt và xấu như nhau, ngược lại giải quyết vấn đề luôn luôn liên kết với những kết quả tích cực và trốn tránh nói chung tạo ra những kết quả tiêu cực.

Điều đáng chú ý là mặc dù sự thật là bắt buộc có thể cho ra kết quả tốt hoặc xấu, nó lại là phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong quản trị xung đột. Phương pháp này không cho một kết quả tốt, nhưng điều kỳ lạ là tại sao những nhà quản trị lâu năm có xu hướng sử dụng nó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Bằng chứng về giả thuyết này được cung cấp bởi một nghiên cứu về chiến lược ảnh hưởng của hơn 300 nhà quản trị từ ba quốc gia khác nhau. Nghiên cứu này báo cáo rằng khi một người dưới quyền từ chối hoặc xuất hiện hành động miễn cưỡng để hoàn thành yêu cầu, nhà quản trị trở nên chỉ đạo. Khi đối mặt với sự phản kháng của cấp dưới, nhà quản trị có xu hướng sử dụng quyền lực của họ và nhấn mạnh sự phục tùng. Vì vậy sự lan toả này được các tác giả trong nghiên cứu này đề xuất một mệnh đề: “Luật sắt của quyền lực-Sự khác nhau lớn nhất về quyền lực là giữa ảnh hưởng và mục tiêu, khả năng lớn nhất là ảnh hưởng trực tiếp đến những chiến lược sẽ được sử dụng”.

Điều thứ hai dễ thấy ở trong Hình 7.4 là một số phương pháp quản trị xung đột không bao giờ được sử dụng đối với các loại vấn đề chắc chắn. Cụ thể là những nhà quản trị không báo cáo trường hợp riêng về giải quyết vấn đề hoặc thoả hiệp khi mà vấn đề cá nhân là nguồn gốc của xung đột. Những phương pháp đã được sử dụng chủ yếu để quản trị xung đột làm liên lụy đến mâu thuẫn mục tiêu và xung đột đến hệ thống phần thưởng giữa các bộ phận phịng ban.

Hai kết luận có thể được chỉ ra từ nghiên cứu đến việc sử dụng các phương pháp quản trị xung đột khác nhau: Thứ nhất, khơng có phương pháp nào là hiệu quả nhất cho các hình thức xung đột. Thứ hai, nhà quản trị sẽ hiệu quả hơn khi họ họ cảm thấy hài lòng trong việc sử dụng một phương pháp nào đó để giải quyết vấn đề.

Những kết luận này nhấn mạnh đến sự cần thiết để hiểu được các điều kiện mà mỗi kĩ thuật quản trị xung đột là hiệu quả nhất. Kiến thức này cho phép kết nối đặc điểm của một vụ xung đột với kĩ thuật quản trị hiệu quả nhất cho những đặc điểm đó. Các tình huống để xem xet được tóm tắt trong biểu 7.4.

<i><b>3.3. Xem xét tình huống</b></i>

Biểu 7.4 xác định 4 tình huống liên quan cụ thể mà có thể được sử dụng để lựa chọn phương pháp quản trị xung đột. Những tình huống này có thể mang tính hình thức của những vấn đề phỏng đốn. Nó có thể phát biểu các hình thức của các câu hỏi phỏng đốn cùng với những ví dụ của các câu trả lời ở mức cao hoặc thấp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<b>Biểu 7.4. Kết hợp giữa phương pháp quản trị xung đột với tình huống</b>

XEM XÉT TÌNH HUỐNG

PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

<i>Ép buộcDễ dãiThoả hiệpCộng tácTrốn tránh</i>

Mối quan hệ của

2. Tầm quan trọng quan trọng của các mối quan hệ? (Cao: then chốt, tiếp diễn, cùng một loại, hợp tác; Thấp: một lần giao dịch, dành cho việc có các phương án sẵn sàng dễ dàng) 3. Mức độ mối quan hệ của quyền lực như thế nào, hoặc quyền hành giữa những người tranh

cãi? (Cao: sếp đối với cấp dưới; Cân bằng: cùng địa vị; Thấp: cấp dưới đối với sếp) 4. Thúc ép của thời gian để giải quyết vấn đề như thế nào? Phạm vi thời gian có để giải quyết

tranh cãi (Cao: phải giải quyết tranh cãi nhanh nhất; Thấp: thời gian không phải là nhân tố hàng đầu)

Điểm thuận lợi của bảng này cho phép bạn áp dụng nhanh chóng vào một tình huống và quyết định phương pháp quản trị xung đột hiệu quả. Lưu ý là trong bản mô tả điều quan trọng cần ghi nhớ là khơng phải mọi tình huống được xem xét đều quan trọng như nhau trong việc lựa chọn phương pháp tối ưu.

<i>Phương pháp ép buộc là thích hợp nhất khi một xung đột liên quan đến các giá trị hoặc</i>

các chính sách, và khi người ta cảm thấy bắt buộc phải bảo vệ cho một quan điểm “lẽ phải”; khi mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là phức tạp, khi duy trì một sự thân thiết, khi mà mối quan hệ hỗ trợ không là then chốt và khi có cảm giác của sự khẩn cấp. Một ví dụ của tình huống này có thể là một nhà quản trị khăng khăng rằng bác sĩ trẻ thực tập phải đi theo những quy định về an toàn căn bản trong cơng ty.

<i>Phương pháp dễ dãi là thích hợp nhất khi tầm quan trọng là để duy trì một mối quan hệ</i>

làm việc tốt có ý nghĩa hơn tất cả các mối quan tâm khác. Khi điều này có thể là trường hợp bất

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

chấp đến mối quan hệ chính thức của bạn với bên kia, nó thường được chấp nhận như là một sự lựa chọn duy nhất về quyền lực của cấp trên đối với cấp dưới. Bản chất của vấn đề này và lượng thời gian đóng vai trị thứ hai trong việc xác định lựa chọn chiến lược này. Phương pháp dễ dãi trở nên thích hợp nhất là khi vấn đề khơng là sự sống cịn đối với những mối quan tâm của bạn và khi vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng.

<i>Cố gắng đạt đến một sự thoả hiệp là thích hợp nhất khi các vấn đề là phức tạp và mức độ</i>

quan trọng là vừa phải, không có những giải pháp đơn giản và cả hai phía đều có một sự quan tâm mãnh liệt về các khía cạnh khác nhau của vấn đề. Một yêu cầu căn bản khác là thời gian đủ để thương lượng. Một tình huống kinh điển là kỳ họp thương lượng giữa đại diện của nhà quản trị và lực lượng lao động để ngăn chặn một cuộc đình cơng. Trong khi những đặc điểm về mối quan hệ giữa các bên không phải là các nhân tố cơ bản, kinh nghiệm đã chỉ ra rằng thương lượng là việc tốt nhất cho cả hai bên, với quyền lực cân bằng họ đã cam kết để quy trì mối quan hệ tốt đẹp lâu dài.

<i>Phương pháp hợp tác thích hợp nhất khi vấn đề là nguy cấp, duy trì một mối quan hệ hỗ</i>

trợ đang pháp triển giữa các đồng nghiệp (hay ngang cấp) là quan trọng, và những thúc ép về thời gian không là áp lực lớn. Mặc dù, phương pháp hợp tác cũng có thể là phương pháp hiệu quả để giải quyết xung đột giữa cấp trên và cấp dưới, điều quan trọng là chỉ ra rằng khi một xung đột liên quan đến các đồng nghiệp, những người cùng cấp thì hình thức hợp tác là thích hợp hơn các phương pháp bắt buộc và dễ dãi.

<i>Phương pháp trốn tránh là thích hợp nhất khi một bên chịu trách nhiệm khơng cao và</i>

khơng có lý do cá nhân đủ mạnh để có mối quan hệ, ngay cả khi xung đột liên quan đến cấp trên, cấp dưới hoặc người cùng cấp đi chăng nữa. Sự ép buộc gay gắt về thời gian trở thành một nhân tố góp phần gia tăng khả năng sử dụng cách trốn tránh do một bên vắng mặt. Trong khi một bên có thể thích các chiến lược khác hơn như thỏa hiệp và cộng tác, những người này có một cơ hội tốt để giải quyết vấn đề mà không phá huỷ các mối quan hệ, những điều này sẽ bị loại bỏ khi chịu áp lực về thời gian.

Bây giờ, phải thừa nhận cần có một cách nhìn đầy lý trí để làm thế nào lựa chọn phương pháp thích hợp cho giải quyết xung đột. Điều kỳ diệu là nếu thực sự tin vào xúc cảm của trái tim trước cuộc đối đầu, cá nhân có khả năng suy xét lại một cách có cân nhắc, và đánh giá một cách có hệ thống về tình huống. Thực sự, bởi vì chúng ta đang tập trung để nhấn mạnh vào cách tiếp cận phân tích cao về quản trị xung đột. Mục đích của là chuẩn bị cho bạn quản trị xung đột hiệu quả.

Mặc dù, khuyến khích bạn suy nghĩ thơng suốt, tiếp cận phân tích để giải quyết xung đột, điều đó khơng có nghĩa bạn có thể tính tốn dựa vào các bên đối với xung đột để đồng thuận với phân tích của mình về tình huống. Lấy ví dụ, khi xung đột liên quan đến các cá nhân từ những nền văn hố truyền thống rất khác nhau, khơng có một cách nhìn chung cho sự thiếu hụt đối với sự đồng thuận về cách làm thế nào để giải quyết những sự khác biệt của họ hoặc thậm chí mức độ

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

quan trọng như thế nào để giải quyết những khác biệt này, để tạo ra một cách nhìn tồn cảnh nhằm hướng đến một giải pháp cộng tác thực sự giữa các bên mà có vẻ có mối quan hệ xa xôi. Đưa ra một số công cụ dự đoán cho việc lựa chọn các phương pháp quản trị xung đột thích hợp, nhân đây cũng trình bày những sai lầm chủ yếu giữa những hệ thống giá trị văn hoá, điều quan trọng là bạn quản lý sự khác biệt văn hoá giữa những người xung đột hướng vào tiến trình ra quyết định. Nếu các bên đến với xung đột theo những quan điểm khác nhau về thời gian, sức mạnh, sự nhập nhằng, vai trò của những chuẩn mực hoặc tầm quan trọng của mối quan hệ, một bên có thể nghĩ rằng họ sẽ thật khó khăn để chấp nhận những hành động phù hợp cho giải quyết xung đột của họ. Đơn giản là nếu bạn không đồng ý với cách mà bạn đạt đến sự đồng thuận, điều đó sẽ khơng cho bạn nhiều cơ hội để thảo luận điều đồng thuận có thể được xét đến là gì. Vì vậy, hy vọng rằng tiến trình bàn luận về những nguồn gốc khác nhau trong nhận thức sẽ giúp bạn nhạy cảm trong các tình huống và điều quan trọng là sớm làm sáng tỏ những giả thiết, những giải thích và những mong muốn trong quá trình của quản trị xung đột.

Tóm lại trong phần này, có hai nhân tố chính để đưa vào sự xem xét trong việc lựa chọn phương pháp hay chiến lược quản trị xung đột. Thứ nhất, sự lựa chọn của bạn về phương pháp có

<i>thể bị chi phối bởi mức độ hài lịng của bạn với những khả năng lựa chọn khác nhau - đây là sựưu thích cá nhân của bạn. Nói chung, sự ưu tiên cá nhân phản ánh những đặc điểm cá nhân như</i>

giá trị văn hố, giới tính và cá tính. Vì vậy, sử dụng da dạng các phương pháp như là một yêu cầu của quản trị xung đột hiệu quả, điều quan trọng là mở rộng “phạm vi hài lòng” và trở nên thành thạo trong việc áp dụng xếp hạng đầy đủ các lựa chọn. Bạn cảm thấy khả năng thuận lợi hơn và sẽ xem xét một cách nghiêm túc nhân tố lựa chọn chủ yếu, thứ hai là: làm tương hợp sự lựa chọn của bạn về chiến lược quản trị xung đột với những lý do nổi bật của tình huống, bao gồm tầm quan trọng của vấn đề và mối quan hệ, quyền lực liên quan, và áp lực thời gian. Cuối cùng, điều quan trọng đối với các bên của một xung đột, là bàn luận những giả định về một tiến trình thích hợp để giải quyết những sự khác nhau của họ, khi họ đến từ các vùng rất khác biệt nhau.

<b>IV. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN THEO PHƯƠNG PHÁP HỢP TÁC</b>

Chúng ta lựa chọn tập trung vào phương pháp này vì hai lý do: khi tập trung thảo luận tạo sự thấu hiểu về vấn đề, hợp tác là phương pháp toàn diện nhất. Trong suy nghĩ, những nhà quản trị hiệu quả xem phương pháp này như là một sự lựa chọn mặc định - ít có sự bắt buộc thực hiện đối với điều gì, họ sẽ thực hiện chiến lược hợp tác. Điều quan trọng ở đây cho rằng chính phương pháp hợp tác là một sự lựa chọn mặc định cho cả hai loại xung đột - xung đột tập trung vào vấn đề và xung đột tập trung vào con người. Điều đó khá là tự nhiên để suy nghĩ về việc hợp tác với ai đó, với quan điểm khác nhau bất kể vấn đề gây rắc rối. Tuy nhiên, khi một ai đó thay đổi động cơ thúc đẩy năng lực của bạn, than phiền về “sự thiếu nhạy cảm của bạn hoặc kết tội bạn là thiếu công bằng, điều này dường như là một hành động giả tạo để hợp tác với “kẻ thù”. Thay cho một xu hướng tự nhiên là để trốn tránh điều gì đó.

Lý do thứ hai, phương pháp hợp tác được nhấn mạnh là vì nó là một phương pháp có giá trị nhất để mang lại hiệu quả cho bất kỳ hoàn cảnh nào.

</div>