Báo cáo phân tích tình huống the great inventory correction điều chỉnh lượng hàng tồn kho lớn

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN MÔI TRƯỜNG TP.HCMKHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG</b>

<b>---BÁO CÁO PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNGTHE GREAT INVENTORY CORRECTION</b>

<b>ĐIỀU CHỈNH LƯỢNG HÀNG TỒN KHO LỚN</b>

<b>Nhóm: 01</b>

<b>Lớp, Khóa: 08_QTTH02, Khóa 08GVHD: ThS. Phạm Thành Phước</b>

<b>TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN</b>

<b>1. Tiến độ và thái độ của sinh viên : </b>

- Mức độ liên hệ với giáo viên:

<b>3. Nội dung báo cáo:</b> - Đề tài có tính mới và tính thực tiễn:...

- Thu nhập và xử lý các số liệu thực tế:...

- Khả năng hiểu biết về thực tế và lý thuyết:...

<b>4. Một số ý kiến khác:...</b>

<b>5. Đánh giá của giáo viên HD:...(…./10)</b>

<i>(Chất lượng báo cáo: tốt, khá, trung bình, yếu)</i> TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..

<b>GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪNTh.S. Phạm Thành Phước </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LƠÌ MỞ ĐẦU</b>

Với xu thế tất yếu của q trình tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, vấn đề cạnh tranh được đặt ra cực kỳ quan trọng đối với hầu hết các lĩnh vực trong nền kinh tế thế giới. Ngày nay, sức ảnh hưởng của cuộc cách mạng 4.0, dẫn đến tốc độ bùng nổ Internet ngày càng cao làm thị trường bán dẫn ở các quốc gia đang phát triển cũng liên tục tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm gần đây. Nhưng thật không may mắn, khi nền kinh tế thế giới đang đối mặt với suy thoái do sự ảnh hưởng bởi cuộc tấn công Nga – Ukraine và lạm phát đang xảy ra ở hầu hết các nước trên thế giới.

Nếu việc điều chỉnh hàng tồn kho xảy ra với thị trường chất bán dẫn cùng lúc nền kinh tế rơi vào suy thối như hiện nay, thì ngành này sẽ khơng có được sự phục hồi nhanh chóng như thời kỳ sau đợt dịch covid-19 năm 2019 vừa rồi. Và lịch sử đã cho chúng ta một bài học kinh nghiệm lớn về sự tích trữ chip vào những năm 2000 dẫn đến tình trạng nhiều cơng ty đã không thể vượt qua song song với sự khủng hoảng hàng tồn kho đó chính là cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á. Nhưng đã có được một số công ty vượt qua được sự khủng hoảng hàng tồn kho đó nhờ vào sự linh hoạt trong cách nhận định và thay đổi chiến lược hàng tồn kho, chú trọng nhiều hơn phát triển chiến lược, đầu tư cơ sở hạ tầng, cơng nghệ,… .Chính vì thế các doanh nghiệp hiện nay, cần có những chiến lược thật linh hoạt và phù hợp trong dài hạn để đối phó với sự biến đổi liên tục của nhu cầu khách hàng bằng cách trang bị các công nghiệp hỗ trợ tối ưu nhất, các chính sách ưu đãi đầu tư đối tác và quốc gia, cần nguồn nhân lực đủ số lượng và chất lượng.

Từ những vấn đề trên cho ta thấy tầm quan trọng của sự điều chỉnh hàng tồn đối với mặt hàng chất bán dẫn là việc làm vô cùng cần thiết hiện nay, trong tất cả các ngành công nghiệp hiện đại chất bán dẫn đóng vai trị quan trọng và sản xuất chất bán dẫn là một ngành đem lại ra doanh thu lớn và tạo ra rất nhiều việc làm có mức lương cao. Vì chip máy tính là yếu tố đầu vào quan trọng cho nhiều ngành công nghệ cao khác, nên việc một quốc gia có cơ sở sản xuất chất bán dẫn sẽ hỗ trợ cho toàn bộ hệ sinh thái của hoạt động kinh tế giá trị cao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<i>2.1.1. Chiến lược đẩy:...27</i>

<i>2.1.2. Chiến lược kéo:...27</i>

<i>2.1.3. Kết hợp chiến lược kéo – đẩy:...28</i>

<i>2.1.4. Sử dụng công nghệ hỗ trợ:...29</i>

<i>2.1.5. Chiến lược hàng tồn kho tinh gọn:...29</i>

<i>2.1.6. Hiểu biết về lịch sử:...29</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<i>2.1.7. Chiến lược tối giản:...30</i>

<i>2.1.8. Chiến lược dự báo rủi ro và phân tích nhu cầu:...30</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

MỤC LỤC BẢNG

Bảng 1.1. Thơng tin hỗ trợ phân tích tình huống

Bảng 1.2. Thuận lợi, khó khăn đối với khách hàng của Altera Bảng 2.1. So sánh chiến lược của Altera trước và sau dịch Bảng 2.2. So sánh chiến lược của Flextronics trước và sau dịch

Bảng 2.3. So sánh chiến lược của IBM trước và sau dịch

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

MỤC LỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1. Mơ hình chiến lược đẩy Hình 2.2. Mơ hình chiến lược kéo

ii

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>CHƯƠNG 1: TIẾP NHẬN TÌNH HUỐNG1.1.Tình huống:</b>

<b>Case: The Great Inventory Correction</b>

John Chambers likened it to a 100-year flood, although the problem was dearth, not plenitude. The swift evaporation of technology demand that began in the latter part of 2000 was indeed exceptional, as the CEO of Cisco Systems famously suggested. Chipmakers and PC companies suddenly found themselves with a glut of inventory and capacity. Networking and telecom equipment makers were particularly hard hit; Cisco, more irrationally exuberant than most, was forced to write off a staggering $2.25 billion worth of gear. Throughout the first half of 2001, a procession of high-tech companies — including such bellwethers as Nortel Networks, Lucent Technologies, Corning, and JDS Uniphase — announced huge write-downs of unsalable inventory.

Today, high-tech companies are still loaded with rapidly depreciating goods. At one end of the food chain, the cyclical semiconductor industry is suffering through its deepest trough in demand since 1998, the year of the Asian crisis. In the middle, electronics contract manufacturers and their suppliers, customers, and distributors are trying to figure out who owns which surplus components. At the other end of the chain, PC makers are waging price wars, and the gray market in networking equipment is thriving.

Flood of the century or not, tech companies are taking steps to limit their exposure to the next traumatic event. Some are revising their inventory models; others are implementing supply chain software and setting up Web supplier hubs. Everyone wants tighter collaboration with suppliers and timelier information from customers. Tech companies are trying, in short, to make their supply chains shorter, transparent, and as flexible as possible.

<b>NEW LOGIC</b>

Check out the recent earnings releases of semiconductor makers (not the pro forma kind) and you’ll find a litany of inventory write-downs: Agere Systems, $270

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

million; Micron Technology, $260 million; Vitesse Semiconductor, $50.6 million; Alliance Semiconductor, $50 million; Xilinx, $32 million. Worldwide, chip sales in June were down 30.7 percent from a year ago, according to the Semiconductor Industry Association, and analysts predict a decline in 2001 revenues of more than 20 percent -the steepest ever.

“I’ve been in the chip industry for 20 years,” says Nathan Sarkisian, “and I’ve never seen anything like it.” Sarkisian is senior vice president and CFO of Altera Corp., a San Jose, California-based chipmaker with 2000 revenues of $1.4 billion. “We grew roughly 65 percent last year with less than four months’ supply of inventory throughout most of the year,” he recalls. “That’s pretty good when you think about semiconductor product cycles.”

But in the fatal fourth quarter, units shipped to distributors fell 25 percent short of expectations. The slide continued into 2001, thanks to declining demand from Altera’s major customers, communications companies. For Q2 2001, revenues were down 25 percent sequentially and 37 percent from Q2 2000. Altera was eventually forced to write down a whopping $115 million worth of inventory.

Going forward, Altera wants to ensure that future market dips won’t savage the bottom line, and to that end it’s revising its inventory model, for starters.

Altera designs programmable logic devices (PLDs). It’s a “fabless” chipmaker, outsourcing manufacturing to giant foundry Taiwan Semiconductor Manufacturing Corp. Previously, it would build its mainstream PLDs through to finished goods, stockpiling them in Asian facilities in anticipation of customer demand. “We own the inventory as soon as it leaves the fab,” notes Sarkisian. Also, it would essentially build new products on spec, producing quantities well beyond what the customer needed for prototyping. The virtues of this model are highlighted in Altera’s annual report: “We, our distributors and subcontract manufacturers — not our customers — hold stocks of inventory, thereby enhancing the cost advantage of PLDs for our customers.”

2

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Now, Altera will continue to build its mainstream products to stock, but only in die banks (stores of chips before packaging and testing). “By building die, we have taken out the biggest portion of the manufacturing lead time, but the inventory is in its most flexible form, with a minimum of value added,” says Sarkisian. Only when orders are confirmed will Altera’s subcontractors package, test, and ship the PLDs.

The lead time for these products will be measured in weeks. For Altera’s mature products, “we will be strictly build-to-order,” says Sarkisian, and the lead time for those will be measured in months. Finally, new products will no longer be built on spec; a customer order will be required.

<b>VISIBLE IMPROVEMENTS</b>

Chipmakers are at the mercy of the laws of physics. It takes anywhere from three to seven weeks to turn a raw silicon disk into a wafer with hundreds of chips, depending on the complexity of the chip and how much a customer is willing to pay, says Jim Kupec, president of United Microelectronics Corp. USA, a division of Taiwan-based foundry UMC. Additional time is required to separate, package, and test the chips. And in the real world, “things get spoiled in the fab,” says Arnold Maltz, associate professor of supply chain management at Arizona State University College of Business. “Every now and then, somebody brings the wrong batch. Capacity isn’t always available. Then you have the mismatch of supply and demand.” In a 1999 study of major U.S. chipmakers, Maltz and his fellow researchers found that the average cycle time for semiconductors, from the fab to the customer, was 117 days — plenty of time for demand to change direction.

To reduce its exposure, a chip company can postpone adding value to die bank inventory. It can also seek better information from its customers, as Altera is now doing. “We’re asking customers to give us more visibility in their inventories and build plans,” says Sarkisian. That may seem like an obvious solution, but it isn’t always available, says Maltz, because “there’s some concern on the customer side that you’re giving away strategic information.” Nevertheless, Altera recently took

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

two big steps toward greater visibility, announcing joint ventures with Nortel and Motorola to collaborate on product development.

Chipmakers can also shrink cycle times around wafer fabrication using supply chain management (SCM) software. Altera’s i2 Technologies system, which is linked to its fabs, suppliers, and distributors, has cut weekly planning cycle time from 10 days to 1 day and reduced long- term planning cycle time from four weeks to one week. About 85 percent of production is automatically scheduled by the system. “i2 runs our foundries,” says Tom Murchie, vice president of operations. “It starts wafers by technology process, by fab, and by the strategic inventory targets we’ve chosen.”

UMC’s customers can forecast collaboratively with the foundry via its MyUMC Web portal, using i2 augmented by an available-to-promise order system. “What [MyUMC] does is automatically take a request for a customer’s order, then almost instantaneously find the best manufacturing slot,” explains Kupec.

<b>FREAK SHOW</b>

Other kinds of tech companies are using SCM planning tools, from such vendors as i2, Manugistics Group, and SAP. Cisco, for instance, uses Manugistics to run its Web supplier hub. At server maker Sun Microsystems, a combination of i2 and Rapt Inc. software enables “short, predictable lead times with the lowest possible costs,” says Helen Yang, vice president of supply management.

But if SCM software is so great, why didn’t it prevent the inventory glut? One reason is that not everyone uses it: Only about 20 percent of companies with more than $500 million in annual revenues have installed SCM tools, according to AMR Research.

A more compelling reason, however, is that software can’t eliminate the problem of garbage in, garbage out. Supply chain planning tools rely on algorithms to crunch a mix of historical data, production numbers, and “guesswork,” says Kevin O’Marah,

4

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

service director for supply chain strategies at AMR. “How good is your guess? You’re speculating on trends going forward.”

This is feasible in mature industries, says O’Marah, but high tech, with its volatile swings in demand, is a very different story. In semiconductors, long cycle times mean that companies are always making a bet on an uncertain future. And at Cisco, “growth changed from 40 percent to negative 10 percent. That’s a real freak show!” exclaims O’Marah. “Can you imagine a forecasting system even encompassing this scenario?”

“We recognize that forecasts will not be accurate,” says Yang. “The game is how fast we can respond to changes.”

O’Marah blames habit, in part, for the inventory overhang. Component shortages have plagued electronics manufacturing for the past decade, he points out, “and the habit of market leaders is to lock up allocations available for components. It’s a reasonable way to think.”

“When a new technology comes along — a faster chip, a new bus — there are constraints in supply,” says Karen Peterson, research director at Gartner. “A lot of the [original equipment manufacturers] or contract manufacturers will lie about what they need. If I’m an OEM, I may say I need 200 percent more than I think I need. It’s going to put my priority higher [with the supplier].”

Double ordering of chips, capacitors, and resistors from manufacturers and distributors also contributed to the glut, adds Pamela Gordon, president of Technology Forecasters, an Alameda, California-based consulting firm for the electronics manufacturing services (EMS) industries. Those parts were in particularly short supply in 2000, she says. As for other kinds of high-tech equipment, such as networking and telecom gear, Gordon faults manufacturers for not doing sufficient due diligence on shaky customers, dot-com or otherwise.

<b>DON’T KNOW MUCH ABOUT HISTORY</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

“The telecom guys thought, ‘We can do no wrong,’ ” says Dan Pleshko, vice president of global procurement and strategic supply-chain management at Flextronics International Corp. “They forgot to look at history, at business cycles. The PC guys had been through a couple of cycles. They had been through pain.”

Flextronics, one of the world’s largest EMS companies, with $12 billion in revenues, had an unusually good vantage point of the inventory glut. The Singapore-based company makes everything from printed circuit boards to cell phones for a variety of high-tech clients, including Cisco, Lucent, Nortel, and Ericsson. In 2000, the company’s inventories ballooned from $470 million at the beginning of the year to $1.7 billion at year’s end.

As orders poured in, Flextronics and other EMS companies could see the magnitude of the aggregated supply they were producing. Couldn’t they have warned their clients? “In general, I don’t think any of [the EMS companies] did that before,” says Pleshko. “I think that will happen going forward.”

Pleshko says Flextronics wants to obtain a better understanding with customers of consumer demand and product life cycles. Also, “we’re moving very aggressively to a supplier-managed inventory environment,” he says. The company wants to establish material hubs, where suppliers’ facilities are located close to Flextronics’s factories. “Compaq, Dell, and IBM have done this already,” says Pleshko. “The EMS guys are just coming up to speed.”

Meanwhile, there have been some disputes over the ownership of inventory in the EMS world. Some distributors have complained, for example, that they were being stuck with surplus parts. But that’s a reversal of the situation in 2000, when “everyone was looking under every rock to find parts,” says Pleshko. “When times were good, distributors were making a lot of money. They forgot.”

<b>THE CRYSTAL BALL</b>

Times are bad, and tech companies are still working down inventories. They await an upturn of the business cycle, a new new thing that will drive computer sales —

6

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Microsoft’s Windows XP operating system, for instance, or an unforeseen killer app — and the start in 2002 of an especially robust three-year PC replacement cycle (companies stocked up because of the year 2000 problem).

Meanwhile, two computer companies are better positioned than most to weather the downturn, thanks to superior supply chain management. One is Dell Computer. With its build-to-order business model, Dell is the lowest-cost PC maker; it never has more than a few days’ inventory on hand.

The other company is IBM. True, a third of Big Blue’s revenues come from annuity-like businesses such as services and software. And even with its diversified risk, IBM isn’t immune to the downturn. Sales were relatively flat in the second quarter ($21.6 billion), and IBM has warned that its chip sales will fall in the second half of the year. But IBM’s inventories have also remained flat. Overall, they are at their lowest level since 1988, according to Steve Ward, general manager for IBM’s Global Industrial Sector. That may owe something to old- fashioned vertical integration. Still, AMR’s O’Marah and others regard IBM’s supply chain management as among the best in the business.

Lean inventories are “absolutely critical,” says Ward. “In parts of our business, the value of components drops about 1.5 percent per month.” IBM does build some items to order, but mostly it builds fast, on a pull or just-in-time basis. “Our suppliers have visibility to how much inventory we have,” says Ward.

An SAP system provides crucial automation, but other practices also promote smaller inventories. For example, IBM has reduced the number of different parts by emphasizing commonality across platforms and products. Thus, for example, the flat screens used on ThinkPads and the flat-panel monitors sold for PCs are the same.

The number of suppliers is kept small, too. Purchasing is structured by commodities, with a market expert assigned full-time to each commodity. IBM buys all of its production parts electronically, via the Internet and EDI. “That means we

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

can have much faster transactions, moving to much faster collaboration with suppliers,” says Ward.

How far into the future does IBM peer? Ward says the company maintains a “very detailed” forecast for the next 90 days out, updated weekly and rolled out through all suppliers; a “fairly detailed” forecast for 90 days to a year; and a “strategic” forecast for longer periods. “I can’t tell you right now what kind of hard file [disk] we’re going to put in our ThinkPads two years from now,” says Ward, “but I know how many we’ll need.”

The principal sources of inputs for those predictions are, of course, IBM’s salespeople. They may not have quite the sobriety of their white-shirt-and-black-tie forebears, but they know their customers’ businesses inside out, boasts Ward. Managers meet frequently to discuss and anticipate demand (“is this a conceptual need, or has it been confirmed by the customer?”).

A rationally exuberant sales force. These days, that’s about as close to a crystal ball as a high-tech company can get.

<b>CASE DISCUSSION QUESTIONS</b>

1. How has Altera modified its strategy? Why?

2. Do you think Altera's new strategy will be suc-cessful? What are some advantages and disadvan-tages of the new strategy?

3. How do you anticipate Altera's customers will react to this new strategy? What are advantages and disadvantages for Altera's customers?

4. What information does Flextronics have that its clients do not? Why? How can Flextronics lever age this information?

5. How does IBM manage its suppliers in order to make its pull strategy more effective?

<b>1.2 . Dịch tình huống:</b>

<b>Tình huống: Sự điều chỉnh lượng hàng tồn kho lớn</b>

8

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Chủ tịch và giám đốc điều hành của Cisco System – John Chambers, đã ví sự điều chỉnh hàng tồn kho vào thời điểm đó (những năm 2000) như một trận lũ kéo dài hàng trăm năm, mặc dù nó để lại những hậu quả nhưng không phải là quá nghiêm trọng. Đặc biệt, như giám đốc điều hành của Cisco Systems đã cho biết vào cuối năm 2000, nhu cầu về cơng nghệ sụt giảm một cách nhanh chóng. Các nhà sản xuất chip và các cơng ty máy tính nhận thấy lượng hàng tồn kho của mình ngày càng lớn. Các nhà sản xuất thiết bị mạng và viễn thông bị ảnh hưởng nặng nề; Cisco, một trong những công ty chịu tổn thất lớn đã buộc phải xóa sổ bộ thiết bị trị giá 2,25 tỷ đô la một cách đáng kinh ngạc. Trong suốt nửa đầu năm 2001, như hồi chuông cảnh báo cho hàng loạt các công ty công nghệ cao bao gồm các công ty như Nortel Network, Lucent Technologies, Corning và JDS Uniphare về số lượng lớn hàng tồn kho không thể tiêu thụ.

Ngày nay, các công ty công nghệ cao vẫn đang chứa đầy một lượng hàng hóa mất giá nhanh chóng. Ở một đầu của chuỗi cung ứng, chu kỳ trong ngành công nghiệp bán dẫn đang phải trải qua nhu cầu thấp nhất kể từ năm 1998, năm xảy ra cuộc khủng hoảng châu Á. Ở giữa của chuỗi, hợp đồng điện tử giữa các nhà sản xuất, nhà cung cấp, khách hàng và nhà phân phối của họ đang cố gắng tìm ra ai sở hữu những linh kiện dư thừa. Ở đầu kia của chuỗi, các nhà sản xuất máy tính đang tiến hành cuộc chiến về giá và thị trường xám về thiết bị mạng đang phát triển mạnh.

Dù cho có xảy ra thảm hoạ hay khơng, thì các công ty công nghệ vẫn đang thực hiện các bước để có thể hạn chế việc đối đầu với cuộc khủng hoảng tiếp theo. Một số đang sửa đổi mơ hình hàng tồn kho của họ; cịn một số khác thì đang triển khai phần mềm chuỗi cung ứng và thiết lập các trung tâm nhà cung cấp Web. Họ đều muốn hợp tác chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp và nhận thông tin kịp thời từ khách hàng. Tóm lại, các cơng ty cơng nghệ đang cố gắng làm cho chuỗi cung ứng của họ ngắn hơn, minh bạch và linh hoạt nhất có thể.

<b>LOGIC MỚI</b>

Kiếm tra các công bố được thu thập gần đây của các nhà sản xuất chất bán dẫn (không phải loại Pro Forma) và sẽ thấy được có rất nhiều hàng tồn kho: Agere

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Systems 270 triệu đô; Micron Technology 260 triệu đô; Vitesse Semiconductor 50.6 triệu đô; Alliance Semiconductor, 50 triệu USD; Xilinx, 32 triệu USD. Trên toàn thế giới, doanh số bán chip trong tháng 6 đã giảm 30,7% so với một năm trước, theo Hiệp hội Công nghiệp Chất bán dẫn và các nhà phân tích, dự đốn doanh thu năm 2001 giảm hơn 20%, mức cao nhất từ trước đến nay.

Nathan Sarkisian cho biết rằng: “Tôi đã làm trong ngành công nghiệp chip được 20 năm và tôi chưa bao giờ thấy bất cứ điều gì giống như vậy”. Sarkisian là phó chủ tịch cấp cao và giám đốc tài chính của Altera Corp., một nhà sản xuất chip có trụ sở tại San Jose, California với doanh thu năm 2000 là 1,4 tỷ đơ la. Ơng nhớ lại: “Chúng tơi đã tăng trưởng khoảng 65% vào năm ngoái với nguồn cung hàng tồn kho chưa đầy bốn tháng trong suốt cả năm”. Ông cũng rất tự hào và thốt lên rằng: “Điều đó khá tốt khi bạn nghĩ về chu kỳ sản phẩm bán dẫn."

Nhưng một sự việc nghiêm trọng đã xảy ra trong quý 4, các đơn vị vận chuyển đến các nhà phân phối đã giảm 25% so với kỳ vọng. Sự sụt giảm này tiếp tục diễn ra vào năm 2001, do nhu cầu giảm từ các khách hàng chính của Altera, các công ty truyền thông. Trong quý 2 năm 2001, doanh thu tuần tự giảm 25% và 37% so với quý 2 năm 2000. Cuối cùng, Altera buộc phải viết ra số hàng tồn kho trị giá khổng lồ 115 triệu đô la.

Trong tương lai, Altera muốn đảm bảo rằng sự sụt giảm của thị trường trong sẽ không ảnh hưởng đến lợi nhuận và để đạt được mục tiêu đó, hãng đang sửa đổi mơ hình hàng tồn kho của mình cho những người mới bắt đầu. Altera thiết kế các thiết bị logic có thể lập trình (PLDs). Đó là một nhà sản xuất chip "fabless", gia công phần mềm cho xưởng đúc khổng lồ Taiwan Semiconductor Manufacturing Corp. Trước đây, họ sẽ xây dựng PLDs chủ đạo của mình thơng qua thành phẩm, nhập kho tại các cơ sở châu Á để đón đầu nhu cầu của khách hàng. Sarkisian lưu ý: “Chúng tôi sở hữu hàng tồn kho ngay sau khi nó rời khỏi nhà máy sản xuất chất bán dẫn”. Ngoài ra, về cơ bản nó sẽ xây dựng các sản phẩm mới theo thông số kỹ thuật, sản xuất số lượng vượt xa những gì khách hàng cần để tạo mẫu. Những ưu điểm của mơ hình này được nêu rõ trong báo cáo thường niên của Altera: "Chúng tôi, các nhà

10

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

phân phối và nhà sản xuất thầu phụ, giữ các kho dự trữ, do đó nâng cao lợi thế chi phí của PLDs cho khách hàng của chúng tôi."

Bây giờ, Altera sẽ tiếp tục xây dựng các sản phẩm chính của mình để dự trữ, nhưng chỉ để trong các “ngân hàng chết” (kho chứa chip trước khi đóng gói và thử nghiệm). Sarkisian cho biết: “Bằng cách chế tạo khuôn, chúng tôi đã loại bỏ phần lớn thời gian sản xuất, nhưng hàng tồn kho ở dạng linh hoạt nhất, với giá trị gia tăng tối thiểu” . Chỉ khi có đơn đặt hàng được xác nhận, nhà thầu phụ của Altera sẽ đóng gói và vận chuyển PLDs. Thời gian thực hiện các sản phẩm này sẽ được tính bằng tuần. Sarkisian cho biết rằng: “Đối với các sản phẩm trưởng thành hồn chỉnh thì thời gian thực hiện những sản phẩm đó sẽ được tính bằng tháng. Cuối cùng, các sản phẩm mới sẽ không cịn được xây dựng dựa trên thơng số kỹ thuật; một đơn đặt hàng của khách hàng sẽ được yêu cầu.

<b>NHỮNG CẢI TIẾN RÕ RÀNG </b>

Theo các nhà chế tạo chip tuân theo quy luật vật lý. “Mất đâu đó khoảng từ 3 đến 7 tuần để biến một đĩa silicon thô thành một tấm wafer với hàng trăm con chip, tùy thuộc vào độ phức tạp của con chip và số tiền khách hàng sẵn sàng trả”, Jim Kupec, chủ tịch United Microelectronics Corp. USA đã cho biết như vậy, một bộ phận của xưởng đúc UMC có trụ sở tại Đài Loan. Cần thêm thời gian để tách, đóng gói và kiểm tra các chip. Và trong thực tế, "mọi thứ trở nên hư hỏng trong nhà máy sản xuất chất bán dẫn ", Amold Maltz, phó giáo sư về quản lý chuỗi cung ứng tại Đại học Kinh doanh Đại học Bang Arizona cho biết: "Thỉnh thoảng, sẽ có một số sai sót. Khơng phải lúc nào cơng suất cũng có sẵn. Khi đó, cung và cầu không phù hợp". Trong một nghiên cứu năm 1999 về các nhà sản xuất chip lớn của Hoa Kỳ, Maltz và các nhà nghiên cứu đồng nghiệp của ông đã phát hiện ra rằng thời gian chu kỳ trung bình của các chất bán dẫn, từ nhà máy sản xuất chất bán dẫn đến khách hàng, là 117 ngày và nhiều thời gian để nhu cầu thay đổi hướng.

Để giảm mức độ tiếp xúc của nó, một cơng ty chip có thể trì hỗn gia tăng giá trị để giảm lượng hàng tồn kho trong “ngân hàng chết”. Nó cũng có thể tìm kiếm thơng tin tốt hơn từ khách hàng của mình, như Altera hiện đang làm. Sarkisian cho biết:

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

“Chúng tôi đang yêu cầu khách hàng cung cấp cho chúng tôi khả năng hiển thị nhiều hơn trong hàng tồn kho của họ và xây dựng kế hoạch. Maltz nói rằng đó có vẻ là một giải pháp hiển nhiên, nhưng không phải lúc nào cũng có sẵn, bởi vì "có một số lo ngại ở phía khách hàng rằng bạn đang cung cấp thơng tin chiến lược." Tuy nhiên, Altera gần đây đã thực hiện hai bước lớn để đạt được khả năng hiển thị lớn hơn, thông báo liên doanh với Nortel và Motorola để hợp tác phát triển sản phẩm.

Các nhà sản xuất chip cũng có thể kéo ngắn, giảm thời gian chu kỳ xung quanh việc chế tạo wafer bằng phần mềm quản lý chuỗi cung ứng (SCM). Hệ thống i2 Technologies của Altera được liên kết với các bộ phận, nhà cung cấp và nhà phân phối của mình, đã cắt giảm thời gian chu kỳ lập kế hoạch hàng tuần từ 10 ngày xuống còn 1 ngày và giảm thời gian chu kỳ lập kế hoạch dài hạn từ 4 tuần xuống còn 1 tuần. Khoảng 85% sản xuất được lập lịch tự động bởi hệ thống. Tom Murchie, phó chủ tịch phụ trách hoạt động cho biết rằng: "i2 điều hành xưởng đúc của chúng tơi". Ơng cũng đề cập thêm rằng: "Nó bắt đầu wafer theo quy trình cơng nghệ, nhà sản xuất chát bán dẫn và theo mục tiêu tồn kho chiến lược mà chúng tôi đã chọn”.

Khách hàng của UMC (công ty bán dẫn đầu tiên của Đài Loan) có thể hợp tác dự báo với xưởng đúc thông qua Cổng thông tin điện tử MyUMC, sử dụng i2 làm tăng hệ thống đặt hàng bởi ATP . Kupec giải thích rằng: "Những gì MyUMC làm là tự động nhận yêu cầu đặt hàng của khách hàng, sau đó gần như ngay lập tức tìm được vị trí sản xuất tốt nhất".

<b>FREAK SHOW – MÀN “TRÌNH DIỄN KỲ QUẶC”</b>

Các loại cơng ty công nghệ khác đang sử dụng các công cụ lập kế hoạch SCM, từ các nhà cung cấp như i2, Manugistics Group và SAP. Chẳng hạn như Cisco, Manugistics để điều hành trung tâm nhà cung cấp Web của mình. Tại nhà sản xuất máy chủ Sun Microsystems, sự kết hợp giữa phần mềm i2 và Rapt Inc. cho phép "thời gian dẫn đầu ngắn, có thể dự đốn được với chi phí thấp nhất có thể", Helen Yang, phó chủ tịch quản lý cung ứng cho biết.

Nhưng nếu phần mềm SCM tuyệt vời như vậy, tại sao nó khơng giải quyết được tình trạng dư thừa hàng tồn kho? Một lý do là khơng phải ai cũng sử dụng nó: Chỉ

12

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

khoảng 20% các cơng ty có doanh thu hàng năm hơn 500 triệu đô la đã cài đặt các công cụ SCM, theo AMR Research.

Tuy nhiên, một lý do thuyết phục hơn là phần mềm không thể loại bỏ vấn đề “rác vào, rác ra”. Các công cụ lập kế hoạch chuỗi cung ứng dựa vào các thuật toán để kết hợp dữ liệu lịch sử, số lượng sản xuất và "phỏng đoán". Kevin O'Marah, giám đốc dịch vụ về chiến lược chuỗi cung ứng tại AMR nghi vấn rằng: "Dự đoán của bạn tốt đến mức nào? Bạn đang suy đoán về các xu hướng trong tương lai."

O'Marah nói rằng điều này là khả thi trong các ngành công nghiệp trưởng thành, nhưng trong thời đại công nghệ cao, với nhu cầu thay đổi bất ổn của nó, lại là một câu chuyện rất khác. Trong chất bán dẫn, thời gian chu kỳ dài có nghĩa là các công ty luôn đặt cược vào một tương lai không chắc chắn. Và tại Cisco, O'Marah thốt lên: "tăng trưởng đã thay đổi từ 40% xuống âm 10%. Đó là một màn trình diễn kỳ lạ thực sự!". "Bạn có thể tưởng tượng một hệ thống dự báo bao gồm cả kịch bản này khơng?"

Yang nói: “Chúng tơi nhận ra rằng các dự báo sẽ khơng chính xác”. "Cuộc chơi sẽ là làm thế nào chúng tơi có thể thay đổi tốc độ để đáp ứng sự thay đổi."

O'Marah cho biết một phần là do thói quen, là nguyên nhân khiến hàng tồn kho quá lớn. Ông chỉ ra rằng tình trạng thiếu linh kiện đã cản trở ngành sản xuất điện tử trong thập kỷ qua, "và thói quen của các nhà lãnh đạo thị trường là khóa phân bổ cho các linh kiện. Đó là một cách hợp lý để suy nghĩ”.

“Khi một công nghệ mới xuất hiện cùng với một con chip nhanh hơn, “new bus” mới sẽ có những hạn chế về nguồn cung "Karen Peterson, giám đốc nghiên cứu tại Gartner, cho biết." Rất nhiều [nhà sản xuất thiết bị gốc] hoặc nhà sản xuất đường ống sẽ nói dối về những gì họ cần. Nếu tơi là OEM, tơi có thể nói rằng tôi cần nhiều hơn 200% so với mức tôi nghĩ. Nó sẽ đặt ưu tiên của tơi cao hơn [với nhà cung cấp] "

Pamela Gordon, chủ tịch của Technology Forecasters, một công ty tư vấn dịch vụ sản xuất dịch vụ điện tử có trụ sở tại Alameda, California, cho biết thêm: Việc đặt

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

hàng gấp đôi chip, tụ điện và điện trở từ các nhà sản xuất và nhà phân phối cũng góp phần gây ra tình trạng dư thừa. Những bộ phận này đặc biệt thiếu vào năm 2000, cơ nói. Đối với các loại thiết bị công nghệ cao khác, chẳng hạn như mạng và thiết bị viễn thông, lỗi của Gordon là các nhà sản xuất đã không thực hiện đầy đủ trách nhiệm giải trình đối với những khách hàng khơng ổn định, dot-com hoặc các phương pháp khác.

<b>KHÔNG BIẾT NHIỀU VỀ LỊCH SỬ</b>

Dan Pleshko, phó chủ tịch mua sắm tồn cầu và quản lý chuỗi cung ứng chiến lược tại Flextronics International Corp. cho biết: “Những người làm trong lĩnh vực viễn thơng nghĩ, Chúng ta khơng thể làm gì sai”, “Họ đã quên nhìn vào lịch sử, vào các chu kỳ kinh doanh. Họ đã trải qua một vài chu kỳ. Họ đã phải chịu hậu quả".

Flextronics, một trong những công ty dịch vụ dịch vụ sản xuất điện tử lớn nhất thế giới, với doanh thu 12 tỷ USD, có điểm về tình trạng dư thừa hàng tồn kho. Cơng ty có trụ sở tại Singapore này sản xuất mọi thứ từ bảng mạch in đến điện thoại di động cho nhiều khách hàng công nghệ cao, bao gồm Cisco, Lucent, Nortel và Ericsson. Năm 2000, hàng tồn kho của công ty tăng vọt từ 470 triệu đô la vào đầu năm lên 1,7 tỷ đô la vào cuối năm.

Khi các đơn đặt hàng đổ về, Flextronics và các công ty dịch vụ sản xuất dịch vụ điện tử khác có thể thấy được mức độ lớn của nguồn cung tổng hợp mà họ đang sản xuất. Không lẽ họ đã cảnh báo khách hàng của họ? Pleshko nói: “Nói chung, tơi khơng nghĩ rằng bất kỳ [cơng ty dịch vụ sản xuất dịch vụ điện tử] cũng có thể làm như vậy trước đây. Tơi nghĩ điều đó sẽ xảy ra trong tương lai. "

Pleshko cho biết Flextronics muốn hiểu rõ hơn với khách hàng về nhu cầu tiêu dùng và vịng đời sản phẩm. Ngồi ra, "chúng tơi đang chuyển hố rất tích cực sang mơi trường tồn kho do nhà cung cấp quản lý", ơng nói. Công ty muốn thiết lập các trung tâm nguyên liệu, nơi đặt các cơ sở của nhà cung cấp gần các nhà máy của Flextronics. Pleshko nói: "Compaq, Dell và IBM đã làm được điều này"." Các ông lớn trong thế giới dịch vụ sản xuất dịch vụ điện tử đang tăng tốc."

14

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Trong khi đó, đã có một số tranh chấp về quyền sở hữu hàng tồn kho trong thế giới dịch vụ sản xuất dịch vụ điện tử. Ví dụ, một số nhà phân phối đã phàn nàn rằng họ đang bị mắc kẹt với các bộ phận thừa. Nhưng đó là sự đảo ngược của tình hình vào năm 2000, khi "mọi người đang tìm kiếm dưới mọi tảng đá để tìm các bộ phận", Pleshko nói. "Khi thời điểm tốt đẹp, các nhà phân phối kiếm được rất nhiều tiền. Họ đã bỏ qua."

<b>THE CRYSTAL BALL – PHÂN TÍCH RỦI RO VÀ DỰ BÁO</b>

Thời thế thật tồi tệ, và các công ty công nghệ vẫn đang giảm hàng tồn kho. Họ chờ đợi sự thay đổi của chu kỳ kinh doanh, một thứ mới sẽ thúc đẩy doanh số bán máy tính, chẳng hạn như hệ điều hành Windows XP của Microsoft, hoặc tính năng ứng dụng cơng nghệ vượt trội không lường trước - và sự khởi đầu vào năm 2002 của chu kỳ thay thế PC kéo dài ba năm đặc biệt mạnh mẽ (các công ty đã dự trữ lên vì vấn đề năm 2000).

Trong khi đó, hai cơng ty máy tính có vị trí tốt hơn hầu hết để vượt qua thời kỳ suy thoái, nhờ quản lý chuỗi cung ứng vượt trội. Một là Máy tính Dell. Với mơ hình kinh doanh xây dựng theo đơn đặt hàng, Dell là nhà sản xuất PC có chi phí thấp nhất; nó khơng bao giờ có sẵn hàng tồn kho q vài ngày.

Cơng ty cịn lại là IBM. Đúng vậy, một phần ba doanh thu của “Big Blue” đến từ các hoạt động kinh doanh dạng như dịch vụ và phần mềm. Và ngay cả với rủi ro đa dạng của mình, IBM vẫn khơng tránh khỏi suy thoái. Doanh số bán hàng tương đối ổn định trong quý II (21,6 tỷ USD) và IBM đã cảnh báo rằng doanh số bán chip của họ sẽ giảm trong nửa cuối năm nay. Nhưng hàng tồn kho của IBM cũng khơng thay đổi. Nhìn chung, họ đang ở mức thấp nhất kể từ năm 1988, theo Steve Ward, tổng giám đốc phụ trách Khu vực Công nghiệp Tồn cầu của IBM. Điều đó có thể là ngun nhân mà khiến liên kết dọc khơng cịn được nhiều cơng ty hoặc doanh nghiệp áp dụng nữa vì sự lỗi thời. Tuy nhiên, O'Marah của AMR và những người khác coi việc quản lý chuỗi cung ứng của IBM là tốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh.

</div>