Luận văn: Tình hình kinh doanh và một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến 2010 potx

II


Luận văn

Tình hình kinh doanh và
một số giải pháp hoàn
thiện công tác lập chiến
lược kinh doanh của
Tổng công ty Thương
mại Hà Nội từ nay đến
2010

Luận văn tốt nghiệp
Đào Lê Cường - Lớp 7A13
1

LỜI MỞ ĐẦU

Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập vào nền
kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết tất cả các quốc gia đều phải thừa nhận trong
mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh. Công ty chỉ có thể qua một thời gian
ngắn mà phát triển rất mạnh hay có thể phá sản, thì việc không ngừng đổi mới
nâng cao khả năng thích ứng với những biến động của môi trường đã trở thành
nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh.
Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đâu?
phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt qua? Và quan
trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng
tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của doanh nghiệp. Điều này
trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền
vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Với ý nghĩa thực tiễn đó sau 2 tháng thực tập tại Tổng công ty Thương
mại Hà Nội, được sự giúp đỡ tận tình của Tiến sĩ Nguyễn Đỗ Khuê em đã chọn
đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến 2010".
Luận văn được bố cục làm 3 phần:
Phần I: Tổng quan về Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO)
Phần II: Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty
Thương mại Hà Nội Hapro

Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập chiến lược
của tổng công ty thương mại Hà Nội từ nay đến 2010
Luận văn tốt nghiệp
Đào Lê Cường - Lớp 7A13
2


PHẦN I
TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
1. Quá trình hình thành và phát triển
Tổng Công ty Thương mại Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động
theo mô hình Công ty mẹ- công ty con, được hình thành dựa trên cơ sở tổ chức
lại Công ty Sản xuất Dịch vụ và Xuất nhập khẩu Nam Hà Nội (HAPRO) và các
công ty con là các công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần và các
công ty liên doanh liên kết.
Tên giao dịch quốc tế: HANOI TRADE CORPORATION
Tên viết tắt : HAPRO
Tên tiếng Việt : Tổng Công ty Thương mại Hà Nội
Trụ sở đặt tại: Số 38-40 phố Lê Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà
Nội.
Số điện thoại: 84-4-8267984 Fax:84-4-8267983
Email: và
Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty:
Ngày 14/08/1991 thành lập “Ban đại diện phía Nam” (là tiền thân của Công
ty SX-DV và XNK Nam Hà Nội-HAPROSIMEX SAIGON) thuộc liên hiệp SX-
DV và XNK thủ công mỹ nghệ Hà Nội. Trong điều kiện không có vốn, không
có cơ sở vật chất và một số ít cán bộ chưa có thị trường.
Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện được đổi tên thành "Chi nhánh SX- DV và
XNK thủ công nghiệp" trực thuộc liên hiệp SX-DV và XNK thủ công mỹ nghệ
Hà Nội, với tên giao dịch là Haprosimex Sài Gòn, có trụ sở tại 14 Lý Lý Chiến

Thắng, Quận 3 - TP. Hồ Chí Minh.
Tháng 1/1999 thành lập công ty SX -DV và XNK Nam Hà Nội với tên
giao dịch là Haprosimex Sài Gòn. Trên cơ sở sát nhập xí nghiệp phụ tùng xe đạp
- xe máy Lê Ngọc Hân Hà Nội với chi nhánh SX-DV và XNK tiểu thủ công
nghiệp, và trực thuộc liên hiệp SX- DV và XNK thủ công mỹ nghệ Hà Nội.
Ngày 12/12/2002 UBND thành phố Hà Nội ra quyết định số 6908/QĐ-
UB sát nhập Công ty dịch vụ ăn uống Bốn mùa và đổi thành Công ty SX-DV và
Luận văn tốt nghiệp
Đào Lê Cường - Lớp 7A13
3

XNK Nam Hà Nội trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội với tên giao dịch là
Haprosimex Sài Gòn.
Để triển khai dự án xây dựng xí nghiệp liên hiệp chế biến thực phẩm Hà
Nội, UBDN thành phố Hà Nội ra quyết định số 1757/QĐ-UB ngày 20/3/2002
sát nhập Xí nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng thuộc Công ty giống cây trồng
Hà Nội vào Công ty SX-DV và XNK Nam Hà Nội.
Theo quyết định số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14 tháng 07 năm 2004 của Thủ
tướng Chính phủ Và số 125/2004/QĐ-UB ngày 11 tháng 8 năm 2004 của
UBDN thành phố Hà Nội, thành lập TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ
NỘI thí điểm hoạt động theo mô hình Công ty mẹ –Công ty con. Công ty SX-
DV và XNK Nam Hà Nội làm công ty mẹ.
Kể từ những ngày đầu thành lập cho đến nay, HAPRO đã phát huy được
những thuận lợi của mình, không ngừng phát triển và khẳng định uy tín, vị trí và
tên tuổi trong lĩnh vực xuất khẩu, kinh doanh hàng nông sản , thủ công mỹ
nghệ… trên toàn quốc cũng như trên thế giới .
Năm 1991 HAPRO chưa có thị trường thì đến năm 2005:
-Đã giao dịch với hơn 70 nước và vùng lãnh thổ.
-Đã trực tiếp khảo sát thị trường trên 30 nước.
-Đã và đang xuất khẩu sang 60 quốc gia và vùng lãnh thổ.

-Đã giao dịch với hơn 20.000 khách hàng quốc tế.
-Đã và đang làm ăn với trên 1.000 khách hàng quốc tế.

2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội
- Nhận và bảo toàn phát triển số vốn Nhà nước giao.
- Đề ra kế hoạch tổ chức thực hiện chiến lược hoạt động của Công ty
trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lược chung của Thành phố.
- Đầu tư, tổ chức quản lý vốn đầu tư vào các doanh nghiệp hoạt động
thương mại của Thành phố Hà Nội, các tỉnh, thành phố trong cả nước và nước
ngoài nhằm phát triển Tổng Công ty.
- Tổ chức đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ nâng cao trình độ chuyên môn cho
đội ngũ cán bộ nhân viên trong tổng Công ty Thương mại Hà Nội.
Luận văn tốt nghiệp
Đào Lê Cường - Lớp 7A13
4

-Tổ chức Quảng bá thương hiệu, xúc tiến thương mại, phát triển thị
trường trong nước và nước ngoài; tổ chức hỗ trợ triển lãm.
- Tổ chức kinh doanh trong những lĩnh vực và mặt hàng mà Công ty thành
viên không vươn tới như một số kinh doanh xuất nhập khẩu và mặt hàng chủ
đạo của nền kinh tế như: gạo, cà phê, hải sản, thủ công mỹ nghệ, dệt may, giầy
dép, cơ khí. Nhập khẩu một số mặt hàng cần thiết phục vụ cho sản xuất và tiêu
dùng; kinh doanh tài chính, hoạt động chi nhánh, văn phòng đại diện.
- Các hoạt động kinh doanh khác.
3. Vốn điều lệ của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO)
(258 tỷ - Vốn chủ sở hữu)
- Vốn Nhà nước thực có trên sổ sách kế toán được hạch toán tập trung tại
công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội.
- Vốn điều lệ của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên mà Công ty
mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội làm chủ sở hữu.

- Vốn Nhà nước mà Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội nắm
giữ ở các Công ty cổ phần, Công ty liên doanh, liên kết với nước ngoài và đầu tư
ra nước ngoài .
4. Chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận trong tổ chức bộ máy Quản
lý của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội
* Sơ đồ tổ chức
* Chức năng các phòng ban (Xem phục lục 1)
Luận văn tốt nghiệp
Đào Lê Cường - Lớp 7A13
5



















Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc
Phó t
ổ
ng giám
đ
ố
c

Ban kiểm soát
Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà
Nội
(HAPR
O)

Các Công ty con
(TNHH M
ộ
t thành viên, c
ổ
ph
ầ
n, liên doanh liên k
ế
t)

Văn phòng Tổng Công ty
Các đơn vị trực thuộc
Văn phòng
Phòng Tổ chức - Cán bộ
P. kế toán - tài chính

P. kế hoạch - tổng hợp
Phòng Đầu tư
T.T Nghiên cứu phát triển

T.T KD hàng tiêu dùng

TT TM-DV Bốn mùa
T.T Du lịch lữ hành Hapro

T.T NK vật tư - thiết bị
T.Tâm xuất khẩu phía Bắc

Chi nhán Tổng công ty
tại TP.HCM
Ban QL khu CNTP Hapro

XN liên hiệp CPTP Hà
N
ộ
i

Xí nghiệp Toàn Thắng
XN gốm Chu đâu
Xí nghiệp dịch vụ kho vận

XN sắt mỹ nghệ xuất khẩu

T.T XK TCMN phía nam

T.T. XK NS

-
Tp phía nam

Cty cổ phần gốm và chợ
gốm sứ Bát Tràng
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
6

PHẦN II
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI (HAPRO)
I. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
1. Phân tích môi trường bên ngoài
1.1. Môi trường quốc tế
* Thời cơ
Trên phạm vi toàn cầu, dưới tác dụng của khoa học công nghệ, quan hệ
kinh tế thế giới đang biến động sâu sắc. Toàn cầu hoá với hệ quả gắn liền là sự
liên kết, đan xen và phân công lại lao động trên phạm vi toàn cầu đang diễn ra
hết sức nhanh chóng. Nhiều cơ hội kinh doanh lớn về xuất nhập khẩu, đầu tư
hoặc tham gia vào các chuỗi liên kết sản xuất kinh doanh trong phạm vi quốc
gia. Khu vực và thế giới đang mở ra nhiều cơ hội cho Tổng Công ty.
* Thách thức:
Các tập đoàn nước ngoài giỏi về quản lý và tiếp thị, mạnh về tài chính và
thương hiệu, và rất giàu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như: Parkson, Wal-
Mart-Bigc, Cash và Carry Việt Nam-Metro … đang bắt đầu ồ ạt vào Việt Nam
tạo sức ép cạnh tranh lớn, đe doạ sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp
phân phối và sản xuất của Việt Nam trong đó có Tổng công ty. Điều này càng
khó khăn hơn khi Việt Nam mở cửa thị trường sau khi gia nhập WTO với những
hoàn cảnh phức tạp hơn nhiều so với các thành viên cũ thậm chí với các thành

viên mới gia nhập như: Trung Quốc, Campuchia… Điều này buộc Tổng công ty
phải cạnh tranh trong điều kiện không còn nhận được nhiều sự hỗ trợ của Chính
phủ.
* Trên thị trường thế giới hiện nay, mặc dù xu hướng tự do hoá thương
mại là trào lưu phổ biến nhưng các rào cản thương mại vẫn đang được các nước
giàu (là thị trường nhập khẩu chủ yếu của các nước đang phát triển như Việt
Nam) dựng nên dưới nhiều hình thức và ngày càng tinh vi như áp đặt thuế chống
phá giá, nâng cao tiêu chuẩn hàng hoá nhập khẩu… những rào cản này có thể
xuất hiện và gây khó khăn cho xuất khẩu của Tổng công ty trong giai đoạn tới.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
7

* Trong lĩnh vực xuất khẩu, nhiều nhóm mặt hàng xuất khẩu của Tổng
công ty như nông sản, nguyên liệu thô… đang và sẽ chịu sự cạnh tranh gay gát
của các nước xuất khẩu các mặt hàng tương tự như: Thái Lan, Trung Quốc,
Malaysia…
1.2. Môi trường trong nước
1.2.1. Môi trường kinh tế
* Thời cơ mở rộng và phát triển thị trường tại Việt Nam
Việt Nam qua 20 năm đổi mới, nền kinh tế đất nước ngày càng khởi sắc
tốc độ phát triển kinh tế nhanh (trung bình khoảng 7,5% trong những năm gần
đây) thu nhập bình quân đầu người tăng đều và mạnh, quy mô dân số đông, thị
trường còn tương đối "sơ khai" so với thế giới, cộng với sự xuất hiện và phát
triển mạnh của xu hướng tiêu dùng mới (coi trọng thương hiệu, mức chi tiêu lớn,
gia tăng sinh hoạt ăn uống bên ngoài, sử dụng nhiều dịch vụ…) đang biến Việt
Nam thành một thị trường hấp dẫn có nhiều cơ hội kinh doanh. Việc chính phủ
đẩy nhanh lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường thông qua các
hiệp định thương mại song phương, đa phương, liên kết kinh tế khu vực và đặc
biệt là chuẩn bị gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, cơ hội kinh doanh

tại thị trường Việt Nam ngày càng nhiều và lớn hơn. Thêm vào đó cơ hội cho sự
phát triển đẩy mạnh xuất khẩu.
* Thách thức (khó khăn)
Bên cạnh những cơ hội, Tổng công ty đang phải đối mặt với những thách
thức rất lớn. Tình hình kinh tế xã hội của thế giới diễn biến phức tạp, nền kinh tế
trong nước gặp nhiều khó khăn như: hạn hán, dịch sars tại Đông Nam Á năm
2003 và dịch cụm gia cầm xảy ra ở hầu hết các tỉnh thành phố năm 2004 và
2005 đã ảnh hưởng xấu tới giá cả hàng hoá nhất là hàng hoá thực phẩm, các sản
phẩm nông nghiệp, theo đó các sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghiệp và
dịch vụ khác cũng tăng khiến chỉ số tiêu dùng tăng. Đã ảnh hưởng đến giá đầu
vào của các sản phẩm kinh doanh nội địa cũng như xuất khẩu của Tổng công ty.
1.2.2. Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lý Nhà nước
Các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về việc phát triển
ngành thương mại nói chung và thương mại thủ đô nói riêng tạo điều kiện thuận
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
8

lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thương mại. Việc đề án số 30 -
31 - 32 ĐA/TƯ về một số nhiệm vụ trọng tâm nâng cao hiệu quả kinh tế, cải
thiện môi trường kinh doanh và cải cách hành chính, chương trình 11/CT -UB
của UBND thành phố về "Nâng cao hiệu quả đầu tư, phát triển một số ngành
dịch vụ, chủ động hộinhập kinh tế quốc tế" và các chính sách và chương trình về
việc nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý Nhà nước về thương mại
đã tạo môi trường kinh doanh thông thoáng, bình đẳng làm động lực cho các
thành phần kinh tế phát triển, đặc biệt là ngành thương mại dịch vụ.
1.2.3. Các nhân tố về văn hoá - xã hội
Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng
nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả
các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá-

xã hội. Văn hoá là một môi trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ
thuật, pháp luật đạo đức, phong tục và bất cứ thói quen nào đựơc con người chấp
nhận. Vì vậy văn hoá ảnh hưởng đến suy nghĩ hành vi mỗi cá nhân, hành vi của
người tiêu dùng. Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống
lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ, khu vực. Sắc thái văn hoá in
đậm lên dấu ấn người tiêu dùng, ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề
quan niệm về thái độ đối với hàng hoá mà họ cần mua. Do vậy, để có thể mở
rộng thị trường trong nước, khu vực và thế giới Tổng Công ty cần phải hiểu rõ
vấn đề văn hoá xã hội của từng miền, trong nước và khu vực.
1.2.4. Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ
Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự
phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp, công nghệ có tác động quyết
định đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất
lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho
thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dễ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp
cần phải đảm bảo nhiều yếu tố như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực
tổ chức…
Với Tổng Công ty trong những năm gần đây nhờ sự quan tâm của Chính
phủ và UBND thành phố Hà Nội và tầm nhìn của đội ngũ các nhà quản lý trong
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
9

Tổng Công ty mà Tổng Công ty đã mạnh dạn áp dụng nhiều tiến bộ khoa học
vào sản xuất - kinh doanh đặc biệt là công nghệ thông tin, dẫn đến tăng năng
suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, và làm cho Tổng Công ty ngày càng
phát triển. Từ đó nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công
ty. Tuy nhiên một phần không nhỏ lao động của Tổng công ty là lao động phổ
thông, trình độ thấp, làm hạn chế khả năng nắm bắt công nghệ hiện đại, đó là
một vấn đề mà khi hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng công ty cần phải chú ý.

2. Phân tích môi trường ngành
2.1. Các đặc tính chung của ngành thương mại – dịch vụ Việt Nam từ
2001 – 2005.
Trong những năm vừa qua mặc dù chịu ảnh hưởng của các yếu tố bất lợi
như dịch Sars, dịch cúm gia cầm…Song nền kinh tế Việt Nam nói chung và của
ngành thương mại nói riêng vẫn đạt được những thành tựu nhất định.
Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành thương mại trong thời gian qua
là khá cao đạt 16,3%/năm, và đang ở trong giai đoạn tăng trưởng.
Ngành dịch vụ – thương mại cũng chiếm tỷ trọng lớn và ngày càng tăng
trong nền kinh tế (chiếm 38% trong GDP năm 2005). Điều này đã thu hút sự
tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại.
Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực thương mại
tạo nên sự cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải
xây dựng cho một chiến lược đúng đắn và hợp lý.
2.2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành
2.2.1.Đối thủ cạnh tranh
Trong ngành hiện nay, số các doanh nghiệp tham gia rất nhiều song có thể
chia ra ba nhóm cơ bản là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà nước
(Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty thương mại Hà Nội , Công ty
xuất nhập khẩu Intimex…) doanh nghiệp hoạt động thương mại theo hình thức
kinh doanh tư nhân và hộ gia đình; doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
(Công ty TNHH Cash và Carry Việt Nam- Metro, Bigc …).
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
10

Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nhiều do vậy trong khi xây
dựng chiến lược Tổng công ty cần lựa chọn, phân loại các đối thủ cạnh tranh để
phát triển.
Do Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa sản xuất, vừa

hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thương mại. Nên khi phân tích đối thủ cạnh
tranh, Tổng công ty sẽ chia kê theo từng lĩnh vực. Trong thời gian vừa qua, các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng công ty là:
* Trong lĩnh vực sản xuất các thành phần chế biến chất lượng cao từ thịt,
thuỷ hải sản, rau, cá quả…thì có công ty đồ hộp Hạ Long, các cơ sở chế biến tư
nhân…Đối với đồ uống có cồn: Rượu nếp Hapro, Vodka, Vang nho, vang
Hibisceus thì có khá nhiều đối thủ như: Công ty rượu Hà Nội , vang Thăng
Long, vang Đà Lạt, các công ty rượu vang Pháp và một số công ty nhập khẩu
rượu từ nước ngoài…và đối với các loại đồ uống không cồn như: chè xanh các
loại, chè đắng, nước tinh khiết, các loại nước hoa quả, có Tổng công ty chè và
các công ty nước giải khát…
*Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, giải khát, du lịch, hoạt động nhà
hàng…Tổng công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
Là một doanh nghiệp có vốn Nhà nước nên trong thời gian vừa qua đối
thủ cạnh tranh của Tổng công ty xác định chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài. Đặc biệt là công ty TNHH Cash và Carry Việt Nam - Metro,
Bigc có hệ thống kinh doanh thương mại tại cả miền Bắc và miền Nam.
Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trên lĩnh vực
thương mại thì điểm mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại
mặt hàng và giá thấp. Họ còn có công nghệ và kỹ năng quản lý theo tác phong
công nghiệp. Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khi hoạt động tại thị
trường Việt Nam, chiến lược cạnh tranh lúc đầu chủ yếu là về giá để thu thút
khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng có một số điểm yếu đó là họ sẽ gặp phải một số
khó khăn lúc đầu khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, chính sách của nước
ta đôi khi gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh của họ; thương hiệu của các
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
11

doanh nghiệp này phải sau một thời gian nhất định mới có thể được người tiêu

dùng biết đến.
2.2.2. Phân tích khách hàng
Khách hàng của Tổng công ty được chia ra làm hai nhóm theo thị trường
hoạt động đó là khách hàng trong nước và khách hàng quốc tế.
* Hiện nay, với mức thu nhập bình quân/đầu người của Việt Nam còn
thấp nên mức tiêu dùng của người dân trong lĩnh vực thương mại chưa cao. Hoạt
động thương mại có xu hướng phát triển, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực thương mại có sản phẩm đa dạng, phong phú tuy nhiên cầu tiêu dùng xã
hội chưa cao.
Điều này gây sức ép lớn cho các doanh nghiệp hoạt động thương mại về
giá. Ngoài yếu tố về giá thì chất lượng sản phẩm cũng khá quan trọng. Đời sống
ngày càng được nâng cao; nhu cầu về cuộc sống có chất lượng ngày một nhiều
hơn. Đối với khách hàng nội địa của doanh nghiệp chủ yếu tập trung tại các
thành phố lớn, khách hàng mục tiêu vẫn tập trung vào những người có thu nhập
khá nên yêu cầu về chất lượng sản phẩm khá cao. Tổng công ty đã triển khai
hoạt động công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong thời gian qua. Đảm bảo
các sản phẩm tuân theo đúng tiêu chuẩn quốc tế trước khi đưa tới tay người tiêu
dùng.
* Khách hàng quốc tế của Tổng công ty gây một sức ép khá lớn. Do thị
trường quốc tế khá phong phú và đa dạng, khách hàng có rất nhiều quyền lựa
chọn. Hơn nữa khách hàng trên thị trường quốc tế thường là những công ty lớn
chuyên nhập khẩu hàng hoá phong phú nên yêu cầu cao. Ngoài yếu tố về giá cả,
dịch vụ còn đòi hỏi các dịch vụ sau bán hàng. Tổng công ty rất quan tâm và chú
trọng tới công tác bán hàng. Hiện nay, Tổng công ty đã có riêng một trung tâm
nghiên cứu và phát triển để giúp định hướng thị trường và các sản phẩm xuất
khẩu có khả năng cạnh tranh cho Tổng công ty.
2.2.3. Phân tích nhà cung cấp
Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa tham gia lĩnh vực
sản xuất, vừa hoạt động kinh doanh thương mại dịch vụ. Tổng công ty không chỉ
LuËn v¨n tèt nghiÖp

§µo Lª Cêng - Líp 7A13
12

chú trọng đến việc khai thác nhu cầu và thị trường mà còn đặc biệt chú trọng
nhu cầu tạo nguồn hàng. Ngoài một số xí nghiệp và công ty sản xuất cung cấp
sản phẩm cho Tổng công ty như: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi, Gia Lâm,
Lương Yên, Hải Bối, Đông Anh, Xí nghiệp sản xuất rượu, xí nghiệp chế biến
thịt nguội, Xí nghiệp mỳ phở, Xí nghiệp đồ hộp rau quả. Phần lớn hàng hoá
xuất khẩu phải nhập từ các nhà cung cấp khác. Hiện tương tranh mua, tranh bán
trong thu mua hàng xuất khẩu còn diễn ra khá phổ biến: Hàng nhập khẩu không
ổn định về số lượng và giá cả, sức ép từ các nhà cung cấp lên khá cao. Do vây
trong thời gian tới việc chủ động tạo nguồn hàng đối với Tổng công ty là rất cần
thiết.
2.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn :
Việt Nam đang trong tiến trình thực hiện AFTA và chuẩn bị tham gia
WTO. Trong thời gian tới Việt Nam cũng sẽ xây dựng rất nhiều khu công
nghiệp hiện đại sẽ ra đời. Đây là những điều kiện hết sức thuận lợi cho Tổng
công ty trong việc phát triển. Song Tổng công ty cũng có thể gặp nhiều thách
thức khi các công ty, tập đoàn lớn trong khu vực và thế giới sẽ thâm nhập vào
Việt Nam. Do vậy, từ nay tới năm 2010 đối thủ tiềm ẩn đáng lo ngại nhất của
Tổng công ty là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực
thương mại dịch vụ.
Tuy nhiên, trong thời gian đầu các đối thủ vẫn chưa gây sức ép lớn đối
với Tổng công ty nhất là trong thời gian xây dựng chiến lược.
Trong môi trường ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với
Tổng công ty chủ yếu là các tập đoàn, công ty thương mại có vốn đầu tư nước
ngoài có khả năng và sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam. Có thể nói đó là các
đối thủ rất mạnh về: tiềm lực về tài chính cũng như công nghệ quản lý của họ rất
lớn. Do vậy Tổng công ty cũng cần chuẩn bị, phân tích rõ đối thủ để tìm ra giải
pháp cạnh tranh. Tuy nhiên, trong một vài năm tới các đối thủ này có thể vẫn

chưa xâm nhập vào thị trường Việt Nam do luật của Việt Nam còn chưa tạo môi
trường thông thoáng, hơn nữa các nước trong khu vực và đặc biệt là Trung Quốc
hiện nay là thị trường hấp dẫn đối với họ hơn.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
13

2.2.5. Sản phẩm thay thế :
Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các công nghệ sản xuất, phương
thức kinh doanh phục vụ ra đời ngày càng nhiều. Đặc biệt là sự phát triển của
công nghệ thông tin làm tác động rất lớn tới ngành thương mại – dịch vụ. Các
phương thức giao dịch kinh doanh mới ra đời với các đặc tính ưu việt hơn như:
tiện dụng hơn, chi phí rẻ hơn, thời gian nhanh hơn…tạo nên một sức ép lớn.
Tuy nhiên, hiện nay Tổng công ty cũng luôn chú trọng đầu tư cho mình
những trang thiết bị công nghệ hiện đại. Do đó sức ép của sản phẩm thay thế đối
với Tổng công ty trong thời gian tới vẫn chưa lớn lắm
3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
3.1. Nguồn lực vật chất
Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành thương mại – dịch vụ,
nguồn lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm kinh doanh và giao dịch.
Nếu địa điểm kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho
Tổng công ty.
Hiện nay, ngoài trụ sở chính đặt tại 38- 40 Lê Thái Tổ, thuộc khu vực
trung tâm của quận Hoàn Kiếm, với diện tích đất sử dụng gần 2000m
2
làm văn
phòng, phòng trưng bày của Tổng công ty, Tổng công ty còn quản lý hơn 400
địa điểm kinh doanh thuận lợi khác trên địa bàn Hà Nội.
Tổng diện tích đất sử dụng của Tổng công ty là 938.347m
2

bao gồm hệ
thống mạng lưới kinh doanh, cửa hàng bán lẻ, trung tâm thương mại, siêu thị,
khách sạn và các cơ sở sản xuất, chế biến được trang bị các thiết bị hiện đại.
Tổng công ty còn mở rộng đầu tư, đặt các trụ sở giao dịch tại các thành
phố lớn trong cả nước như : Hải Dương. Hải Phòng, Quảng Ninh, Bình Dương,
thành phố Hồ Chí Minh … Mạng lưới kinh doanh nội địa của Tổng công ty
những năm vừa qua khá phát triển. Đối với một số nước là bạn hàng truyền
thống của Tổng công ty thì tại đó Tổng công ty cũng đặt văn phòng đại diện.
Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào công tác đầu
tư. Những năm vừa qua, Tổng công ty đã và đang tiếp tục thực hiện các dự án
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
14

đầu tư nhằm cải tạo và xây dựng các địa điểm kinh doanh tương đối lớn và có vị
thế thương mại.
Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành
một số gói thầu trong dự án đầu tư Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia
Lâm, dự án thương mại – dịch vụ 10b Tràng Thi, kinh doanh thương mại – dịch
vụ các căn hộ cao cấp để bán…
Tổng công ty cũng đang khẩn trương xây dựng một số dự án đầu tư trung
tâm thương mại, siêu thị và phương án bán đấu giá một số địa điểm nhỏ lẻ do
Tổng công ty quản lý nhằm tạo nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thương
mại, siêu thị lớn góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất
lượng cao của Tổng công ty.
Tuy nhiên so với yêu cầu cạnh tranh lớn, hệ thống cơ sở hạ tầng thương
mại của Tổng Công ty vẫn còn nhỏ lẻ, manh múm, phân tán, và chưa được quy
hoạch lại một cách phù hợp về quy mô, trình độ và ngành hàng kinh doanh. Do
đó, mặc dù chiếm giữ những vị trí có lợi thế cạnh tranh cao nhưng hiệu quả kinh
doanh và chiếm lĩnh thị trường của Tổng Công ty vẫn còn thấp so với tiềm năng.

3.2. Nguồn nhân lực
Bảng cơ cấu nguồn nhân lực

2004/2003 2005/2004
Tiêu thức Đơn vị 2003 2004 2005 CL % CL %
Độ tuổi

18-30 Người 1634 1831 2212 197 12 381 20,8
Trên 30 Người 4048 4078 3934 30 0,74 -144 -3,53

Giới tính

Nam Người 2784 2895 3012 111 3,98 117 4,04
Nữ Người 2998 3014 3134 116 4 120 3,98

(Nguồn: Phòng Tổ chức- cán bộ)
Về giới nhìn chung tỷ lệ nữ chiếm nhiều hơn nam giới. Số lượng lao động
của nam và nữ tăng thêm qua các năm là tương đối bằng nhau khoảng 4%. Đây
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
15

là do đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty cần lao động nữ tham gia vào lĩnh
vực chế biến và thủ công mỹ nghệ.
Về độ tuổi thì tỷ lệ giữa những người trên 30 tuổi cao hơn những người từ
18 - 30. Tuy nhiên qua ba năm ta thấy xu hướng trẻ hoá ngày một tăng, năm
2004 tăng 12% và năm 2005 tăng 20,8%. Với xu hướng trẻ hoá lực lượng lao
động đã và sẽ tạo cho Tổng công ty có thêm lợi thế trong hoạt động kinh
doanh. Đây là lực lượng lòng cốt trong tương lai, đưa Tổng công ty phát triển
nhanh và bền vững.

Theo phòng tổ chức cán bộ, trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công
ty cũng không ngừng được nâng cao. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại
học chủ yếu là những người ở độ tuổi cao, kinh nghiêm về chuyên môn cũng
như khả năng lãnh đạo tốt. Đây là một ưu thế lớn giúp cho bộ máy của Tổng
công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000, số cán bộ có trình độ trên
đại học rất thấp chỉ mới có 64 người. Song từ năm 2001, do yêu cầu nâng cao
trình độ và mong muốn có những cán bộ vững vàng kiến thức, chuyên môn cao,
Tổng công ty đã cử và tuyển một số cán bộ có trình độ cao để tham gia vào bộ
máy lãnh đạo của Tổng công ty. Số lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng lực lượng lao động, trung bình trên 50% tổng số lực lượng lao động. Đây
chủ yếu là các công nhân sản xuất tại các Xí ngiệp, nhà máy chế biến thực phẩm
của Tổng công ty. Lao động trực tiếp có kỹ thuật và tay nghề cao chiếm tỷ trọng
rất nhỏ, khoảng 6% trong tổng số lực lượng lao động, gây nên sự thiếu hụt lớn.
Bên cạnh đó trình độ quản lý tiếp thị, công nghệ, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ
năng phục vụ và chăm sóc khách hàng, đặc biệt là kiến thức chuyên sâu và kinh
nghiệm kinh doanh tại các thị trường nước ngoài… của một bộ phận lớn cán bộ
nhân viên của Tổng công ty thấp so với yêu cầu cạnh tranh quốc tế. Một bộ phận
không nhỏ cán bộ công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu cần phải đào tạo
lại. Do đó, trong thời gian tới các đơn vị thành viên của Tổng công ty cần xác
định rõ nhu cầu đào tạo cho số lao động này.
3.3. Thương hiệu
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
16

Thương hiệu là dấu hiệu mà một hoạt động nhóm các doanh nghiệp sử
dụng đối với các sản phẩm của mình để phân biệt với các sản phẩm cùng loại
của các doanh nghiệp khác.
* Đối với Doanh nghiệp:
- Thương hiệu là tài sản vô hình, là giá trị cộng thêm (nếu thương hiệu có

uy tín ngược lại nếu thương hiệu đó bị mất uy tín, bị khách hàng tẩy chay) cho
mỗi sản phẩm. Giá trị của thương hiệu càng lớn khi thương hiệu đó càng gần gũi
với khách hàng, được nhiều khách hàng biết tới, mến mộ và tin tưởng.
- Thương hiệu là sự khẳng định đẳng cấp của sản phẩm và vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường.
- Thương hiệu là lời cam kết danh dự của doanh nghiệp với khách hàng về
chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp.
- Thương hiệu giúp doanh nghiệp củng cố khả năng cạnh tranh, củng cố
và mở rộng thị phần, giúp nâng cao doanh số và lợi nhuận.
- Thương hiệu là công cụ giao tiếp của doanh nghiệp với khách hàng là
sức hút đối với các nhân tài.
- Tăng khả năng chống đỡ trước khủng hoảng và suy thoái của thị trường.
- Nhận được sự hỗ trợ và hợp tác thương mại nhiều hơn từ các đối tác.
- Thương hiệu được bảo hộ sẽ được pháp luật bảo vệ trước sự cạnh tranh
không lành mạnh của các đối thủ.
* Với khách hàng:
- Bảo vệ quyền lợi chính đáng cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm có
thương hiệu (biết rõ nguồn gốc xuất xứ và trách nhiệm của nhà cung cấp sản
phẩm).
- Giảm thiểu rủi ro trong tiêu dùng.
- Tiết kiệm chi phí tìm kiếm.
- Khẳng định giá trị bản thân khách hàng sử dụng sản phẩm.
- Yên tâm về chất lượng .
* Hiện nay Tổng Công ty đang sở hữu khá nhiều thương hiệu, trong đó số
thương hiệu của Tổng Công ty đã có vị trí nhất định tại thị trường thế giới như:
Hapro, Artex, Unimex… và tại thị trường Hà Nội và các địa bàn lân cận như:
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
17

Thuỷ Tạ, Thăng Long, Hafasco, Thực phẩm Hà Nội… có được những thương
hiệu nổi tiếng như vậy trước hết là do sự nhận thức đúng đắn của toàn thể đội
ngũ cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty và sự quan tâm của UBND
thành phố Hà Nội, trong quá trình xây dựng thương hiệu của Tổng Công ty. Đây
chính là nền tảng quan trọng làm đầu đề Tổng Công ty tiếp tục mở rộng và phát
triển trong giai đoạn tới.
Tuy nhiên trong bối cảnh Việt Nam đang thực hiện cam kết AFTA, hiệp
định thương mại Việt - Mỹ và sắp tới là gia nhập tổ chức thương mại thế giới
WTO… Tổng Công ty phải thừa nhận rằng. Tài sản thương hiệu của Tổng Công
ty chưa đủ mạnh so với yêu cầu hội nhập. Ngoài thương hiệu Hapro đã có vị trí
nhất định tại thị trường trong nước và thế giới các thương hiệu khác mới chỉ có
vị trí nhất định tại Hà Nội và các địa bàn lân cận, chưa đủ mạnh trên phạm vi
toàn quốc và khu vực. Đó là điểm yếu công ty cần khắc phục ngay.
3.4. Văn hoá Tổng Công ty
Trong những năm qua dưới sự quan tâm của UBND thành phố Hà Nội và
một tinh thần làm việc hết mình toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên thuộc
Tổng công ty đã đưa công ty phát triển không ngừng. Sản phẩm của công ty đã
có mặt hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, và được người tiêu dùng đánh giá
rất cao, không những tại thị trường trong nước và ngay cả các thị trường xuất
khẩu khó tính như Mỹ, Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản… thì sản phẩm của Tổng
Công ty cũng có mặt và được người tiêu dùng tại đó rất tín nhiệm, đời sống vật
chất và tinh thần của cán bộ, công nhân viên trong Tổng Công ty không ngừng
được nâng cao, có đựơc kết quả như vậy phải nói đến một nhân tố vô cùng quan
trọng đó là đạo đức kinh doanh của Tổng Công ty. Hay nói cách khác đó chính
là văn hoá Tổng Công ty, bởi vì nền tảng của văn hoá Tổng Công ty chính là đạo
đức Tổng Công ty. Chính văn hoá Tổng Công ty đã làm cho cán bộ, công nhân
viên coi Tổng Công ty như một cộng đồng, họ coi Tổng Công ty là một môi
trường sinh hoạt, trong đó họ sống , phát triển và phục vụ, họ chia sẻ những khó
khăn và chở ngại với Tổng Công ty, làm cho Tổng Công ty ngày càng phát triển.
Văn hoá Tổng Công ty còn được thể hiện thông qua lời cam kết đem đến cho

khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn nữa với phương châm và tôn chỉ
hành động là:
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
18

+ Hapro đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu
đã cam kết với khách hàng.
+ Hapro liên tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thoả
mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
+ Hapro là người bạn đáng tin cậy và người đồng hành thuỷ chung với
khách hàng.
Mặt khác cũng phải thừa nhận rằng do đặc điểm là mới thành lập nên văn
hoá doanh nghiệp của Tổng Công ty chưa định hình rõ, chưa thúc đẩy hơn nữa
cho sự phát triển đó là một trong những yếu kém mà Tổng Công ty cần phải
khắc phục ngay.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
19

3.5. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2003-2005

Biểu tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp 2003 - 2005

2003 2004 2005
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính
Số tuyệt
đối
% so với

năm
trước
Số tuyệt
đối
% so với
năm
trước
Số tuyệt
đối
% so với
năm
trước
1 Doanh thu tiêu thụ Theo giá
hiện hành.
Tỷ đ
2996 153,4 3779 126,2 4.000 105,8
2 Tổng số CNV Người 5682 107,3 5909 103,9 6146 104
3 Tổng số vốn KD Tỷ đ 112,3 142 142 126,4 151 106,3
a. Vốn CĐ Tỷ đ 21,3 113 27 126,7 29 107,4
b. Vốn LĐ Tỷ đ 91 148 115 126,8 122 106
4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đ 16 123,0 21 131,2 23 109,5
5 Nộp ngân sách Tỷ đ 149 147,5 202 135,5 220 108,9
6 Tiền lương bình quân
của 1 CNV
Đồng 890.086 124,2 1086000 122 1282.000 118
7 Năng suất LĐ 1
CNV (1:2)
Tỷ đ 0,527 142,9 0,639 121,3 0,65 101,7
8 LN/ DTTT (4:1) % 0,0053 80,1 0,0055 104 0,0057 103,4
9 LN/Vốn KINH

DOANH (4:3)
% 0,142 86,6 0,147 103,7 0,152 103
10 Vòng quay VLĐ
(1:3b)
Số vòng 32,923 103,6 32,860 99,8 32,786 99,8

(Nguồn, số liệu từ Tổng Công ty Thương mại Hà Nội)
* Chỉ tiêu 1 cho biết Doanh thu tiêu thụ năm sau đều cao hơn năm trước,
tuy nhiều tốc độ tăng giữa các năm là không đều nhau và có xu hướng giảm dần.
Cụ thể năm 2003 là 153,4%, năm 2004 là 126,1 % và năm 2005 là 105% có
được kết quả đó là do Tổng Công ty đã chú ý phát triển sản phẩm mới, mở rộng
thị trường trong và ngoài nước.
* Chỉ tiêu 4 (Lợi nhuận sau thuế) phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh
của Tổng Công ty là tốt, lợi nhuận 4 năm đều dương và năm sau cao hơn năm
trước. Thêm vào đó số tiền nộp vào ngân sách đều tăng trong 3 năm từ 2003 -
2005, tiền lương của công nhân viên cũng không ngừng tăng trong 3 năm.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
20

* Chỉ tiêu 7 cho biết 1 công nhân viên tạo ra được bao nhiêu đồng doanh
thu thuần trong một năm. Ta thấy rằng năng suất lao động tăng đều trong 3
năm, năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên tỷ lệ năng suất lao động giữa
các năm giảm dần năm 2003 so với 2002 là 142,9 % năm 2004 so với 2003 là
121,3 % và năm 2005 so với năm 2004 là 101,7 %. Đó là do trong 3 năm Tổng
công ty đã chú ý tới công tác đầu tư phát triển nguồn hàng phục vụ thị trường
nội địa và xuất khẩu chính vì thế mà những người công nhân mới làm việc chưa
thực sự đáp ứng được những đòi hỏi của công việc.
* Chỉ tiêu 8 (Lợi nhuận trên doanh thu tiêu thụ) cho biết 1 đồng doanh thu
tiêu thụ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong 1 năm.Năm 2003 chỉ số này đạt

0,0053 năm 2004 là 0,0055 năm 2005 là 0,0057. Có được kết quả đó là do Tổng
công ty đã kiểm soát và giảm được chi phí do áp dụng những công nghệ mới
vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
* Chỉ tiêu 9 (Lợi nhuận trên vốn kinh doanh). Phản ánh 1 đồng vốn kinh
doanh bình quân trong kỳ thì tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2003 chỉ số
này là 0,142 năm 2004 là 0,147 và năm 2005 là 0,152. Thể hiện hiệu quả sử
dụng vốn kinh doanh của Tổng Công ty là tốt, có được kết quả tốt như vậy trước
hết phải kể đến công tác lập kế hoạch chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
với các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2003 - 2005 là: xuất nhập khẩu - tạo
nguồn hàng - thị trường nội địa, là rất phù hợp.
* Chỉ tiêu 10 (Vòng quay vốn lưu động) phản ánh số vòng chu chuyển
được của vốn lưu động trong 1 kỳ ( 1 năm). Năm 2003 là 32,923vòng, năm 2004
là 32,860 vòng, năm 2005 là 32,786 vòng. Qua đây ta cũng thấy hiệu suất sử
dụng vốn lưu động là tốt. Tuy tỷ lệ số vòng quay vốn lưu động giữa các năm
ngày một giảm cụ thể: năm 2003 so với 2002 là 103,6 %; năm 2004 so với 2003
là 99,8%; năm 2005 so với 2004 là 99,8% đó là do Tổng công ty đã phát triển
thị trường xuất khẩu và nội địa dẫn tới tăng mức hàng dự trữ, tăng chi phí dự
trữ.
Tóm lại, trong 3 năm 2003-2005 tinh hình kinh doanh của tổng công ty là
tốt. Sự tăng trưởng của công ty là vững chắc,tốc độ tăng trưởng không đều
nhưng cao, tăng trưởng toàn diện trên tất cả các chỉ tiêu, xây dưng được hệ
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
21

thống các đơn vị sản xuất thực phẩm chế biến mang thương hiệu HAPRO, phục
vụ thị trường trong nước và hướng tới xuất khẩu. Các công ty cổ phần do Tông
Công ty sáng lập đã ổn định sản xuất, thu hút lao động, giải quyết việc làm cho
hàng nghìn lao động góp phần nâng cao mức sống của công nhân viên trong
Tổng Công ty.

Có được thành quả như vậy là do Tông Công ty đã chú ý đến công tác đầu
tư phát triển sản xuất kinh doanh, để thực hiện nhiệm vụ chiến lược là tạo
nguồn hàng và phát triển thị trường trong nước.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THEO
PHƯƠNG PHÁP SWOT
Ma trận Cơ hội- Thách thức/ Điểm mạnh- Điểm yếu



Ma trận
Cơ hội (O)
1. Tham gia vào thị ttường
toàn cầu
2. Mở rộng và phát triển thị
trường Việt Nam.
3. 3. Chi
ếm lĩnh thị trường Hà
Nội để chi phối thị trường
miền bắc.
Thách thức (T)
1. Phải đối đầu với các tập
đoàn mạnh của nước ngoài.
2. Chảy máu chất xám
3. Phải đối đầu với các rào
cản thương mại.
4 4. M
ặt hàng xuất khẩu phải
cạnh tranh gay gắt với các
mặt hàng của Thái Lan,
Trung Quốc

Điểm mạnh (S)
1. Hoạt động theo mô hình
công ty mẹ công ty con.
2. Tại Hà Nội Cty có rất
nhiều lợi thế cạnh tranh.
3. Một số thương hiệu đã có
chỗ đứng tại thị trường trong
và ngoài nước.
4. Đội ngũ cán bộ công nhân
viên rất chung thành với
Tổng công ty

S1O1, S1O2, S1O3


S2O1, S2O2, S2O3

S3O1



S4O1

S1T1, S1T2, S1T3


S2T1, S2T2

S3T1

S4T1
Điểm yếu (W)
1. Hệ thống cơ sở hạ tầng

W1O1, W1O2, W1O3

W1T1
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
22

thương mại còn nhỏ lẻ,
manh mún, phân tán.
2. Chưa hình thành được sự
liên kết chuỗi để chủ động
nguồn hàng.
3.Một số cán bộ công nhân
viên không đáp ứng được
yêu cầu .
4. Tài sản thương hiệu chưa
đủ mạnh so với yêu cầu hội
nhập.
5. Nhiều doanh nghiệp thuộc
Tổng công ty kinh doanh
chông chéo
6. Văn hóa doanh nghiệp
chưa định hình làm đông lực
cho phát triển.

W2O1


W3O1


W4O1


W5O1


W6O1


W2T1


W3T1


W4T1


W5T1


W6T1

Từ ma trận trên, ta có thể phân tích các phương án cụ thể hơn ví dụ:
- P/A (S1O1): Phát huy sức mạnh đan xen các hình thức để tạo thành sự
liên kết phân công và hợp tác lao đông giữa Tổng công ty và các Cty thành viên
và công ty vệ tinh để tham gia vào thị trường toàn cầu.
- P/A (S2O3): Tại Hà Nội công ty phát huy được lợi thế về cơ chế chính
sách, vốn, hạ tầng của thành phố với mạng lưới kinh doanh rộng khắp để
chiếm lĩnh thị trường Hà Nội từ đó chi phối thị trường Miền Bắc.
- PA … Tương tự đối với các phương án còn lại.
III. ĐÁNH GIÁ CÁC CHƯƠNG TRÌNH CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2003- 2005
1. Chương trình xuất nhập khẩu
Thành tựu
Năm 2003 kim ngạch xuất nhập khẩu là 71tr USD, năm 2004 là149tr
USD và đến năm 2005 con số đó đã lên tới 159tr USD. Thị trường xuất nhập
khẩu của Tông Công ty ngày càng mở rộng. Hiện nay Tổng Công ty có thị
trường xuất nhập khẩu tại 61 nước và khu vực như: Châu Âu, Châu Mỹ, Nhật,
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
23

các nước Liên Xô cũ và đông Âu Một số thương hiệu của Tổng công ty đã có
vị trí nhất định tại thị trường thế giới như: HAPRO, ARTEX, UNIMEX,


Tồn tại
Thị trường nước ngoài của Tổng công ty được mở rộng nhưng vẫn con
khiêm tốn so với tiềm năng. Trong lĩnh vực xuất khẩu nhiều nhóm mặt hàng
xuất khẩu của Tổng công ty như: nông sản, nguyên liệu thô, hàng thủ công mỹ
nghệ đang phải cạnh tranh gay gắt về chất lượng, giá cả của các nước xuất
khẩu các mặt hàng tương tự như: Thái Lan, Trung Quốc do đó thị phần của

Việt Nam nói chung và của Tổng công ty nói riêng đang có nguy cơ giảm đáng
kể. Ngoài ra việc xúc tiến thương mại còn chậm chạp, chưa được coi trọng, đặc
biệt thiếu thông tin về thị trường là một điểm yếu kém lớn của các doanh nghiệp
tham gia xuất nhập khẩu thuộc Tổng công ty.
2. Chương trình tạo nguồn hàng.
Thành tựu
Để chủ động tạo nguồn hàng Tổng công ty đã đầu tư xây dựng cụm công
nghiệp thực phẩm HAPRO, ưu tiên hợp tác với các nhà sản xuất đạt các tiêu
chuẩn cao về chất lượng và dịch vụ, qua đó nhăm giữ được khách hàng cũ, thu
hút thêm khách hàng mới để tăng sức cạnh tranh. Đặc biệt là việc Chính Phủ và
thành phố Hà Nội thành lập Tổng công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ-
công ty con với 23 công ty thanh viên là điều kiện thuận lợi để Tổng công ty
nâng cao khả năng cạnh tranh.
Tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được Tổng công ty phải đối mặt với một
số vấn đề như tình hình triển khai các dự án trong cụm công nghiệp HAPRO còn
chậm, đặc biệt Tổng công ty chưa hình thành được sự liên kết chuỗi trong phân
công lao động một cách hiệu quả và vững chắc giữa các thành viên trong Tổng
công ty cũng như với các công ty và các đơn vị thành viên để có thể chủ động
chủ động tạo nguồn hàng phục vụ xuất nhập khẩu và phân phối dưới thương
hiệu HAPRO.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
§µo Lª Cêng - Líp 7A13
24

3. Chương trình thị trường trong nước
Thành tựu
Xây dựng được hệ thống tiêu thụ hàng hóa tại các thành phố lớn như: Hà
Nôi, Hải Phòng, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh Hệ thống tiêu thụ này
gồm các siêu thị, cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Nhiều thương hiệu như:

HAPRO, UNIMEX, Thăng Long, Thuỷ Tạ đã được người tiêu dùng ở các
thành phố lớn và các vùng lân cân Hà Nội biết đến. Chính vì vậy doanh thu nội
địa của Tổng công ty không ngừng tăng qua 3 năm: năm 2003 doanh thu đạt
2456 tỷ, năm 2004 đạt 3059 tỷ và năm 2005 là 3.175 tỷ
Tồn tại
Thị trường nội địa chủ yếu tập chung tại các thành phố lớn trong nước, thị
trường nông thôn chiếm tỷ trọng rất ít trong tổng doanh thu giá cả sản phẩm dịch
vụ khá cao, giá cả các mặt hàng còn khá cao so với mức thu nhập bình quân đầu
người do vậy khả năng đáp ứng những nhu cầu của những khách hàng có thu
nhập thấp bị bỏ qua. Công tác quả lý mạng lưới kinh doanh kém, không ít doanh
nghiệp thực hiện chính sách khoán trắng cho cán bộ công nhân viên hoặc tư
nhân núp bóng Nhà Nước để kinh doanh làm ảnh hưởng đến uy tín của Tổng
công ty .