Quản lý rủi ro trong xây dựng (construction risk management) phân tích và quản lý rủi ro trong dự án metro hà nội tuyến số 1

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b> ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA</b>

<b> KHOA KỸ THUẬT XÂY DỰNG</b>

<b> BỘ MÔN THI CÔNG VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG</b>

<b> QUẢN LÝ RỦI RO TRONG XÂY DỰNG(CONSTRUCTION RISK MANAGEMENT)</b>

<b>PHÂN TÍCH VÀ QUẢN LÝ RỦI RO TRONG DỰ ÁN METRO HÀ NỘI - TUYẾN SỐ 1</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>CHƯƠNG I. GIỚI THIỆU CHUNGI. Giới thiệu về dự án Metro Hà Nội</b>

<b>1. Lịch sử hình thành và ý tưởng thực hiện dự án Metro Hà Nội 2. Mạng lưới của dự án Metro Hà Nội</b>

<b>3. Giới thiệu về tuyến số 2AII. Các bên tham gia dự án</b>

<b>CHƯƠNG 2: NHẬN DIỆN, PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ, ỨNG PHÓ RỦI ROTRONG CÁC GIAI ĐOẠN CỦA DỰ ÁN</b>

<b>I. Phương pháp nhận diện, phân tích và đánh giá rủi ro1. Mơ hình để xác định rủi ro trong dự án</b>

<b>2. Mơ hình chung các bước phân tích định lượng và định tính trong quản lý rủi ro3. Ý nghĩa trong việc quản lý rủi ro dự án</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CHUNG</b>

<b>I. Giới thiệu về dự án Metro Hà Nội</b>

<b>1. Lịch sử hình thành và ý tưởng thực hiện dự án Metro Hà Nội </b>

Những năm 1995–1996, KTS. Đào Ngọc Nghiêm, nguyên Kiến trúc sư trưởng thành phố Hà Nội, đã theo đoàn khảo sát của Hà Nội đi thăm các nước có hệ thống vận tải khối lượng lớn. Dân số Hà Nội khi đó đã vượt quá con số một triệu người. Đường sắt đô thị trở thành đề tài cấp thiết. Năm 1998, Thủ tướng chính phủ Phan Văn Khải phê duyệt điều chỉnh quy hoạch chung của thủ đô đến năm 2020, đặt ra 5 tuyến đường sắt đơ thị, trong đó thống nhất đặc trưng của đường sắt đô thị Hà Nội là kết hợp cả đoạn đi ngầm và đoạn đi trên cao.

Ý tưởng thực hiện tuyến đường sắt đô thị Cát Linh – Hà Đông xuất hiện từ năm 2003, khi Hà Đơng vẫn cịn là trung tâm của tỉnh Hà Tây và là thành phố gần Hà Nội nhất, và hướng đi Hà Đơng lại khó mở rộng do vướng các cơng trình hai bên đường Nguyễn Trãi. Dự án đường sắt Cát Linh – Hà Đông được kỳ vọng là cầu nối liên kết vùng, để giải quyết áp lực giao thông và áp lực dân số của hai thành phố. Năm 2008, dự án được ký kết với chủ đầu tư là Bộ Giao thông Vận tải và chính thức được khởi cơng vào tháng 10 năm 2011. Cũng trong năm 2011, quy hoạch đường sắt đô thị Hà Nội được nâng lên thành 8 tuyến và 10 nhánh. Những quy hoạch thủ đô về sau này đều thống nhất số tuyến theo quy hoạch năm 2011.

<b>2. Mạng lưới của dự án Metro Hà Nội</b>

Theo Quy hoạch giao thông vận tải Thủ đô Hà Nội đến năm 2030, tầm nhìn năm 2050 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt năm 2016, mạng lưới đường sắt đô thị Hà Nội bao gồm 10 tuyến, bao gồm cả các tuyến trên cao và đi ngầm. Ngoài 8 tuyến đường sắt đơ thị, Hà Nội cịn dự kiến thực hiện thêm ba tuyến tàu điện một ray. Các dự án Metro của Hà Nội được Chính phủ giao cho Bộ Giao thông Vận tải và Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội làm chủ đầu tư. Tổng quan quy hoạch cụ thể năm 2016 của đường sắt đô thị Hà Nộinhư sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Hình 1. Bản đồ quy hoạch dự án Metro Hà Nội

Hình 2. Tuyến Metro Hà Nội đã được vận hành

Hình 3. Tuyến Metro Hà Nội đang thi công

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Hình 4: Các tuyến Metro Hà Nội sẽ được thi công trong tương lai

<b>3. Giới thiệu về tuyến số 2A </b>

Tuyến số 2A, hay còn gọi là Tuyến Cát Linh, có chiều dài 13,1 km, được khởi công xây dựng vào ngày 10 tháng 10 năm 2011 và do Bộ Giao thông Vận tải làm chủ đầu tư. Tuyến có hướng đi Cát Linh – Hà Đông, với 12 nhà ga thuộc ba quận Đống Đa, Thanh Xuân và Hà Đông. Tuyến đường sắt được đầu tư xây dựng bằng vốn vay ODA của Trung Quốc, ký vào năm 2008. Dự án có tổng mức đầu tư 552,86 triệu USD (8.770 tỉ đồng) vào năm 2008 trong đó vốn vay ưu đãi của Trung Quốc 419 triệu USD. Tổng mức đầu tư sau điều chỉnh tính đến năm 2019 là 868,04 triệu USD (18.001,6 tỷ VND, tăng 9.231,6 tỷ VND), trong đó, phần vốn vay Trung Quốc là 669,62 triệu USD (hơn 13.800 tỷ VND).

Ý tưởng thực hiện tuyến đường sắt đô thị Cát Linh – Hà Đông xuất hiện từ năm 2003, được kỳ vọng sẽ là cầu nối liên kết vùng để giải quyết áp lực giao thông và áp lực dân số giữa thành phố Hà Đông thuộc tỉnh Hà Tây (Thuộc Hà Nội ngày nay) và thành

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

phố Hà Nội. Tháng 7 năm 2008, Thủ tướng chính phủ phê duyệt Quy hoạch phát triển giao thông vận tải Thủ đô Hà Nội đến năm 2020, trong đó có tuyến đường sắt đơ thị Hà Nội – Hà Đông. Dù được khởi công xây dựng vào tháng 10 năm 2011, những hạng mục đầu tiên của dự án tại hồ Đống Đa và phố Hoàng Cầu đã được tổ chức thi công trước từ tháng 4 năm 2010 nhằm đồng bộ với hạng mục kè hồ, cải tạo thoát nước của thành phố. Ngày 20 tháng 10 năm 2015, Ban Quản lý dự án đường sắt đô thị Hà Nội đã cho trưng bày mẫu tàu điện Cát Linh – Hà Đông tại Triển lãm Giảng Võ. Theo đó, tuyến số 2A sẽ có 13 đồn tàu, mỗi đồn tàu có 4 toa tàu. Q trình xây dựng dự án bị chậm tiến độ nhiều lần và gây ra nhiều tai nạn lao động ảnh hưởng tới người dân. Từ ngày 6 tháng 11 năm 2021, tuyến đường sắt đơ thị này chính thức đưa vào vận hành và khai thác.

Hình 5: Bản đồ tuyến Metro Cát Linh – Hà Đông

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Hình 6: Tuyến Metro Cát Linh – Hà Đông khi đưa vào vận hành

Hình 7: Diễn tập PCCC – CNCH trên tuyến Metro 2A

<b>II. Các bên tham gia dự án</b>

- Chủ đầu tư: Bộ Giao Thông Vận Tải

- Tư vấn giám sát: Công ty TNHH giám sát xây dựng Viện nghiên cứu thiết kế cơng trình đường sắt Bắc Kinh.

- Tư vấn thẩm tra, thiết kế kỹ thuật và dự tốn cơng trình: Tổng Cơng ty Tư vấn thiết

kế GTVT (TEDI)

- Tư vấn độc lập: Đơn vị tư vấn ACT – Pháp

- Tổng thầu EPC: Công ty TNHH Tập đoàn Cục 6 đường sắt Trung Quốc. - Và một số đơn vị thầu phụ, nhà cung cấp

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>CHƯƠNG 2: NHẬN DIỆN, PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ,ỨNG PHĨ RỦI RO TRONG CÁC GIAI ĐOẠN CỦA DỰÁN</b>

<b>I. Phương pháp nhận diện, phân tích và đánh giá rủi ro1. Mơ hình để xác định rủi ro trong dự án</b>

- Trên thế giới có rất nhiều mơ hình và phương pháp để quản lý rủi ro khác nhau, phần lớn việc quản lý rủi ro sẽ phát triển dựa trên kinh nghiệm cá nhân để phù hợp với đặc tính của mỗi cá nhân. Tuy nhiên mơ hình các bước để quản lý rủi ro (Merna and Lamb, 2004) cung cấp các bước cơ bản để quản lý rủi ro từ đó có thể phát triển thêm các bước khác (hình 8)

Hình 8: Mơ hình các bước để quản lý rủi ro

<b>2. Mơ hình chung các bước phân tích định lượng và định tính trong quản lý rủi ro</b>

- Tiến hành phân tích rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định xem có nên thực hiện dự án hay khơng, việc phân tích phải được thực hiện cả về định lượng và định tính (hình 9). Trong q trình phân tích thì nên tham khảo ý kiến các chuyên gia để xem là mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến đâu, từ đó có những ứng phó kịp thời và nhanh chóng để khơng làm ảnh hưởng đến tiến độ của dự án.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Hình 9: Q trình phân tích định lượng và định tính

<b>3. Ý nghĩa trong việc quản lý rủi ro dự án</b>

<small>- </small>Biểu đồ (hình 10) thể hiện tỷ lệ phần trăm chi phí so với thời gian cho thấy các quyết định quan trọng như thế nào trong dự án. Chi phí đầu tư sẽ tăng dần theo vịng đời của dự án, khả năng giảm chi phí thì ngược lại. Giai đoạn tiền khả thi, khảo sát thành lập dự án là giai đoạn có khả năng giảm chi phí cao nhất, khả năng giảm chi phí sẽ giảm dần đến giai đoạn vận hành hầu như không thể thay đổi chi phí đầu tư. Vì vậy việc nhận diện các rủi ro và ra quyết định ở từng giai đoạn rất quan trọng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Hình 10: Tỷ lệ phần trăm chi phí so với thời gian

<b>4. Phân tích rủi ro:</b>

Phân tích xác suất xảy ra cũng như ảnh hưởng của từng rủi ro, dựa vào bảng dưới đây (RAMP Book, Appendix 4: Risk Assessment Tables, p.95)

Bảng 1: Bảng quy đổi xác xuất xảy ra của rủi ro về thang điểm

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Bảng 2: Bảng quy đổi tác động của rủi ro về thang điểm

<b>Sử dụng cơng thức RL = P*I, ta có được risk level của từng rủi ro trong các giai đoạn</b>

của dự án (thiết kế, thi cơng, vận hành,…)

<b>5. Ứng phó với rủi ro</b>

Có 4 cách ứng phó với rủi ro: + Chấp nhận rủi ro

+ Tránh né rủi ro + Chuyển giao rủi ro

+ Làm giảm hoặc loại trừ rủi ro

Bảng 3: Thang điểm ứng phó rủi ro

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>II. Rủi ro trong giai đoạn tiền thi công1. Nhận diện rủi ro</b>

- Việc nhận diện rủi ro sớm trong giai đoạn trước thi công sẽ giúp cho chủ đầu tư có thể đưa ra quyết định có thay đổi các phương án thiết kế, kĩ thuật thi công cũng như giảm thiểu tối đa tác động của các rủi ro đến tiến độ hoàn thành dự án. Nhóm 3 đã tiến hành xem xét các dự án metro tương tự ở các quốc gia phát triển như là Hoa Kì, Nga, Trung Quốc từ đó có thể dự đoán được một số rủi ro như sau:

Hình 11: Mơ hình Fault Tree trong nhận diện rủi ro giai đoạn tiền thi công  Thiết kế chưa phù hợp

 Tính tốn sai mức đầu tư  Rào cản về công nghệ

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

 Khó khăn trong q trình đấu thầu  Khác biệt về bộ tiêu chuẩn

 Năng lực của bên thiết kế kém  Lựa chọn sai nhà thầu

 Bộ phận thẩm định và kiểm tra dự án còn kém  Không giải toả được mặt bằng

 Mong muốn của chủ đầu tư trong việc thay đổi thiết kế  Những rủi ro chưa biết

<b>2. Phân tích rủi ro </b>

Việc phân tích rủi ro được tiến hành cả về định lượng và định tính để có thể mang lại cái nhìn trực quan nhất trong việc đưa ra quyết định để ứng phó với các rủi ro.

 Thiết kế chưa phù hợp

- Do đơn vị tiến hành khảo sát có thể cịn thiếu kinh nghiệm nên khảo sát khơng đúng với hiện trạng, thiết kế nhưng chưa tính tốn hết các công năng, quy mô và mức độ sử dụng của tuyến metro Hà Nội. Mặt khác, đơn vị thiết kế có thể chưa tham khảo hết ý kiến của các chun gia nên khơng lường hết các tình huống có thể xảy ra trong q trình thiết kế, dẫn tới thời gian thiết kế bị kéo dài ra. Từ rủi ro thiết kế chưa phù hợp thì bắt buộc phải thay đổi phương án thiết kế, kéo theo đó có thể thay đổi cả phương án thi cơng sẽ làm chậm tiến độ của dự án.

 Tính tốn sai mức đầu tư

- Các bên tham gia có thể chưa lường hết các rủi ro có thể xảy ra nên khơng có phương án để đối phó, khi rủi ro xảy ra sẽ rất tốn kém để có thể giải quyết, và do nguyên nhân thời gian thực hiện dự án dài nên giá của vật tư và nhân cơng có thể thay đổi, những phát sinh từ nhỏ đến lớn, tất cả những điều trên có thể làm cho chi phí thực hiện dự án bị đội lên gấp nhiều lần so với dự định ban đầu.

 Rào cản về công nghệ

- Trong giai đoạn trước khi thi cơng thì các bên tham gia sẽ phải tính tới việc đưa ra các phương án thi công khác nhau, do là công nghệ thi công sẽ rất khác so với các cơng trình khác nên khi thiết kế sẽ chưa tính tới trường hợp sử dụng cơng nghệ mới. Và

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

các bên tham gia sẽ phải tốn thời gian và chi phí để đầu tư vào việc sử dụng cơng nghệ mới.

 Khó khăn trong q trình đấu thầu

- Do quy mơ và tính chất của tuyến Metro Hà Nội ở Việt Nam chưa thể thiết kế và thi cơng hồn tồn được nên phải có sự góp mặt của các nhà thầu nước ngồi, chính vì lý do đó nên họ có thể khơng nắm rõ luật đấu thầu của Việt Nam, vơ hình chung tạo ra sự khó khăn và tính minh bạch trong q trình nhận thầu và trúng thầu, từ đó làm cho dự án bị chậm trễ trong việc triển khai đến các giai đoạn tiếp theo.

 Khác biệt về bộ tiêu chuẩn

- Mỗi nước đều sẽ có tiêu chuẩn thiết kế và thi công khác nhau, trước khi thực hiện dự án Metro Hà Nội nếu các đơn vị giám sát khơng tìm hiểu tiêu chuẩn của nước đó thì sẽ gặp khơng ít khó khăn trong vấn đề kiểm sốt thiết kế và thi cơng.

 Năng lực của bên thiết kế kém

- Dự án Metro Hà Nội là dự án đầu tiên ở nước ta, nên là lần đầu thiết kế và triển khai sẽ gặp nhiều khó khăn, chưa lường hết các trường hợp có thể xảy ra. Năng lực thiết kế sẽ còn nhiều hạn chế.

 Lựa chọn sai nhà thầu

- Do chưa hiểu rõ về năng lực của nhà thầu thi cơng hoặc có sự khơng minh bạch trong việc lựa chọn nhà thầu thực hiện, nên dẫn tới lựa chọn nhầm nhà thầu không đủ năng lực thi công dẫn tới xảy ra rất nhiều các rủi ro khác nhau, hao phí vật tư và chi phí làm chậm trễ tiến độ của dự án.

 Bộ phận thẩm định và kiểm tra dự án còn kém

- Rủi ro này xuất phát từ bộ phận thẩm định và kiểm tra dự án năng lực vẫn còn kém, chưa rà sốt quy mơ dự án một cách tổng thể, kiểm tra tính hợp lý cịn chưa được triệt để.

 Không giải toả được mặt bằng

- Do tập tụ văn hoá của người Việt Nam nên việc giải toả để có mặt bằng thi cơng dự án là cực kì khó khăn, chi phí đền bù có thể khá cao, ít nhiều có thể ảnh hưởng tới tổng chi phí của dự án và làm chậm trể thời gian để bắt đầu giai đoạn thi công.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

 Mong muốn của chủ đầu tư trong việc thay đổi thiết kế

- Có thể khi đã thiết kế xong nhưng chủ đầu tư vẫn thấy công năng không phù hợp nên có nguyện vọng sẽ thay đổi phương án thiết kế, điều đó dẫn tới việc mất rất nhiều thời gian và chi phí để sửa đổi thiết kế.

 Những rủi ro chưa biết

- Bên cạnh những rủi ro đã được liệt kê ở trên sẽ còn những rủi ro chưa biết tới, xảy ra một cách rất ngẫu nhiên và mức độ tác động lớn tới dự án, vì vậy để xử lý rủi ro tốt cần tới kinh nghiệm rất phong phú.

Sau khi phân tích thì bảng sau đây sẽ đánh giá tác động và mức độ rủi ro của dự án Hà Nội Metro trong giai đoạn tiền thi công

5 Khác biệt về bộ tiêu chuẩn 50% 12 20 240

6 ^{Năng lực của bên thiết kế}

10 ^{Mong muốn của chủ đầu tư}

trong việc thay đổi thiết kế ^10% ⁴ ²⁰ ⁸⁰

Bảng 4. Phân tích rủi ro giai đoạn tiền thi công

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

* Dựa vào bảng trên, chúng ta có thể đưa một số kết luận như sau:

- Rủi ro lựa chọn sai nhà thầu có ảnh hưởng và tác động rất lớn đến dự án, và trong một dự án thì rủi ro này có xác suất xảy ra khá cao nếu khơng tìm hiểu kĩ về năng lực của nhà thầu.

- Năng lực của bên thiết kế tuy có xác suất xảy ra khá thấp vì trong những dự án lớn thì sẽ có các bộ phận thẩm định và kiểm tra dự án, nhưng nếu có hành vi tiêu cực xảy ra trong lúc thẩm tra dự án thì rủi ro năng lực của bên thiết kế kém sẽ xảy ra và có tác động rất lớn tới dự án về cả thời gian, chi phí và tiến độ.

- Các rủi ro đặc biệt như mong muốn của chủ đầu tư trong việc thay đổi thiết kế và những rủi ro chưa biết xác suất xảy ra khá ít và tác động cũng khơng lớn đến dự án nhưng vẫn có thể xảy ra.

- Cuối cùng là các rủi ro thường trực, thì hầu như dự án nào cũng sẽ có với xác suất tương đối và tác động ở mức trung bình đến dự án.

Reduce: Cho nhân viên thiết kế đi khảo sát ngoài hiện trường và làm việc với các bên

Reduce: Huấn luyện cho nhân viên để có thể dễ dàng tiếp cận với cơng nghệ mới

Reduce: Giải thích rõ ràng các quy định về đấu thầu cho nhà thầu nước ngoài

5 _{Khác biệt về} bộ tiêu chuẩn

240 Undesirable (khơng

Reduce: Tìm điểm chung giống nhau giữa bộ tiêu chuẩn ban hành giữa các nước và

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

mong muốn) giải thích kĩ càng nếu có khác nhau chun dụng cho tính tốn và thiết kế để kiểm tra lại toàn bộ dự án

Must eliminate: Tiến hành thẩm định lại năng lực của nhà thầu và loại bỏ nhà thầu nếu không đủ năng lực

Transfer: Thuê thêm đơn vị thẩm định khác để có kết quả khách quan hơn tư trong việc thay đổi thiết

Transfer: Chủ đầu tư sẽ phải chịu chi phí phát sinh và trễ tiến độ nếu đó khơng phải lỗi của các bên tham gia

Bảng 5. Các giải pháp ứng phó rủi ro giai đoạn tiền thi cơng

<b>III. Rủi ro trong giai đoạn thi công</b>

Triển khai thi công xây dựng cơng trình là một giai đoạn quan trọng để hiện thực hóa một dự án từ trên giấy tờ, bản vẽ. Quá trình này xảy ra trong một thời gian dài và đòi hỏi sự tham gia của nhiều bên, chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Do đó, sẽ có rất nhiều tình huống phát sinh xảy ra trong q trình thi cơng xây dựng và địi hỏi người quản lý phải lường trước được để có phương án đề phịng, xử lý khi có vấn đề xảy ra nhằm hạn chế những rủi ro ảnh hưởng tới chất lượng, chi phí, tiến độ của dự án để mang lại lợi ích cho dự án.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>1. Nhận diện rủi ro</b>

Giai đoạn thi cơng có thể xảy ra rủi ro từ rất nhiều nguyên nhân như con người, vật tư, vật liệu, thiết bị, môi trường, luật pháp,… Nhận thức được tầm quan trọng của việc nhận diện rủi ro, đánh giá và đề xuất các biện pháp nhằm giảm thiểu tác động, nhóm đưa ra một số những rủi ro sau đây:

 Lựa chọn sai năng lực nhà thầu chính  Vượt chi phí

 Thay đổi giá vật tư và thiết bị  Năng lực các nhà thầu phụ thấp

 Các nhà thầu phụ cung ứng có nguy cơ phá sản

 Thiết kế khơng phù hợp với thực tế gây khó khăn cho thi công  Thiếu hụt vật tư và vật liệu

 Sự kiện bất khả kháng (chiến tranh, dịch bệnh …)  Thiếu kinh nghiệm thi công các dự án tương tự  Ơ nhiễm tiếng ồn

 Ơ nhiễm khơng khí  Tai nạn lao động

 Điều chỉnh thiết kế trong thời gian thi cơng

 Bố trí mặt bằng và sơ đồ lưu thông không phù hợp  Thời tiết xấu kéo dài

 Tay nghề nhân công trực tiếp thi công  Cán bộ giám sát thiếu kinh nghiệm

</div>