Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên công ty tnhh liên kết thái bình

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ TÀI CHÍNH</b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING</b>

<b>TRẦN THỊ LÂM SƠN VÂN</b>

<b>ĐỀ TÀI: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆPĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN CƠNG TY TNHH</b>

<b>LIÊN KẾT THÁI BÌNH</b>

<b>BÁO CÁO GIỮA KỲ MÔN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC</b>

<b>GV hướng dẫn: TS. Trần Thế Nam</b>

<b>TP. HỒ CHÍ MINH – 2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>BỘ TÀI CHÍNH</b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING</b>

<b>TRẦN THỊ LÂM SƠN VÂN</b>

<b>ĐỀ TÀI: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾNSỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH LIÊN KẾT</b>

<b>THÁI BÌNH</b>

<b>BÁO CÁO GIỮA KỲ MƠN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC</b>

<b>GV hướng dẫn: TS. Trần Thế Nam</b>

<b>TP. HỒ CHÍ MINH – 2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>MỤC LỤC</b>

<b>DANH MỤC CÁC BẢNG</b>

<b>DANH MỤC CÁC HÌNH VẼTÀI LIỆU THAM KHẢO</b>

<b>CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU...1</b>

1.1. Lý do chọn đề tài...1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu...2

1.3. Phạm vi nghiên cứu...3

1.4. Phương pháp nghiên cứu...3

1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...3

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU...6</b>

2.1. Văn hóa doanh nghiệp (VHDN)...6

2.1.1. Khái niệm...6

2.1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp...7

2.2. Sự gắn kết với tổ chức...7

2.2.1. Khái niệm...7

2.2.2. Thang đo về sự gắn kết trong tổ chức...8

2.3. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức...8

2.4. Các nghiên cứu có liên quan...9

2.5. Các giả thuyết và mơ hình nghiên cứu...20

2.5.1. Giả thuyết nghiên cứu...20

2.5.2. Mơ hình nghiên cứu...25

TĨM TẮT CHƯƠNG 2...26

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...27</b>

3.1. Thiết kế nghiên cứu...27

3.1.1. Thiết kế nghiên cứu định tính...27

3.1.2. Kết quả nghiên cứu định tính...27

3.2. Quy trình nghiên cứu...29

3.3. Diễn đạt và mã hóa thang đo...29

3.3.1. Thang đo văn hóa doanh nghiệp...30

3.3.1.1. Thang đo trao đổi thơng tin...28

3.3.1.2 Thang đo đào tạo phát triển...28

3.3.1.3 Thang đo về phần thưởng và sự công nhận...29

3.3.1.4 Thang đo ra quyết định...30

3.3.1.5 Thang đo ra quyết định chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và ý kiến...30

3.3.1.6 Thang đo định hướng kế hoạch...31

3.3.1.7 Thang đo làm việc nhóm...31

3.3.1.8 Thang đo chính sách quản trị...31

3.3.1.9 Thang đo sự gắn kết với tổ chức...31

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

3.4 Nghiên cứu định lượng...32

3.4.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng...32

3.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu...32

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu...33

3.5.1 Độ tin cậy của thang đo...34

3.5.2 Độ tin cậy nhất quán nội bộ...34

3.5.3 Gía trị hội tụ...34

3.5.4 Gía trị phân biệt...35

3.5.5 Vấn đề đa cộng tuyết trong mơ hình cấu trúc...35

3.5.6 Mức ý nghĩa và sự liên quan của các mối liên hệ torng mơ hình cầu trúc

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ</b>

Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất...25 Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu...29

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU</b>

Bảng 2.1. Tổng kết các tài liệu nghiên cứu liên quan...19

Bảng 3.1. Thang đo Trao đổi thơng tin (Nguồn: Thảo luận nhóm)...30

Bảng 3.2. Thang đo Đào tạo và phát triển (Nguồn: Thảo luận nhóm)...31

Bảng 3.3. Thang đo về phần thưởng và sự công nhận (Nguồn: Thảo luận nhóm)..

Bảng 3.4. Thang đo ra quyết định nhận (Nguồn: Thảo luận nhóm)...32

Bảng 3.5. Thang đo ra quyết định chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và ý kiến (Nguồn: Thảo luận nhóm) ...32

Bảng 3.6. : Thang đo định hướng kế hoạch (Nguồn: Thảo luận nhóm)...33

Bảng 3.7. : Thang đo làm việc nhóm (Nguồn: Thảo luận nhóm)...33

Bảng 3.8. Thang đo chính sách quản trị (Nguồn: Thảo luận nhóm)...34

Bảng 3.9. Thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức (Nguồn: Thảo luận nhóm)...

...34

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN</b>

<b>1.1.Lý do chọn đề tài</b>

Như chúng ta biết, một doanh nghiệp muốn hoạt động và phát triển ổn định phải có sự đóng góp của rất nhiều nguồn lực khác nhau như tài chính, vật chất, cơng nghệ … Trong đó, nguồn nhân lực được nhắc đến như là một nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự thành bại của một tổ chức.

Theo báo cáo của Deloitte, hơn 90% nhà quản lý và 88% đội ngũ nhân viên đều đồng tình rằng yếu tố văn hóa chính là một trong những chìa khóa quan trọng nhất để giữ chân nhân viên. Song song với kết quả của báo cáo khảo sát, có đến 66% người tìm việc coi văn hóa và các giá trị của công ty là yếu tố quan trọng nhất khi xem xét cơ hội nghề nghiệp, có đến 80% người lao động cho rằng VHDN chính là yếu tố khiến họ gắn bó với cơng ty, có đến 86% người lao động cho biết họ sẽ không nộp đơn xin việc tại một tổ chức, doanh nghiệp có hình ảnh hoặc danh tiếng thương hiệu xấu.

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ảnh hưởng đến hạnh phúc của nhân viên, sự hài lịng trong cơng việc và hiệu quả cơng việc của họ. Chính vì thế, VHDN là yếu tố quan trọng góp phần khơng nhỏ vào việc giữ chân nhân viên và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp. Các tổ chức có VHDN mạnh có mức độ gắn kết nhân viên cao hơn rất nhiều so với các tổ chức có văn hóa doanh nghiệp yếu. Các doanh nghiệp chủ động quản lý VHDN của họ có tỷ lệ giữ chân nhân viên cũng cao hơn rất nhiều.

Như vậy, tác động của VHDN đối với việc giữ chân nhân viên là điều không thể phủ nhận. Nếu nhân viên làm việc cho một cơng ty có nền văn hóa lành mạnh phù hợp với niềm tin và thái độ của chính họ, họ sẽ làm việc chăm chỉ và gắn bó lâu dài hơn với cơng ty. Ngược lại, nếu văn hóa của cơng ty khiến họ cảm thấy không thoải mái, nhiều khả năng nhân viên sẽ rời đi, hoặc tệ hơn là ở lại nhưng hoạt động với hiệu quả kém. Rõ ràng là VHDN ảnh hưởng đến hạnh phúc của nhân viên, sự hài lịng trong cơng việc và hiệu quả cơng việc của họ.

Lý luận và thực tiễn cho thấy, văn hóa là một nguồn lực nội sinh có thể tạo nên sự phát triển đột phá và bền vững cho một tổ chức khi tổ chức đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố văn hóa và hoạt động kinh doanh. VHDN có thể thúc đẩy hay cản trở

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

việc thực hiện chiến lược, một tổ chức có chiến lược phù hợp với văn hóa thì hoạt động hiệu quả hơn với tổ chức có chiến lược khơng phù hợp. Những DN có nền văn hóa tích cực sẽ tạo ra bầu khơng khí làm việc hăng say hào hứng vì mục tiêu chung khiến cho các cá nhân thường xuyên phấn đấu để đạt được nhiều lợi ích cho bản thân và tổ chức.

Trên thế giới, các nghiên cứu về VHDN tới sự thỏa mãn và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên cũng không nhiều. Theo kết quả nghiên cứu của Dension (1990) đã tìm thấy mối quan hệ rõ ràng giữa VHDN với hoạt động của DN như lợi nhuận, thị phần, sự thỏa mãn công việc. Lund, D.B. (2003) nghiên cứu và kết luận có mối quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc trong lĩnh vực marketing ở Mỹ. Tại Việt Nam TS.Hà Nam Khánh Giao (Trưởng Khoa Vận Tải Hàng Không – Học Viện Hàng Không Việt Nam) thông qua nghiên cứu cũng cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự gắn kết của nhân viên.

Cơng ty TNHH Liên Kết Thái Bình (UBL) là công ty phân phối độc quyền gồm nhiều nhóm hàng từ đồ dùng nhà bếp, vệ sinh nhà cửa, chăm sóc cá nhân, văn phịng phẩm đến đồ dùng cho trẻ em. Sản phẩm của UBL do HongKong và Úc phát triển, giám sát và kiểm tra chất lượng. Tuy trải qua hơn 10 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, tuy nhiên nguồn lực nhân sự tại Công ty không ổn định, tỷ lệ nghỉ việc chiếm hơn 30% mỗi năm. Vấn đề làm thế nào tận dụng VHDN để giữ chân và tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, đặc biệt là đối với những nhân sự có chất lượng đã trở nên cần thiết. Từ đó có những hàm ý xây dựng nền VHDN phù hợp để từng bước đổi mới, giúp cho việc tái cơ cấu kinh tế thuận lợi và thành công, nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ ngành hàng tiêu dùng.

<b>1.2.Mục tiêu nghiên cứu</b>

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

- Xác định các yếu tố của VHDN có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

- Xác định mức độ tác động của các yếu tố thành phần VHDN đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Uncle Bills.

- Đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Uncle Bills.

<b>1.3.Phạm vi nghiên cứu</b>

Đối tượng nghiên cứu là VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Thông qua việc thu thập thông tin từ những nhân viên, được khảo sát bằng câu hỏi sẽ xác định được tầm quan trọng của VHDN ảnh hưởng đến sự sự gắn kết.

<b>1.4.Phương pháp nghiên cứu</b>

Nghiên cứu vận dụng phương pháp nghiên cứu định lượng có kết hợp với nghiên cứu định tính. Cụ thể là: Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung. Mục đích nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo các yếu tố thành phần của VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó khám phá, bổ sung, hồn thiện mơ hình nghiên cứu và bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được sử dụng với cỡ mẫu là 300 nhân viên làm việc toàn thời gian tại Công ty. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá các thang đo bằng phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định mơ hình hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của VHDN đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>1.5.Ý nghĩa thực tiễn của đề tài</b>

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra cái nhìn tổng quát về sự ảnh hưởng của nhân tố VHDN đến sự gắn kết với tổ chức tại Uncle Bills.

Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường mối quan hệ giữa VHDN và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, từ đó các nhà quản lý Uncle Bills có những chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự thỏa mãn công việc, nâng cao sự gắn bó với nhân viên trong tổ chức.

Thứ ba, đây là cơ sở để nghiên cứu sâu hơn về sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của người lao động ở các doanh nghiệp nhà nước nói chung và nhân viên tại Cơng ty nói riêng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊNCỨU</b>

<b>2.1.Văn hóa doanh nghiệp (VHDN)2.1.1. Khái niệm</b>

Một định nghĩa cơ bản về văn hóa tổ chức là cần thiết để cung cấp một quan điểm về khởi hành trong nhiệm vụ tìm hiểu các cấu trúc. Martins và Martins (2003) định nghĩa văn hóa tổ chức là “một hệ thống ý nghĩa được chia sẻ bởi các thành viên, phân biệt tổ chức với các tổ chức khác”. Arnold (2005) chỉ ra rằng “văn hóa tổ chức là những chuẩn mực, niềm tin, nguyên tắc riêng biệt và cách hành xử kết hợp với nhau để mang lại cho mỗi tổ chức một đặc điểm riêng biệt.

Hai định nghĩa này gợi ý rằng văn hóa tổ chức phân biệt một tổ chức từ một tổ chức khác. Werner (2007) nói rằng “các nhà lãnh đạo tổ chức cần xác định loại văn hóa nào sẽ phản ánh tầm nhìn của tổ chức và các giá trị, xác định các hành vi thích hợp để hình thành một nền văn hố như vậy và sau đó chỉ ra rằng “văn hóa tổ chức là những chuẩn mực, niềm tin, nguyên tắc tiêng biệt và cách hành xử kết hợp với nhau để mang lại cho mỗi tổ chức một đặc điểm riêng biệt”.

Schein (1985) mô tả văn hóa tổ chức là “một khn mẫu cơ bản các giả định được phát minh, khám phá hoặc phát triển bởi một nhóm nhất định khi nó học cách đối phó với các vấn đề về thích ứng bên ngồi và tích hợp bên trong đã hoạt động đủ tốt để được coi là hợp lệ, và do đó, được dạy cho các thành viên mới như một cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận liên quan đến những vấn đề đó.

Cái này mơ tả nhấn mạnh rằng văn hóa tổ chức bao gồm các giả định được tạo ra, được chấp nhận như một cách làm việc và được chuyển giao cho các thành viên mới của một tở chức. Đối với nhân viên mới, điều này có nghĩa là hành vi thích ứng trong tổ chức, dẫn đến hệ thống niềm tin mới. Hành vi mới và thích nghi này được thấm nhuần thông qua các giá trị và niêm tin của tổ chức, gắn liền với các nghi lễ, thần thoại và các biểu tượng để cung cố các giá trị cốt lõi của văn hóa tổ chức (Hofstede 1991).

Theo hai tác giả Ricardo và Jolly (2007), khi nói đến văn hóa cơng ty, người ta thường nói về hệ thống các giả trị niềm tin mà được hiểu và chia sẽ bởi các thành viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

trong một tổ chức. Một nền văn hóa định hình và xác định các hành xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức.

<b>2.1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp</b>

Theo Schein (2010) cấu trúc của VHDN gồm có 3 tầng giá trị: - Cấu trúc hữu hình trong doanh nghiệp:

Trong văn hóa doanh nghiệp, chính ở cấp độ này, mọi người có thể tiếp xúc lần đầu tiên. Nó bao gồm các sự vật và hiện tượng liên quan đến doanh nghiệp như cơ sở hạ tầng, cơ cấu tổ chức kinh doanh, trang phục và tác phong, các ẩn phẩm truyền thông công ty, những câu chuyện về lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp và quy tắc ứng xử trong doanh nghiệp.

Các giá trị đã được công nhận: Giá trị, niềm tin, triết lý kinh doanh hoặc mục tiêu kinh doanh đã được các thành viên chấp thuận. Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp và các thành viên tuân theo.

Tuy nhiên, ở giai đoạn này, các giá trị như triết lý kinh doanh, mục tiêu và giá trị đều là hữu hình. Được thể hiện dưới các hình thức khác nhau như khẩu hiệu; tuyên bố; cam kết; nội quy và quy định của công ty, v.v.

Các giá trị văn hóa doanh nghiệp được cơng nhận là “hiển nhiên”

Giống như truyền thống, phong tục... ngấm dần vào mỗi cá nhân, tổ chức ở khu vực. Đó là những thứ tuy vơ hình nhưng được coi là hiển nhiên, văn hóa doanh nghiệp cũng vậy.

<b>2.2.Sự gắn kết với tổ chức2.2.1. Khái niệm</b>

Morrow (1993) mô tả cam kết tổ chức như đặc trưng bằng thái độ và hành vi. Miller (2003) mô tả thái độ là “sự đánh giá tuyên bố hoặc đánh giá - thuận lợi hoặc bất lợi - liên quan đến một hiện tượng”. Cam kết tổ chức như một thái độ phản ánh cảm xúc chẳng hạn như gắn bó, đồng nhất và trung thành với tổ chức như một đối tượng của cam kết. (Morrow 1993). Meyer, Allen và Gellatly (1990) cũng cho rằng cam kết của tổ chức như một thái độ được “đặc trưng bởi sự tích cực thuận lợi thành phần nhận thức và tình cảnh về tổ chức”.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Best (1994) chỉ ra rằng cam kết tổ chức như một hành vi là rõ ràng khi “các cá nhân cam kết thực hiện các hành vi cụ thể do niềm tin rằng nó đúng về mặt đạo đức hơn là mang lại lợi ích cho cá nhân.

Re Rich (1985) cho rằng “cam kết của tổ chức như là hành vi có thể nhìn thấy được khi các thành viên của tổ chức cam kết với các nhóm hiện có trong tổ chức”. Vì vậy, cam kết trong tổ chức là một trạng thái tổn tại trong đó tổ chức các thành viên bị ràng buộc bởi hành động và niềm tin duy trì các hoạt động và sự tham gia của chính họ vào tổ chức.

Meyer và Allen (1991) nói rằng cam kết tổ chức “là một trạng thái tâm lý đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, và có ý nghĩa đối với quyết định tiếp tục là thành viên trong tổ chức”. Định nghĩa về thái độ của cam kết tổ chức này có liên quan nghiên cứu vì nó giúp xác định cảm giác gắn bó của các thành viên tổ chức, xác định sự trung thành với tổ chức như là một đối tượng. Theo nghiên cứu của Ilies, R. & Judge, T. A. (2003), sự gắn kết được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình. Như vậy, sự gắn kết của tổ chức là sự gắn kết của một cá nhân với một doanh nghiệp, với nghề nghiệp. Những cá nhân có mức độ gắn kết với tổ chức cao sẽ hài lịng với cơng việc của họ, sẽ rất ít rời tổ chức để đến doanh nghiệp khác.

<b>2.2.2. Thang đo về sự gắn kết trong tổ chức</b>

Thang đo gắn kết với tổ chức (Organizational commitment- OCQ) của Mowday (1979) bao gồm ba thành phần:

- Sự đồng nhất: “Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức”.

- Cố gắng: “Tự nguyện cố gắng vì tổ chức”.

- Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”.

Theo Price (1997), thang đo OCQ của Mowday (1979) được sử dụng rộng rãi nhất về trong các nhiên cứu về ý thức gắn kết với tổ chức.

<b>2.3.Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổchức</b>

Các giá trị văn hóa tích cực phản ảnh hình ảnh tốt đẹp về doanh nghiệp và mơi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là các nhân viên tài

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

giỏi và tài năng, vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên. Đồng thời, thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài từ bên ngồi. Bên cạnh việc xem xét các yếu tố lương bổng, tính chất cơng việc, thời gian làm việc thì người lao động trước khi gắn kết với một doanh nghiệp họ cịn quan tâm đến yếu tố VHDN vì VHDN một phần tạo nên mơi trường làm việc. VHDN tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nâng cao, nâng suất lao động tăng, ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn kết cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson và Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh (Saeed và Hassan, 2000). Shinichi H. và cộng sự (2007) đã đưa ra nhận định rằng VHDN và các giá trị của nó gia tăng mức độ hồn thành kế hoạch của các công ty ở Nhật Bản, doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa và gia tăng sự gắn kết nhân viên với tổ chức. VHDN tạo ra mức độ cao trong sự gắn kết nhân viên với tổ chức bởi vì VHDN bao gồm những tiêu chuẩn và những quy tắc bắt buộc nhân viên phải tuân trong bất kỳ tổ chức nào (Martins, 2003).

<b>2.4.Các nghiên cứu có liên quan</b>

Các bài báo liên quan về đề tại nghiên cứu được thu thập từ cơ sở dữ liệu ScienceDirect, Google scholar. Các từ khóa tìm kiếm bao gồm: (1) Văn hóa doanh nghiệp, (2) Sự gắn kết với tổ chức, (3) Sự thỏa mãn trong cơng việc. Bên cạnh đó, các bài báo trên Cổng truy cập nguồn tin điện tử của Cục Thông tin khoa học và công nghệ quốc gia, trên các website của các trường đại học như Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Kinh tế Tp.HCM, Đại học Ngoại thương, Đại học Kinh tế - Luật cũng được tìm kiếm. Có 20 bài báo trong nước và quốc tế đã được tìm hiểu để hỗ trợ cho cơng việc nghiên cứu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>STT NămTên tác giảTên bài báoLý thuyết nềnKết quả^{Phương pháp}_{nghiên cứu}Hạn chế</b>

Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố VHDN theo tầm quan trọng giảm dần

<b>-đến Sự gắn bó của nhân viên</b>

gồm: Sự sáng tạo trong công việc, Sự trao quyền, Giao tiếp trong tổ EFA cùng với phân tích hồi quy bội

Kết quả điểm định cho thấy thang đo lãnh đạo tạo sự chuyển đổi có hai đại lượng: lãnh đạo hấp dẫn-truyển cảm hứng và lãnh đạp quan tâm đến nhân viên. Nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn mong đợi và đánh giá của nhân viên đối với lãnh đạo; văn hóa tổ chức và lịng trung thành.

Mơ hình cấu trúc SEM

(1) Mẫu nghiên cứu thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện trong

và cộng sự. ^{Nghiên cứu ảnh}hưởng của văn hóa doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu xác định được có 8 nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các ngân hàng thương mại

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

(3) chấp nhận rủi ro, (4) sự trao quyền, (5) giao tiếp, (6) làm việc bó của nhân viên tại Viễn Thơng

Kết quả cho thấy sự gắn bó của công nhân viên chịu sự tác động cùng chiều của bốn nhân tố, theo thứ tự quan trọng: Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công

Thu Sương Ảnh hưởng của văn hóa doanh

Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 8 nhân tố thuộc văn hóa có ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực tại cơng ty Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú, gồm: Đào tạo và phát triển, định hướng về kế hoạch tương lai, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, giao tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm, hiệu quả trong việc ra quyết định, phần thưởng và công nhận, sự cơng bằng nhất qn trong chính sách. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, khơng có sự khác biệt

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

khẩu học đến duy trì nguồn nhân văn hóa doanh nghiệp đối với cam kết của nhân viên đối với tổ

Chứng minh sự tồn tại của mối quan hệ giữa làm việc theo nhóm và sự phát triển ổn định của doanh nghiệp, các tổ chức có văn hóa làm việc theo nhóm thì tỷ lệ gắn kết nhân viên nhiều hơn đối với các công ty không làm việc theo diễn. Nghiên cứu được xây dựng dựa trên phương pháp định lượng bằng cách thu thập dữ liệu cắt ngang (dữ liệu sơ cấp) được thu thập thông qua bảng câu hỏi.

(1) Đối tượng nghiên cứu chỉ tập trung vào quy mô (OCS)

Phạm vi lấy mẫu chỉ lấy 1 nhóm nhỏ

8 2016 Yildirim, S., Acaray, A., & Candan, B

Mối quan hệ giữa văn hóa tiếp thị và sự cam kết với tổ chức

Văn hóa tiếp thị Cam kết tổ chức

Với sự trợ giúp của phân tích tương quan kinh điển, người ta phát hiện ra rằng có một mối quan hệ đáng kể giữa văn hóa tiếp thị

Nghiên cứu này

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

và cam kết của tổ chức

Istanbul, Thổ Nhĩ Kỳ. Phiếu khảo sát được thực hiện đối với nhân viên được trong công việc

Sự đồng nhất của người lao động với tổ chức và nhận thức của họ về sự hài lịng trong cơng việc là biến số chính để các tổ chức thích ứng và duy trì. Bài viết này phân tích các lý thuyết hiện tại về cam kết tổ chức và sự hài lịng trong cơng việc, nhấn mạnh sự cần thiết phải thích ứng với những thay đổi kinh tế và xã hội đang diễn ra

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

trong tương lai từ

Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn

Vì sự gắn bó với công việc đã được chứng minh là liên quan đến một số kết quả cơng việc tích cực, kết quả của nghiên cứu hiện tại cho thấy rằng nó có ý nghĩa đối với các tổ chức để thúc đẩy một nền văn hóa tích cực, và để đảm bảo rằng nhân viên vẫn tham gia vào công việc của họ làm việc. Nghiên cứu này không xem xét ảnh hưởng của phân nhóm

sự khác biệt liên quan đến tuổi tác, giới tính, thâm niên... đối với quản lý cấp cao trong chính quyền dân sự, tổ chức nói chung, để xem xét các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, phù hợp với nhu cầu của nhân viên, chẳng hạn như nhu cầu đào tạo, nhu cầu khen thưởng và công nhận, và loại bỏ các rào cản...

Khảo sát bảng câu hỏi

Thực hiện bảng câu hỏi trên cơ sỡ chọn mẫu trong công việc liên quan đến văn hóa tổ chức

Sự thỏa mãn trong công việc Môi trường văn hóa tổ chức

Có một mối quan hệ rõ ràng tồn tại giữa biến sự hài lòng trong cơng việc và văn hóa tổ chức Nhân viên đã kết hơn cảm nhận văn hóa tích cực hơn so với

Khảo sát bảng câu hỏi

Thống kê phân tích

Thực hiện khảo sát trên cơ sỡ chọn mẫu thuận tiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

nhân viên độc thân

Nhân viên có thâm niên làm việc lâu hơn

dần dần xem văn hóa tổ chức thuận lợi hơn.

13 2022 ^Simranjeet_{Kaur Bagga}

Vai trò trung gian của văn hóa tổ

Ngoài ra, các kết quả quan trọng của nghiên cứu hiện tại cho thấy tốc độ thay đổi cần thiết trong các tổ chức và nhu cầu của môi trường năng động, hỗn loạn đang gia tăng. Do đó, nó đòi hỏi tổ chức phải có một nền văn hóa tốt và sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên

Mơ tả và thăm dị Phân tích dữ liệu định lượng

Kết quả của nghiên cứu không thể được khái quát hóa trong các nhóm mơ hình văn hóa tổ chức bền vững và hiệu quả; (2) các giả định về tính bền vững, một chủ đề chưa được nghiên cứu, được xác định và thảo luận

(3) một lý thuyết năng động về văn hóa tổ chức bền vững được giới thiệu, bao gồm các giả định về tính bền vững, tầm nhìn và giá trị bền vững, tầm nhìn và truyền

Mơ tả và thăm dị Phạm vi nghiên cứu hẹp

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

và niềm tin

chức cam kết về mặt cảm xúc, thực tiễn quản lý con người củng cố văn hóa, thực hành bền vững của công ty và hiệu suất bền vững

15 2022 ^{Rana Tahir}_Naveed

Nghiên cứu này xem xét kỹ lưỡng mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hiệu quả của tổ chức, sử dụng đổi mới tổ chức làm trung gian hòa giải, đồng thời phân tích yếu tố ngẫu nhiên của sự phản kháng của tổ chức đối với mối quan hệ giữa đổi mới và hiệu quả của tổ chức, cũng như tác động gián tiếp của văn hóa tổ chức đối với đổi mới tổ chức. Do đó, nghiên cứu của chúng tơi cho thấy rằng văn hóa tổ chức ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của tổ chức bằng cách nâng cao nhận thức về đổi mới tổ chức trong tổ chức

Thiết kế nghiên cứu, cỡ mẫu và quy trình

Nghiên cứu này tuân theo phương

Hạn chế đầu tiên của nghiên cứu này là nó dựa trên kết quả cắt ngang, nghĩa là không rút ra được suy luận nhân quả, khó đưa ra kết luận chắc chắn về quan hệ nhân quả

Tuy nhiên, việc phân tích các vấn đề quan trọng như văn hóa tổ chức, đổi mới và hiệu quả đòi hỏi phải ẩn danh hoàn toàn, khiến cho việc nghiên cứu theo trong việc thúc đẩy hành vi công dân tổ chức giữa các giảng viên. Nó sẽ tạo ra năng lượng tích cực giữa các thành viên trong khoa

Dân số và lấy mẫu, khơng đại diện chính xác cho toàn bộ dân số

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

nếu họ được đối xử công bằng, bao gồm việc phân phối kết quả, đưa ra quyết định mà không quan tâm đến bất kỳ thành viên nào, chia sẻ thơng tin dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định và đưa ra giải thích rõ ràng cho mọi quyết định nhân viên và hiệu quả hoạt động của đáng kể đến hiệu suất của tổ chứ Kết quả của nghiên cứu này cũng thiết lập mối quan hệ tích cực giữa HRM và Sự gắn kết của nhân viên, cho thấy rằng nhân viên trở nên gắn kết khi họ tin rằng họ được đối xử, đánh giá cao và tin cơng việc và niềm tin của nhân viên

Trí tuệ nhân tạo

Tác động trung gian quan trọng của sự gắn kết công việc giữa các hợp đồng tâm lý và sự tin tưởng của nhân viên cho thấy rằng sự gắn kết của nhân viên tiếp tục là một yếu tố quan trọng để đạt được sự tin tưởng của nhân viên. Mức độ gắn kết và tin tưởng của nhân viên cao hơn dẫn đến kết quả tích cực trong kỷ nguyên của công

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

của chúng tôi cho thấy rằng các loại OC ảnh hưởng đến các khía cạnh khác nhau của ERFC và mỗi loại có ảnh hưởng riêng biệt trên EACC. Do đó, nghiên cứu của chúng tôi cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mối liên hệ giữa OC, ERFC và EACC, điều đã bị bỏ qua trong nghiên cứu trước đây. Điều này sẽ giúp các nhà lãnh đạo trong giáo dục đại học tăng cường sự sẵn sàng của nhân viên đối với những thay đổi về học trực tuyến trong và sau khi bùng phát COVID-19, đặc biệt vì học trực tuyến vẫn rất cần thiết đối với các cơ sở giáo dục đại học để duy trì việc cung cấp chương trình giảng dạy trong các trường hợp khẩn trong nghiên cứu này

20 2022 NicolasGoetz Ảnh hưởng của

Trong một thị trường lao động đặc trưng bởi sự thiếu nhân viên có trình độ, việc cung cấp hai môi trường làm việc khác nhau trong một công ty cho hai loại nhân viên có thể nâng cao cơ hội thành công

Bảng câu hỏi khảo

</div>