Bài Thảo Luận Quản Trị Chất Lượng Thực Trạng Áp Dụng Kỹ Thuật Cải Tiến Chất Lượng Của Công Ty Honda Việt Nam.pdf

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.83 MB, 59 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BÀI THẢO LUẬNKỸ THUẬT CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

CỦA CÔNG TY HONDA VIỆT NAMTRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING---□□

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

---CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...3

1.1. Chất lượng và cải tiến chất lượng...3

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG CỦA HVN...18

2.1. Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam...18

2.1.1. Thông tin chung về Honda Việt Nam...18

2.1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường...20

2.1.3. Các dịng sản phẩm và chính sách sản phẩm...23

2.2. Thực trạng áp dụng công cụ và kỹ thuật cải tiến chất lượng...27

2.2.1. Trong hoạt động sản xuất, kinh doanh...27

2.2.2. Áp dụng trong hoạt động quản lý nhân sự...35

2.2.3. Trong hoạt động quảng bá thương hiệu...39

CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÁC CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT CẢI TIẾN

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay, trước tình hình hội nhập kinh tế diễn ra trên tồn cầu, trên thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn nữa thì chất lượng của sản phẩm và dịch vụ ngày càng đóng vai trị quan trọng trong tạo ra lợi thế cạnh tranh, duy trì sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, đã đặt ra yêu cầu với mỗi doanh nghiệp cần phải trang bị những phương pháp quản lý tiên tiến, học tập và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế để tạo ra những sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng không chỉ trong nước mà còn tiến tới đáp ứng khách hàng quốc tế.

Trên thế giới, nhiều mơ hình về quản lý chất lượng đã ra đời và có những mơ hình đang được các doanh nghiệp Việt Nam triển khai như TQM, ISO 9000, ISO 9001, HACCP, GMP… Để mỗi mơ hình quản lý chất lượng có thể phát huy tốt hiệu quả của mình thì cần có sự phù hợp của mơ hình đó đối với thực tế mà doanh nghiệp đang thực hiện sản xuất sản

phẩm hay cung ứng dịch vụ. Trong hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng sản phẩm và

dịch vụ thì cho đến nay thì Triết lý Kaizen hay Chương trình 5S vẫn được coi như là những công cụ, phương pháp hữu hiệu. Vậy thì thực tế hiện tại các doanh nghiệp áp dụng công cụ và kỹ thuật này đang có vị thế cạnh tranh như thế nào trong cuộc chiến giành thị phần? Việc đảm bảo và nâng cao chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng ra sao?

Để làm rõ được thực tế áp dụng công cụ và kỹ thuật của Triết lý Kaizen và Chương

trình 5S, nhóm 2 chúng em đã quyết định lựa chọn Công ty HONDA Việt Nam (HVN) để

nghiên cứu đề tài: “Trình bày và tìm hiểu thực trạng áp dụng công cụ kỹ thuật cải tiến chất lượng trong một tổ chức cụ thể”.

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Chất lượng và cải tiến chất lượng

1.1.1. Bản chất

Theo Philips Crosby, một trong những chuyên gia hàng đầu về chất lượng cho rằng: “ Chất lượng là sản phẩm phù hợp với yêu cầu”. Tiến sĩ Juran cho rằng “ Chất lượng là sự phù hợp của sản phẩm đối với nhu cầu của người tiêu dùng”. Giáo sư Ishikawa cũng khái niệm rằng “ Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất”. TCVN ISO 9000:2007 “ Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các u cầu” Như vậy, chất lượng là một tập hợp các đặc điểm và tính năng của sản phẩm hoặc dịch vụ mà làm cho nó phù hợp hoặc khơng phù hợp với yêu cầu và mong muốn của khách hàng. Chất lượng không chỉ liên quan đến khả năng sản phẩm hoặc dịch vụ thực hiện chức năng của nó mà còn bao gồm các yếu tố khác như độ tin cậy, an toàn, thời gian giao hàng, và dịch vụ hậu mãi.

Cải tiến chất lượng là một hoạt động cơ bản không thể thiếu trong quản trị chất lượng. Có nhiều khái niệm về cải tiến chất lượng, có thể nêu một số khái niệm như sau:

Theo Massaki Imai: “ Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực khơng ngừng nhằm khơng

ngừng duy trì mà cịn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”.

Theo Juran thì “ Cải tiến là tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được

mức hiệu suất khơng tiền tệ”. Mức hiệu suất không tiền tệ ở đây chính là “ sự đột phá.

Theo TCVN ISO 9000:2007: “ Cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất

lượng tập trung vào việc nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng”.

Nói cách khác, Cải tiến chất lượng (Quality Improvement) là một phần của quản trị chất lượng, tập trung vào việc nâng cao hiệu lực và hiệu quả sử dụng các nguồn lực để nâng cao giá trị sử dụng của sản phẩm hay dịch vụ và nâng cao năng suất các yếu tố tổng hợp và đạt hiệu quả tối ưu của tổ chức

1.1.2. Vai trị

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật với việc tạo ra ngày càng nhiều công nghệ mới đã nâng cao khả năng sản xuất những sản phẩm có mức chất lượng cao. Các đối thủ

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

cạnh tranh đều nỗ lực và hoàn tồn có khả năng áp dụng những thành tựu khoa học mới nhất để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đồng thời, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và cạnh tranh lại là yếu tố thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng tăng lên. Điều đó có nghĩa là, trong môi trường kinh doanh hiện đại, gắn liền với những đòi hỏi ngày cảng cao về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, cạnh tranh thị trường ngày càng được tăng cường. Các nhà cung ứng đều chạy đua để chiếm lòng tin của khách hàng bằng sản phẩm, dịch vụ của mình.

Cải tiến chất lượng đã trở thành một trong những hoạt động hết sức quan trọng của quản trị chất lượng và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Hay nói cách khác, hoạt động cải tiến chất lượng có những vai trị to lớn đối với tổ chức, đó là:

Giảm lãng phí và chi phí: Cải tiến chất lượng thường dẫn đến giảm thiểu lãng phí

trong quy trình sản xuất hoặc cung ứng. Điều này có thể giúp tiết kiệm nguồn lực và giảm chi phí sản xuất.

Tăng hiệu suất và năng suất: Cải tiến chất lượng có thể tạo ra các quy trình hiệu quả

hơn, giúp tăng hiệu suất và năng suất của tổ chức. Điều này có thể dẫn đến sản phẩm hoặc dịch vụ sản xuất nhanh hơn và có chất lượng cao hơn.

Tạo sự đổi mới và cạnh tranh: Cải tiến chất lượng thúc đẩy sự đổi mới trong sản

phẩm hoặc dịch vụ, giúp tổ chức cạnh tranh mạnh mẽ hơn trên thị trường.

Tạo sự hài lòng của khách hàng: Sự cải tiến chất lượng giúp đảm bảo rằng khách

hàng sẽ nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn, từ đó tạo sự hài lịng và tạo dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Quản lý rủi ro: Cải tiến chất lượng giúp giảm thiểu rủi ro liên quan đến sản phẩm

hoặc dịch vụ kém chất lượng, bao gồm rủi ro pháp lý và danh tiếng của tổ chức.

Thúc đẩy sự phát triển tổ chức: Quá trình cải tiến chất lượng thúc đẩy sự phát triển và

cải tiến liên tục trong tổ chức, khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến và phát triển kỹ năng mới.

Tuân thủ quy định và chuẩn mực: Cải tiến chất lượng giúp đảm bảo tuân thủ các quy

định và chuẩn mực liên quan đến chất lượng, giúp tổ chức tránh được xử phạt và vi phạm luật.

Xây dựng danh tiếng và lòng tin: Sự cải tiến chất lượng giúp xây dựng danh tiếng tích

cực cho tổ chức, điều này quan trọng đặc biệt trong quan hệ với khách hàng, đối tác và cộng đồng.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông: Cải tiến chất lượng có thể dẫn đến tạo giá trị

lớn cho khách hàng thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn và cho cổ đông thông qua sự tăng trưởng và lợi nhuận tốt hơn.

1.1.3. Nguyên tắc

Để việc cải tiến chất lượng thực sự phát huy hiệu quả và đem lại lợi ích cho tổ chức, hoạt động cải tiến chất lượng trong tổ chức cần thực hiện những nguyên tắc cơ bản sau:

Nguyên tắc 1: Cải tiến chất lượng phải luôn hướng tới sự thỏa mãn khách hàng và đem

lại hiệu quả cho tổ chức. Cải tiến chất lượng phải luôn lấy việc thỏa mãn khách hàng làm mục tiêu cho cải tiến. Khi ý tưởng cải tiến không đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng và lợi ích cho tổ chức thì ý tưởng cải tiến đó khơng đem lại hiệu quả và sẽ khơng có ý nghĩa gì.

Ngun tắc 2: Cải tiến chất lượng đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức.

Lãnh đạo tổ chức cần thu hút sự tham gia của các thành viên trong mọi bộ phận tham gia cải tiến chất lượng, từ những cải tiến công việc của mỗi cá nhân, đến cải tiến các hoạt động trong quy trình và tồn thể hệ thống. Bởi vậy, hoạt động cải tiến đòi hỏi phải tận dụng những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của những người trực tiếp thực hiện cơng việc, vì hơn ai hết, chính họ là những người hiểu biết sâu sắc cơng việc của mình, đồng thời có khả năng nhận biết một cách tốt nhất các vấn đề về chất lượng. Việc huy động mọi người tham gia cải tiến chất lượng sẽ được thúc đẩy thông qua hoạt động của nhóm chất lượng. Phương thức nhóm chất lượng đã trở nên phổ biến ở một số nước phát triển, trong các công ty lớn vào đầu thập niên 80. Đặc biệt là ở Nhật Bản, phong trào xây dựng nhóm chất lượng đã thực sự trở thành một nét văn hóa phổ biến, đem lại hiệu quả to lớn cho các công ty Nhật trong việc nâng cao chất lượng và giành được lợi thế cạnh tranh trên thương trường.

Nguyên tắc 3: Cần kết hợp cải tiến liên tục và đổi mới để nâng cao chất lượng và hiệu

quả hoạt động. Có 2 phương pháp để nâng cao chất lượng và hiệu quả là cải tiến liên tục và đổi mới. Mỗi phương pháp có những đặc trưng, ưu và nhược điểm riêng.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

Bảng 1.1. Bảng so sánh cải tiến và đổi mới

Cải tiến liên tụcĐổi mới

- Cải tiến các chi tiết nhỏ nhưng liên tục bằng cách thay đổi cách thức và thao tác thực hiện công việc hàng ngày của từng người, từng bộ phận trong tổ chức. - Được thực hiện liên tục trong một khoảng thời gian dài.

- Hiệu quả đạt được từ từ, khơng có tác động đột ngột, có tính chất dài hạn, lâu dài. - Khơng địi hỏi sự đầu tư vốn lớn nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì.

- Địi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên và bộ phận trong tổ chức.

- Hủy bỏ cái cũ, xây dựng lại cái mới, tạo nên những bước nhảy vọt về chất lượng thông qua những thay đổi lớn về máy móc, cơng nghệ về kĩ thuật sản xuất.

-Thực hiện gián đoạn, không thường xuyên. - Hiệu quả đạt được nhanh chóng, đột ngột trong một khoảng thời gian ngắn. - Cần đầu tư vốn lớn.

- Được khởi xướng từ cấp quản lý, lãnh đạo và những cá nhân xuất sắc, có ý tưởng độc đáo.

Nguyên tắc 4: Cần áp dụng vòng tròn quản lý Deming hay vòng tròn P-D-C-A để cải

tiến liên tục hiệu quả. Vịng trịn P-D-C-A là một cơng cụ rất hữu ích trong cải tiến chất lượng. Trong bất kỳ hoạt động nào, dù là hoạt động tập thể hay công việc của mỗi cá nhân nếu kiên trì áp dụng vịng trịn P-D-C-A đều đạt được hiệu quả cơng việc một cách tối ưu. Plan - Xác nhận mục tiêu, mục đích, tiêu chuẩn và kế hoạch trong hoạt động hàng ngày.

Do -Thực hiện hoạt động hàng ngày theo lịch trình lập ra.

Check - Kiểm tra, kiểm sốt q trình thực hiện công việc theo kế hoạch và tiêu chuẩnđã xác lập.

Act - Hành động điều chỉnh phù hợp khi đã có kết q kiểm tra, kiểm sốt

- Hoạt động hàng ngày sẽ xuống dốc nếu bạn khơng duy trì việc luân chuyển vòng tròn P-D-C-A.

- Ngược lại việc luân chuyển vòng tròn P-D-C-A để tiếp tục cải tiến nhằm hưởng tới tình trạng lý tưởng sẽ làm cho chất lượng, hiệu quả và năng suất làm việc tăng lên mỗi ngày. Điều đó được thể hiện trong hình dưới đây:

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Hình 1.1. Hiệu quả cải tiến liên tục

1.2. Các công cụ và phương pháp cải tiến chất lượng

1.2.1. Triết lý Kaizen

Khái niệm:

Kaizen là một triết lý kinh doanh, sản xuất nổi tiếng của Nhật Bản. Trong Nhật ngữ, Kaizen được ghép bởi 2 từ: Kai – liên tục và Zen – cải tiến. Theo đó, triết lý Kaizen có nghĩa là ln hướng đến sự cải tiến liên tục, nỗ lực không ngừng dựa trên những gì có sẵn của tồn bộ cá nhân trong một doanh nghiệp, từ các bộ phận cấp cao đến các nhân viên. Điều này nhằm mục đích đảm bảo mọi hoạt động, môi trường làm việc luôn được cải tiến, giúp nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc, tiết kiệm chi phí, nguồn lực,...

Quá trình áp dụng cải tiến Kaizen trong sản xuất khơng yêu cầu doanh nghiệp phải thực hiện điều gì quá lớn lao ngay tại một thời điểm, nó hướng tới mục tiêu tích lũy từ những cải tiến nhỏ để đạt kết quả lớn, tập trung vào xem xét, xử lý một cách tận gốc các vấn đề ngay khi phát sinh để không phạm lỗi lặp lại.

Đặc điểm:

Một quá trình thực hiện cải tiến liên tục tại nơi làm việc

Tập trung vào mục tiêu nâng cao năng suất lao động, thỏa mãn các yêu cầu từ khách hàng song với việc giảm lãng phí (chi phí, thời gian,...)

Được triển khai với sự tham gia của tất cả các thành viên và ban lãnh đạo trong doanh nghiệp

Yêu cầu cao về các hoạt động nhóm

Cơng cụ hữu hiệu khi thực hiện triết lý Kaizen là thu thập, phân tích dữ liệu

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Những lợi ích của Kaizen:

Lợi ích hữu hình:

Tích lũy từng cải tiến nhỏ trong thời gian dài để tạo nên những kết quả to lớn đáng kể Giảm sự lãng phí, gia tăng năng suất trong sản xuất và vận hành doanh nghiệp như giảm hàng tồn kho, hàng không đạt tiêu chuẩn chất lượng, thời gian chờ đợi & vận chuyển, trau dồi kỹ năng nhân viên,…

Lợi ích vơ hình:

Tạo động lực để các cá nhân trong doanh nghiệp đưa ra ý tưởng cải tiến hiệu quả Thúc đẩy tinh thần làm việc tập thể, tăng tính gắn kết nội bộ

Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp với thói quen tiết kiệm và hiệu quả trong từng chi tiết

Những nguyên tắc của triết lý Kaizen:

Nguyên tắc 1: Loại bỏ sự cứng nhắc trong công việc, luôn cập nhật thêm những ý tưởng mới. Nguyên tắc 2: Hướng đến việc thay đổi, cải tiến từ những vấn đề cơ bản, nhỏ nhặt trước khi hoàn thành một mục tiêu lớn.

Nguyên tắc 3: Không đổ lỗi, hãy chịu trách nhiệm đối với những việc mình làm. Nguyên tắc 4: Ngay khi nhận thấy sai lầm, cần bắt tay vào sửa chữa và khắc phục.

Nguyên tắc 5: Mỗi thành viên trong nhóm/tập thể đều có quyền nêu ra ý tưởng, quan điểm của mình.

Nguyên tắc 6: Thay vì tin tưởng vào ý kiến chủ quan, hãy dựa trên dữ liệu cụ thể, thực tế. Nguyên tắc 7: Ln duy trì một thái độ làm việc tích cực, xây dựng quan hệ hữu hảo. Nguyên tắc 8: Ngay khi có ý tưởng mới, hãy lập tức bắt tay vào hành động.

Ngun tắc 9: Khơng sợ khó khăn, hãy xem đó là một cơ hội để tiến bộ và trưởng thành hơn. Nguyên tắc 10: Kaizen là một q trình liên tục, vơ tận, khơng có điểm dừng.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Hình 1.2. Triết lý Kaizen - nghệ thuật và triết lý quản trị

1.2.2. Chương trình 5S

Khái niệm

5S là khái niệm thể hiện một phương pháp quản lý trong doanh nghiệp, với mục tiêu là đảm bảo không gian làm việc ln có tổ chức, mơi trường làm việc sạch sẽ thoáng mát, các đồ dùng, vật liệu luôn được sắp xếp đúng chỗ, ngăn nắp. Những điều này đều hướng đến kết quả cuối cùng là rút ngắn thời gian lãng phí, nâng cao năng suất và hiệu quả trong cơng việc được tối ưu nhất.

Được hình thành và bắt nguồn từ đất nước Nhật Bản, 5S là từ viết tắt và được hiểu là: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), và Shitsuke (Sẵn sàng).

Hay trong Tiếng anh 5S sẽ được hiểu như sau: Sort; Straighten (Set in Order); Shine; Standardize; Sustain.

Những nguyên tắc sử dụng 5S:

Seiri - Sàng lọc - Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân lọc

Trong bước này, điều quan trọng nhất là mọi người trong tổ chức cần đảm bảo xác định và phân loại được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử dụng:

Những thứ chắc được cần đến thường xuyên trong quá trình sản xuất.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Những thứ thỉnh thoảng cần đến trong quá trình sản xuất. Những thứ được cho là khơng cịn được cần đến trong tương lai. Những thứ mà tổ chức không cần đến nữa.

Trong quá trình này, cần đảm bảo tổ chức BIẾT một cách chắc chắn về những câu trả lời này chứ không chỉ dừng lại ở những suy nghĩ và suy luận, và mọi người luôn nhớ rằng các vận dụng thừa ra khơng dùng đến cũng gây ra lãng phí về mặt tiền bạc để cất giữ. Vì vậy, nguyên tắc đơn giản là “Đừng giữ những gì mà tổ chức không cần đến”!

Khi thực hiện sàng lọc, cần đảm bảo việc loại bỏ những lãng phí ngay tại nguồn thơng qua 7 bước sau đây:

Xác định mức độ bụi bẩn / rị rỉ. Thực hiện việc tổng vệ sinh.

Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của các hiện tượng phát hiện trên hiện trường. Xác định những khu vực “xấu” nhất trong nhà máy / phạm vi xem xét. Liệt kê một cách chi tiết các nguyên nhân cho khu vực này. Quyết định phương châm hành động hiệu quả.

Lên kế hoạch tiến độ và ngân sách (nếu cần thiết) cho việc triển khai.

Seiton - Sắp xếp - Sắp xếp bố trí lại các khu vực

Trong giai đoạn này mọi thứ cần được xếp đặt vào đúng chỗ của mình, và để như vậy, cần tổ chức khu vực lưu giữ cho các thiết bị/dụng cụ thông qua việc trả lời các câu hỏi như: “Cái gì?” “Ở đâu?”, “Bao nhiêu?”, …

Nguyên tắc bố trí các vị trí lưu giữ là dựa trên tần xuất sử dụng: những thứ thường xuyên sử dụng được sắp xếp gần với vị trí làm việc, những thứ ít sử dụng được sắp xếp xa vị trí làm việc. Trong phạm vi khu vực sản xuất, tổ chức cần xác định rõ ràng các khu vực đi lại, khu vực làm việc, khu vực nghỉ ngơi,… Các màu sắc khác nhau có thể được sử dụng để phân biệt mỗi khu vực (ví dụ: màu đỏ cho các vị trí để trang thiết bị phịng cháy chữa cháy, và các khu vực nguy cơ cao về an toàn, màu vàng cho giới hạn khu vực đi lại). Cần lưu ý để các vật dụng thiết yếu như bình chữa cháy và các trang thiết bị an tồn ln dễ nhìn và dễ tiếp cận. Các vị trí lưu giữ cần được đảm bảo thích hợp với mục đích sử dụng, được duy trì tốt, các dụng cụ dễ được tìm thấy, có hình thức nhận biết rõ ràng với dụng cụ và các vị trí. Điều quan trọng là có vị trí cho từng thứ và mọi thứ phải ở đúng vị trí.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Seiso – Sạch sẽ – Thường xuyên vệ sinh và kiểm tra

Tổ chức cần lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để tạo ra và duy trì một mơi trường làm việc gọn gàng và sạch sẽ. Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn cho từng khu vực cụ thể và đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc về sinh và kiểm tra. Trong bước này, tổ chức cần thiết lập được các chu trình thường xuyên cho duy trì mơi trường làm việc sạch sẽ (ví dụ: 5 phút 5S mỗi đầu cuối ngày, 30 phút 5S mỗi chiều Thứ Sáu). Một điều cần quan tâm là đảm bảo việc vệ sinh phải trở thành một hoàn động thường xuyên, liên tục, được giám sát, mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị đóng góp cho tổ chức. Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng, vì vậy, một khi khu vực làm việc đã sạch sẽ, nó cần được duy trì.

Seiketsu – Săn sóc – Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp

Tổ chức cần xác định tiêu chuẩn cho những điều được coi là bất thường và làm cho chúng trở nên trực quan, dễ nhận, viết đối với nhân viên. Điều này bao gồm:

Việc thiết kế các nhãn mác rõ ràng và tiêu chuẩn cho các vị trí, dụng cụ, thiết bị và đặt chúng ở những vị trí quy định.

Hình thành các chỉ số (và cách nhận biết) khi các giới hạn bị vượt (ví dụ đồng hồ áp lực, đồng hồ nhiệt độ, mức nguyên liệu trong thùng nạp,…)

Vẽ sơ đồ đánh dấu vị trí khi các đồ vật/dụng cụ được mang đi hoặc trả lại vị trí. Ngồi ra, duy trì tiêu chuẩn cũng cần đến việc thiết lập, thống nhất và duy trì. Tiêu chuẩn về sự sạch sẽ.

Các quy trình để duy trì tình trạng tiêu chuẩn.Đánh dấu và ghi nhãn thống nhất cho toàn bộ các đồ vật/dụng cụ.

Thiết lập phương pháp thống nhất cho chỉ thị về giới hạn, xác định các vị trí,….

Shitsuke – Sẵn sàng – Hình thành thói quen và thực hành

Khó khăn lớn trong thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định. Vì vậy, tổ chức cần hình thành và củng cố các thói quen thơng qua hoạt động đào tạo và các quy định về khen thưởng, kỷ luật. Trong bước này, việc đào tạo các quy trình mới nên được thực hiện thơng qua các hình ảnh trực quan hơn là lời nói, và ln đảm bảo mọi người (liên quan) đều tham gia vào việc phát triển các tài liệu tiêu chuẩn như bản kiểm tra, tiêu chuẩn thao tác. Ngoài ra, tổ chức cần đảm bảo các thực hành đúng được đào tạo và trình diễn, trong khi các thực hành không đúng phải được nhận biết và xử lý. Hãy đảm bảo mọi người đều hiểu và thống nhất thực hiện bởi nếu khơng có đào tạo và kỷ luật, các bước khác của 5S sẽ khơng thể thành cơng.

Những lợi ích của chương trình 5S:

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Đối với doanh nghiệp

Tăng năng suất và hiệu quả: Môi trường làm việc gọn gàng, sạch sẽ, có tổ chức giúp

nhân viên dễ dàng tìm kiếm và sử dụng các vật dụng, thiết bị, công cụ cần thiết cho cơng việc, từ đó giảm thiểu thời gian tìm kiếm, tăng hiệu suất, hiệu quả.

Giảm chi phí: Phương pháp 5S giúp giảm thiểu lãng phí, do đó giảm chi phí sản xuất

và vận hành của doanh nghiệp. Ví dụ như việc sắp xếp ngăn nắp các vật dụng, thiết bị giúp chúng bền hơn, tránh tình trạng mất mát, hư hỏng và phải thay thế.

Tăng tính cạnh tranh: Một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, có tổ chức giúp

doanh nghiệp tạo được ấn tượng tốt với khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, từ đó tăng tính cạnh tranh và giữ chân khách hàng.

Nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ: Phương pháp 5S giúp tăng tính chính xác,

độ tin cậy và chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp.

Đảm bảo an toàn: Mơi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, có tổ chức giúp tăng sự an

toàn cho nhân viên trong quá trình làm việc.

Đối với nhân viên

Tăng tính tự giác và trách nhiệm: Nhân viên phát triển thói quen sắp xếp, đặt vật

dụng vào vị trí đúng, làm sạch và bảo dưỡng môi trường làm việc giúp tạo ra một mơi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, có tổ chức. Những thói quen này giúp tăng tính tự giác, trách nhiệm của nhân viên đối với công việc của mình.

Tăng sự thoải mái và sáng tạo: Xây dựng một khơng gian làm việc thoải mái, giúp

tăng tính sáng tạo của mỗi nhân viên.

Đảm bảo an tồn: Mơi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, có tổ chức giúp giảm nguy

cơ tai nạn, đảm bảo an toàn cho nhân viên trong quá trình làm việc.

Nội dung các tiêu chuẩn trong phương pháp 5S:

Seiri – Sàng lọc - Sort:

Sàng lọc là bước đầu tiên trong quy trình 5S, mục tiêu sàng lọc là giữ lại những thứ cần và lưu trữ, loại bỏ những thứ không cần thiết trong môi trường làm việc. Hiểu đơn giản, sàng lọc được tiến hành theo nguyên tắc “Đừng giữ lại những thứ tổ chức không cần”.

Đầu tiên, tiến hành quan sát và xác định những vật dụng không cần tại khu vực làm việc riêng và không gian làm việc chung. Với những vật dụng có thể xác nhận ngay là khơng cần thiết, tiến hành loại bỏ tức thì bằng cách lưu kho, chuyển sang khu vực khác hoặc tái chế, vứt bỏ. Để giúp ích và đẩy nhanh thời gian cho bước này, người trực tiếp sử dụng có thể trả lời cho các câu hỏi dưới đây: Mục đích sử dụng của vật dụng này là gì?, Ai là người cần sử

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

dụng vật dụng này?, Vật dụng này bao lâu sử dụng một lần?, Thời điểm gần nhất sử dụng vật dụng này là khi nào?, Vật dụng này có cần thiết phải có mặt ở đây hay không?

Nếu sau khi trả lời những câu hỏi trên vẫn chưa thể quyết định được giữ lại hay loại bỏ, chúng ta chuyển đến bước áp dụng phương pháp gắn “thẻ đỏ” (red tagging). Với phương pháp này, vật dụng đang trong quá trình cân nhắc sẽ được gắn một tấm thẻ với thơng tin gồm: vị trí, chức năng, người sử dụng, ngày được dán thẻ. Sau khoảng 1-2 tháng (có thể đặt chng báo trên điện thoại hoặc lịch điện tử), quay lại kiểm tra vật dụng đã dán thẻ, nếu nhận thấy vẫn không cần dùng đến thì tiến hành loại bỏ khỏi khơng gian làm việc.

Seiton – Sắp xếp - Set in order:

Sau khi sàng lọc được những thứ cần thiết, bước tiếp theo chính là sắp xếp chúng sao cho trật tự, khoa học nhất để thuận tiện cho quá trình làm việc. Để có sự sắp xếp thơng minh, bạn cần dựa vào khơng gian bố trí của khu vực, tần suất sử dụng vật dụng và kế hoạch công việc cần làm có liên quan.

Những thứ cần sắp xếp cịn lại là thứ vẫn cần dùng trong thời gian tới, vì vậy cần cân nhắc vị trí đặt để sao cho hiệu quả. Trong quá trình sắp xếp, bạn nên thảo luận với đồng nghiệp của mình để cùng nhau đưa ra ý kiến và thống nhất cách thức. Thông thường, cách sắp xếp sẽ theo nguyên tắc sau: vật dụng nào thường dùng thì sẽ được bố trí gần với người sử dụng, vật ít dùng thì có thể bố trí xa hơn; những vật nặng sẽ để ở phía dưới, vật nhẹ sẽ đặt phía trên.

Sau khi đã thống nhất cách sắp xếp, bước cuối cùng là lập ra danh sách những vật dụng sắp xếp và sơ đồ vị trí của chúng, ghi chú càng cụ thể về vị trí càng tốt để trong trường hợp quên hoặc có người mới tham gia vào thì vẫn đảm bảo tìm được vật dụng một cách nhanh chóng.

Seiso – Sạch sẽ - Shine:

Seiketsu – Săn sóc nói đến việc duy trì 3 chữ S đã đề cập bên trên gồm Seiri (sàng lọc), Seiton (sắp xếp) và Seiso (sạch sẽ) được thực hiện đều đặn và hiệu quả. Trong giai đoạn đầu áp dụng 3 chữ S đầu tiên, mọi thứ có thể diễn ra sn sẻ, nhân viên thực hiện tốt và định kỳ, tuy nhiên theo thời gian sẽ khó tránh khỏi việc xao nhãng, thực hiện sai lệch nếu như khơng có cách thức duy trì, và chính những lỗ hổng trong quy trình thực hiện sẽ đưa doanh nghiệp quay lại vạch xuất phát ban đầu. Để thực hiện tốt việc săn sóc, cần đặt ra những tiêu chuẩn đánh giá để các quy trình đó có thể thực hiện bài bản mọi lúc mọi nơi.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Seiketsu – Săn sóc - Standardize

Seiketsu – Săn sóc nói đến việc duy trì 3 chữ S đã đề cập bên trên gồm Seiri (sàng lọc), Seiton (sắp xếp) và Seiso (sạch sẽ) được thực hiện đều đặn và hiệu quả. Trong giai đoạn đầu áp dụng 3 chữ S đầu tiên, mọi thứ có thể diễn ra suôn sẻ, nhân viên thực hiện tốt và định kỳ, tuy nhiên theo thời gian sẽ khó tránh khỏi việc xao nhãng, thực hiện sai lệch nếu như không có cách thức duy trì, và chính những lỗ hổng trong quy trình thực hiện sẽ đưa doanh nghiệp quay lại vạch xuất phát ban đầu. Để thực hiện tốt việc săn sóc, cần đặt ra những tiêu chuẩn đánh giá để các quy trình đó có thể thực hiện bài bản mọi lúc mọi nơi.

Shitsuke – Sẵn sàng - Sustain

Sau khi đã triển khai các bước sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ và bảo đảm việc duy trì các bước trên thơng qua săn sóc, thì Shitsuke (sẵn sàng) nhằm mục tiêu hình thành thói quen và tạo nên ý thức tự giác cho nhân viên trong tổ chức đối với việc thực hiện quy trình 5S. Các nhân viên ln trong tâm thế sẵn sàng chăm sóc cho mơi trường làm việc của mình mà khơng cần cấp trên hay người giám sát nhắc nhở, định hướng áp dụng quy trình 5S trong dài hạn, qua đó góp phần hình thành văn hóa, nề nếp của tổ chức.

Hình 1.3. Tiêu chuẩn trong phương pháp 5S

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

1.2.3. Các công cụ khác Phương pháp quản lý Lean

Khái niệm:

Lean manufacturing (hay gọi tắt là Lean) là một phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả nhằm giảm thiểu lãng phí và tăng cường năng suất. Phương pháp này tập trung vào tối ưu hóa q trình sản xuất bằng cách loại bỏ các hoạt động không cần thiết, tăng cường sự linh hoạt của hệ thống sản xuất và tập trung vào đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Phương pháp Lean đã được áp dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp như sản xuất ô tô, điện tử, máy móc và dịch vụ, giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng cường năng suất và giảm chi phí sản xuất. Nó đã trở thành một phương pháp quản lý sản xuất phổ biến trên toàn thế giới và được đánh giá cao bởi các chuyên gia và doanh nghiệp.

Các nguyên tắc cơ bản của Lean:

Tập trung vào giá trị cho khách hàng Tối thiểu hóa lãng phí

Tăng cường sự linh hoạt và tối đa hóa hiệu suất Tạo một môi trường làm việc liên tục cải tiến

Phát triển nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc đáng sống

Lean là một phương pháp quản lý sản xuất có hướng tới khách hàng, tập trung vào tối ưu hóa q trình sản xuất bằng cách loại bỏ lãng phí và tăng cường sự linh hoạt. Phương pháp này đã được áp dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp như sản xuất ô tô, điện tử, máy móc và dịch vụ.

Phương pháp quản lý Lean Six Sigma:

Khái niệm:

Lean Manufacturing và Six Sigma là hai phương pháp quản lý được sử dụng rộng rãi để tối ưu hóa quy trình sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm. Trong khi Lean Manufacturing tập trung vào việc giảm lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất, thì Six Sigma tập trung vào việc giảm sai sót và độ lệch trong quy trình sản xuất.

Khi kết hợp Lean Manufacturing và Six Sigma, các doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa những lợi ích của cả hai phương pháp này. Kết hợp Lean Manufacturing và Six Sigma giúp đưa ra một cách tiếp cận toàn diện để tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ việc giảm thiểu lãng phí đến việc giảm thiểu sai sót. Kết hợp này cũng giúp đưa ra một cách tiếp cận hệ thống hơn

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

đối với việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, giúp các doanh nghiệp có thể đạt được một mức độ chất lượng sản phẩm cao và năng suất sản xuất tốt hơn.

Vì vậy, việc kết hợp Lean Manufacturing và Six Sigma không chỉ giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất một cách hiệu quả mà còn giúp tăng khả năng cạnh tranh và tăng sự hài lịng của khách hàng

Lợi ích của phương pháp quản trị Lean Six Sigma:

Giảm đáng kể chi phí phát sinh và tránh được tình trạng lãng phí. Giảm thiểu tỷ lê • sản phẩm lỗi trong q trình sản xuất.

Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thực hiê •n đúng cam kết giao hàng đúng hạn.

Xây dựng năng lực quản lý và giải quyết các vấn đề mơ •t cách hê • thống, khoa học cho các cán bơ • chủ chốt trong tổ chức thơng qua viê •c học hỏi và áp dụng trong thực tiễn các phương pháp và công cụ của mơ hình Lean Six Sigma.

Khơng chỉ giúp tổ chức thực hiê •n những cam kết với khách hàng, khi áp dụng Sigma tổ chức cịn đáp ứng vượt ngồi sự thỏa mãn bằng cách tạo ra các sản phẩm/dịch vụ mới với mang lại nhiều giá trị gia tăng vượt trơ •i so với đối thủ cạnh tranh.

Lean 6 Sigma được đánh giá là xu thế mới khi đáp ứng đồng thời cả ba yêu cầu quan trọng của khách hàng: Giá cạnh tranh, chất lượng tốt và thời gian giao hàng đúng hạn. Qua đó tạo nền tảng vững chắc cho viê •c xây dựng văn hóa chất lượng trong tổ chức.

Nguyên tắc của hệ phương pháp Lean Six Sigma:

Các nguyên tắc Lean Sigma thường được áp dụng trong để cải thiện quy trình thiết lập chất lượng sản phẩm và tăng cường năng suất làm việc của tổ chức. Khi áp dụng đúng cách, hệ thống Lean Six Sigma có thể giúp tổ chức đạt được hiệu suất tối đa và tạo ra giá trị lớn cho đối tác và doanh nghiệp. Dưới đây là chi tiết các nguyên tắc:

Đặt khách hàng làm trọng tâm: Nguyên tắc này nhấn mạnh việc tập trung vào khách hàng để doanh nghiệp có thể hiểu rõ nhu cầu của họ. Với mục đích cuối cùng là cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ sao cho đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và mong muốn của khách hàng.

Xem trọng dữ liệu và dữ kiện: Việc sử dụng dữ liệu và thông tin thực tế hỗ trợ việc quyết định được chính xác nhất. Thơng qua việc thu thập, nghiên cứu và hiểu rõ dữ liệu, người quản lý và các bộ phận liên quan có cơ sở để đưa ra các giải pháp mang tính logic và rõ ràng.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG CỦA HVN2.1. Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam

2.1.1. Thông tin chung về Honda Việt Nam

2.1.1.1. Tập đồn Honda

Nếu như người Mỹ tự hào có Henry Ford thì người Nhật lại tự hào về Soichiro Honda, người sáng lập ra công ty Honda – công ty số 1 thế giới về sản xuất môtô. Không chỉ trong lĩnh vực công nghiệp ô tô đặc biệt là lĩnh vực xe máy, ngày nay không thể thiếu được các sản phẩm của Nhật Bản mà thương hiệu Honda là số một. Vào cuối năm 2019, Honda đạt sản lượng 400 triệu xe máy, cũng như sản xuất hơn 14 triệu động cơ mỗi năm, trở thành doanh nghiệp số 1 về sản xuất mô tô và đứng thứ 7 về sản xuất ơ tơ.

Hiện nay, Tập đồn Honda – trụ sở chính tại Tokyo, Nhật Bản, có 95 nhà máy sản xuất đặt tại 34 nước trên thế giới với gần 100.000 cơng nhân. Trung bình mỗi năm Honda cho xuất xưởng 5,5 triệu xe máy và 2,3 triệu xe ơtơ. Ngồi ra, tập đồn cịn cung cấp hơn 3 triệu sản phẩm hàng công nghiệp khác như máy nông nghiệp, động cơ tàu thuỷ.

2.1.1.2. Công ty Honda Việt Nam

Vào những năm 90 của thế kỷ trước, nền kinh tế của Việt Nam đang dần phát triển đời sống người dân ngày càng được cải thiện. Đi đơi với sự phát triển đó là nhu cầu đi lại của người dân ngày càng cao, bằng chứng là số lượng xe gắn máy đã qua sử dụng được nhập từ Nhật Bản hay mới sản xuất nhập từ Thái Lan đang tăng dần. Nhận thấy Việt Nam sẽ là một thị trường tiềm năng, Công ty Honda Motor đã quyết định xâm nhập thị trưởng này. Bằng chứng là sự ra đời vào năm 1996 của Công ty Honda Việt Nam – một Công ty Liên doanh với 3 đối tác là:

Cơng ty Honda Motor Nhật Bản (góp 42% vốn) Công ty Asia Honda Motor tại Thái Lan (góp 28% vốn)

Tổng Cơng ty Máy Động Lực và Máy Nơng Nghiệp Việt Nam (góp 30% vốn) Có thể kể đến một số cột mốc quan trọng đối với Honda Việt Nam như sau:

6/12/1997: Với tổng số vốn đầu tư 209.252.000 USD, công ty đã đi vào hoạt động và

chiếc xe máy đầu tiên mang tên Super Dream của công ty được xuất xưởng.

14/3/1998: Công ty khánh thành nhà máy xe máy thứ nhất tại Phúc Yên, Vĩnh Phúc

với công suất 1 triệu xe/năm và được đánh giá là nhà máy xe máy hiện đại nhất trong khu vực Đông Nam Á.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

2002: Công ty bắt đầu xuất khẩu sang Philippines, đánh dấu sự mở rộng thị trường ra

các nước khác trong khu vực.

2008: Nhà máy xe máy thứ hai chuyên sản xuất xe tay ga và xe số cao cấp với công

suất 500,000 xe/năm đi vào hoạt động với tổng số vốn đầu tư là 65 triệu USD.

2011: Nâng công suất nhà máy số hai lên 1 triệu xe/năm.

2014: Cơng ty chính thức đưa vào hoạt động nhà máy xe máy số ba tại Hà Nam. Công

suất thiết kế của nhà máy này đạt 500,000 xe/năm.

Đối với lĩnh vực sản xuất xe máy, Honda Việt Nam ln nỗ lực hết mình cung cấp cho khách hàng những sản phẩm xe máy chất lượng cao với giá cả hợp lý được sản xuất từ những nhà máy thân thiện môi trường. Hiện tại, Honda là hãng xe chiếm thị phần lớn nhất tại Việt Nam với 70% trong năm 2016, tính trong 5 hãng xe lớn nhất gồm Honda, Yamaha, Piaggio, Suzuki và SYM.

2.1.1.3. Mục tiêu hoạt động của Honda Việt Nam

Mục tiêu lâu dài: “ Phấn đấu trở thành một công ty được xã hội mong đợi”.

Ngay từ ngày đầu mới thành lập, Công ty Honda Việt Nam đã xác định sự phát triển của công ty phải ln gắn liền với lợi ích chung của xã hội. 15 năm phát triển tại Việt Nam, Honda Việt Nam ln nỗ lực vì hạnh phúc và an tồn của người Việt.

Thơng điệp “Tơi u Việt Nam” và những hoạt động trong chương trình “Tơi u Việt Nam” chính là thay lời muốn nói của Honda Việt Nam. Với động lực và mong muốn đó, 15 năm qua, Honda Việt Nam đã liên tục phấn đấu cung cấp cho khách hàng Việt Nam những sản phẩm đạt chất lượng Honda toàn cầu, hợp thời trang và giá cả hợp lý, góp phần phát triển nền cơng nghiệp Việt Nam thông qua các hoạt động chuyển giao công nghệ, nội địa hóa, xuất khẩu, tạo việc làm và đào tạo nguồn nhân lực.

2.1.1.4. Sứ mệnh, tầm nhìn của Honda Việt Nam

Sứ mệnh

Duy trì một quan điểm tồn cầu, Honda là dành riêng để cung cấp các sản phẩm chất lượng cao nhất, nhưng ở một mức giá hợp lý cho sự hài lịng của khách hàng trên tồn thế giới. Nhiệm vụ của Honda

Honda Việt Nam khẳng định sứ mệnh theo đuổi: cải thiện chất lượng cuộc sống để đem đến niềm vui cho người dân Việt Nam. Đặc biệt, giới trẻ Việt Nam là một thế hệ nổi bật với những con người tự tin thể hiện chính mình trước đám đơng, thích chinh phục, khám phá những điều mới lạ, và ln khao khát tìm một lối đi riêng. Thấu Hiểu nhu cầu và sở thích của giới trẻ ngày nay, công ty Honda Việt Nam đã tạo ra một

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

sân chơi rất năng động và cá tính với tên gọi “ Be U with Honda” - nơi các bạn trẻ được thể hiện cá tính của mình một cách tồn diện.

Tầm nhìn

Tầm nhìn: “Trở thành tập đồn sản xuất ơ tơ, xe máy và các sản phẩm công nghệ hàng đầu Thế giới”. Với khẩu hiệu “Sức mạnh của những Ước mơ”, Honda mong muốn được chia sẻ và cùng mọi người thực hiện ước mơ thông qua việc tạo thêm ra nhiều niềm vui mới cho người dân và xã hội.

Triết lý Honda bao gồm Niềm tin cơ bản "Tôn trọng con người” và "3 niềm vui”.

Niềm vui Mua hàng: Đạt được thông qua việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong đợi của mỗi khách hàng.

Niềm vui Bán hàng: Đạt được khi những người tham gia vào việc bán và cung ứng dịch vụ cho các sản phẩm Honda phát triển mối quan hệ với khách hàng dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.

Niềm vui Sáng tạo: Đạt được khi chất lượng sản phẩm vượt quá sự mong đợi và chúng ta có được niềm tự hào khi cơng việc tiến hành thuận lợi.

Ngoài ra, theo tuyên bố 2023 của Honda Việt Nam, với quan điểm then chốt: Sử dụng hiệu quả các nguồn lực, doanh nghiệp sẽ nỗ lực mang lại "cuộc sống tự do, an toàn và thoải mái", nhân rộng niềm vui của tất cả mọi người. Và trên hết, Dẫn đầu sự phát triển lành mạnh của "xã hội di chuyển" và theo đuổi sứ mệnh nâng cao chất lượng cuộc sống.

2.1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường

2.1.2.1. Về sản phẩm

Đa dạng hóa sản phẩm

Đa dạng hóa sản phẩm là một chiến lược hữu hiệu nhằm làm mới mình, tăng doanh số bán, mở rộng thị phần, và nâng cao sức cạnh tranh . Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm, Honda Việt Nam đã có rất nhiều sản phẩm xe máy phù hợp với từng lứa tuổi, giới tính, tình hình kinh tế của mỗi gia đình….

Ví dụ, dịng xe số của Honda Việt Nam bao gồm Wave Alpha, Wave RSX, Blade, Future, Winner X,... Dòng xe tay ga bao gồm Vision, Air Blade, SH Mode, SH, PCX,... Dòng xe mô tô bao gồm CBR150R, CB150R, Winner X,... Và các dịng xe ơ tơ như Civic, CR-V

Với mỗi loại xe của Honda Việt Nam có một thơng số kỹ thuật, tính năng nổi bật riêng biệt. Khơng những vậy mỗi xe cịn có nhiều màu sắc khác nhau để lựa chọn. Nghiên cứu nhu

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

cầu của khách hàng mà công ty đã cho ra đời những loại xe mới phù hợp với mong đợi của người tiêu dùng. Và những chức năng nổi bật của từng loại xe này chỉ có ở Honda Việt Nam. Khi nhắc đến những tính năng riêng biệt này là người dùng sẽ nghĩ ngay đến Honda Việt Nam.

Nâng cao chất lượng sản phẩm

Về chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm của Honda rất bền, tính an tồn cao, đặc biệt thích hợp với các điều kiện giao thơng ở Việt Nam cùng với các dịch vụ sau bán hàng chu đáo, các sản phẩm của Honda Việt Nam đã chiếm trọn cảm tình của khách hàng Việt Nam. Đến nay, đã có hơn 2,5 triệu sản phẩm của Honda Việt Nam được khách hàng trên cả nước yêu chuộng sử dụng.

Áp dụng công nghệ tân tiến vào sản phẩm

Honda luôn đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ để cung cấp những sản phẩm tiên tiến. Họ sử dụng các công nghệ hiện đại để cải thiện hiệu suất động cơ, tăng cường tính năng an tồn và cung cấp các tính năng tiện ích. Ví dụ đối với dịng sản phẩm Air Blade, một số những tính năng nổi bật của dịng xe này có thể được kể đến như:

Công nghệ Honda tạo ra sự kết hợp hoàn hảo cho khả năng vận hành tối ưu: Động cơ nhỏ gọn, công suất mạnh mẽ và ổn định, giúp giảm tiếng ồn và tiết kiệm nhiên liệu.

Công tắc chân chống bên tránh những tai nạn đáng tiếc khi quên gạt chân chống, mang lại an toàn cho người sử dụng.

Móc treo chắc chắn và tiện lợi, nằm ở cả 2 phía trái và phải dưới n xe, có thể treo được cả 2 mũ bảo hiểm.

Hộc đựng đồ lớn đủ chỗ để mũ bảo hiểm và những vật dụng cá nhân khác. Hộc đựng đồ có thể mở một cách dễ dàng bằng 1 thao tác nhỏ là ấn cơng tắc n xe được bố trí nằm bên cạnh khóa từ.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Hình 2.1. Poster quảng cáo dòng xe Air Blade

Dịch vụ sau bán hàng

Honda cung cấp dịch vụ sau bán hàng chất lượng để đảm bảo sự hài lịng. Họ có mạng lưới dịch vụ rộng khắp, cung cấp bảo trì, sửa chữa và cung cấp phụ tùng chính hãng để duy trì hiệu suất và độ tin cậy sau khi khách hàng mua hàng.

Bởi vậy, sản phẩm và dịch vụ hậu mãi của Honda Việt Nam ln được người tiêu dùng bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 9 năm qua và được Bộ Kế hoạch Đầu tư và Báo Thời báo kinh tế trao tặng Giải thưởng Rồng Vàng trong 5 năm liên tiếp. Công ty cũng được trao tặng các bằng khen từ Bộ Công nghiệp, Bộ Kế hoạch & Đầu tư, Bộ Thương mại…

2.1.2.2 Về thị trường

Nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng

Chiến lược phân phối của Honda với xe gắn máy là tập trung phát triển cửa hàng Honda ủy nhiệm (thường gọi là Head). Honda hiện có 793 cửa hàng trải khắp Việt Nam và tập trung nhiều ở các thành phố lớn (Hà Nội 57 và TP. HCM 61 Head). Trung bình một tỉnh sẽ có 13 cửa hàng Honda Head. Số lượng Head phân bổ tương đối đồng đều giữa các vùng.

Đối với ơ tơ, Honda có 52 đại lý phân phối. Tương tự như các Head, các đại lý Honda cũng có các tiêu chuẩn lựa chọn khắt khe. Diện tích tối thiểu 760 m2 tầng trệt với mặt tiền ít nhất là 40m. Tổng diện tích sàn khoảng 2800 m2.

Chính vì độ phủ sóng rộng rãi của Honda, khách hàng có thể dễ dàng bắt gặp biểu tượng cánh chim màu đỏ ở đường phố, bất kể khu vực sầm uất hay vắng vẻ, điều này giúp Honda Việt Nam tiếp cận và ghi sâu trong tâm trí khách hàng tiềm năng.

Mở rộng thị trường

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Honda Việt Nam không chỉ tập trung vào thị trường nội địa mà còn mở rộng thị trường ra quốc tế. Hiện Honda Việt Nam đã xuất khẩu xe máy sang hơn 50 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.

Cụ thể, tại Châu Á, thị trường đang có mức tăng trưởng tốt nhất của Honda, các mẫu xe đang sản xuất tại Việt Nam là Wave, Future, Dream, Vision, Lead, SH, PCX và Winner. Trong khi đó, thị trường châu Âu đón nhận các mẫu xe SH, PCX, SH mode, Dio sản xuất ở Việt Nam. Ngoài ra mẫu xe Honda PCX được xuất khẩu đi thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Nam Á, Úc và Nhật Bản. Còn mẫu xe ga Honda SH "Made in Viet Nam" có mặt tại thị trường Nam Mỹ, Úc, Nhật Bản và thị trường một số nước châu Âu. Ngoài các mẫu xe trên, Honda Việt Nam cũng lắp ráp các mẫu xe Dio, Dunk, Tact, Giono cho thị trường Nhật Bản.

Hình 2.2. Poster quảng cáo dịng xe SH

Honda Việt Nam có 2 nhà máy sản xuất xe máy tại Vĩnh Phúc và Bình Dương, với tổng cơng suất thiết kế 4,5 triệu xe/năm. Các dòng xe máy của Honda Việt Nam bao gồm:

Xe số: Wave Alpha, Blade, Future, Winner X, Sonic 150R,... Xe tay ga: Vision, Lead, Air Blade, SH, PCX,...

Xe thể thao: CBR150R, CBR250R, CBR650R,... Xe địa hình: CRF150L, CRF250L, CRF300L,...

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Xe côn tay: MSX 125, CB150R, CBR150R, CBR250R,...

Hình 2.3. Poster quảng cáo xe Vision

Ơ tơ

Honda Việt Nam hiện có 1 nhà máy sản xuất ơ tơ tại Vĩnh Phúc, với công suất thiết kế 23.000 xe/năm. Các dịng ơ tơ của Honda Việt Nam bao gồm: Xe thể thao: Civic Type R, NSX,...

Hình 2.4. Poster quảng cáo xe ơ tơ

Các dịng sản phẩm của Honda Việt Nam được đánh giá cao về chất lượng, độ bền và khả năng vận hành. Honda Việt Nam cũng là một trong những nhà sản xuất xe máy và ô tô hàng đầu tại Việt Nam, với thị phần lớn và chiếm lĩnh được nhiều phân khúc thị trường.

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

2.1.3.2 Chính sách sản phẩm

Mục tiêu chính sách sản phẩm

Honda Việt Nam (Honda Việt Nam) là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường xe máy Việt Nam. Tính đến tháng 9 năm 2023, Honda Việt Nam đang sở hữu thị phần khoảng 70%. Thành công của Honda Việt Nam có được nhờ nhiều yếu tố, trong đó chính sách sản phẩm đóng vai trị quan trọng.

Mục tiêu chính sách sản phẩm của Honda Việt Nam là cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng Việt Nam. Cụ thể, Honda Việt Nam hướng đến các mục tiêu sau:

Đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng, từ học sinh, sinh viên, người đi làm đến người có thu nhập cao.

Nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Tăng cường tính cạnh tranh của sản phẩm, giữ vững thị phần.

Tại Việt Nam, xe máy không chỉ là phương tiện đi lại mà nhiều khi cịn là cơng cụ kiếm sống của khơng ít người dân. Số lượng người sử dụng xe máy vô cùng lớn và mục đích sử dụng cũng vơ cùng phong phú. Nắm bắt được điều này, công ty Honda đã đưa ra rất nhiều kiểu dáng, mẫu mã cho khách hàng lựa chọn, tương ứng với những mức giá khác nhau, phù hợp với nhiều tầng lớp người dân.

Hiện nay, Honda đang kinh doanh trên 32 mẫu xe máy bao gồm các loại xe số (Wave Alpha, Wave RSX,..), xe tay ga (Lead, Air Blade, Sh,..), xe côn tay và xe mơ tơ (CBR, WinnerX, Rebel,..), ngồi ra là cả xe hơi (Civic, CR-V,..) với đầy đủ các kiểu xe hiện đại cùng với các tính năng vượt bậc giúp đảm bảo cho khách hàng lựa chọn theo sở thích, nhu cầu của mình.

Thành cơng của Honda trong việc chiếm lĩnh thị trường không chỉ đưa trên mẫu mã & chất lượng sản phẩm của họ mà một phần quan trọng khơng kém, đó là kỹ thuật định giá của công ty Honda Các sản phẩm của Honda luôn được định giá nhằm phù hợp với tối đa lượng khách hàng của họ, từ những sản phẩm bình dân đáp ứng nhu cầu đi lại thiết yếu đến những sản phẩm cao cấp có giá rất cao nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng, thể hiện đẳng cấp của người sử dụng.

Với chính sách phục vụ cho nhiều nhóm đối tượng khách hàng khác nhau, mức giá cả cho mỗi loại sản phẩm Honda sản xuất cũng phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng khác nhau, từ nhóm khách hàng có thu nhập thấp đến nhóm khách hàng có thu nhập cao nhằm thỏa mãn nhu cầu.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Chiến lược giá của Honda chủ yếu nhắm vào khách hàng mục tiêu của họ là tầng lớp trung bình của xã hội - đây chính là lực lượng những khách hàng chủ yếu của công ty trong suốt những năm qua.

Tuy nhiên, Honda không dừng lại ở đó, cụ thể là họ đã có những sản phẩm cao cấp nhập từ nước ngoài nhằm tiếp cận những khách hàng thuộc tầng lớp cao, những người sẵn sàng bỏ ra một khoản tiền lớn để thỏa mãn nhu cầu của mình.

Chính sách phân phối sản phẩm của HVN cũng có nhiều điểm đáng chú ý:

Phân phối độc quyền: Đây là phương thức phân phối sản phẩm mà trong đó các dịng sản phẩm cao cấp như xe máy SH, mô tô và ô tô sẽ được phân phối cho các cơ sở lớn của Honda quản lý. Các cơ sở lớn này thường nằm ở các thành phố lớn như thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Các sản phẩm cao cấp thường khơng được phân phối cho các đại lý bán lẻ của hãng. Với cách phân phối này, Honda không tốn nhiều chi phí để kiểm sốt các địa điểm bán hàng.

Phân phối rộng rãi: Với hình thức phân phối rộng rãi, Honda sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm do chính Honda sản xuất. Đối với các điểm bán này, Honda sẽ đưa ra những chính sách sản phẩm và yêu cầu cam kết rõ ràng, nhằm đảm bảo khách hàng có thể tiếp cận và mua sản phẩm một cách minh bạch, chính xác, hạn chế rủi ro nhất. Các dịng xe phân khúc trung bình như Wave, Dream,.. hay có thể là phân khúc tầm cao như Lead, Air Blade sẽ được đẩy mạnh

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

2.2. Thực trạng áp dụng công cụ và kỹ thuật cải tiến chất lượng

2.2.1. Trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

Chương trình 5S

Chương trình 5S là một cơng cụ quản lý được nhiều doanh nghiệp chú trọng áp dụng nhằm nâng cao năng suất chất lượng trong hoạt động của doanh nghiệp, cũng như hạn chế lãng phí, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, tiết kiệm.

Việc áp dụng thành cơng 5S đem đến nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, điển hình trong số đó là HVN. Honda Việt Nam đã áp dụng 5S không chỉ tại văn phòng làm việc, xưởng sản xuất mà ngay cả những cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của Honda (Honda Head) cũng được Honda đưa mơ hình 5S vào hoạt động.

Tại HVN, việc áp dụng quy trình 5S được diễn ra hàng tuần, hàng tháng và hàng năm. Quy trình 5S tại Honda được diễn ra bằng cách sau.

(I) Seiri (Sàng lọc)

Trong năm tài chính 2022, tổng doanh số bán hàng của Tập đoàn Honda bao gồm Xe máy, Ơ tơ và sản phẩm máy động lực đạt khoảng 27,3 triệu sản phẩm mặc dù môi trường sản xuất tiếp tục đối mặt với nhiều thách thức bởi sự thiếu hụt nguồn cung về linh kiện bán dẫn và sự trở lại của làn sóng COVID-19. Trong lĩnh vực kinh doanh Xe máy, doanh số bán hàng xe máy toàn cầu của tập đoàn Honda đạt 17 triệu xe, tăng 12,5% so với năm tài chính 2021. Mặc dù các hoạt động kinh tế bị hạn chế một phần do sự trở lại của làn sóng COVID-19, doanh số bán hàng xe máy ở nhiều quốc gia như Thái Lan, Indonesia, Brazil…vẫn có sự tăng trưởng so với năm trước. Trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, doanh số bán hàng Ơ tơ tồn cầu của tập đoàn Honda đạt gần 4,1 triệu xe, giảm 10,4% so với năm tài chính 2021 chủ yếu do thị trường Bắc Mỹ và Châu Á cũng như ảnh hưởng của việc thiếu hụt nguồn cung linh kiện bán dẫn. Trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm máy động lực, doanh số bán hàng của tập đoàn Honda đạt khoảng 6,2 triệu sản phẩm, tăng 10,3% so với năm tài chính 2021 chủ yếu từ thị trường Bắc Mỹ và Châu Âu.

Đối với kế hoạch cho năm tài chính 2023, doanh số bán hàng xe máy dự kiến sẽ tăng so với năm tài chính trước ở nhiều khu vực trong bối cảnh các tác động của việc thiếu hụt nguồn cung linh kiện bán dẫn dự kiến sẽ vẫn tồn tại. Đối với lĩnh vực kinh doanh ô tô, Honda sẽ nỗ lực tăng doanh số bằng cách giới thiệu các mẫu xe mới tại các thị trường chính như Nhật Bản, Mỹ… hoặc cung cấp các sản phẩm hấp dẫn với việc mở rộng dòng xe điện tại Trung Quốc… Trong khi đó, lĩnh vực kinh doanh sản phẩm máy động lực được dự báo sẽ giảm nhẹ.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Tổng dung lượng thị trường Việt Nam năm tài chính 2022 đạt khoảng hơn 2,5 triệu xe, giảm 5,2% so với kỳ trước. Trong đó, doanh số bán hàng của HVN đạt mức hơn 2 triệu xe, giảm 2,7% so với năm tài chính 2021. Thị phần đạt khoảng 80%, tăng 2% so với năm tài chính trước. Kết quả này là minh chứng cho sự tin tưởng lựa chọn của khách hàng dành cho thương hiệu trong bối cảnh kinh tế-chính trị thế giới có nhiều biến động, bao gồm các chính sách siết chặt kiểm sốt và phong tỏa Covid-19 đang gây ảnh hưởng đến toàn bộ thị trường. Trong năm tài chính 2023, HVN dự đoán dung lượng thị trường xe máy tiếp tục bị ảnh hưởng, đặc biệt là vấn đề gián đoạn chuỗi cung ứng trên toàn cầu dẫn tới những ảnh hưởng cho quá trình sản xuất cung cấp sản phẩm của nhiều ngành hàng, trong đó có ngành Ơ tơ -Xe máy.

Kể từ tháng 4/2022, HVN đã phải đối mặt với sự sụt giảm sản lượng trung bình của một số mẫu xe tay ga sản xuất trong nước. Tình trạng này dự kiến sẽ tiếp tục trong các tháng tiếp theo khi hiện tại sản lượng tháng 5 và tháng 6 của một số mẫu xe tay ga sản xuất trong nước dự kiến sẽ giảm khoảng hơn một nửa so với kế hoạch ban đầu. HVN đang nỗ lực đẩy mạnh các giải pháp để tối ưu hóa năng lực sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong thời gian sớm nhất.

(II) Seiton (Sắp xếp)

Honda thực hiện bước sắp xếp (Seiton) bằng cách đảm bảo việc "sắp xếp" theo nguyên tắc thống nhất và khoa học trong toàn bộ tổ chức. Để đảm bảo việc "sắp xếp" theo nguyên tắc thống nhất và khoa học trong toàn bộ tổ chức, Honda đã đề ra tiêu chí cho việc sắp xếp đó là "Quy tắc 30s" nghĩa là tất cả các loại dụng cụ, tài liệu, vật dụng tại Honda chỉ được phép tìm kiếm tối đa trong vòng 30 giây.

Dưới đây là cách Honda thực hiện bước sắp xếp:

Lên danh mục các vật dụng cần sắp xếp:

Phân loại các vật dụng theo tần suất sử dụng, công năng và số lượng của chúng. Xem xét các vật dụng và xác định những thứ cần loại bỏ.

Xác định vị trí phù hợp để sắp xếp vật dụng nơi làm việc:

Vật dụng sử dụng thường xuyên nên được đặt gần vị trí làm việc hoặc trong tầm với. Vật ít sử dụng nên lưu trữ tại không gian riêng và không ảnh hưởng đến không gian làm việc.

Showroom Honda được sắp xếp cẩn thận, lọt top showroom “ thu hút” nhất cả nước. showroom xe máy Honda hoàn hảo, đẹp mắt nhất đã đảm bảo các yếu tố sau: (1) Thiết kế mặt tiền showroom ấn tượng nhưng vẫn thể hiện được hình ảnh của thương

</div>

Bài Thảo Luận Quản Trị Chất Lượng Thực Trạng Áp Dụng Kỹ Thuật Cải Tiến Chất Lượng Của Công Ty Honda Việt Nam.pdf

<b>BÀI THẢO LUẬNKỸ THUẬT CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG</b>

<b>CỦA CÔNG TY HONDA VIỆT NAMTRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI</b>

<b>KHOA MARKETING---□□</b>

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về