Luận văn thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho các tiếp viên hàng không - Nghiên cứu tại Đoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam airlines

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (26.56 MB, 166 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRUONG DAI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

<small>Chuyên ngành: Quản trị kinh doanhMã ngành :8430101</small>

Đề tài: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁC TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG - NGHIÊN CỨU TAI DOAN TIẾP VIÊN PHÍA

BAC, VIETNAM AIRLINES

HỌC VIÊN THỰC HIEN: PHAM NGỌC THU

HUONG DAN KHOA HỌC: PGS.TS. TRAN THỊ BÍCH NGỌC

<small>Hà Nội, Tháng 03/2023</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là cơng trình nghiên cứu

thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu

khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của PGS. TS. Trần Thị Bích <small>Ngọc.</small>

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này khơng sao chép của bat cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng trình nghiên <small>cứu khác trước đây.</small>

<small>Hà Nội, tháng 3 năm 2023Học viên</small>

Phạm Ngọc Thu

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện dé tài “Tao động lực làm việc cho các Tiếp viên Hàng Không- Nghiên cứu tại Đồn Tiếp Viên Phía Bắc, Vietnam Airlines ” Tác giả đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, tao điều kiện của tập thể lãnh đạo, cán bộ Khoa Kinh tế, giảng viên, cán bộ các phòng, ban chức năng Trường Đại học Mở Hà Nội. Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ đó.

Tác giả xin bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Trần Thị Bích Ngọc đã trực tiếp hướng dẫn, góp ý và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn <small>này.</small>

Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Đoàn tiếp viên đã tạo điều kiện thuận lợi nhất đề tác giả có thể trực tiếp thực địa, nghiên cứu sâu hoạt động phát triển nhân lực thực tế của Đoàn tiếp viên, cảm ơn các bạn đồng nghiệp cơng tác tại Đồn tiếp viên ( phía Bắc) đã tham gia trả lời các câu hỏi điều tra, cũng như cung cấp số <small>liệu, tài liệu trong quá trình xây dựng luận văn. e Mỏ a</small>

Tuy nhiên, với kiến thức, kinh HgHiệhi và khả năng phân tich, đánh giá cịn có

nhiều hạn chế, luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tác giả rat mong nhận được những đóng góp quý báu của Q thay cơ dé luận văn được hồn thiện hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

LỜI CAM ĐOAN i LOI CẢM ON ii DANH MỤC HÌNH VE vi DANH MỤC BANG BIEU vii DANH MUC CAC TU VIET TAT ix PHAN MỞ ĐẦU 1 TAO BONG LỰC LAM VIỆC CHO CÁC TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG

-NGHIÊN CỨU TAI DOAN TIẾP VIÊN PHÍA BAC, VIETNAM AIRLINES..1

1. Tính cấp thiết của đề tài <small>2. Tơng quan nghiên cứu3. Mục đích nghiên cứu.4. Các nhiệm vụ nghiên cứu..</small>

5. Đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CÔNG TAC TẠO ĐỘNG LỰC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc 1.1.1. Nhu cầu

1.2.Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động 1.2.1. Học thuyết nhu câu của Abraham Maslow

1.2.2. Thuyét mục tiêu của Edwin Locke . 1.2.3. Thuyết công bằng của John Stacy Adams. 1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom...

1.3. Nội dung chủ yếu tạo động lực làm việc cho người lao động <small>1.3.1. Nghiên cứu nhu cau của nhân viên...</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<small>3.2. Kích thích nhân viên xây dựng các mục tiêu hồn thành cơng việc... 19</small> 1.3.3. Kích thích nhân viên bằng các biện pháp tài chính...

1.3.4. Kích thích nhân viêc bằng các biện pháp phi tài chính. <small>1.3.5. Kích thích khác....</small>

<small>1.4. Các tiêu chí đánh giá cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động... 251.4.1. Tinh chủ động, sáng tạo trong công việc của người lao động.</small>

<small>1.4.2. Hiệu quả làm việc của người lao động..</small>

1.4.3. Mức độ gắn bó của người lao động đối với tổ chức...

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 1.5.1.Nhóm các yếu tơ thuộc về người lao động.

1.6. Đặc điểm công việc của ngành hàng không và yêu câu đặt ra đôi với công tác <small>se</small> Kết luận chương 1 40 CHƯƠNG 2. PHAN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO CÁC TIẾP VIÊN HANG KHONG TẠI ĐỒN TIẾP VIÊN

PHÍA BÁC, VIETNAM AIRLINES 4I <small>tao động lực cho người lao động....</small>

2.1. Giới thiệu chung về Đồn tiếp viên Phía Bắc, Vietnam Airlines... <small>2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triên ....</small>

2.12. Mơ hình t6 chức <small>2.1.3. Chức năng2.1.4. Nhiệm vụ</small>

<small>2.15. M6tst quả hoạt đềtrong thời gian qu2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại</small> Đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines

2.2.1. Tình hình nhân lực của Đồn tiếp viên phía Bac, Vietnam Airlines... 2.2.2. Thực trạng hoạt động tại Đoàn tiếp Viên

2.2.4. Các chính sách tài chính nhằm tạo động lực của Đồn <small>hiện nay</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

2.1.6... Các chính sách khác nhằm tạo động lực của Đoàn tiếp viên... CHƯƠNG 3. MỘT SĨ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐỒN TIẾP VIÊN PHÍA BÁC, <small>3.3. Một sô giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Doan tiép viên</small> phía Bắc, Vietnam Airlines... ... 120 <small>3.3.1. Giải pháp 1. Hoàn thiện công tác giải quyết những nguyện vọng ca nhân tại</small>

: 120

Đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines.

<small>3.3.3. Giải pháp 3. Hồn thiện chính sách thi đua khen thưởng và các chương trìnhphúc lợi...</small>

<small>3.3.4. Giải pháp 4: Đây mạnh cơng tác giao lưu văn hóa, văn nghệ, thê thao...128</small> 3.3.5. Giải pháp 5: Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của cán bộ nhân

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC HÌNH VE Hình 1.1. Mơ hình tháp nhu cầu Maslow.

Hình 1.2: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của Đồn tiếp viên, Tổng Cơng ty Hàng <small>Khơng Việt Nam.... ae)</small> Hình 2.2. Biểu dé cơ cấu lao động theo độ ti

Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính ... Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn Hình 2.5. Biểu đồ cơ cấu lao động theo thâm niên cơng tác Hình 2.6. Biểu dé cơ cấu lao động theo tình trạng hơn nhân Hình 2.7. Biểu đồ tác động dịch bệnh Covid-19 tới cơng việc... Hình 2.8. Chu trình tuyển dụng và phát triển nghề tiếp viên tại VNA.

Hình 2.9. Biểu dé so sánh thu nhập của người lao động trước dịch và trong khi bị tác động bởi dich Covid-1

<small>Hình 2.10. Hình ảnh lương đánh giá của 1 TVT- theo năng su: ộ 100</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC BANG BIEU Bảng 2.1. Bảng các danh hiệu đạt được của Đồn tiép viên.

<small>Bảng 2.3. Nhóm đơi tượng phỏng vân sâu.</small> Bang 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.5Cơ cấu lao động theo giới tính và vai trị cơng tác.. 19 tới cơng việc khi dịch được kiểm sốt

Bảng 2.13. Chính sách điều chỉnh tiền lương với các chức danh

Bảng 2.14. Chính sách khen thưởng đặc biệt với tiếp viên tham gia chuyến bay đưa công dân về nước

Bảng 2.15. Nhận định của người lao động về tác động của dịch bệnh Covid-19 đến đời sống vật chất

Bảng 2.16. Thay đổi thu nhập do tác động của địch bệnh Covid-19 <small>Bảng 2.17. Thời gian chịu ảnh hưởng làm giảm thu nhập và giải pháp ...</small>

Bảng 2.18. Thay đổi mức lương cách ly theo chức danh và bộ phận công tác ... 94

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Bảng 2.19. Quy định chế độ thưởng ngày lễ, tết.

Bảng 2.20. Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của đánh giá kết quả thực hiện công việc đến động lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022.. Bảng 2.21. Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của đào tạo nâng cao năng lực đến động lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022....

Bảng 2.22. Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của chính sách thăng tiến đến động lực lao động của Đoàn tiếp viên 2022.

Bảng 2.23. Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022...

Bảng 2.24. Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của các hình thức khen thưởng. đến động lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022.... 110 Bảng 2.25. Kết qua khảo sát về mức độ ảnh hưởng của tra công lao động đến động lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022... wld Bảng 2.26. Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực lao động của nhân viện Doan tiếp xiên nam 202. 113 Bang 2.27. Kết qua khảo sát về mức độ ảnh hưởng của mưc độ hài lòng của cong việc đến động lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022. 114

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TÁT STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

1. DTV Doan tiếp viên

<small>Hãng hàng không quốc gia Việt Nam1. VNA ig hang 1g quốc g</small>

Thư viện Trường Erving dim bah Adan Nội thac

<small>8. TTDHKT</small>

9, WHO Tổ chức y tế thé giới

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

PHAN MỞ DAU

TAO ĐỘNG LỰC LAM VIỆC CHO CÁC TIẾP VIÊN HÀNG KHONG — NGHIÊN CỨU TẠI ĐỒN TIẾP VIÊN PHÍA BÁC, VIETNAM AIRLINES

1. Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với quá trình tăng trưởng kinh tế ấn tượng trong những năm gần đây, quyết tâm hội nhập toàn diện trong sân chơi lớn- WTO khiến Việt Nam trở thành tâm điểm chú ý của đồng vốn đầu tư quốc tế. Theo các chun gia, ngành hàng khơng đóng vai trị trọng yếu đối với tiềm năng tăng trưởng này. Ngành hàng khơng chính là cầu nói nhu cầu di lại, gặp gỡ, giao lưu và du lịch giữa các địa phương, các quốc gia trong khu vực và trên toàn thé giới cũng như hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngồi một <small>cách nhanh chóng và mạnh mẽ.</small>

Năm 2010, Vietnam Airlines khẳng định vị thé của Hãng trên bản đồ hàng không thé giới bằng việc gia nhập Liên minh hang không Skyteam - gồm 19 hãng hàng khơng kết nói mạng lưới tồn cầu với 15,000 chuyến bay mỗi ngày tới hơn 1036 điểm đến tại hơn 170 quốc gia và vùng lãnh thổ. Vietnam Airlines tự hào sở hữu một trong những đội bay trẻ và hiện đại nhất Châu Á như Boeing 787-9, Boeing 787-10 Dreamliner,

Airbus A350-900 XWB, Airbus A32Ineo. ~

Với đội máy bay hiện dai, cùng cam kết không ngừng đổi mới và phát triển, Vietnam Airlines đã chứng tỏ là hãng hàng không dẫn đầu khu vực, được công nhận bởi các cộng đồng trong và ngồi nước thơng qua chuỗi giải thưởng danh giá. Skytrax - tổ chức đánh giá hãng hàng không và sân bay hàng đầu thé giới — xếp hạng Vietnam Airlines là hãng hàng không 4 sao trong vòng 4 năm liên tiếp.

Tuy nhiên, chỉ trong vòng chưa đầy một thập kỉ (2012-2019), Việt Nam chứng kiến sự ra đời của rất nhiều hãng hàng không mới: Vietjet Air, Bamboo Airways, Vietravel Airlines... với đội tàu bay vô cùng đa dạng. Hội nhập quốc tế mang lại cả cơ hội và thách thức; ngoài việc khiến tiếp viên, phi cơng đi làm th cho các hãng nước ngồi, Vietnam Airlines còn phải cạnh tranh trong thu hút nguồn lực giữa các hãng hàng <small>không tại Việt Nam và trong khu vực.</small>

Bên cạnh đó, năm 2020 ghi vào lịch sử nhân loại một cuộc khủng hoảng đa chiều, thể hiện qua bức tranh toàn cảnh thé giới nhiều sắc màu đối nghịch: Đỏ của xung đột; xám của kinh tế xuống đốc và nghèo đói gia tăng; vàng của thiên tai và dịch bệnh... những.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

thách thức chưa từng có cho ngành hàng khơng khi việc hạn chế di chuyền giữa các quốc gia được ban hành. Và giờ đây, nhu cầu đi lại tăng cao khi dịch bệnh dần được kiểm sốt, ngành hàng khơng đối mặt với tình trạng thiếu nhân lực trầm trọng. Theo thống kê của ngành hàng không, năm 2021, số lượng nhân viên của 6 hãng hàng không nội địa Hàn Quốc, bao gồm Korean Air, Asiana Airlines va Jeju Air, đã giảm <small>2.300 người so với năm 2019.</small>

Nhiều hãng hàng khơng phải hủy hoặc hỗn các chuyến bay vì thiếu nhân lực, hoạt <small>động của sân bay bị tê liệt và buộc phải giảm các dịch vụ khác nhau.</small>

Tại sân bay Schiphol, Hà Lan, hành khách thường phải đợi hàng giờ đồng hồ mới được lên máy bay. Điều này cũng đang diễn ra tại các sân bay lớn ở Anh, Bỉ và Đức. Hãng hàng không EasyJet của Anh gần đây đã buộc phải bớt một số ghế và giới hạn số lượng hành khách trên một chuyền bay xuống cịn 150.

Tình trạng thiếu nhân lực của các hãng hàng không và các công ty liên quan đến hàng <small>khơng đang bộc lộ rõ. Bài tốn lo giữ chân nhân lực giữa đại dịch Covid 19 đang làm</small> đau đầu các nhà quản lý. Vì vậy, tạo động lực cần được sử dụng để giữ chân cá nhân sự đang có, ồn định, phát triển và tạo cơ hội thu hút them từ bên ngoài. Đây là lý do

tác giả lựa chọn đề tai “Tạo động lực làm việc che các Tiếp viên Hang

Không-ines” với mong muốn đóng Nghiên cứu tại Đồn Tiếp Viên Phía Bắc, Vietnam Aii

góp một phần kinh nghiệm và ý kiến của bản thân vào việc nâng cao hiệu quả trong <small>hoạt động quản trị nhân sự của đơn vị.</small>

2. Tong quan nghiên cứu

<small>Tạo động lực lao động nói riêng và quản trị kinh doanh nói chung là một trong</small> những van dé đã va đang rất được các nhà khoa học trên toàn thế giới quan tâm nghiên cứu để đưa ra những đánh giá, những phát minh khoa học mới có giá trị hàn lâm về mặt nguyên lý và có tính ứng dụng cao trong thực tiễn.

Trên thế giới có những dé tài nghiên cứu điền hình về tạo động lực, kích thích người lao động như - nhà tâm lý Abraham Maslow với thuyết nhu cầu với 5 cấp độ cơ bản đến nâng cao từ nhu cầu sinh lý, an tồn, xã hội, tơn trọng đến nhu cau cao nhất là tự khẳng định mình, nhu cầu sẽ đi từ cấp độ thấp đến cao và nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện khi nhu cầu thấp được thỏa mãn (Abraham Maslow, (1943), Lý thuyết về động lực học con người, Tạp chí Tâm lý học). Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Vroom, Trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong ly thuyết tạo động co làm việc trong tổ chức, bé sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A. <small>Maslow. ( Victor Vroom, (1964), Expectancy Theory - Work and Motivation, Jossey-Bass</small> Publisher). Thuyết kỳ vọng là một học thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự. Clayton Alderfer lại sắp xếp lại các nhóm nhu cẫu của Maslow và đưa ra kết luận của mình khi cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu nhưng con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tổn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển và ơng cho rằng tại một thời điểm sẽ có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên kích lệ nhân viên và khi một nhu. cầu cao hơn khơng được thỏa mãn thì nhu cầu thấp hơn sẽ được phục hồi.

Nối tiếp sự nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới, các nhà khoa học Việt Nam cũng đưa ra những đóng góp ý nghĩa và có giá trị thực tiễn như PGS.TS Trần Xuân Cầu nhận định, nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nhu cầu rất đa dạng, gồm nhiều loại khác

nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tỉnh thần, nhu cầu thiết yếu, nhu câu không thiết yếu,

nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu đài. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện

một nhu cầu mới và lại thúc đây con người hành động để thỏa mãn nhu cầu mới đó.

(PGS.TS Tran Xuân Cầu, (2008), Giáo trinh kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân). Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc day con người. Nhà quản trị là người phải biết dung hòa và phát triển lợi ích giữa người lao động và <small>người sử dụng lao động.</small>

Những tác giả trên đều đã nghiên cứu những vấn dé chung về tạo động lực làm việc cho người lao động, những nguyên lý và các phương pháp tiếp cận với nhu cầu, lợi ích của người lao động hoặc đưa ra những biện pháp để bd sung, hoàn thiện công

tác này tại một doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên để tài tạo động lực cho đội ngũ nhân

lực là tiếp viên hàng không chưa được nghiên cứu nhiều và nhất là tại VNA thì chưa có luận văn nào nghiên cứu, do đó, tơi lựa chọn đề tài này với mục đích nghiên cứu cụ thé hơn về công tác tạo động lực cho các tiếp viên hàng khơng tại đồn tiếp viên phía <small>Bac, Vietnam Airlines nói riêng.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<small>3. Mục đích nghiên cứu</small>

Nghiên cứu tình hình thực hiện tạo động lực cho cho tiếp viên hàng khơng tại đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho tiếp viên hàng khơng tại đồn tiếp viên phía Bắc, <small>Vietnam Airlines</small>

<small>4. Các nhiệm vụ nghiên cứu</small>

- Hệ thống hóa cơ sở dữ liệu về tạo. động lực làm việc cho người nhân viên tại doanh <small>nghiệp;</small>

- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ tiếp viên hàng khơng tại khơng tại đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines.

- Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ tiếp viên hàng không tại khơng tại đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines.

5. Đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu 5.1. Đối trợng nghiên cứu:

<small>Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động và thực trạng công tác tạo</small> động lực làm việc cho tiêp viên hàng khơng tại đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam

Airlines. . ~ ì

<small>5.2, Phạm vi nghiên cứu:</small> ~ Pham vi về khơng gian:

Tại đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines.

- Phạm vi về thời gian:

<small>+ Dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ 2018 — 2021</small>

+ Các giải pháp và kiến nghị cho thời kỳ đến năm 2030. <small>5.3. Phương pháp nghiên cứu</small>

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh cả định tính và định lượng dé nghiên cứu các vấn đề đảm bảo tính tồn diện, tính hệ thống, tính logic và tính thực tiễn của các giải pháp hoàn thiện. Được sử dụng nhiều nhất là <small>phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu.</small>

- Phương pháp thu thập dữ liệu: các số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo hàng năm của đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines từ giai đoạn năm 2018

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

đến năm 2022 về các chính sách dành cho người lao động, cụ thể là các tiếp <small>viên hàng không.</small>

Cụ thể như sau:

e Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nghiên cứu đi trước, các báo cáo của ngành hàng không trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng; các biên bản, thu âm cuộc họp và các văn bản trên website chính thơng.

¢ Thu thập dữ liệu sơ cấp từ bảng hỏi, phỏng van sâu, quan sat:

- Phương pháp định tính: Thực hiện các buổi phỏng van sâu các nhóm đối tượng tiếp viên : tiếp viên trưởng ( bậc 1 và bậc 2), tiếp viên hạng thương gia, tiếp viên hang phổ thông tại Doan tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam tại thành phố Hà Nội về các chính sách dành cho người lao động: lương, thưởng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội cũng như các nguyện vọng của người lao động đối với công ty và tâm lý của lao

động hàng không trước sự áp lực của công việc, đặc biệt là khi dịch Covid 19 xuất

hiện vào cuối năm 2020.

- Phương pháp định lượng: Triển khai khảo sát bằng bảng câu hỏi về thu nhập, mức sống, chỉ tiêu, công việc trước và trong khi bị tác động của dịch; các chính sách

của cơng ty (mức lương, giờ làm việc, nghỉ ln phiên) thay đơi có mức độ phù hợp và

hiệu quả như thế nảo với lao động tại Đồn tiếp viên hãng Hàng khơng quốc gia Việt Nam tại thành phố Hà Nội. Quan sát thái độ của họ về các chính sách của Tổng cơng

<small>- Các phương pháp phân tích dữ liệu:</small>

Phân tích so sánh, phân tích hệ thống và phân tích theo mục tiêu... 6. Kết quả

<small>Trình bày một cách khoa học và tồn diện tình hình thực hiện cơng tác cơng tác</small> tạo động lực làm việc cho tiếp viên hàng khơng tại đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam <small>Airlines giai đoạn 2018 — 2021.</small>

Làm rõ được những vấn đề lý luận chung về công tác tạo động lực làm việc cho tiếp viên hàng khơng. Đưa ra các phân tích đánh giá về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho tiếp viên hàng khơng tại đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam <small>Airlines</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho tiếp viên hàng khơng tại đồn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines:

- Hồn thiện cơng tác giải quyết những nguyện vọng cá nhân tại Đồn tiếp viên

phía Bắc, Vietnam Airlines

- Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,

<small>- Hồn thiện chính sách thi đua khen thưởng và các chương trình phúc lợi.</small> - Day mạnh cơng tác giao lưu văn hóa, văn nghệ, thé thao.

- Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của cán bộ nhân viên. <small>7. Nội dung của luận văn</small>

Thời gian | Thời gian Kết quả nghiên cứu dự định <small>Stt | Nội dung nghiên cứu ca F</small>

<small>Bắt đầu Kêtthúc | đạt được</small>

<small>- Hệ thông cơ sở lý luận và</small> Chương l: Cơ sở lý thực tiễn về công tác tạo động! i luận về công tác tạo | Tháng Tháng lực làm việc cho người la

<small>động lực làm việc cho | 5/2022 6/2022 độngngười lao dong)» +; 2; l</small>

<small>Chương 2: Phân tích - Phân tích đánh giá thực trangthực trạng công tác tạo công tác tạo động lực làm việc|</small> động lực làm việc cho cho tiếp viên hàng khơng tại <small>VỆ có. Tháng Tháng c8 . P2 tiếp viên hàng khơng đồn tiệp viên phía Bac.</small>

<small>tại đồn tiêp viên phía Vietnam Airlines - Đánh giá</small> Bắc, Vietnam Airlines. thành tựu đạt được, hạn chế.

tồn tại và nguyên nhân. <small>Chương 3: Định hướng - Đánh giá các u tơ tác động]và giải pháp hồn thiện đưa ra định hướng hồn thiện.</small> cơng tác tạo động lực nâng cao chất lượng công ta

<small>" Tháng Tháng .3 làm việc cho tiép viên tạo động lực làm việc cho tiêp</small>

<small>9/2022 10/2022 : . lhàng khơng tại đồn viên hàng khơng tại đồn tiêp</small> tiếp viên phía Bắc, viên phía Bắc, Vietnam <small>'Vietnam Airlines. Airlines.; Dua ra các giải pháp,</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<small>nhiệm vụ trọng tâm đê hồithiện cơng tác tạo động lực lài</small> việc cho tiếp viên hàng không tại đồn tiếp viên phía Bac, <small>Vietnam Airlines.</small>

CHUONG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CÔNG TÁC TẠO DONG LUC LAM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc 1.1.1. Nhu cầu

Con người chúng ta ai cũng có nhu cầu và chúng ta thực hiện bất cứ một hoạt động nào đều nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Vậy nhu cầu là gì?

Cho tới nay chưa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu. Các <small>sách giáo khoa chun ngành hay các cơng trình nghiên cứu khoa học thường có</small> những định nghĩa mang tính riêng biệt. Trong phạm vi nhận thức hiện tại, nhu cầu là sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác <small>nhau.</small>

Nhu cau là yếu t6 thúc day con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bach thì khả năng chỉ phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm sốt được cá nhân.

Nhu cầu chỉ phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con <small>người nói riêng.</small>

Con người có rất nhiều nhu cầu như: nhu cầu sinh lý (ăn uống, nghỉ ngơi), nhu cầu lao động (việc làm...), nhu cầu giao tiép (các mối quan hệ xã hội...), nhu cầu yêu thương và được yêu thương (tình cảm gia đình, tình anh em, tình bạn bè, tình đồng nghiệp....), nhu cầu được kính trong (uy tin, địa vị xã hdi,...), nhu cầu thâm mỹ (làm đẹp....)... Về cơ bản nó được chia làm 2 nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tỉnh Nhu cầu vật chất là nhu cầu cần sự thỏa mãn trước tiên, đảm bảo cho con người có thé tồn tại. Xã hội càng phát triển thì nhu cầu vật chất của con người ngày càng

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

tăng lên về số lượng và chất lượng. Việc thỏa mãn nhu cầu vật chất phụ thuộc vào thù

<small>lao tài chính mà người lao động nhận được. Thù lao tài chính càng cao thì mức thỏa</small> mãn các nhu cầu vật chất càng cao. Và khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì một số nhu cầu về tỉnh thần cũng được thỏa mãn như được tơn trọng hơn, có khả năng hưởng thụ các dịch vụ văn hóa nhiều hơn.

Nhu cầu tỉnh thần của con người cũng rất phong phú, nó địi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tao ra trạng thái tam lý thoải mái trong quá trình lao động. Nhu cau tinh thần thường được nảy sinh khi các nhu cầu về vật chất đảm bảo cho con người tồn tại đã được thỏa mãn. Nhu cầu tỉnh thần là những nhu cầu làm cho đời sống tỉnh thần của con người phong phú hơn. Ngày nay, khi các nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần đóng một vai trị vơ cùng. quan trọng để người lao động nỗ lực thực hiện công việc.

Nhu cầu của con người hầu như không bao giờ có điểm dừng. Con người thường đặt cho mình những mục tiêu và nỗ lực để thực hiện các mục tiêu này. Các mục tiêu đó cũng chính là những nhu cầu của con người cần thỏa mãn. Khi mục tiêu này đã đạt được, con người SẼ CÓ xu hướng đất các mục tiêu khác, các mục tiêu sau

bao giờ cũng cao hơn mục tiêu trước. :

Mức độ dap ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do cơng việc tạo ra đó là lợi <small>ích mà người lao động nhận được.</small>

Lợi ích là kết quả mà con người nhận được khi tham gia các hoạt động của bản

thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân. Lợi ích chính

là tổng thể các giá trị vật chất và tỉnh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức. Như vậy, có thể hiểu “Lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật chất, tỉnh thần của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định”.

Lợi ích của họ mới là động lực trực. tiếp thúc đây họ làm việc đạt hiệu quả cao. <small>Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, nó buộc con người phải</small> động não, cân nhắc, tìm tịi các phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu của mình. Khi lợi ích thỏa mãn các nhu cầu của con người thì con <small>người càng có động lực lao động và ngược lại.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu khơng có nhu cầu thì khơng thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu xuất

hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó cịn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn khoảng cách đó. Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó dé đem lại lợi ích cao nhất. <small>1.1.3. Động lực lao động</small>

Động lực lao động là tắt cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu, là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả

Theo giáo trình “Quản trị nhân lực” của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS.Nguyễn Vân Diém thì động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tô chức. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. ›

Động lực lao động được thể hiện thông qua contigs công việc cu thé ma mỗi

<small>người lao động đang đảm nhiệm va trong thái độ của ho đối với tổ chức.</small>

Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc day họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện đề tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuat.

Động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động, Dé <small>người lao động làm việc đạt hiệu quả cao thì các nhà quản lý phải làm sao tạo ra được động lựccho họ.</small>

Động lực lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này ln thay đổi và khó nắm bắt. Các nhân tô này được chia thành ba nhân tố

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

+ Các yếu tố thuộc về con người: là những yếu té xuất hiện trong chính bản thân con người, thúc đây con người làm việc. Nó bao gồm: lợi ích của cá nhân, mục tiêu của cá <small>nhân, thái độ của cá nhân, khả năng năng lực cá nhân; thâm niên, kinh nghiệm côngtác,...</small>

+ Các nhân tố thuộc về môi trường: là những yếu tố bên ngồi có ảnh hưởng đến

người lao động. Nó bao gồm các nhân tố: văn hóa đoanh nghiệp, các chính sách về <small>nhân su,...</small>

+ Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính ảnh hưởng đến thù

lao lao động và mức tiền lương của người lao động, bao gồm các yếu tố: tính ổn định và mức độ tự chủ của cơng việc; mức độ khác nhau về nhiệm vụ và trách nhiệm; sự phức tạp của công việc; sự. hấp lẫn và thích thú.

Như vậy, động lực lao động thường xuất phát từ các nhu cầu, khi con người có

nhu cầu thỏa mãn thì đó chính là động lực thúc đây con người hoạt động. Động lực lao động gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một

cá nhân cụ thể. Nó ln thay đổi. Trong các điều kiện, hồn cảnh khác nhau thì động

lực lao động của người lao động Ja khác nhau. Dong lực lao động mang tính tự

nguyện, xuất phát từ sự THD snudn cống hiến, mong muốn làm việc của người lao

Động lực lao động là nhân tố anh hưởng quan trọng đến tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất. Nếu người lao động có động lực lao động, họ sẽ hồn thành cơng việc tốt và ngược lại. Trong tổ chức, mỗi lao động ở những vị trí khác nhau họ sẽ có nhu cầu, lợi ích và động lực lao động khác nhau. Do đó nhà quản trị cần có cách tác động phù hợp với từng đối tượng lao động đê tạo được động lực cho họ.

Tạo động lực là những kích thích nhằm thơi thúc, khuyến khích, động viên con <small>người thực hiện những hành vi theo mục tiêu đã định.</small>

<small>Tạo động lực lao động là quá trình đưa ra và áp dụng các giải pháp thích hợp,</small> tạo ra các điều kiện cần thiết, thuận lợi nhằm kích thích người lao động tự phát huy sở trường, năng lực, dan lôi cuốn họ vào. cơng việc đê hồn thành nhiệm vụ. Thúc đây họ hài lịng với cơng việc, tiến tới sự thỏa mãn trong lao động và mong muốn đóng góp cho tổ chức. Khi tạo được động lực cho người lao động, họ sẽ làm tìm mọi cách khắc

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

phục những khó khăn dé hồn thành công việc. Khi sự căng thắng mệt mỏi được giảm bớt có thể giúp kích thích tính sáng tạo của người lao động gia tăng những cải tiến, sáng kiến trong cơng việc và vì thế kết quả lao động sẽ được nâng cao.

Q trình tạo động lực gồm có các yếu tố đầu vào như chế độ tiền lương, phúc lợi, môi trường làm việc và trải qua quá trình tạo động lực bằng cách sử dụng, vận <small>hành các cơng cụ đó sẽ tạo ra đâu ra là động lực lao động. Việc lựa chọn các yêu tô</small> đầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường làm viéc...dé tham gia vào q trình tao <small>động lực hồn toàn phụ thuộc vào các nhà quản trị, lãnh đạo. Sự lựa chọn này giữa các</small> tổ chức, các hãng hàng không là không giống nhau giữa cách thức và thời điểm tạo <small>động lực. Đây là một thách thức, chìa khóa thành cơng của các nhà quản trị trong việcquản lý tài sản con người của mình.</small>

Vai trị của các nhà quản trị là làm thế nào tạo động lực, để người lao động làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho doanh nghiệp. Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo, quản lý có thể kích thích <small>động cơ làm việc của người lao động dựa vào việc tạo cho họ cơ hội làm thoả mãn,</small> đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho người lao động có được động lực làm việc.

Nhà quản trị muốn nhân viên của ‘tinh nỗ ye hét ‘ite vì doanh nghiệp thì họ phải sử

dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tỉnh thần cho người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hồn thành cơng việc một cách tốt nhất.

1.2.Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

“Nhu cầu của con người là một cảm giác trong trải, một trạng thái thiếu thốn về mặt vật chất và tỉnh thần mà họ mong muốn được đáp ứng. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:”

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

THAP NHU CẦU MASLOW

Hình 1.1. Mơ hình tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: Lý thuyết về động lực của con người, Abraham Maslow, 1943. Nhu cầu sinh lý:

Là những nhu cầu cơ bản đề có thể duy trì bản thân cuộc sống (khơng khí, thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi, Hiểu 6, quan Ko mặc,.). TT hệ thống nhu cầu của

A.Maslow nhóm nhu cầu này được xếp ở tầng thấp nhất. A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cân thiết để duy trì cuộc sống. thì nhu

cầu khác sẽ không thúc day được mọi người. Tại nơi làm việc người lao động cần được thoả mãn nhu cầu tồn tại của mình, họ cần được nghỉ ngơi sau những giờ làm viée căng thing, cần thời gian ăn trưa, uống nước, cần được trung tâm , doanh nghiệp trả lương hợp lý để có thể ni sống họ và gia đình, có chế độ phúc lợi như thưởng sáng kiến, thưởng thi đua, thăm quan du lich, ...

Nhu cầu an tồn:

Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an tồn cho bản thân, khơng bị de doa về tính mạng, tài sản, cơng việc, cuộc sống gia đình... An tồn là nhu cầu cơ bản và phổ biến của con người, là tiền dé cho các nội dung khác như an toàn lao động, an tồn mơi trường, an tồn nghề nghiệp, an tồn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,... Nhu cầu an toàn nếu khơng được đảm bảo thì cơng việc của mọi người sẽ khơng tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được. Điều này giải thích tại sao người lao động khơng muốn làm việc tại những nơi

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

nguy hiểm như công trường xây dựng cao tang, ham mỏ, các nhà máy hóa chat độc hại, hoặc tại những quốc gia có chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mắt an ninh... nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối đa nhất. Tại nơi làm việc, người lao động muốn bảo đảm cơng việc được duy trì 6n định, được đối xử công bằng và được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Nhu cầu xã h

Khi nhu cầu về an toàn và sinh học được đáp ứng, thì nhu cầu kế tiếp là nhu cầu xã hội như tình cảm, tình yêu và được nhìn nhận xuất hiện. Maslow nói rằng con người ln tìm cách vượt qua cảm giác cơ đơn và xa lánh; mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau.Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tinh thân ái là nội dung cao nhất của nhu cau này. Trong tổ chức, các nhu cầu này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, tham <small>gia nhóm làm việc,...</small>

Nhu cầu được tơn trgnga

Khi ba loại nhu cầu đầu tiên được thỏa mãn, nhu cầu lịng tự trọng có thể phát sinh. Điều này liên quan đến lòng tự trọng mà con người tạo ra cho mình và nhu cầu về được người khác tơn trọng.

Lịng tự trọng bao gồm nguyện vọng muốn giành được lịng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thié Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dy,... được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn trọng, cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt cơng việc được giao. Do đó, nhu cầu được tơn trọng là điều không thé thiếu đối với mỗi con người. Trong môi trường của một tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao,được thừa nhận, được thăng tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trong, cho việc đóng góp tài năng, phan dau hồn thành xuất sắc công việc của cá nhân.

Nhu cầu tự thể hiện:

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Khi tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, thì nhu cầu muốn hiện thực hóa, tự chứng tỏ bản thân xuất hiện. Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ơng. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó. Maslow mơ tả việc tự chứng tỏ bản thân như là nhu cầu vốn di của con người và họ có khả năng làm được điều đó, có nghĩa họ được “sinh ra là dé thể hiện chính mình”. Con người có nhu cầu tự hiện thực bản thân mình, nghĩa là làm sao cho những khả năng của mình phát triển và đạt được nhiều kết quả. Trong môi trường của một tổ chức, cấp độ nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn được tự chủ công việc, làm các công việc có tính chất thách thức, địi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân. Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng, trở thành động lực cho mọi hành vi của con người. Sự thỏa mãn nhu. cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dit khơng có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn tạo ra động lực. Vì thé, theo Maslow, dé tao dong lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ

thống thứ bậc này và hướng vào SỰ thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.

1.2.2. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke

Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thé và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ đạo của động lực lao động. Để tạo ra động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thê mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào các mục tiêu của tô chức.

Để áp dụng học thuyết tổ chức cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi giúp đỡ dé người lao động có thể đạt được những mục tiêu đề ra. Học thuyết có ưu điểm đó là tạo một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo động lực của tổ chức.

Học thuyết này đã mang lại những ý nghĩa nhất định trong việc tạo động lực cho <small>người lao động:</small>

- Rõ ràng: Mục tiêu rõ ràng luôn cân do và dong đếm được. Một mục tiêu rõ ràng đi kèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành công cho người thực hiện. Còn

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

khi đặt ra một mục tiêu mơ hồ hoặc là chỉ dẫn chung chung như “Hãy chủ động”, bạn <small>sẽ nhận được ít động lực hơn.</small>

- Thách thức: Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách thức bởi vì mọi người ai cũng phan khích trước thành công và thường đánh giá một mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được. Mục tiêu càng khó, phần thưởng càng cao. Nếu bạn nghĩ mình sẽ được thưởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó nhằn, bạn sẽ nhiệt tình và hăng hái hơn.

- Cam kết: Mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thông qua, phải nhất quán và phù hợp với kỳ vọng và mối quan tâm của tô chức.

- Giữa cam kết thực hiện mục tiêu và sự khó khăn lại có liên quan tới nhau. Mục tiêu càng khó khăn thì càng phải có nhiều cam kết. Nếu lặt ra mục tiêu dé dang, bạn khơng có nhiều động lực để thực hiện trong khi nếu được giao một mục tiêu khó khăn, bạn có thé phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu sắc hơn dé hồn thành mục tiêu đó. - Phản hồi: Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chon đúng mục tiêu thì phải sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu và nhận được sự đồng thuậi Đó cũng là thơng tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội

va mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định‘cach lam cho riéng minh.”

- Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến độ kết quả thực hiện cụ thể trên từng chặng đường hoản thiện, nhằm chia mục tiêu thành nhiều phần nhỏ hơn và gan kết phản hồi vào từng cột móc.

- Độ phức tap của nhiệm vụ: Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu đề cập thêm hai yêu cầu cần thiết cho thành công. Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc nhiệm vụ phức tạp đề không bị quá tải trong công việc.

Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thường đã có sẵn động cơ làm việc rất cao. Tuy nhiên, có thể họ sẽ ép mình q sức nếu khơng tính thêm yếu tố “đo lường” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính tốn độ phức tạp của nhiệm vụ. Do đó cần <small>thực hiện những bước sau:”</small>

- Cho người này thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu hoặc cải thiện hiệu suất làm việc. - Cho người này thêm thời gian dé thực hành hay học hỏi thêm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

1.2.3. Thuyết công bằng của John Stacy Adams

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết vẻ sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vì và quản trị đưa ra vào năm 1963. Thuyết Công Bằng đưa ra những yếu t6 ngắm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về nơi làm việc và công việc của họ. Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý:

- Các cá nhân ln tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình.

- Tập thể có thé tối đa hóa phần thưởng của mình thơng qua cách phân chia cơng bằng theo đóng góp của những thành viên. Những hệ thống công bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm, t6 chức và các thành viên của nhóm sẽ thuyết phục những thành viên khác gia nhập vào hệ thông này. Con đường duy nhất mà các nhóm có thẻ thuyết phục các thành viên là đối Xử công bằng đối với họ hơn là thể hiện một sự thiên vị nào đó. Như vậy, các nhóm nên thưởng cho các thành viên một cách cơng bằng hon là phạt ho.

- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thất vọng. Sự không công bằng càng lớn, người lao động càng cảm thấy thất vọng. Theo. học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng quá nhiều, được hưởng quá ít đều cảm thấy

thất vọng. Người được hướng quá nhiều tấm thấy mình là tội đồ và ngượng. Người

được hưởng q ít có thể cảm thấy giận dữ hoặc bẽ mặt.

- Những cá nhân nhận được sự đối xử khơng cơng bằng sẽ có gắng thiết lập lại sự công bằng. Sự không công bằng và sự thất vọng càng lớn càng khiến cho người ta phan đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng.

- Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thé áp dụng trong thực tiễn quan lý <small>nhân lực, theo đó:</small>

- Con người ln mong đợi được hưởng như nhau khi có cống hiến như nhau, vì vậy nhà quản lý nên tạo cho họ cơ hội, có nhiều cống hiến nhất, ngay cả khi phải bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp cho người lao động đạt kết quả <small>lao động cao hơn.</small>

- Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thơng qua các đầu vào và đầu ra. Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau có thể có quan niệm khác nhau về sự cơng bằng, dé tránh mâu thuẫn, khi đưa ra quy chế phân phối cơng bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

- Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền tại từng địa phương. Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thông qua việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của người lao động khi <small>làm việc ở các chỉ nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau là tương đương.</small> - Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao hoặc nhóm có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận xong có thể sẽ khơng tạo động lực cho các nhóm khác. Vì vậy, khi thiết lập mối tương quan về thu nhập trong tổ chức, nên chú ý đến điểm này.

- Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thẻ rat khác nhau, do vậy, nhà quản lý cần phải định hướng sự cảm nhận đó một cách có hiệu quả.

- Nếu người lao động có cảm nhận họ được trả lương thấp, các cố gắng của họ

sẽgiảm. Còn nếu người lao động cảm nhận họ được trả cao hơn so với cống hiến của họ, một số sẽ có gắng lớn hơn, song một số sẽ lại cảm thấy ngượng và giảm sự có gắng. Nhà quản lý cần chú ý những cảm nhận này của người lao động đề tìm biện pháp khắc phục.

<small>1.2.4. Thuyết kỳ vong ¢ của Vroom,</small>

Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khúa hạt — Trường Đại học Michigan

<small>(Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong</small> tô chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A. MaSLow. Thuyết kỳ vọng là một học thuyết rat quan trong trong lý thuyết quản trị nhân sự.

Khác với A. MaSLow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. A. MaSLow nghiên cứu dựa trên

mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.

Vroom lại nghiên cứu tách biệt giữa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: <small>Hap lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên</small>

<small>Ngn: Học thuyết V. Vroom</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Trong đó, hdp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành; Phương tién là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu sẽ nhận được đền đáp xứng đáng khi hoàn <small>thành nhiệm vụ.</small>

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng đê chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng tiễn đó có sức hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, hồn thành nhiệm vụ sẽ được tô chức đánh giá nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài dé lấp vào vị trí quan lý cịn trống chứ khơng dé bạt người trong tổ chức từ cấp dưới lên thì nhân viên đó sẽ mức phương tiện thấp và khó có thé khuyến khích cá nhân nay làm việc tốt hơn.

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người <small>lao động:</small>

- Nên tăng cường kỳ vọng của nhân viên từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc bằng cách: chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào dạo nhân viên tốt, phân công công

việc rõ ràng, cung cấp tức nguồn lực cần thiết, hướng dẫn, kèm cặp, giám sát nhân

viên, tích cực thu thập thông tin phản hồi.

<small>- Tăng kỳ vọng từ hồn thành cơng việc tới hiệu quả: Do lường q trình làm việc</small> một cách chính xác, mơ tả các kết quả làm việc, đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giải thưởng cần trung thực và cơ chế này phải được xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức. Nhà quản trị cần giám sát quá trình đánh giá trao giải thưởng, đảm bảo tính minh

bạch, loại trừ sự mat công bằng. Nhân viên xứng đáng cần phải nhận được sự đãi ngộ

tương xứng cho việc hồn thành tốt cơng việc của họ.

- Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo các phần thưởng có giá trị (về vật chất hoặc tỉnh thần), cá biệt hóa phần thưởng, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

1.3. Nội dung chú yếu tạo động lực làm việc cho người lao động Tao động lực lao động bao gồm một số nội dung cơ bản sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

1.3.1. Nghiên cứu như cầu của nhân viên

Con người chủ yếu hành động theo nhu cầu, việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của họ. Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và tác động vào thay đổi hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp dé tác động vào nhu cầu <small>của người lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn.</small>

Để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để thoa mãn các nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý. Chẳng hạn, khi một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn với một nhân viên đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì động lực làm việc chính khơng phải là tiền lương nữa mà là cơ hội được thăng tiến, khang định mình.

Hiểu được nhu cầu của người lao động là điều quan trọng giúp cho tổ chức có chính sách gắn kết chặt chẽ "hơn với mong muốn, tâm tự của người lao động. Khi nhu cầu

của người lao động được thỏa mãn thi mite độ hài lịng của người lao động về cơng

việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gin kết và nỗ lực cống hiến hơn <small>với tơ chức đó.</small>

<small>1.3.2. Kích thích nhân viên xây dựng các mục tiêu hồn thành cơng việc</small>

Theo nghiên cứu của Edwin Locke cho thấy ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động, mục tiêu càng cụ thể và thách thức thì sẽ dẫn đến kết quả thực hiện cơng việc tốt hơn. Đặt mục tiêu cho người lao động cũng là một phần quan trọng trong chương trình đánh giá và khen thưởng bởi vì nếu khơng có các mục tiêu thì kết quả khơng thé được đo một cách dé dàng.

Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý có thé thực hiện dé dàng hơn nhiệm vụ của mình. Một phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ chức loại bỏ những phản ứng bắt lợi đồng thời phát <small>huy khả năng và sự nhiệt tình cơng việc của nhân viên.</small>

Để việc đặt mục tiêu cho nhân viên hiệu quả, thúc đây động lực làm việc của người lao động, cần lưu ý:

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

- Các mục tiêu cho người lao động phải rõ ràng và dé hiểu. Mỗi mục tiêu phải cụ thé <small>và mang tính thách thức.</small>

<small>- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu.</small>

- Cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hồn thành mục tiêu, thường xun có thơng tin phản hồi để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và người lao động vẫn đi đúng hướng hoặc thay đổi hướng đi nếu cần thiết.

- Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.

1.3.3. Kích thích nhân viên bằng các biện pháp tài chính

Nhu cầu vật chat là nhu cầu hàng đầu, dam bảo cho người lao động có thé sống để tạo ra của cải vật chất. Khuyến khích vật chất là dùng những lợi ích vật chất đề thoả mãn những nhu cầu vật chất đó. Các cơng cụ dé khuyến khích tài chính bao gồm: tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội.

1.3.3.1. Tiền lương, tiền công và các khoản phụ cấp theo lương

Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, tiền lương,

tiền cơng cịn phụ thuộc vào rahe thai cung: cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn

hơn cầu thi giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao <small>động sức lao động cao hơn.</small>

Đối với người lao động thì tiền lương, tiền cơng chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi nó giúp người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sóng là những nhu cầu sinh lý trong hệ thông nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, di lại....). Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động và có một phần cho tích lũy. Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị cơng việc mà nó cịn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tơ chức và xã hội. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng. <small>cao hiệu quả làm việc của mình.</small>

Khi xây dựng quy chế trả lương cần đảm bảo tuân thủ nguyên tắc đó là: <small>- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

- Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% tổng thu nhập của người lao động. Nó phải phản ánh được chất lượng và kết quả lao động của người lao động. - Phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động giản đơn có nghĩa là phải đảm bảo mức chỉ tiêu tối thiểu của người lao động.

hi tiêu lao động đã được xác định, nó phản ánh số - Tiền lương được trả dựa trên ci

lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã công hiến cho tổ chức. Hay chỉ tiêu lao động cịn dé so sánh mức độ thực hiện cơng việc giữa những người lao động <small>với nhau.</small>

- Tiền lương được trả phải dựa vào trình độ chun mơn mà người lao động có được, cịn sự cống hiến dành cho tổ chức đó thẻ hiện ở số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại tổ chức đó. Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí của minh, họ sẽ yên tâm làm việc và có gắng khả năng thăng tiền của <small>bản thân.</small>

1.3.3.2. Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngồi tiền lương và tiền cơng nhằm khuyến khích người lao động. Nguyễn Ngo Quan (2012) chi ra rằng “Tién thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chỉ trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) dé thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chỉ trả đột xuất để ghỉ nhận những thành tích xuất sắc như hồn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc chỉ các sáng kiến cải tiến có giá tri”. Để nâng cao vai trị kích thích của tiền thưởng,cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức công hién của người lao động hay tập thể lao <small>động.</small>

Khi xây dựng quy chế trả thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động.Tiền thưởng phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Tiền thưởng gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động.

- Mỗi mức thưởng phải gắn với từng chỉ tiêu cụ thể, phân hạng rõ ràng để những người làm tốt hơn phải nhận được mức thưởng cao nhất.

- Đưa ra các hình thức thưởng đa dạng, có nhiều lựa chọn, đúng với nhu cầu mà người lao động đang mong muốn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

- Thời gian xét thưởng không nên quá kéo dai, cần cụ thé thời gian và thời điểm <small>thưởng chính xác.</small>

1.3.3.3. Các chế độ phúc lợi

Nguyễn Ngọc Quân (2012) chỉ ra rằng: “Phúc lợi là phân thù lao gián tiếp được chỉ trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động”. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và té chức. Các tô chức, doanh nghiệp thực hiệt tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, gop phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thé là: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau: Tiền chỉ cho các ngày nghỉ lễ, Tết, phép; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho <small>người lao động có hồn cảnh khó khăn; qua tặng của doanh nghiệp cho người lao động</small> vào các dip sinh nhật, cưới, hỗ t phương tiện đi lại, tố chức cho người lao động có những chuyến du lịch, thể dục thể thao...Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong tô chức. Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của người lao <small>động.</small>

1.3.4. Kích thích nhân viêc bằng các biện pháp phi tài chính 1.3.4.1. Khen thưởng tỉnh thần

Đây là phần thưởng vơ hình, thiên về động viên tỉnh thần cho các cá nhân xuất sắc trong thực hiện nhiệm vụ. Những phần thưởng này nhằm tăng cường động lực và sự hài lòng của từng cá nhân người lao động bằng cách nâng cao ý nghĩa của họ và khuyến khích họ gắn bó, cống hiến cho tổ chức. Phần thưởng này có thể là:

- Cơng nhận công lao và thành quả của một cá nhân bằng các danh hiệu thi đua, tơn

vinh, thậm chí chỉ là những lời khen ngợi, cảm ơn hay một cái bắt tay với thái độ trân trọng vì người nhân viên đã hồn thành tốt cơng việc được giao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<small>- Giao cho người đó nhiệm vụ mới có tính thách thức cao hon hoặc các nhiệm vụ đặc</small> biệt thú vị. Việc giao các công việc như vậy đồng nghĩa với việc công nhận cá nhân đã có thành tích cơng việc tốt trước đó.

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính <small>thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các</small> tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Ngọc Quân, 2012).

Đánh giá thực hiện cơng việc có ý nghĩa quan trọng đối với cả cá nhân và tổ

chức, khi đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực

cho người lao động. Kết quả của bảng đánh giá thực hiện cơng việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lịng tin của người lao động với tổ chức.

Có nhiều cách kết hợp và lựa chọn các phương pháp như: phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp so sánh... Dù áp dụng theo phương pháp nào thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với mu tiêu quản lý, có khả năng phân biệt được người hồn thành

tốt cơng việc thực sự XÃ những nguời đối phố với tông việc được giao.

Một lời khen ngợi kịp thời khi họ có thành tích tốt sẽ làm người lao động cảm thấy tự hào, đóng góp cơng sức của họ đã được ghi nhận, từ đó khuyến khích họ tiếp tục làm việc tốt hơn. Người quản lý lúc đó cần động viên, an ủi, giúp người lao động giải quyết các vấn đề khó khăn; thường xuyên theo đõi q trình thực hiện cơng việc để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời; tôn trọng và lắng nghe các ý kiến của họ; tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao; ghi nhận thành tích, khen ngợi nhân viên đúng lúc. Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp. giữa nhân viên và nhà quản lý của tổ chức, người lao động cảm thấy thoải mái, phát huy tính sáng tạo cao trong cơng việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.

1.3.4.4. Môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Theo mơ hình tháp nhu cầu của Maslow thì mơi trường làm việc là một nhu. cầu của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khoẻ, thái độ lao

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

động và hiệu quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yêu tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thăng, bat an, mệt mỏi cả về thé lực lẫn tinh thần, chán nản và bắt mãn trong công việc.

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu

quả công việc của người lao động. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng,

vệ sinh nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động, môi trường vật chat day đủ, phù hợp sẽ giúp tăng cường động lực lao động, giảm thiêu tai nạn lao động. Do đó, để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc. Xây dựng bầu khơng khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như: tổ chức phong trào thi đua tập thé, phong trào thể thao, văn nghệ... để mọi người thường

xuyên được giao lưu, học hỏi, chia Sẻ kinh: nghiệt, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong

cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ thấy thoải mái, tinh thần làm việc phan chắn, u thích cơng việc, gắn bó với đồng nghiệp và gắn bó với tổ chức hơn vì mục tiêu chung của tổ chức.

<small>1.3.5. Kích thích khác</small>

1.3.5.1. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Theo Maslow thì con người luôn mong nhà quản lý tạo mọi điều kiện cho họ

phát triển về trình độ chun mơn, mối quan hệ trong tổ chức và địa vị. Trong điều

kiện hiện nay, đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Khi người lao động được đào tạo sẽ có năng lực, trình độ cao. tiếp cận nhanh với sự thay đổi của mơi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó cịn là yếu tổ thúc day sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

việc, một tổ chức khi có được đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tạo

được vị thé trên thị trường lao động.

Tổ chức cần xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động; tạo điều kiện cho người lao động học tập thơng qua việc hỗ trợ kinh phí, bó trí thời gian làm việc linh hoạt; đặc biệt quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động <small>được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.</small>

1.3.5.2. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động hồn thành tốt cơng việc và có nhiều đóng góp cho tổ chức

Trong tháp nhu cầu cầu của MaSLow, nhu cầu được tơn trọng và tự hồn thiện mình được xếp ở bậc cao. Việc khai thác đúng khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là tạo động lực thúc đây năng lực làm việc của người lao động. Người quản lý nên vạch ra những nắc thang nghề nghiệp kế tiếp cho họ, cho họ thấy được tương lai của mình ra sao khi gắn bó với tổ chức. Khi tổ chức chọn đúng người có khả năng, có thành tích xuất sắc để

ích rất lớn cho tổ thức cũng thự người lao động. Và những người lao động khác sẽ cơ

gắng theo gương. Quan trọng là chính sách thăng tiến, dé bạt cần rõ ràng, minh bach, cụ thể sẽ kích thích họ tăng thêm nỗ lực làm việc.

<small>1.4. Các tiêu chí đánh giá cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động.</small> Động lực lao động giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, hành động một cách sáng tạo, tích cực đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng suất cao. Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xem xét các <small>chỉ tiêu sau:</small>

<small>1.4.1. Tinh chủ động, súng tạo trong công việc của người lao động</small>

Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Người lao động có động lực làm việc sẽ nâng <small>cao tính chủ động và sáng tạo trong cơng việc. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát</small> triển như hiện nay, nhà quản lý không đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ, làm theo mọi công việc được giao phó mà họ cịn muốn tìm thấy ở những nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập, có nhiều sáng kiến và chủ động trong cơng việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ ln thể hiện tính sáng tạo trong cơng việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, déi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đồi.

<small>1.4.2. Hiệu quả làm việc của người lao động</small>

Động lực làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến tỉnh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc của người lao động. Đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tỉnh thần, thái độ của người lao động. Để đánh giá hiệu suất làm việc, tổ chức có thé sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành định mức, tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm <small>vụ, tỷ lệ cơng việc hồn thành cơng việc đúng thời han...</small>

1.4.3. Mức độ gắn bó của người lao động đối với tổ chức

Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ cơng hiến hết mình vì sự phát triển của tổ chức và họ mong muốn gắn bó lâu dài để cống hiến và phấn đấu. Nhung ngược lại, nếu nhà quản trị không tạo được động lực làm việc, họ sẽ rời khỏi tổ chức

khi có cơ hội. _*. " ì

1.5. Các nhân tố ánh hướng đến động lực làm việc cúa người lao động

Các yếu tố tao động lực lao động khá đa dạng và phong phú, gồm các yếu tố thuộc về tô chức, các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động và các yếu tố bên ngồi. Để xây dựng được chính sách tạo động lực lao động hiệu quả, tổ chức cần nghiên cứu kỹ các yếu tố tác động đến vấn đề tạo động lực lao động, từ đó có sự lựa chọn chính <small>sách phù hợp.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<small>của người lao động</small>

<small>- Công việc mà người</small> - Triết lý quản lý của

<small>lãnh đạo cap cao</small> - Điều kiện làm việc -Đặc điểm về kỹ

<small>thuật và cơng nghệ</small>

<small>- Cách nhìn nhận vàsự quan tâm của</small> xã hội đối với

Nguôn: luận văn tự tổng hợp Hình 1.2: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

1.5.1.Nhóm các yếu tô thuộc về người lao động

Người lao động là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất có tác động tới chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp. Mức độ đãi ngộ cho mỗi nhân lực tùy thuộc vào đặc điểm về bản thân mỗi nhân lực bao gồm: trình độ văn hóa, chun mơn, tay nghề, kỹ năng, <small>thâm niên, tình trạng sức khỏe...</small>

Trình độ văn hóa: Là sự hiểu biết cơ bản của nhân lực về tự nhiên và xã hội. <small>Trình độ văn hóa phản ánh tư duy và sáng tạo. Người lao động có trình độ văn hóa cao.</small> sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ vận dụng một cách chính xác,

linh hoạt và sáng tạo các cơng cụ sản xuất dé tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất.

Trinh độ chuyên môn: Là sự hiểu biết khả năng thực hành về chun mơn nao đó, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định. Sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn, từ đó góp phần nâng cao năng suất <small>lao động.</small>

Tình trạng sức khỏe: Sức khỏe của nhân lực có ảnh hưởng tới năng suất lao động. Nếu người lao động có sức khỏe khơng tốt sẽ dẫn tới mắt tập trung trong quá <small>trình làm việc, làm cho độ chính xác của thao tác trong cơng việc giảm đi, các sản</small> phẩm sản xuất ra với số lượng, chất lượng khơng cao, thậm chí dẫn tới tai nạn lao động. Sự mệt mỏi về thể lực và trí lực trong q trình làm việc cũng chính là sự mệt mỏi về vật chất và tỉnh thần của người lao động.

Nhu câu của người lao động: Con người ở một khoảng khơng gian nhất định ln có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín mudi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn

thì nó sẽ khơng còn là động oe thúc đây eon người làm việc HữA mà lúc này nhu cầu

mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.

Thái độ lao động: Gồm tất cả hành vi, biểu hiện của nhân lực trong quá trình tham gia lao động sản xuất và kinh doanh. Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hồn thành cơng việc của nhân lực. Nó phụ thuộc vào kỷ luật lao động, tỉnh thần trách nhiệm, sự gắn bó với doanh nghiệp của nhân lực.

Kinh nghiệm và thâm niên công tác: Kinh nghiệm là điều mà hầu hết các cơ quan tổ chức đều dựa vào để tuyển chọn, sử dụng lao động, xét lương. bồng và đãi ngộ. Điều này thẻ hiện khá rõ khi trong cơng việc xuất hiện những khó khăn, với người có kinh nghiệm thì khó khăn đó sẽ được giải quyết nhanh chóng và hiệu quả. Đó là lý do vì sao mà một người có kinh nghiệm thường được hưởng lương cao và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn so với nhân viên tập sự. Song, không hắn kinh nghiệm nào cũng là kinh nghiệm hay có thê sử dụng được, có những kinh nghiệm chỉ áp dụng được trong điều kiện cụ thé nào đó. Do vậy, cần can trọng khi xem xét yếu tố này. Cịn thâm niên cơng tác, trước đây ở một số nước như Nhật Bản coi đó là mấu chốt của mọi vấn đề lương

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

<small>bông, đãi ngộ và tăng thưởng...tại Việt Nam cũng vậy. Kê từ năm 90 trở đi, quan niệm.</small> trên đã dần thay đổi. Hiện nay, nó chỉ cịn là yếu tố để xem xét khi tiến hành đề bạt, tăng thưởng chứ không cịn là yếu tố quyết định chính nữa.

1.5.2. Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức 1.5.2.1. Nhóm yếu 16 thuộc về công việc

Các yếu tố thu về công việc đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Các u tơ đó bao gồm:

<small>- Mức độ chun mơn hóa của cơng việc: Chun mơn hóa ra đời cùng với sự</small> phân công lao động xã hội. Chun mơn hóa làm cho mỗi người lao động chỉ đảm nhận được một phần công việc trong quá trình sản xuất sản phẩm, làm tăng sự thành thạo của người lao động do vậy năng suất lao động tăng lên. Tuy nhiên, một cơng việc <small>có mức độ chun mơn hóa cao thì thường gây ra sự nhàm chán. Chun mơn hóa</small> càng cao thì số lượng thao thác trong một cơng việc càng ít dẫn đến tần số lặp lại cho các thao tác trong một don vị thời gian là lớn, gây nên mệt mỏi, căng thing thần kinh. Vì vậy khi thiết kế cơng việc khơng nên có sự chun mơn hóa q sâu và nên để <small>người lao động có sự ln chun cơng việc đê giảm sự nhàm chán. i</small>

- Mức độ phức ap tổ tông việc: Một công việc đơn giản sẽ gây nên tâm lý

nhàm chán ở người lao động, họ không cần phải chú ý nhiều, không phải suy nghĩ nhiều trong q trình thực hiện cơng việc, dần dần trở nên thụ động, khơng khích thích được người lao động. Tuy nhiên, nếu công việc quá phức tạp, vượt xa khả năng của người lao động sẽ dẫn đến chán nản vì thấy mình kém coi, khơng thé hồn thành cơng

việc. Vì vậy, khi thiết kế cơng việc, với một khối lượng cơng việc có trước cần phân

- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc (an tồn trong cơng việc): Những. cơng việc có sự mạo hiểu và mức độ rủi ro lớn thì thường ảnh hưởng xấu đến động lực của người lao động. Bởi lẽ, con người sinh ra ai cũng có nhu cầu an tồn. Vì thế, những cơng việc nguy hiểm như làm việc trong ham lị, ngồi biển khơi,... thường khơng được con người ưu ái. Vì thế, trong chừng mực có thé nhà quản lý hãy gạt tat cả <small>những gì mạo hiêm, rủi ro trong cơng việc cho người lao động.</small>

- Mức độ hao phí về trí lực: Những cơng việc có mức độ hao phí về thể lực cao thường tốn nhiều năng lượng, gây ra mệt mỏi. Tuy nhiên, hao phí về thể lực ở một

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

mức độ nào đó sẽ giúp cơ thể vận động tốt hơn. Do đó, con người cảm thấy khỏe mạnh, thư thái hơn. Nếu công việc hao phí trí lực nhiều sẽ gây ra căng thắng thần kinh. Vì vậy, khi thiết kế cơng việc cần chú ý sự kết hợp giữa hao phí trí lực và thể lực sao cho sự mệt mỏi ở người lao động là ít nhất.

- Khả năng thăng tiến và phát triển: Thăng tiễn là quá trình một người lao động được chuyền lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp. Việc này thường được đi kèm với lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên. Đồng thời, cái tôi của họ cũng được thăng hoa. Như vậy, thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động. Đồng thời, đối với doanh nghiệp, nó là cơ sở dé giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.

= Quan hệ trong cơng việc: Day chính là nhu cầu xã hội của người lao động. Trong quá trình làm việc, người lao động phải có những quan hệ nhất định với những <small>người lao động xung quanh, đó chính là những người lao động trong và ngoài doanh</small> nghiệp. Mối quan hệ giữa những người này cũng ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện

công việc của họ. Trong dọn Bgười thì tính xã: hội là rất cao, vì vậy người lao động

trong tổ chức ln muốn có được mơi quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ <small>chức đó.”</small>

1.5.2.2 Nhóm yếu tổ khác

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức:

Mỗi một tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược này có thể đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu đó cần phải phát huy cao yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác có hạn. Có nghĩa muốn đạt được mục tiêu và hồn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên. Chẳng hạn, với một tổ chức có mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, trong chính sách tạo động lực lao động cần có chính sách thưởng cho sáng kiến cải tiến chất lượng và mẫu mã hàng hóa, thưởng cho sáng kiến tiết kiệm vật tư nhằm

</div>