(Tiểu luận) báo cáo nhóm môn quản trị học building a better boss

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.44 MB, 35 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>

<b>BÁO CÁO NHĨM MƠN “QUẢN TRỊ HỌC”BUILDING A BETTER BOSS</b>

<i><b>Giảng viên hướng dẫn: GVC ThS. Trần Minh ThưLớp Quản Trị Học: QT553-BA2202 Thứ NămNhóm: 1</b></i>

<b>1. Nguyễn Văn Tài (Trưởng nhóm)MSSV: 2254082087SDT: 09442286002. Nguyễn Ngọc Diễm (Phó nhóm)MSSV: 2254012048</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Câu hỏi 1: Mô tả những phát hiện của Dự án Oxygen bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận chức năng, phương pháp tiếp cận vai trò của Mintzberg và phương pháp tiếp cận kỹ năng... 9

Câu hỏi 2: Bạn có ngạc nhiên với những gì Google phát hiện ra về việc "xây dựng một ông chủ tốt hơn không?"...11

Câu hỏi 3: Sự khác biệt giữa việc khuyến khích các nhà quản lý trở thành những nhà quản lý giỏi và việc biết những gì để trở thành một nhà quản lý giỏi là gì?... 13

Câu hỏi 4: Các cơng ty khác có thể học được gì từ kinh nghiệm của Google?...15

Câu hỏi 5: Bạn có muốn làm việc cho một cơng ty như Google không? Tại sao hoặc tại sao không?... 17

Tổng kết:...20

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tên bài Tình huống: Building a better boss Nhóm thực hiện: Nhóm 1 Ca: Thứ năm

- Khơng có lỗi chính tả, lỗi đánh máy, lỗi trích dẫn tài liệu tham khảo

2 <i><b>Nội dung:</b></i>

Nội dung bài dịch ( chuyển tải nội

dung chính xác Case study) <sup>0,2</sup> Trả lời các câu hỏi của tình huống 1,0 Phân tích và đánh giá việc áp dụng lý thuyết vào tình huống

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Tên bài Tình huống như mẫu dưới đây……….. Nhóm thực hiện: Nhóm 1 Ca: Thứ năm

<b>Giảng viên chấm điểm</b>

<b>Too long to read onyour phone? Save</b>

to read later on your computer

Save to a Studylist

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1. Dịch & thuyết trình CASE “ Building a Better Boss “

2. Nhóm 1 (# Nhóm thuyết trình) đọc nội dung của tình huống nêu trên và thực hiện các phân tích sau:

a. Tóm tắt các thơng tin về tình huống, đề nghị Nhóm thuyết trình nên truy cập thêm trên internet về những nội dung liên quan tình huống để cập nhật và bổ sung thêm các ý tưởng phân tích cần thiết cho vấn đề nêu trên.

b. Dựa vào lý thuyết ở Chương 1 & 2 (theo tất cả các nguồn từ “bài giảng” và các “tài liệu tham khảo” …v.v..) và các lý thuyết khác (nếu cần) để trả lời các câu hỏi ở cuối CASE (kèm căn cứ của các lý thuyết cụ thể tương ứng đã sử dụng để giải thích).

3. Tổng hợp các nội dung phân tích đã nêu trên (mục 2), hãy rút ra các bài học kinh nghiệm cụ thể cho cá nhân (hiện tại & tương lai)

● “Nhóm thuyết trình” chuẩn bị 1 copy trên giấy (File WORD và PPT) bài sẽ thuyết trình để nộp trước giờ thuyết trình, (Xem File “7-Hướng dẫn trình bày báo cáo TÌNH HUỐNG NHĨM - QTH-HK 1-2023-2024” )

● Chuẩn bị bài tóm lược để thuyết trình trên slide powerpoint (hoặc bất kỳ hình thức nào) và “nhóm thuyết trình” sẽ đề cử một số bạn đại diện lên thuyết trình, các thành viên khác trong nhóm sẽ trả lời khi nhận các câu hỏi phản biện (Nên phân công sao cho TẤT CẢ CÁC THÀNH VIÊN ĐỀU THAM GIA)

● Thời gian thuyết trình khơng q 30’/ cho tồn bài thuyết trình

● Thời gian phản biện khơng quá 30’/ (các câu hỏi phản biện được nhận từ 2

Google doesn't do anything halfway. So when it decided to "build a better boss," it did what it does best.. look at data. Using data from performance reviews, feedback surveys, and supporting papers turned in for individuals being nominated for top-manager awards, Google tried to find what a great boss is and does. The project, dubbed Project Oxygen, examined some 100 variables and ultimately identified eight characteristics or habits of Google's most effective managers. Here are the "big eight": • Provide an unambiguous vision of the future;

• Help individuals to reach their long-term work goals; • Express interest in employees' well-being;

• Insure you have the necessary technical abilities to support employee efforts; • Display effective communication skills, especially listening;

• Provide coaching support when needed; • Focus on being productive and on end results; and • Avoid over-managing; let your team be responsible.

At first glance, you're probably thinking that these eight attributes seem pretty simplistic and obvious, and you may be wondering why Google spent all this time and effort to uncover these. Even Google's vice president for people operations, Laszlo Bock, said, "My first reaction was, that's it?" Another writer described it as "reading

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

like a whiteboard gag from an episode of The Office." But, as the old saying goes, there was more to this list than meets the eye.

When Bock and his team began looking closer and rank ordering the eight items by importance, Project Oxygen got interesting—a lot more interesting! And to understand this, you have to understand something about Google's approach to management since its founding in 1999. Plain and simple, managers were encouraged to "leave people alone. Let the engineers do their stuff. If they become stuck, they'll ask their bosses, whose deep technical expertise propelled them to management in the first place." It's not hard to see what Google wanted its managers to be-outstanding technical specialists. Mr. Bock explains, "In the Google context, we'd always believed that to be a manager, particularly on the engineering side, you need to be as deep or deeper a technical expert than the people who work for you." However, Project Oxygen revealed that technical expertise was ranked number eight (very last) on the list. So, here's the complete list from most important to least important, along with what each characteristic entails:

• Provide coaching support when needed (provide specific feedback and have regular one-on-one meetings with employees; offer solutions tailored to each employee's strengths)

• Avoid over-managing; let your team be responsible (give employees space to tackle problems themselves, but be available to offer advice)

• Express interest in employees' well-being (make new team members feel welcome and get to know your employees as people)

• Focus on being productive and on end results (focus on helping the team achieve its goals by prioritizing work and getting rid of obstacles)

• Display good communication skills, especially listening learn to listen and to share information; encourage open dialogue and pay attention to the team's concerns) • Help individuals to reach their long-term work goals (notice employees efforts so they can see how their hard work is furthering their careers; appreciate employees' efforts and make that appreciation known)

• Provide an unambiguous vision of the future (lead the team but keep everyone involved in developing and working towards the team's vision)

• Insure you have the necessary technical abilities to support employee efforts (understand the challenges facing the team and be able to help team members solve problems)

Now, managers at Google aren't just encouraged to be great managers, they know what being a great manager involves. And the company is doing its part as well. Using the list, Google started training managers, as well as providing individual coaching and performance review sessions. You can say that Project Oxygen breathed new life into Google's managers. Bock says the company's efforts paid off quickly. "We were able to have a statistically significant improvement in manager quality for 75 percent of our worst-performing managers."

<i><b>Discussion questions</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

1. Describe the findings of Project Oxygen using the functions approach, Mintzberg's roles approach, and the skills approach.

2. Are you surprised at what Google found out about "building a better boss?" Explain your answer.

3. What's the difference between encouraging managers to be great managers and knowing what being a great manager involves?

4. What could other companies learn from Google's experiences? 5. Would you want to work for a company like Google? Why or why not?

Google khơng làm gì nửa chừng. Vì vậy, khi quyết định "xây dựng một ơng chủ tốt hơn", nó đã làm những gì tốt nhất.. nhìn vào dữ liệu. Bằng cách sử dụng dữ liệu từ các đánh giá hiệu suất, khảo sát phản hồi và các giấy tờ hỗ trợ được nộp cho các cá nhân được đề cử cho các giải thưởng quản lý cấp cao, Google đã cố gắng tìm hiểu xem một ông chủ tuyệt vời là người như thế nào và làm gì. Dự án có tên là Dự án Oxygen, đã kiểm tra khoảng 100 biến số và cuối cùng xác định được 8 đặc điểm hoặc thói quen của những nhà quản lý hiệu quả nhất của Google. Dưới đây là "big eight": • Cung cấp một tầm nhìn rõ ràng về tương lai;

• Giúp các cá nhân đạt được mục tiêu công việc lâu dài của họ; • Thể hiện sự quan tâm đến phúc lợi của nhân viên;

• Đảm bảo bạn có khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ nỗ lực của nhân viên; • Thể hiện kỹ năng giao tiếp hiệu quả, đặc biệt là lắng nghe;

• Cung cấp hỗ trợ huấn luyện khi cần thiết; • Tập trung vào năng suất và kết quả cuối cùng; Và

• Tránh quản lý quá mức; hãy để nhóm của bạn chịu trách nhiệm.

Thoạt nhìn, bạn có thể nghĩ rằng tám thuộc tính này có vẻ khá đơn giản và rõ ràng, đồng thời bạn có thể thắc mắc tại sao Google lại dành tồn bộ thời gian và công sức để khám phá những thuộc tính này. Ngay cả phó chủ tịch phụ trách hoạt động con người của Google, Laszlo Bock, cũng nói: "Phản ứng đầu tiên của tôi là, phải vậy không?" Một nhà văn khác mơ tả nó "đọc giống như một trò đùa trên bảng trắng trong một tập phim The Office." Tuy nhiên, như người xưa vẫn nói, danh sách này cịn nhiều điều hơn những gì bạn thấy.

Khi Bock và nhóm của anh ấy bắt đầu xem xét kỹ hơn và xếp hạng thứ tự của tám mục theo mức độ quan trọng, Dự án Oxygen trở nên thú vị thú vị hơn rất nhiều! Và để hiểu điều này, bạn phải hiểu đôi điều về cách tiếp cận quản lý của Google kể từ khi thành lập vào năm 1999. Nói một cách đơn giản, các nhà quản lý được khuyến khích "để mọi người yên. Hãy để các kỹ sư làm công việc của họ. Nếu họ gặp khó khăn, họ sẽ hỏi ơng chủ của họ, những người có chun mơn kỹ thuật sâu sắc đã đưa họ lên vị trí quản lý ngay từ đầu." Khơng khó để nhận ra Google muốn các nhà quản lý của mình trở thành những chuyên gia kỹ thuật xuất sắc. Ơng Bock giải thích:

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

"Trong bối cảnh của Google, chúng tôi luôn tin rằng để trở thành một nhà quản lý, đặc biệt là về mặt kỹ thuật, bạn cần phải là một chuyên gia kỹ thuật giỏi hoặc giỏi hơn những người làm việc cho bạn." Tuy nhiên, Project Oxygen tiết lộ rằng chun mơn kỹ thuật được xếp ở vị trí thứ tám (cuối cùng) trong danh sách. Vì vậy, đây là danh sách đầy đủ từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất, cùng với ý nghĩa của từng đặc điểm:

• Cung cấp hỗ trợ huấn luyện khi cần thiết (cung cấp phản hồi cụ thể và gặp gỡ trực tiếp thường xuyên với nhân viên; đưa ra giải pháp phù hợp với thế mạnh của từng nhân viên)

• Tránh quản lý quá mức; hãy để nhóm của bạn chịu trách nhiệm (cho nhân viên không gian để tự giải quyết vấn đề nhưng sẵn sàng đưa ra lời khuyên)

• Thể hiện sự quan tâm đến phúc lợi của nhân viên (làm cho các thành viên mới trong nhóm cảm thấy được chào đón và làm quen với nhân viên của bạn như những con người)

• Tập trung vào năng suất và kết quả cuối cùng (tập trung vào việc giúp nhóm đạt được mục tiêu bằng cách ưu tiên cơng việc và loại bỏ những trở ngại)

• Thể hiện kỹ năng giao tiếp tốt, đặc biệt là nghe học cách lắng nghe và chia sẻ thơng tin; khuyến khích đối thoại cởi mở và chú ý đến mối quan tâm của nhóm)

• Giúp các cá nhân đạt được mục tiêu công việc lâu dài của họ (chú ý những nỗ lực của nhân viên để họ có thể thấy sự chăm chỉ của họ đang thúc đẩy sự nghiệp của họ như thế nào; đánh giá cao những nỗ lực của nhân viên và thể hiện sự đánh giá cao đó) • Đưa ra tầm nhìn rõ ràng về tương lai (dẫn dắt nhóm nhưng thu hút mọi người tham gia vào việc phát triển và làm việc hướng tới tầm nhìn của nhóm)

• Đảm bảo bạn có các khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ nỗ lực của nhân viên (hiểu những thách thức mà nhóm phải đối mặt và có thể giúp các thành viên trong nhóm giải quyết vấn đề)

Giờ đây, các nhà quản lý tại Google khơng chỉ được khuyến khích trở thành những nhà quản lý giỏi mà họ còn biết việc trở thành một người quản lý giỏi bao gồm những gì. Và cơng ty cũng đang làm phần việc của mình. Bằng cách sử dụng danh sách này, Google bắt đầu đào tạo các nhà quản lý cũng như cung cấp các buổi huấn luyện cá nhân và đánh giá hiệu suất. Bạn có thể nói rằng Project Oxygen đã thổi sức sống mới vào các nhà quản lý của Google. Bock cho biết những nỗ lực của công ty đã nhanh chóng được đền đáp. “Chúng tơi đã có thể cải thiện đáng kể về mặt thống kê về chất lượng quản lý đối với 75% những nhà quản lý có thành tích kém nhất.”

1. Mơ tả những phát hiện của Dự án Oxygen bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận chức năng, phương pháp tiếp cận vai trò của Mintzberg và phương pháp tiếp cận kỹ năng.

2. Bạn có ngạc nhiên với những gì Google phát hiện ra về việc "xây dựng một ông chủ tốt hơn khơng?"Giải thích câu trả lời của bạn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

3. Sự khác biệt giữa việc khuyến khích các nhà quản lý trở thành những nhà quản lý giỏi và việc biết những gì để trở thành một nhà quản lý giỏi là gì?

4. Các cơng ty khác có thể học được gì từ kinh nghiệm của Google?

5. Bạn có muốn làm việc cho một cơng ty như Google khơng? Tại sao hoặc tại sao khơng?

<b>3. Tóm tắt tình huống</b>

Cơng ty Google đã nghiên cứu 1 dự án nghiên cứu tên là Oxygen. Dựa vào các dữ liệu thu thập được dự án này đã chỉ ra được những yếu tố cần có để trở thành 1 nhà quản trị tốt. Danh sách những yếu tố đó được gọi là “big eight”. Cũng trong dự án đó Oxygen đã sắp xếp lại thứ tự quan trọng của 8 yếu tố theo mức độ quan trọng từ cao đến thấp, bên cạnh đó các nhà nghiên cứu cũng đã nêu rõ biểu hiện của từng mục trong “big eight” để người đọc có thể dễ hình dung và tiếp cận với những nghiên cứu

<i><b>Câu hỏi 1: Mô tả những phát hiện của Dự án Oxygen bằng cách sử dụng phươngpháp tiếp cận chức năng, phương pháp tiếp cận vai trò của Mintzberg và phươngpháp tiếp cận kỹ năng.</b></i>

Những phát hiện của Dự án Oxygen có thể được giải thích bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận chức năng quản lý. Từ góc độ tiếp cận chức năng quản lý, có thể nói rằng “Cách tiếp cận chức năng theo cách hiểu của nó có nghĩa là một trong những phương pháp được sử dụng để phân loại các hoạt động xảy ra trong quy trình tiếp thị bằng cách chia nhỏ các quy trình thành các chức năng, trong đó có sự phân bổ rõ ràng về trách nhiệm công việc. Đối với người quản lý, cần thực hiện bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch (chính là Đưa ra tầm nhìn rõ ràng về tương lai), tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.Các chức năng quản lý xác định quy trình quản lý khác biệt với kế tốn, tài chính, tiếp thị và các chức năng kinh doanh khác”. Nếu xem xét từ cách tiếp cận chức năng quản lý, có thể thấy rằng Dự án Oxygen đã tiết lộ rằng những nhà quản lý thành cơng là nhờ có khả năng thực hiện tốt các chức năng quản lý của mình.

Vai trị của các nhà quản lý thành cơng như được chỉ ra trong những phát hiện của Dự án Oxygen là dấu hiệu cho thấy thực tế rằng những vai trị đó khá phù hợp với những vai trò được Mintzberg xác định trong lý thuyết tiếp cận vai trị của ơng.

Các nhà quản lý phải đóng các: ● <b>Vai trò liên cá nhân:</b>

<b>○ Người đứng đầu ,Người Lãnh đạo: Cung cấp hỗ trợ huấn luyện khi cần</b>

thiết và tránh quản lý quá mức; hãy để nhóm của bạn chịu trách nhiệm ○ Người Liên lạc: Thể hiện kỹ năng giao tiếp tốt, đặc biệt là nghe học cách

lắng nghe và chia sẻ thơng tin. ● <b>Vai trị thông tin</b>

<b>○ Người Giám sát, Người phổ biến và Người phát ngôn: Thể hiện kỹ năng</b>

giao tiếp tốt, đặc biệt là nghe học cách lắng nghe và chia sẻ thông tin

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

● <b>Vai trò quyết định</b>

○ Doanh nhân, Người xử lý tình trạng xáo trộn: Tập trung vào năng suất và kết quả cuối cùng.

○ Bộ phân bổ nguồn lực và Người đàm phán: Thể hiện kỹ năng giao tiếp tốt, đặc biệt là nghe học cách lắng nghe và chia sẻ thơng tin; khuyến khích đối thoại cởi mở và chú ý đến mối quan tâm của nhóm

Và khi đóng những vai trị như vậy, cuối cùng các nhà quản lý có xu hướng thiên về việc đảm bảo phúc lợi cho nhân viên và sự thành công của nhân viên (cùng với việc đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và tổ chức cũng như tồn bộ).

Hơn nữa, đánh giá từ góc độ của phương pháp tiếp cận kỹ năng, có thể thấy rằng thừa nhận những điểm được bộc lộ thông qua sự hiểu biết về phương pháp tiếp cận kỹ năng, kết quả của Project Oxygen cho thấy rằng các nhà quản lý giỏi có một số kỹ năng thiết yếu góp phần cơ bản vào hành trình thành cơng của họ. Những nhà quản lý giỏi, những người quản lý hiệu quả trong mọi điều kiện đều có một số kỹ năng cụ

<b>thể như kỹ năng công nghệ (Đảm bảo bạn có các khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗtrợ nỗ lực của nhân viên), kỹ năng con người (Thể hiện sự quan tâm đến phúc lợi củanhân viên và Giúp các cá nhân đạt được mục tiêu công việc lâu dài của họ), kỹ năng</b>

<b>với khái niệm và ý tưởng (Thể hiện kỹ năng giao tiếp tốt, Đưa ra tầm nhìn rõ ràng về</b>

tương lai) và tất cả những kỹ năng đó cuối cùng sẽ giúp người quản lý phát triển và thành đạt trong cơng việc, vai trị của một người quản lý. Hơn nữa, sự hiện diện của những kỹ năng như vậy cũng sẽ giúp những người quản lý hoàn thành cả mục tiêu tổ chức và mục tiêu công việc của họ.

<i><b>Câu hỏi 2: Bạn có ngạc nhiên với những gì Google phát hiện ra về việc"xây dựngmột ông chủ tốt hơn không?"</b></i>

Chúng tôi không ngạc nhiên vì ngày nay nhân viên hồn tồn hiểu được tầm quan trọng của người quản lý trong tổ chức. Nghiên cứu của Google cho thấy rằng các nhà quản lý không chỉ là một thành phần quan trọng đối với cấu trúc doanh nghiệp -mà các nhà quản lý giỏi còn tăng cường sự hài lòng trong cơng việc, giữ chân và tuyển dụng trong nhóm của họ cũng như tồn bộ tổ chức.

<b>Trong khi đó, ngày nay các nhà quản trị luôn cố gắng hướng đến việc gia tăng</b>

<b>kết quả và giảm thiểu chi phí. Mục tiêu chính của quản trị trong tương lai chính là</b>

tăng cường hiệu quả nhằm đạt được thành công trong một mơi trường kinh doanh có sự biến động liên tục.

Vì thế, để xây dựng một ông chủ tốt hơn, Google đã thực hiện phỏng vấn những người sắp rời công ty và phát hiện ra rằng một trong những nguyên nhân chính là do những ơng chủ khó chịu. Phó chủ tịch phụ trách hoạt động con người của Google, ông Laszlo Bock đã dành thời gian và công sức để phát hiện ra rằng việc hiểu về những chuyên môn kỹ thuật là rất quan trọng đối với một người quản lý, nhưng không đủ để trở thành một người lãnh đạo giỏi. Entrepreneur dẫn lời Michele

<b>Donovan, người đứng đầu bộ phận điều hành nhân sự tại Google: "Phát hiện chính</b>

<b>từ dự án có thể được tóm tắt là có một người quản lý tốt là điều cần thiết, giống</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>như oxy trong môi trường sống”. Donovan nhấn mạnh: "Nếu chúng ta làm cho cácnhà quản lý tốt hơn, nó sẽ giống như một bầu khơng khí trong lành”.</b>

Khi ơng Bock và nhóm của ơng bắt đầu xem xét kỹ hơn và xếp hạng thứ tự của 8 mục theo mức độ quan trọng. Google đã tiến hành kiểm tra khoảng 100 biến số và cuối cùng dự án Oxygen của họ xác định được tầm quan trọng của các quan điểm đó. Người quản lý tốt có thể thực sự thay đổi cuộc sống của nhân viên và truyền cảm hứng cho họ. Vì vậy, các ông chủ cần phải học hỏi thêm về nhân viên và cách để cải thiện bản thân. Nếu công ty không giúp người quản lý về cách để cải thiện, thì một số tổ chức và cơng ty sẽ mất đi những người lãnh đạo tiềm năng.

——> Từ đó có thể thấy mục tiêu của các nhà lãnh đạo là dẫn hướng các hoạt động và kết quả làm việc của nhân viên để giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo thường được thực hiện thơng qua các hình thức như:

1. Tư vấn 2. Hướng dẫn 3. Động viên 4. Hỗ trợ

Khả năng lãnh đạo của một người so với những người khác được thể hiện thông qua sức mạnh của sự thuyết phục, nhờ đó truyền cảm hứng hành động cho người thực hiện đạt được các mục tiêu của công ty. Những người trong vai trị lãnh đạo phải có khả năng ảnh hưởng, thúc đẩy những người khác hướng đến mục tiêu vì chính những người này sẽ trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ hoặc trách nhiệm đề ra trong quá trình lập kế hoạch.

Để lãnh đạo tốt cần có kỹ năng làm việc với con người, bao gồm: kỹ năng giao tiếp, trao đổi thông tin và tiếp xúc gần gũi với các thành viên trong nhóm. Quản trị kết hợp các yếu tố con người và nguồn lực vật chất để đạt được mục tiêu của các nhóm, thơng qua việc cân đối và kết hợp các nguồn lực, đồng thời với nó cịn cần đến q trình đổi mới nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra.

<b>Theo giả thuyết X:</b>

- Người lao động vốn dĩ khơng thích làm việc và họ sẽ tránh việc nếu có thể được.

- Hầu hết mọi người phải bị ép buộc, kiểm tra, chỉ thị và đe dọa bằng hình phạt để thực hiện những mục tiêu của tổ chức; nghĩa là người quản lí phải sử dụng quyền lực tuyệt đối đối với người lao động

<b>Theo giả thuyết Y:</b>

- Người lao động không phải là khơng thích làm việc và họ có thể cố gắng về thể lực và tinh thần trong công việc.

- Mức độ cam kết với các mục tiêu tỉ lệ với mức hưởng thụ gắn liền với thành tích của họ.

- Trí tuệ con người là khả năng tiềm tàng và mới chỉ được sử dụng một phần.

- Thuyết X tán thành cách tiếp cận bi quan, tiêu cực và biện pháp quản lí nghiêm khắc, cứng rắn đối với người lao động; đó là phương thức quản lí truyền thống, tập trung và chuyên quyền.

- Thuyết Y là thuyết lạc quan, năng động và nhân bản hơn về bản chất và hành vi của người lao động.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

- Thuyết Y đề cao tính dân chủ, chủ trương sử dụng "biện pháp tự chủ", tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên trong tổ chức có thể đạt tới mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất qua đó mục tiêu chung của tổ chức cũng đạt được.

Phương Hướng Liên tục được u cầu Rất ít hoặc là khơng có

Thẩm Quyền Tập trung Phân cấp Tự Động lực Vắng mặt Hiện tại Tập Trung Vào -Nhu cầu tâm lí

-Nhu cầu bảo mật <sup>-Nhu cầu xã hội</sup>-Nhu cầu tự trọng -Nhu cầu thực hiện Do đó, việc quản trị ngày càng được quan tâm hơn lúc nào hết, bởi nền kinh tế hội nhập toàn cầu và cạnh tranh gay gắt đã đặt ra cho các tổ chức, các doanh nghiệp

<b>ngày càng nhiều cơ hội và thách thức, trong khi đó nguồn lực luôn bị hạn chế so với</b>

khả năng của họ. Do vậy, việc quản trị là cực kỳ cần thiết để có thể mang lại kết quả vượt bậc so với yếu tố nguồn lực tối thiểu.

<i><b>Câuhỏi 3:Sự khác biệt giữa việc khuyến khích các nhà quản lý trở thành nhữngnhà quản lý giỏi và việc biết những gì để trở thành một nhà quản lý giỏi là gì?</b></i>

Việc khuyến khích các nhà quản lý trở thành những nhà quản lý giỏi và việc biết những gì để trở thành một nhà quản lý giỏi có sự khác biệt rất lớn. Một bên mang thiên hướng chủ quan, còn một bên là khách quan. Khuyến khích các nhà quản lý trở thành những nhà quản lý giỏi là chủ quan bởi lẽ việc có trở thành một great manager hay khơng đều phụ thuộc vào chính bản thân của các nhà quản lý đó, tổ chức sẽ khơng có cách nào ngồi việc tạo ra một mơi trường hỗ trợ sự phát triển cá nhân và khích lệ các nhà quản lý. Trong khi đó, nói việc hiểu rõ những gì để trở thành một nhà quản lý giỏi lại mang là khách quan vì managers sẽ khơng phải tự mình đi tìm con đường để trở thành great managers nữa mà họ sẽ có được sự hướng dẫn của tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Hành động khuyến khích sẽ tiếp thêm động lực cho họ nhưng họ vẫn sẽ mơng lung trong việc tìm cách để làm thế nào trở thành một nhà quản lý tốt. Việc khuyến khích sẽ chỉ có hiệu quả với managers đã có cách nhìn và định hướng đúng đắn mà thơi, thứ lúc đấy họ cần là một sự khích lệ để họ có thêm động lực thực hiện chúng. Điều này lý giải vì sao chỉ có một số ít những managers làm tốt sau khi được khích lệ.

Những nhà quản lý sẽ tự tìm và đưa ra những phương hướng trong việc quản lý người khác, và tất nhiên, những phương hướng đó có thể phù hợp hoặc khơng. Q trình tự đưa ra định hướng này sẽ làm mất thêm thời gian của tổ chức.

Ngoài ra, khi các nhà quản lý tự mình tìm ra con đường dẫn đến mục tiêu trở thành great managers thì họ sẽ vơ tình đi vào vết xe đổ, vào phong cách quản lý ngày xưa, đấy chính là “Muốn trở thành quản lý tốt thì bạn phải giỏi hoặc giỏi hơn những người làm việc cho bạn” quan niệm đấy rất sai lầm dẫn đến chỉ đạt được kết quả mà không đem lại hiệu quả.

Với quan niệm quản lý đấy, managers sẽ xem những người làm việc cho họ dưới dạng những function (chức năng) và cách làm việc sẽ là ráp các function lại với nhau, các nhà quản lý này quản lý những quy trình rất tốt, họ phân chia rõ ràng công việc cho từng người, vd: A là nhân viên kế tốn thì sẽ làm việc liên quan tới con số, B là nhân viên logistics thì chỉ lo đóng gói vận hành… nhưng đây lại là cách làm việc máy móc, cứng nhắc. Các nhà quản lý cũng thường có xu hướng quản lý q mức vì muốn cơng việc được hồn thành 1 cách hồn hảo nhất, họ chăm chăm vào việc đúng quy trình, điều này làm cho những nhân viên cảm thấy họ chỉ muốn hồn thành đúng cơng việc của mình và khơng muốn phải đóng góp thêm bất kỳ 1 cái gì, họ cảm thấy gị bó và khơng được thỏa sức sáng tạo.

Khi gặp những vấn đề phát sinh ngoài quy trình, những nhà quản lý này sẽ khơng biết cách xử lý như thế nào bởi họ quản lý theo quy trình rập khn, thiếu sự linh động và họ không biết tiếp thu những ý kiến từ những nhân viên, cho rằng đây không phải chuyên môn của nhân viên đó nên khơng đáng tin. Họ chọn cách tự xoay sở 1 mình, họ muốn chứng minh mình phải giỏi hơn những nhân viên kia thay vì chọn cùng ngồi xuống tìm ra giải pháp.

Khác với việc khuyến khích họ trở thành quản lý giỏi, việc tổ chức biết trở thành nhà quản lý giỏi cần những gì giúp họ đưa ra những định hướng đúng đắn cho managers của họ, điều này mang tính khách quan hơn, giúp tiết kiệm thời gian cho chính managers và cho tổ chức.

Hiểu được cần những gì để có thể trở thành 1 quản lý giỏi sẽ giúp tổ chức có 1 nền móng vững chắc, nhờ đó họ có thể dễ dàng đào tạo mọi người dù là managers có thành tích kém nhất thành great managers. Việc đưa ra “big eight” giúp các nhà quản lý xóa bỏ suy nghĩ “phải trở nên giỏi hoặc giỏi hơn những người làm việc cho họ” ngay từ đầu. Bock đã từng nói với Nisen trên Quartz: “Chúng tơi khơng địi hỏi ở những người chúng tôi thuê những kiến thức chuyên môn quá sâu hay những thành tích cao trong khả năng học tập” “Chúng tơi nói về việc lãnh đạo khẩn cấp, nhưng khơng phải là lúc nào bạn cũng đóng vai trị lãnh đạo. Chúng tơi muốn nhân viên sẵn sàng tiếp nhận vai trò này khi xuất hiện một vấn đề nào đó trong cơng ty, và quan trọng hơn là họ cũng phải biết trở lại công việc bình thường khi giải quyết xong vấn đề”.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Điều quan trọng nhất mà Project Oxygen đưa ra đấy chính là Provide coaching support when needed (cung cấp hỗ trợ huấn luyện khi cần thiết) và ít quan trọng nhất là Insure you have the necessary technical abilities to support employee efforts (Đảm bảo bạn có các khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ nỗ lực của nhân viên). Project Oxygen đã đổi các vị trí của “big eight” bởi họ hiểu được cốt lõi của một nhà quản trị giỏi là SUPPORT trước rồi mới đến SKILLS, vì thế, managers sau khi biết việc trở thành một người quản lý giỏi bao gồm những gì sẽ không xem mọi người dưới dạng những function nữa, mà xem họ như 1 con người tồn diện (có hồi bão, có cá tính, có những cảm xúc, cách giao tiếp và cách làm việc riêng). Những nhà quản lý này sẽ cố gắng lắng nghe, thấu hiểu, tạo mơi trường cho mọi người có khả năng sáng tạo và nói ra ý kiến của bản thân. Hướng dẫn và tận dụng những điểm mạnh của họ để hoàn thành tốt công việc. Làm cho các nhân viên không có cảm giác khó chịu vì bị xem thường và khiến họ thực sự muốn đóng góp vào cho tổ chức, gắn mục tiêu của họ vào mục tiêu chung.

Quản lý cũng giống như điều hành một chiếc xe đạp, bánh sau dùng để vận hành và bánh trước dùng để định hướng. Những nhà quản lý giỏi sẽ quản lý đúng quy trình nhưng có thêm một việc đấy chính là dẫn dắt tập thể để đi sao cho đúng hướng.

Một khi gặp vấn đề phát sinh, những nhà quản lý được đào tạo từ danh sách “big eight” sẽ bình tĩnh hơn trong việc giải quyết chúng. Họ có tầm nhìn khách quan hơn, họ biết được cốt lõi để xử lý vấn đề đấy chính là cùng nhau thảo luận. Các nhà quản lý giỏi có khả năng phân tích các tình huống phức tạp, xác định các vấn đề tiềm ẩn và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả. Và các nhà quản lý đấy nhận ra rằng, cần có cái quy trình cơ bản (cái bánh xe sau) để làm nhưng cũng cần phải có sự định hướng cho cái quy trình đó (bánh xe trước). Managers phải chia sẻ cho những nhân viên hiểu rằng là làm cái quy trình này để làm cái gì, để đi được tới đâu, giải thích định hướng cho từng người một. Khuyến khích tinh thần đề xuất cách giải quyết nào mà vẫn đi theo hướng đó một cách tốt hơn khơng.

Việc khuyến khích các nhà quản lý trở thành một nhà quản lý giỏi và việc hiểu rõ cần những gì để trở thành một nhà quản lý giỏi tuy rất khác biệt song chúng bổ trợ cho nhau. Từ sự khác biệt này các tổ chức cần dựa vào mơ hình quản lý truyền thống, đồng thời cải tiến mơ hình đó sao cho phù hợp với thời đại 4.0 đầy năng động. Các nhà quản lý phải biết tạo môi trường cho nhân viên phát huy năng lực bản thân, tránh quản lý quá mức, dẫn dắt sao cho mọi người làm việc vừa có kết quả tốt, vừa có hiệu quả cao.

<i><b>Câuhỏi 4: Các cơng ty khác có thể học được gì từ kinh nghiệm của Google?</b></i>

Trong việc xây dựng một tổ chức mạnh mẽ và hiệu quả, việc học hỏi kinh nghiệm từ các công ty hàng đầu như Google sẽ mang lại cho công ty những bài học quý giá để ngày càng đi lên . Sau đây là những điểm quan trọng mà các cơng ty có thể học hỏi từ họ.

Trước hết, một trong những kỹ năng quan trọng của một người quản lý giỏi là khả năng phân tích, đánh giá vấn đề trước khi đưa ra quyết định và tư duy tốt. Họ phân tích được vấn đề và đưa ra những chiến lược giải quyết được vấn đề một cách nhanh chóng. Đồng thời họ cũng biết cách phân bổ nhiệm vụ cho từng nhân viên một cách hợp lý . Họ có tư duy tốt thì họ sẽ dự đốn trước được tình hình xảy ra như thế

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

nào và đưa ra những chiến lược phù hợp với hoàn cảnh. Google cho biết rằng việc này không chỉ giúp các công ty hiểu rõ hơn về tình hình mà cịn đưa ra các quyết định đúng đắn nhất. Và Google cũng đưa ra tầm nhìn rõ ràng và mục tiêu cụ thể để cùng nhân viên phấn đấu, nỗ lực không ngừng nhằm đạt được kết quả cao nhất.

Thứ hai, kỹ năng giao tiếp tốt nhằm truyền đạt ý tưởng của mình cho nhân viên mình hiểu nhanh nhất. Đưa ra những phương án thì nhân viên mình có thể hiểu ngay và hồn thành cơng việc một cách hồn thiện mà khơng phải tốn q nhiều thời gian giải thích vấn đề đó.

Thứ ba, Google đã nhận ra rằng nhân viên là tài sản quan trọng nhất của công ty. Cơng ty nên tìm kiếm và thu hút những nhân viên có tài năng, đồng thời cung cấp cho họ một môi trường làm việc sáng tạo và hỗ trợ. Việc lắng nghe, động viên và quan tâm đến phúc lợi của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp họ chun tâm vào cơng việc của mình. Dẫn dắt bằng cách nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên: Lắng nghe nhân viên, ghi nhận ý kiến đóng góp và tơn trọng quan điểm riêng của họ, từ đó tạo ra một mơi trường làm việc tương tác và khuyến khích sự phát triển của mọi người. Sự quan tâm này không chỉ làm tăng hiệu suất lao động mà cịn tạo ra một mơi trường làm việc thúc đẩy sự sáng tạo.Vì vậy, Google ln xây dựng một môi trường làm việc thoải mái. Từ Google cho thấy rằng sức mạnh của việc tạo ra một nền văn hóa tốt cho cơng ty giúp nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

Cuối cùng, tạo ra môi trường cơng bằng, tơn trọng và đa dạng, khuyến khích sự cơng bằng và sự đa dạng trong q trình tuyển dụng, thăng tiến và đánh giá nhân viên. Việc đánh giá , hiểu và hỗ trợ nhân viên không chỉ tạo ra một mơi trường làm việc tích cực mà còn giúp tăng cường lòng trung thành và cam kết của họ đối với công ty. Việc đánh giá nhân viên cũng rất quan trọng nhằm để hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu và giúp họ cải thiện , nâng cao trình độ chun mơn và trí tuệ tổ chức . Từ đó tạo nên mơi trường làm việc chuyên nghiệp hơn tạo ra những sản phẩm có giá trị thúc đẩy công ty ngày càng phát triển . Sự chú ý và quan tâm này không chỉ xuất phát từ việc tham gia vào công việc hàng ngày mà cịn từ việc tìm hiểu về họ, hỏi thăm về cuộc sống cá nhân của họ và thể hiện sự quan tâm chân thành. Mang đến cho nhân viên mình một khơng gian thoải mái thúc đẩy sự sáng tạo của họ.

Với ví dụ về ơng Jack Welch, CEO của tập đồn General Electric (GE), chúng tơi nhận thấy một bức tranh rõ nét về sự quan trọng của lãnh đạo và quản lý nhân sự trong môi trường cơng việc. Ơng Welch khơng chỉ đơn thuần là một người quản lý, mà còn là một nguồn động viên, một người hướng dẫn và một người sáng tạo, tạo ra một mơi trường làm việc tích cực và năng động.

Tập đồn General Electric (GE) khơng chỉ là một cơng ty, mà cịn là một biểu tượng của sự đa dạng và sự đổi mới trong ngành công nghiệp Mỹ. Bắt đầu như một công ty nhỏ vào cuối thế kỷ 19, GE đã trở thành một trong những tập đồn đa cơng nghệ và dịch vụ hàng đầu của Mỹ, sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đa dạng phục vụ cho cuộc sống và nguồn năng lượng. Dưới sự lãnh đạo của vị Tổng giám đốc (CEO) nổi tiếng nhất của mình, Jack Welch, GE khơng chỉ mở rộng quy mơ kinh doanh mà cịn chú trọng vào việc thúc đẩy sự đổi mới. Trong lúc quản lý GE các bộ phận với 30,000 nhân viên và trải qua nhiều thời kỳ khó khăn, ơng Welch chứng minh rằng việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

hiểu rõ nguyên nhân gây ra vấn đề và đánh giá nhân viên dựa trên kết quả là chìa khóa để giải quyết các thách thức. Một trong những yếu tố giúp ông thành cơng đó là khả năng lãnh đạo nhân viên của mình. Thời điểm khách hàng tới cơng ty là thời điểm ông đánh giá bộ phận bán hàng của mình, trong giờ giải lao ngắn giữa các cuộc họp ông luôn dành thời gian hướng dẫn nhân viên của mình cách thuyết trình. Ơng chỉ u cầu nhân viên của mình phải sáng tạo mà bản thân ln ý thức về sự làm gương cho các nhân viên và luôn học hỏi kinh nghiệm ở nhiều nơi về áp dụng cho GE. Bằng cách này, ông không chỉ xác định được điểm yếu của nhân viên mà còn tạo điều kiện cho họ để phát triển và cải thiện. Hơn nữa, việc ông không ngừng học hỏi và áp dụng những kinh nghiệm mới vào cơng việc của mình khơng chỉ giúp GE phát triển mà cịn truyền cảm hứng cho nhân viên.Những nguyên tắc quản lý này không chỉ giúp GE trở thành một trong những công ty hàng đầu thế giới mà còn chứa đựng những bài học quý báu về sự linh hoạt, sự sáng tạo và lịng trung thành trong mơi trường làm việc.

Nhìn nhận từ nhiều góc độ, thấu hiểu sâu hơn về sức mạnh của việc đặt con người vào trung tâm, cũng như tầm quan trọng của sự hiểu biết, tôn trọng và hỗ trợ đồng nghiệp trong môi trường công việc. Những giá trị này khơng chỉ định hình thành cơng trong kinh doanh, mà còn xây dựng nên một xã hội đầy lòng trung thành và lòng nhân ái. Đồng thời, cũng nhận ra rằng những nguyên tắc này không chỉ là chìa khóa của sự phát triển cá nhân mà còn là động lực để tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn, nơi mỗi người đều có thể trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình. Bằng việc áp dụng những nguyên tắc này vào cuộc sống hàng ngày, không chỉ làm cho công ty trở nên xuất sắc hơn mà cịn góp phần vào việc xây dựng một tương lai tươi sáng cho toàn cầu.

<i><b>Câu hỏi 5: Bạn có muốn làm việc cho một cơng ty như Google không? Tại sao hoặctại sao không?</b></i>

Google đối với chúng ta chắc chắn khơng có xa lạ gì nữa, đây là nơi chúng ta khai thác thơng tin, tìm kiếm dữ liệu,... hàng ngày hàng giờ. Nếu được làm việc ở một công ty như Google quả là ước mơ của khá nhiều bạn trẻ.

Khi được làm việc ở Google, mình sẽ có cơ hội được phát triển và trau dồi thêm cho bản thân mình khơng chỉ nhờ cơng việc mà cịn tiếp xúc với các đồng nghiệp xuất sắc, tiếp thu tầm nhìn xa trơng rộng, thể hiện kỹ năng giao tiếp tốt, và tham gia khóa huấn luyện 1-1 của cơng ty để từ đó, bản thân tơi sẽ giúp cơng ty vươn xa hơn. Ngồi ra, với phong cách và văn hóa làm việc lành mạnh, tích cực thơng qua tám đặc điểm “Big8” từ dự án Oxygen, Google không chỉ đặt mục tiêu lớn lao và hiệu quả cao nhất cho công ty mà còn quan tâm đến tâm lý và cảm xúc của các nhân viên làm việc, sự năng động và nhiệt huyết sẽ là yếu tố phát triển không chỉ cho bản thân nhân viên mà còn cho cả Google trong tương lai. Chính vì thế, để thật sự quản lý và quản trị cho tổ chức hiệu quả nhất, các công ty dù lớn hay nhỏ cũng phải học tập và làm theo tám đặc điểm của Big8 từ Google để ngày càng phát triển và đạt được thành công xuất sắc. Vậy thì Google có gì để thu hút tôi:

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Tuy nhiên, khi vừa mới ra trường nếu nói muốn vào cơng ty Google làm việc là khơng thể được vì ở thời điểm đó kiến thức và kinh nghiệm vẫn chưa đủ, cịn thiếu sót rất nhiều. Với một nơi có mơi trường cạnh tranh khốc liệt, với nhiều người cạnh tranh để thăng tiến và thành cơng, điều này có thể tạo ra áp lực và căng thẳng. Nhưng để bắt đầu vào những điều lớn lao thì phải đi từ cái nhỏ nhất, mình có thể ứng tuyển vào các cơng ty nhỏ hơn, tham gia vào nhiều dự án khác nhau. Ở một cơng ty nhỏ vai trị của bạn có thể được định rõ hơn và có thể có tầm ảnh hưởng lớn hơn đối với công ty và quyết định kinh doanh. Có thể được tham gia vào nhiều khía cạnh của công việc và được đào tạo trong nhiều lĩnh vực khác nhau, học hỏi từ các chuyên gia trong cơng ty và có cơ hội thể hiện và phát triển đa dạng kỹ năng của mình. Nơi đây sẽ là bàn đạp để tiến đến cơ hội lớn hơn, và nếu cơ hội lớn đó là làm việc tại cơng ty Google thì đương nhiên mình sẽ khơng bỏ lỡ. Bởi lẽ:

- Công nghệ tiên tiến: Google là một trong những công ty công nghệ nổi tiếng hàng đầu thế giới, với các dự án đột phá và công nghệ tiên tiến. Làm việc tại Google, bạn sẽ được làm việc với công nghệ tiên tiến và tham gia vào những dự án sáng tạo

- Cơ hội học hỏi: Google tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích việc học tập và chia sẻ kiến thức, coi trọng nguồn nhân lực của mình bằng cách dành thời gian, nỗ lực vào nguồn lực để hiểu những gì cần thiết để phát huy hiệu quả vai trò của bạn, bạn sẽ có cơ hội làm việc cùng các chuyên gia hàng đầu trong ngành và học hỏi từ những người giỏi nhất trong lĩnh vực của mình. Đây là cơ hội vô cùng lớn để nâng cao phần lớn rất nhiều kiến thức cũng như trình độ của chính mình

- Phát triển nghề nghiệp: Google đặt sự phát triển cá nhân và chuyên môn của nhân viên lên hàng đầu. Và không ngừng dùng lại ở sự thấu hiểu, Google hỗ trợ nhân viên bằng cách khuyến khích họ phát huy tốt nhất những gì họ làm có thể mang đến cơ hội phát triển chuyên môn, nâng cao kiến thức và trải nghiệm mới mẻ cho bản thân, cung cấp nhiều chương trình đào tạo và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, bao gồm cơ hội thăng tiến và đương nhiên sẽ có cơ hội tiếp xúc với nhiều dự án thú vị.

- Phúc lợi và tiện ích: Google được biết đến với các phúc lợi và tiện ích tốt cho nhân viên, bao gồm mức lương cạnh tranh, bảo hiểm sức khỏe toàn diện, chế độ nghỉ phép linh hoạt, và nhiều tiện ích khác như phòng tập thể dục, nhà hàng và khu vui chơi và nhiều tiện ích khác

Với những mặt thuận lợi trên thì vẫn có có thách thức, tuy nhiên làm việc cho một cơng ty lớn như Google cũng có thể đến với những thách thức riêng. Làm việc tại Google có thể nhận được những đãi ngộ trong mơ và mức lương khá cao. Song song đó, là khối lượng cơng việc cần thực hiện cực kì lớn, mơitrường làm việc có thể nhanh chóng và địi hỏi sự thích nghi nhanh chóng và đảm nhận trách nhiệm cao.

</div>