(Tiểu luận) nghiên cứu tình huống how apple is organized for innovation

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>

<b>NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG How Apple Is Organized for Innovation</b>

<b>Môn: Quản Trị Sự Thay Đổi (BADM2325)</b>

<i><b>TP.Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2022.</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>I.DANH MỤC ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN</b>

<b>Xây dựng timeline, phân chia cơngviệc, giám sát q trình làm việc</b>

<b>nhóm, hỗ trợ chỉnh nội dung,Powerpoint.</b>

<b>2Đào Thị Cẩm1954110007</b>

<b>Thực hiện nội dung tóm tắt, hỗ trợnội dung chỉnh sửa nội dung,</b>

<b>Powerpoint, thuyết trình.</b>

<b>3Võ Thị Thanh Loan1954112039^{Thực hiện nội dung phần giả định,}hỗ trợ chỉnh sửa nội dung.</b>

<b>4 Lý Phạm Phương Nghi1954112047^{Thực hiện nội dung phần giả định,}hỗ trợ chỉnh sửa nội dung.^100%</b>

<b>5Võ Thị Minh Ý1954012448^{Thực hiện nội dung phần giả định,}hỗ trợ chỉnh sửa nội dung.^100%</b>

<b>6Phan Tiến Nghĩa1954112049</b>

<b>Liên hệ nội dung của tình huống vớilý thuyết để giải thích và làm rõ tìnhhuống, hỗ trợ chỉnh sửa nội dung.</b>

<b>7Nguyễn Thúy Hiền^1954112026</b>

<b>Liên hệ nội dung của tình huống vớilý thuyết để giải thích và làm rõ tìnhhuống, hỗ trợ chỉnh sửa nội dung.</b>

<b>8Nguyễn Uyên Ngân1954112046</b>

<b>Liên hệ nội dung của tình huống với</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>10</b>

<b>Nguyễn Đồn Thiên</b>

<b>Thực hiện nội dung tóm tắt, hỗ trợnội dung chỉnh sửa nội dung,</b>

<b>1^{Tôn Nữ Quỳnh Nghi}</b>

<b>1954112048^{Thực hiện nội dung phần giả định,}hỗ trợ chỉnh sửa nội dung, thuyết</b>

<b>100%</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>II. PHIẾU CHẤM ĐIỂM TIỂU LUẬN</b>

<b>PHIẾU CHẤM ĐIỂM TIỂU LUẬN</b>

<b>Giảng viên chấm điểm tiểu luận</b>

<b>Nhận xét góp ý dành cho sinh viên:</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>III. PHIẾU CHẤM ĐIỂM THUYẾT TRÌNH</b>

<b>PHIẾU CHẤM ĐIỂM THUYẾT TRÌNH</b>

<b>Giảng viên chấm điểm thuyết trình</b>

<b>Nhận xét góp ý dành cho sinh viên:</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>IV.MỤC LỤC</b>

<b>I.</b> <i><b>DANH MỤC ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN... 2</b></i>

<b>II.</b> <i><b>PHIẾU CHẤM ĐIỂM TIỂU LUẬN... 4</b></i>

<b>III.</b> <i><b>PHIẾU CHẤM ĐIỂM THUYẾT TRÌNH... 5</b></i>

<b>IV.</b> <i><b>MỤC LỤC... 6</b></i>

<b>V.</b> <i><b>NỘI DUNG BÁO CÁO... 7</b></i>

<b>1.</b> <i><b>Tóm tắt nội dung của tình huống:... 7</b></i>

<b>2.</b> <i><b>Liên hệ nội dung của tình huống với lý thuyết để giải thích và làm rõ tình huống...9</b></i>

<b>3.Giả định rằng với nhóm đóng vai trị là nhà quản trị sự thay đổi hay nhà lãnh đạo sự thay đổi </b> <i><b>nhóm đã học được gì và xây dựng cụ thể các cơng việc dự định theo tình huống đã trình bài...11</b></i>

<b>VI.</b> <i><b>TÀI LIỆU THAM KHẢO... 14</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>V.NỘI DUNG BÁO CÁO</b>

<b>1.Tóm tắt nội dung của tình huống: </b>

Apple tổ chức đổi mới bởi các chuyên gia hàng đầu Joel M. Podolny và Moter T. Hansen. Apple nổi tiếng với những đổi mới về phần cứng, phần mềm và dịch vụ. 1997, Steve Jobs có những thay đổi trong quy mô và phạm vi hoạt động của công ty. Tăng từ khoảng 8.000 nhân viên và doanh thu 7 tỷ đô la, lên 137.000 nhân viên và doanh thu 260 tỷ đô la vào năm 2019. Ông thiết lập một mục tiêu P&L duy nhất cho toàn bộ doanh nghiệp, và hợp nhất các bộ phận có cùng chức năng thành một tổ chức thống nhất. Cơng ty hoạt động khơng có tổng giám đốc, CEO kiểm sốt tồn bộ quy trình từ phát triển sản phẩm đến bán hàng và được đánh giá theo một tun bố của P&L.,Cịn các phó giám đốc (VP) cấp cao phụ trách từng bộ phận theo chức năng chứ khơng theo sản phẩm.

<b>Mục đích của việc ứng dụng mơ hình tổ chức chức năng</b>

Mục đích chính của Apple liên tục đổi mới để nâng cao trải nghiệm người dùng, và họ luôn chú trọng phát triển các danh mục sản phẩm hoàn toàn mới và liên tục đổi mới trong các danh mục như iPhone và Apple Watch. Có lẽ khơng có tính năng nào của sản phẩm phản ánh tốt hơn cam kết đổi mới liên tục của Apple hơn camera của iPhone. vào năm 2007, Steve Jobs chỉ dành sáu giây cho máy ảnh của nó trong sự kiện quan trọng hàng năm để giới thiệu sản phẩm mới. Kể từ đó, cơng nghệ máy ảnh của iPhone đã đóng góp vào ngành cơng nghiệp nhiếp ảnh với một loạt các cải tiến: Chụp ảnh dải động cao (2010), ảnh toàn cảnh (2012), đèn flash True Tone (2013), ổn định hình ảnh quang học (2015), máy ảnh ống kính kép (2016), chế độ chân dung (2016), ánh sáng chân dung (2017) và chế độ ban đêm (2019) chỉ là một số cải tiến.

Để tạo ra những đổi mới, Apple dựa trên cấu trúc tập trung vào chun mơn về chức năng. Những người có chun môn và kinh nghiệm nhất trong một lĩnh vực sẽ có quyền quyết định với mảng đó. Điều này dựa trên 2 ngun nhân chính. Thứ nhất, cơng nghệ là thị trường có tỷ lệ thay đổi và đột phá cao. Vì vậy, Apple phải dựa vào phán đốn và trực giác của các chuyên gia. Họ cần đánh giá đâu là tính năng hay thiết kế có khả năng thành công. Thứ hai, Cam kết của Apple trong cung cấp các sản phẩm tốt nhất, quyết định về sản phẩm được cách ly khỏi áp lực tài chính ngắn hạn. Nhà lãnh đạo R&D sẽ cân nhắc lợi ích người dùng so với cân nhắc chi phí.

Trong một tổ chức chức năng, danh tiếng cá nhân và nhóm đóng vai trị cơ chế kiểm sốt. Một trường hợp điển hình: sự kiện giới thiệu ống kính kép (tính năng nổi bật) trên Iphone 7 Plus, họ chấp nhận rủi ro lớn trong việc đánh cược về chi phí đánh đổi với một chiếc điện thoại có camera tốt hơn. Họ đã thành công, đồng thời nâng cao danh tiếng của ơng Hubel và nhóm. Thành cơng của sản phẩm là thành cơng của nhóm đề xuất cải tiến đó. Điều đó sẽ tăng uy tín của nhóm đề xuất trong bản nâng cấp tiếp theo của Apple.

<b>Ba đặc điểm tiêu biểu của các nhà lãnh đạo Apple:Thứ nhất, chuyên môn sâu: </b>

Apple là một công ty nơi các chuyên gia dẫn dắt các chuyên gia.Vì theo quan điểm của “ông lớn” công nghệ, đào tạo một chuyên gia để quản lý tốt sẽ dễ hơn là đào tạo một nhà quản lý trở thành một chuyên gia.Tại Apple, mỗi chuyên gia sẽ quản lý mỗi lĩnh vực riêng và rất hiếm khi sai lệch so với các nguyên tắc. Cách tiếp cận này giảm

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

dần tất cả các cấp của tổ chức thông qua các lĩnh vực chun mơn hóa ngày càng tăng. Lấy ví dụ như người đứng đầu mảng kinh doanh ứng dụng phần mềm của Apple - Roger Rosner, với kiến thức chuyên môn sâu có được từ kinh nghiệm trước đây (kĩ thuật điện, giám đốc kỹ thuật cấp cao, giám đốc ứng dụng iWork, phó chủ tịch ứng dụng) với tư cách là giám đốc kỹ thuật tại một số công ty phần mềm nhỏ hơn, Rosner thể hiện là một chuyên gia hàng đầu lão luyện.

<b>Thứ hai, chú trọng từng chi tiết nhỏ : </b>

Một nguyên tắc được Apple thấm nhuần là: Các nhà lãnh đạo phải nắm rõ chi tiết công việc của 3 cấp dưới họ để ra quyết định đa chức năng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Như cách các nhà lãnh đạo cấp cao của họ chú ý đến hình dạng chính xác của các góc trịn của sản phẩm Apple. Ví dụ việc thay đổi thiết kế phần viền bo tròn của iPhone. Phương pháp thơng thường để làm trịn góc là sử dụng một cung trịn nối các cạnh vng góc. Điều này tạo nên sự chuyển đổi đột ngột từ đường thẳng sang đường cong. Ngược lại, các lãnh đạo tại Apple nhấn mạnh vào “các đường cong liên tục”, dẫn đến một hình dạng được cộng đồng thiết kế gọi là “đường trịn” (squircle). Chi tiết tuy nhỏ nhưng góp phần tạo nên diện mạo nuột nà và mềm mại hơn cho iPhone. Thay đổi này còn đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải tính tốn dung sai chuẩn xác, tránh ảnh hưởng đến quá trình sản xuất hàng loạt. Vì thế, việc chú ý cao độ đến từng chi tiết không chỉ thuộc bổn phận nhân viên mà còn của giai cấp lãnh đạo

<b>Thứ ba, sẵn sàng hợp tác và tranh luận về các chức năng khác trong quá trìnhra quyết định tập thể: </b>

Các nhà lãnh đạo của Apple cần có kiến thức chun mơn sâu, nắm bắt thông tin chi tiết và hợp tác tranh luận. Khi cuộc tranh luận đi đến bế tắc sẽ cần đến sự can thiệp của các quản lý cấp cao hơn gồm CEO và VP. Để đưa ra quyết định nhanh chóng nhưng vẫn phải chú trọng chi tiết là một thách thức đối với cả những lãnh đạo giỏi. Khi đó, Apple phải tuyển thêm lãnh đạo là những chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác. Nhưng như vậy chỉ có thể giải quyết các vấn đề hiện thời. Thế nên, mọi lãnh đạo cần hợp tác với nhau để đạt được mục tiêu đề ra.

Bên cạnh đó, trong lúc tranh luận, các nhà lãnh đạo cần có quan điểm mạnh mẽ kèm theo dẫn chứng thuyết phục đòi hỏi sự cởi mở từ nhà lãnh đạo, cũng như khả năng truyền cảm hứng, thúc đẩy đồng nghiệp trong các lĩnh vực khác để đồng tâm, đồng lực đạt được mục tiêu đề ra. Khả năng này của người lãnh đạo được xây dựng bởi 2 yếu tố: hiểu biết sâu sắc các giá trị và mục đích chung của doanh nghiệp, khơng lấy khó khăn làm lý do khơng thể hồn thành mục tiêu.

Tại Apple chú trọng “có trách nhiệm nhưng khơng có quyền kiểm sốt”. Nghĩa là nhà lãnh đạo chỉ chịu trách nhiệm về thành cơng của dự án chứ khơng có quyền kiểm sốt tất cả các nhóm khác. Những người liên quan nếu không thể thay đổi bảo thủ với quan điểm, hành vi của mình sẽ bị loại khỏi vị trí lãnh đạo hoặc có thể rời khỏi cơng ty.

<b>Lãnh đạo ở quy mô</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Cách thức tổ chức của Apple đã dẫn đến sự đổi mới và thành công to lớn trong hai thập kỷ qua. Tuy nhiên điều đó gây thách thức đối với văn phịng và giám đốc điều hành mỗi khi có cuộc họp vì quá nhiều người tham gia tranh luận. Apple giới hạn số lượng các vị trí cấp cao để có thể kiểm sốt tốt hơn, sử dụng mơ hình lãnh đạo tham gia để giải quyết thách thức trong việc áp dụng phương pháp lãnh đạo để thúc đẩy sự đổi mới cho các lĩnh vực : sản phẩm, quy mô. Nhà lãnh đạo bây giờ phải quyết định xem hoạt động nào cần chú ý nhiều hơn và tạo ra nhiều giá trị nhất. Hoạt động cần ít sự chú ý nhất sẽ được chuyển xuống cho người khác ( bằng cách dạy hoặc ủy quyền) và dành thời gian bổ sung kiến thức hoạt động ngồi chun mơn ban đầu (học tập) để có được những kỹ năng mới.

Hoạt động ủy quyền: giao một số lĩnh vực mà người quản lý đó khơng phải là chun gia cho những người có năng lực chun mơn cao hơn. Đối với các hoạt động trong hộp ủy quyền sẽ tập hợp các nhóm, thống nhất các mục tiêu, giám sát và xem xét tiến độ và quy trách nhiệm cho các nhóm.

Phó chủ tịch của Apple dành phần lớn thời gian của trong cho hộp chuyên môn và học hỏi. các giám đốc chung tại các cơng ty khác có xu hướng dành phần lớn thời gian của họ trong hộp ủy quyền.

Mơ hình lãnh đạo tham gia duy trì ngun tắc cơ bản của một tổ chức chức năng hiệu quả trên quy mô, kết hợp tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào tiến trình ra quyết định để giảm bớt công việc và áp lực cho các nhà quản lý. Nhà quản lý có thể dạy cho người khác kỹ năng công việc và ủy quyền dành thời gian nghiên cứu và đảm nhận công việc mới quan trọng hơn.

<b>2.Liên hệ nội dung của tình huống với lý thuyết để giải thích và làm rõ tình huống. </b>

<b>MƠ HÌNH LEWIN (1951)oRã đơng (Unfreeze): </b>

 Thay đổi cơ cấu công ty từ phân cấp quản lý (“decentralized business units”) sang cơ cấu chức năng (“functional organization”)

 Apple vào những năm 90 được chia thành nhiều đơn vị kinh doanh và người đứng đầu mỗi đơn vị là Tổng giám đốc (GM). Mỗi đơn vị kinh doanh thì lại có một mục tiêu doanh thu và lợi nhuận khác nhau dẫn đến việc các đơn vị kinh doanh có xu hướng cạnh tranh nhau về mặt lợi nhuận. Tuy nhiên, thị trường cơng nghệ là một thị trường có tỷ lệ thay đổi và đột phá cao và Steve Jobs nhận thấy rằng cơ cấu quản lý thông thường này đã kìm hãm sự phát triển của Apple nên ông đã quyết định thay đổi cơ cấu công ty từ mơ hình phân cấp quản lý sang mơ hình tổ chức chức năng. Lập một mục tiêu P&L chung cho cả doanh nghiệp và hợp nhất các bộ phận có cùng chức năng thành một tổ chức thống nhất.

<b>oChuyển đổi (Move):</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

 Sa thải toàn bộ giám đốc điều hành - CEO trở thành người nắm quyền hành cao nhất, có tồn quyền quyết định về việc thiết kế, kỹ thuật, vận hành, marketing và bán lẻ các sản phẩm chính của Apple.

 Hợp nhất các bộ phận riêng lẻ thành 1 tổ chức chung.

 Các phó giám đốc sẽ chịu trách nhiệm điều hành bộ phận của mình, khơng can thiệp gì đến sản phẩm công ty.

<b>oLàm đông lại (Refreeze)</b>

 Duy trì cơ cấu chức năng cho đến ngày nay.

⇒ Việc trao cho lãnh đạo đơn vị kinh doanh toàn quyền kiểm sốt các chức năng chính cho phép họ làm những gì tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng của từng đơn vị và tối đa hóa kết quả của họ, đồng thời cho phép các giám đốc điều hành giám sát họ đánh giá hiệu quả hoạt động của họ.

<b>KIỂU LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI: THAM GIA (Participation)o</b> Mơ hình lãnh đạo của Apple

 Các nhà quản lý cấp cao phải là người am hiểu chun sâu về chun mơn của phịng ban mà mình quản lý

 Sẵn sàng tranh luận để đưa ra quyết định. Các nhà lãnh đạo được kỳ vọng sẽ có những quan điểm mạnh mẽ, có cơ sở lý luận vững chắc và sẵn sàng bảo vệ những quan điểm đó, nhưng cũng sẵn sàng thay đổi ý kiến khi được đưa ra bằng chứng cho thấy quan điểm của người khác tốt hơn.

 Các quyết định được đưa ra theo cách phối hợp bởi những người có đủ năng lực nhất để đưa ra các quyết định đó.

⇒ Nhân viên tham gia đóng góp cách thực hiện thay đổi, nhưng hạn chế ra quyết định. Khi các cuộc tranh luận đi đến bế tắc, các nhà quản lý cấp cao hơn sẽ là người đưa ra quyết định, bao gồm cả CEO và các VP cấp cao.

<b>Những quyết định, hành động doanh nghiệp đã thực hiện và hiệu quả đem lại</b>

 <i>^{“Những người có chun mơn và kinh nghiệm nhất trong một lĩnh vực sẽ có quyền}</i>

<i>quyết định với mảng đó”</i>

<b> Cơng nghệ là thị trường có tỷ lệ thay đổi và đột phá cao. Vì vậy, Apple phải dựa vào</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

phán đoán và trực giác của các chuyên gia. Họ cần đánh giá đâu là tính năng hay thiết kế có khả năng thành cơng.

=> Từ những nhận định và phán đốn đến từ chuyên gia sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế, giảm thiểu tối đa những rủi ro trong quyết định.

 <i>^{“Hoa hồng của các Giám đốc bộ phận R&D sẽ dựa trên hiệu suất tồn cơng ty hơn}</i>

<i>là doanh thu từ một sản phẩm cụ thể”</i>

=> Từ đó các quyết định về sản phẩm không bị tác động bởi áp lực tài chính.

Hơn nữa, thay vì lựa chọn thiết kế, kỹ thuật dựa trên tiêu chí chi phí hay giá cả, các nhà lãnh đạo R&D sẽ cân nhắc lợi ích của người dùng khi sử dụng những tính năng đó.

Từ việc quan tâm nhiều hơn về trải nghiệm người dùng. Apple xây dựng hình ảnh bền vững của doanh nghiệp trong mắt khách hàng và tạo ấn tượng tốt đẹp trong lòng khách hàng.

 <i>^{“Chuyên gia dẫn dắt chuyên gia”}</i>

Theo quan điểm của “ông lớn” công nghệ, đào tạo một chuyên gia để quản lý tốt sẽ dễ hơn là đào tạo một nhà quản lý trở thành một chuyên gia.

Thêm vào đó, những người sở hữu tài năng vượt trội luôn mong muốn được làm việc với người giống họ để dễ dàng trao đổi và học hỏi lẫn nhau.

=> Việc quyết định chọn những người giỏi nhất trong lĩnh vực của họ dẫn đến việc hiệu suất làm việc mà nhân viên đem lại vô cùng cao. Hiệu suất cao và hiệu quả giúp DN phát triển và có lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành.

<b>3.Giả định rằng với nhóm đóng vai trò là nhà quản trị sự thay đổi hay nhà lãnh đạosự thay đổi nhóm đã học được gì và xây dựng cụ thể các công việc dự định theo tìnhhuống đã trình bài. </b>

<b>Nhận xét: Việc thay đổi mơ hình tổ chức từ phân cấp quản lý sáng quản lý chức năng</b>

chuyên môn. Nhờ chú trọng gắn liền chuyên môn với quyền quyết định, doanh nghiệp có thể cân bằng chi phí với việc gia tăng giá trị cảm nhận của người dùng giúp Apple gặt hái được nhiều thành công với kết quả phi thường. Và mơ hình kinh doanh này cũng đã được Apple duy trì từ 1997 đến ngày nay.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>Khó khăn, hạn chế:</b>

 Một nguyên tắc được Apple thấm nhuần là: Các nhà lãnh đạo phải nắm rõ chi tiết công việc của 3 cấp dưới họ.Vì vậy, khi cơng ty không ngừng mở rộng quy mô ( nhân viên, sản phẩm) thì cơng việc của những nhà quản lý ngày càng nhiều.  Ngoài ra, với quy trình sản xuất hàng loạt của Iphone địi hỏi các nhà lãnh đạo phải

tính tốn dung sai chuẩn xác để tránh làm ảnh hưởng đến quá trình chuẩn xác. Điều này có thể gây sự áp lực và căng thẳng lên các nhà lãnh đạo khi có sự thay đổi. => Một áp lực khác đặt ra cho hàng trăm VP và giám đốc dưới cấp điều hành. Nếu Apple

muốn giới hạn quy mô hoặc phạm vi lãnh đạo của một người để họ có thể tập trung hơn vào chi tiết sản phẩm thuộc lĩnh vực của họ, thì Apple sẽ phải tuyển thêm một lượng lớn nhà lãnh đạo. Điều này dẫn đến việc hợp tác, trao đổi thông tin, bàn bạc, thống nhất một vấn đề khi có sự thay đổi giữa các bộ phận chức năng trở nên phức tạp và khó khăn. Chính vì vậy, Apple khiên, đến 2019 tăng lên nghiêm khắc khi giới hạn số lượng quản lý cấp cao. Như năm 2006, công ty có khoảng 17.000 nhân viên gấp 8 lần là 137.000 người. Trong khi đó, số lượng VP chỉ tăng gần gấp đơi từ 50 lên 96 người. Kết quả là các lãnh đạo cấp cao nay dẫn dắt nhiều nhóm chuyên gia hơn, và số lĩnh vực họ đảm nhiệm cũng đa dạng hơn.

Sau q trình nghiên cứu, <b>nhóm quyết định đưa ra đề xuất</b>: Thay đổi mơ hình lãnh đạo

<b>Tham Gia thành Hợp tác. Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào tiến trình ra quyếtđịnh để giảm bớt cơng việc và áp lực cho các nhà quản lý. Nhóm đề xuất áp dụng mơ hình8 bước thay đổi tổ chức của Kotter. Nhằm tập trung vào phát triển con người để tạo ra sự</b>

thay đổi tích cực hơn trong tổ chức

<b>Lý do chọn mơ hình 8 bước của Kotter vì:</b>

 Đây là mơ hình chia sẻ từng bước hướng dẫn rõ ràng về tồn bộ q trình thay đổi.

 Tương đối dễ để thực hiện.

 Nhấn mạnh vào sự tham gia và khả năng chấp nhận của nhân viên đối với sự thành cơng của q trình thay đổi.

 Trọng tâm chính của mơ hình là chuẩn bị, xây dựng khả năng chấp nhận thay đổi tương ứng với thực tế.

<b>Áp dụng mơ hình 8 bước của Kotter</b>

<b>Bước 1: Thiết lập cảnh báo về tính cấp thiết cần sự thay đổi.</b>

Khi các nhà quản lý phải tiếp quản nhiều công việc và mang nhiều trách nhiệm. Công ty không ngừng mở rộng quy mô, công việc của họ cũng sẽ ngày càng nhiều hơn. Thì sẽ gây ra tình trạng mệt mỏi và căng thẳng. Một người quản lý sẽ đảm nhiệm nhiều lĩnh vực và dẫn dắt nhiều nhóm chuyên gia hơn.

<b>Bước 2: Xây dựng mối liên hệ mạnh mẽ.</b>

Các nhà quản lý của công ty lập nên đội ngũ đào tạo để hướng dẫn và dẫn dắt các nhân viên. Tạo dựng cho nhân viên nền tảng kiến thức và kỹ năng để có cơ hội trở thành những nhà quản lý thế hệ mới. Những người có khả năng đảm nhiệm một lĩnh vực cụ thể và có khả năng ra quyết định.

</div>