Môn học hành vi tổ chức tiểu luận cuối kỳ

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HCMKHOA KINH TẾ </b>

 <b> </b>  

<b>MÔN HỌC: HÀNH VI TỔ CHỨC TIỂU LUẬN CUỐI KỲ </b>

<b>GVHD: TS. Nguyễn Thị Thanh Thúy </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>DANH SÁCH NHÓM THAM GIA VIẾT TIỂU LUẬN</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

2.3.1. Nguyên nhân của tình huống...5

2.3.2. Hậu quả của tình huống...5

2.4. Đưa ra cách giải quyết...6

2.5. Rút ra bài học cho nhà quản lý...6

<b>CHƯƠNG 3: TÌNH HUỐNG 3...7</b>

3.1. Mơ tả tình huống...9

3.2. Mục tiêu giải quyết tình huống...10

3.3 Phân tích tình huống...11

3.3.1. Phân tích nhân vật Arnie Sander...11

3.3.2. Phân tích nhân vật Laura Prove...12

3.3.3. Phân tích nhân vật Billy Evans...12

3.4. Người đứng đầu nhóm chọn và giải thích...13

3.5. Người đứng đầu chủ tịch chọn và giải thích...13

<b>DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...15</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>CHƯƠNG 1: TÌNH HUỐNG 1</b>

Nếu trở thành một nhà lãnh đạo trong tương lai, nhóm bạn sẽ chọn những phong cách lãnh đạo nào? Tại sao?

<b>1.1. Phong cách lãnh đạo</b>

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).

<b>1.2. Phong cách lãnh đạo được chọn</b>

Để trả lời cho câu hỏi: “Nếu trở thành một nhà lãnh đạo trong tương lai, nhóm bạn sẽ chọn những phong cách lãnh đạo nào?”. Theo nhóm: “Khơng có phong cách lãnh đạo tốt nhất, chỉ có phong cách lãnh đạo phù hợp nhất”. Ở đây nhóm sẽ khơng chọn một phong cách duy nhất. Nhóm sẽ kết hợp linh hoạt các phong cách lãnh đạo theo từng giai đoạn của doanh nghiệp. Vì phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và mơi trường.

Ở đây nhóm sử dụng 3 phong cách lãnh đạo “Chuyên quyền”, “Dân chủ” và “Trao quyền” vào từng giai đoạn khác nhau:

<b>Giai đoạn 1: Giai đoạn xây dựng</b>

Trong giai đoạn khởi nghiệp, nhà lãnh đạo đang dành phần lớn thời gian và công sức để biến ý tưởng kinh doanh của mình thành hiện thực. Vào thời điểm ấy doanh nghiệp phải cố gắng quảng bá về sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Là một công ty khởi nghiệp, bạn phải cố gắng gấp bốn, gấp mười để đưa doanh nghiệp của mình đi lên và hoạt động ổn định và phát triển.

Để đưa doanh nghiệp vươn tới một tầm cao mới, cần một nhà lãnh đạo với phong cách “Chuyên quyền” giúp công ty của mình hoạt động hiệu quả và năng suất hơn. Có nghĩa là trong giai đoạn phát triển này nhà lãnh đạo cần phải: Các quyết định đều được

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

đưa ra một cách nhanh chóng. Nhà lãnh đạo trực tiếp quản lý mọi vấn đề của doanh nghiệp, tránh tình trạng tồn đọng. Có sức ảnh hưởng lớn khiến các cá nhân trong tổ chức buộc phải thực hiện mọi nhiệm vụ được giao đúng thời hạn quy định.

<b>Giai đoạn 2: Tăng trưởng kinh doanh</b>

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp đã bước chân tới cánh cửa thành cơng như vậy là doanh nghiệp đã có những bước tiến khởi sắc ấn tượng. Khi đó người tiêu dùng biết nhiều hơn về sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Doanh thu của công ty khi ấy đang trên đà tăng trưởng tích cực. Sau khi kinh doanh được vài năm, công ty sẽ trên đà này mà phát triển nhanh chóng. Giai đoạn này cần kết hợp giữa lãnh đạo “Chuyên quyền” và lãnh đạo “Dân chủ”.

<b>Giai đoạn 3: Sự trưởng thành của doanh nghiệp</b>

Khi một doanh nghiệp đã đạt đến giai đoạn phát triển này, có thể họ đã cảm thấy an tồn về hoạt động cơ bản của cơng ty. Đó là một cảm giác hoàn toàn khác biệt với hai giai đoạn đầu tiên trong vòng đời kinh doanh. Giai đoạn xây dựng ban đầu thì đầy những rủi ro cần một nhà lãnh đạo “Chuyên quyền”. Còn trong giai đoạn tăng trưởng đã ổn định thì cần một nhà lãnh đạo “Dân chủ” biết lắng nghe, thu thập ý kiến, ý tưởng, đánh giá của nhân viên. Như vậy, nhà lãnh đạo sẽ có cái nhìn đa chiều hơn về một sự kiện, có được nhiều cách giải quyết giúp tối ưu được hiệu quả công việc.

<b>Giai đoạn 4: Giai đoạn sau trưởng thành</b>

Ở giai đoạn phát triển này doanh nghiệp đã bước vào đường lối phát triển. Có thể chọn phong cách lãnh đạo “Trao quyền” cho phép nhân viên đưa ra quyết định. Nhà lãnh đạo không đưa ra quá nhiều chỉ dẫn và hướng dẫn cho nhân viên, trái lại còn cho phép nhân viên tự do sáng tạo, sử dụng kiến thức và kinh nghiệm của bản thân để đạt được mục tiêu công việc. Các lãnh đạo giỏi là những người phối hợp và sử dụng linh hoạt cả 3 phong cách lãnh đạo nói trên một cách hợp lý trong quản lí nhân sự. Trong thực tế, mỗi nhà lãnh đạo thường có những cách riêng khi quản lý các nhân viên của mình. Tuy nhiên,

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

mỗi phong cách lãnh đạo nói trên đều có những ưu và nhược điểm, do vậy cần phải biết phối hợp để lãnh đạo hợp lý trong từng giai đoạn, từng trường hợp.

Có thể nói, để lựa chọn được phong cách lãnh đạo nào là phù hợp nhất cho nhà quản lý thì trước hết cần phải nắm rõ đặc điểm của từng phong cách cũng như biết được năng lực bản thân. Không nhất thiết phải chọn một phong cách lãnh đạo duy nhất, nhóm đã kết hợp linh hoạt các phong cách lãnh đạo dân chủ với phong cách lãnh đạo chuyên quyền theo từng tình huống để vận dụng tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó, một nhà lãnh đạo sáng suốt phải tìm ra cho mình phong cách lãnh đạo phù hợp nhất, đem đến nhiều thành công cho doanh nghiệp mình.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>CHƯƠNG 2: TÌNH HUỐNG 2</b>

Sarah là nhân viên bán hàng có 3 năm làm việc tại công ty ABS. Trong 3 năm này, Sarah được nhận định là một nhân viên đóng góp nhiều ý tưởng, chăm chỉ, cẩn thận và có kỷ luật trong công ty. Sarah kỳ vọng sẽ nhận được lương cao hơn, phản hồi và cơ hội thăng tiến từ cấp lãnh đạo. Tuy nhiên, người được thăng tiến theo lại là John – một người bạn tốt của sếp của Sarah. Vì vậy, cơ ấy tin rằng việc John nhận thăng chức không dựa trên hiệu quả làm việc và kỹ năng của mình; đồng thời, Sarah cũng cho rằng kỹ năng và hiệu quả của John khơng bằng mình. Nhận thấy thái độ bất mãn của Sarah, nếu bạn là sếp của Sarah, bạn sẽ làm gì để Sarah nhận ra quyết định của bạn là đúng?

<b>2.1. Mô tả tình huống </b>

Sarah là một nhân viên bán hàng của công ty ABS. Trong ba năm làm việc cô đã học hỏi và tích lũy được nhiều kinh nghiệm. Tại công ty Sarah được nhận định là một nhân viên tận tâm, chăm chỉ, có tính cẩn thận và kỷ luật cao, ngồi ra cơ cịn đóng góp nhiều ý tưởng mới mẻ cho công ty. Với sự cố gắng, nỗ lực của mình, Sarah kỳ vọng sẽ nhận được phản hồi, mức thù lao và cơ hội thăng tiến từ cấp lãnh đạo. Cô tin vào năng lực làm việc của mình và hy vọng mình sẽ đạt được một vị trí cao hơn. Tuy nhiên, điều làm cơ bất ngờ đó là John – một người bạn tốt của sếp lại được thăng chức. Cô nhận thấy rằng việc thăng chức của John khơng dựa trên thành tích và khả năng của anh ấy. Đồng thời, Sarah cũng cho rằng hiệu quả và kỹ năng làm việc của John khơng thể so sánh với mình.

<b>2.2. Mục tiêu giải quyết tình huống</b>

Trước hết phải cho Sarah nhìn nhận lại rằng cơ là một người có năng lực, có trách nhiệm tuy nhiên cô chỉ mới làm việc được ba năm, ba năm không phải thời gian ngắn nhưng nó cũng khơng q dài đủ để đánh giá chính xác năng lực của một nhân viên. Để ra quyết định thăng chức cho nhân viên cần phải xem xét nhiều yếu tố. Một nhân viên bán hàng không chỉ cần có tính cẩn thận mà cịn phải vui vẻ, thân thiện, nhanh nhẹn, lịch sự, và có kỹ năng thuyết phục khách hàng. Sarah có rất nhiều thời gian, cơ có thể học hỏi

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

thêm kỹ năng hoặc cũng có thể nhận thêm các dự án để nâng cao và chứng minh trình độ của mình. Ngồi ra cơ cũng có thể hợp tác với John để cùng phát triển. Hai người có thể cùng nhau thảo luận, chia sẻ những thông tin, ý kiến của mình. Những việc đó sẽ giúp cơ gần gũi hơn và có thể hiểu thêm về cách làm việc của đồng nghiệp.

<b>2.3. Phân tích tình huống</b>

<b>2.3.1. Ngun nhân của tình huống</b>

Sarah cảm thấy năng lực làm việc của John không bằng mình. Tuy nhiên cơ lại khơng nhìn thấy những cống hiến của John cho công ty. John là một người bạn tốt của Sếp và có thể John đã cùng Sếp đồng hành trong một vài dự án. John đã làm việc lâu năm với sếp cho thấy rằng anh ta khơng hẳn là khơng có năng lực và kinh nghiệm. Sarah đã quá tự tin vào năng lực của mình mà xem thường John. Cơ nghĩ những gì cơ có được ba năm qua đã đủ hơn John, cho rằng John thua kém mình. Nhưng cơ nên biết rằng, ờ công ty, cô làm việc thế nào, chăm chỉ ra sao không phải là điều sếp cần biết. Hiệu quả làm việc và giá trị của cô tới đâu mới thực sự là chìa khóa dẫn đến tăng lương và thăng tiến.

<b>2.3.2. Hậu quả của tình huống</b>

Sự bất mãn của Sarah có thể ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa cơ và John. Cơ có thể có thêm một người đồng nghiệp mới, có thể chia sẻ cơng việc với John khi cơng việc q tải, có thể cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ được giao hay thậm chí có thể tán gẫu với nhau vào những giờ giải lao. Nhưng thay vào đó cơ lại xem thường, nghi ngờ năng lực của John. Nếu vấn đề khơng được giải quyết triệt để thì sẽ để lại mối hồi nghi trong lịng, lâu dần sẽ hình thành sự tức giận. Không những thế, nếu Sarah không hiểu vấn đề và vùi đầu vào làm việc với mong muốn được thăng chức thì cuối cùng hiệu quả đâu chẳng thấy mà sức khỏe và năng lượng tích cực của cô ngày càng mất đi rồi cuối cùng dẫn đến việc từ bỏ công ty.

<b>2.4. Đưa ra cách giải quyết </b>

Sarah là một người có tính cẩn thận, tỉ mỉ, đây là đức tính cần có đối với một doanh nghiệp. Người quản lý có thể thơng qua buổi trị chuyện giữa mình và Sarah để cơ ấy có

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

thể biết được những đóng góp và thiếu sót của mình. Tun dương, khen ngợi, đồng thời đưa ra phần thưởng cho Sarah, tạo thêm động lực để cô dành nhiều tâm huyết hơn và cống hiến cho công ty. Thúc đẩy Sarah tiếp tục cố gắng và tích cực hơn với cơng việc. Từ từ quan sát, đánh giá và nhìn nhận thái độ của cô trong công việc. Chỉ ra cho Sarah thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của cơ ấy, từ đó hướng cô đi theo con đường phát triển bản thân. Tạo thêm các cuộc thi cá nhân hoặc nhóm để khích lệ nhân viên bán hàng hiệu quả. Và sau mỗi phần thi sẽ đi kèm với những phần thưởng cho các cá nhân hoặc đội nhóm hồn thành xuất sắc chặng đua. Bởi thi đua cũng chính là cách đem lại sự nỗ lực, sáng tạo và học hỏi không ngừng cho mỗi cá nhân.

<b>2.5. Rút ra bài học cho nhà quản lý</b>

Thật ra công sở cũng là một loại chiến trường. Để đứng trên nó trước hết bạn phải được nhà quản lý công nhận và sử dụng và đồng thời phải gạt bỏ mọi trở ngại trên con đường thăng tiến. Thơng qua tình huống trên thì các nhà quản lý cần phải để ý hơn về các nhân viên của mình, biết trọng dụng, biết quan sát và biết sử dụng những ưu thế của nhân viên để phát triển hơn cho cơng ty. Khi có nhân viên bất mãn với công việc cần phải xử lý ngay để không làm ảnh hưởng đến bản thân họ cũng như những đồng nghiệp xung quanh. Hạn chế nổi cáu và giải thích rõ ràng, cặn kẽ vấn đề với nhân viên. Hãy trò chuyện một cách thẳng thắn xem họ có đang gặp một vấn đề nào không và đề nghị hỗ trọ, giúp đỡ họ vượt qua. Tuy nhiên cuộc trò chuyện này chỉ nên hạn chế giữa hai người có liên quan với nhau. Cách làm này sẽ khiến cho nhân viên của bạn tâm phục nể phục đồng thời còn xây dựng được hình ảnh một người Sếp ln lắng nghe và thấu hiểu nhân viên.

Sau khi biết được nguyên nhân khiến họ khơng hài lịng thì người quản lý nên vừa tìm cách xoa dịu họ và để cho vấn đề đó khơng tác động đến những người khác trong cơng ty. Ngồi ra người quản lý cũng cần phải có những chính sách và chiến lược đặc biệt giúp nâng cao văn hóa cơng sở để nhân viên có động lực làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Trường hợp đã khích lệ nhân viên mà nhân viên vẫn khơng hài lịng thì lúc đó người quản lý sẽ nghĩ đến biện pháp cuối cùng là cho nhân viên đó nghỉ việc để tránh làm ảnh hưởng đến tâm trạng của các nhân viên còn lại.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>CHƯƠNG 3: TÌNH HUỐNG 3</b>

Vị trí phó chủ tịch đang cần người tại Ramsey Electronics - nhà sản xuất linh kiện cho thiết bị âm thanh, hình ảnh và máy tính. Ai nhận vị trí này sẽ là một trong bốn người quyền lực nhất công ty và một ngày nào đó có thể trở thành CEO của cơng ty. Vì vậy, cả cơng ty đã theo dõi các cuộc giao tranh chính trị giữa ba ứng cử viên hàng đầu: Arnie Sander, Laura Prove và Billy Evans.

Arnie Sander, hiện là trưởng bộ phận nghiên cứu và phát triển, thăng tiến thông qua hệ thống cấp bậc kỹ sư. Trong ba ứng cử viên, một mình ơng có bằng Tiến sĩ (về kỹ thuật điện của MIT), và anh ấy là thiên tài được thừa nhận đằng sau những sản phẩm sáng tạo nhất của công ty. Một trong những phó chủ tịch hiện tại — Harley Learner, bản thân là một kỹ sư— đã rất ủng hộ cho trường hợp của Sander.

Laura Prove đã dành 5 năm trên con đường này, đạt được danh tiếng là một nhân viên bán hàng xuất sắc của các sản phẩm Ramsey trước khi đến trụ sở chính cơng ty và thăng tiến thông qua bộ phận bán hàng. Cơ ấy chỉ biết đủ về những gì cơ ấy gọi là "quan trọng" của các bộ phận điện tử của Ramsey, nhưng cô ấy rất giỏi trong việc bán chúng và tạo động lực cho những người làm việc cho mình. Frank Barnwood, một phó chủ tịch hiện tại khác, đã làm đầy tai của Chủ tịch công ty với những lời khen ngợi dành cho Prove.

Trong 3 ứng viên, Billy Evans là người trẻ nhất và ít kinh nghiệm nhất Ramsey. Giống như Chủ tịch, ơng có bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Harvard và một bộ óc tài chính rất nhạy bén. Giám đốc đã ghi cơng anh ta vì đã xoay chuyển tình hình tài chính của cơng ty, mặc dù những người khác trong công ty tin rằng các sản phẩm của Sander hoặc khả năng bán hàng của Prove thật thực sự xứng đáng được ghi nhận. Evans khơng có người ủng hộ cụ thể nào trong số các giám đốc điều hành hàng đầu của Ramsey, nhưng anh ấy là cầu thủ bóng ném duy nhất mà Giám đốc điều hành trong công ty chơi với nhau vào thứ Ba và thứ Năm hàng tuần sau giờ làm việc. Learner và Barnwood đã

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

nhận thấy rằng các quyết định tài chính của cơng ty thường được đưa ra trong giai đoạn hạ nhiệt sau một trị chơi bóng ném.

Trong tháng trước quyết định của Thủ trưởng, hai phó chủ tịch rất bận rộn. Learner, người đứng đầu hiệp hội kỹ thuật quốc gia, đã làm việc để giúp Sander giành được giải thưởng thành tựu từ hiệp hội và hai tuần trước khi xướng tên phó chủ tịch mới, anh ấy đã tổ chức bữa tiệc xa hoa nhất trong lịch sử của công ty để công bố giải thưởng. Khi giới thiệu Sander, Learner đã có một bài phát biểu dài, đầy ẩn ý kể chi tiết những thành tích của Sander và báo trước cho anh ấy là "tương lai của Ramsey Electronics". Frank Barnwood đã di chuyển chậm và tinh tế hơn. Nhiều năm trước, Chủ tịch đã yêu cầu Barnwood cập nhật cho anh ta về "tất cả những điều mà phụ nữ và dân tộc thiểu số và những người như vậy," và Barnwood đã làm như vậy bằng cách đưa ra những bài báo đặc biệt quan tâm cho Chủ tịch. Gần đây, ông đã đưa cho Chủ tịch một cuốn sách từ một tạp chí tâm lý học về hiệu ứng nhân bản - xu hướng của các giám đốc điều hành quyền lực là chọn những người kế nhiệm giống mình nhất. Ơng cũng chuyển cho Chủ tịch một bài báo trên tạp chí Fortune lập luận rằng nhiều tập đoàn Mỹ đang gặp khó khăn vì họ đang được điều hành bởi những người làm tài chính hơn là bởi những người thực sự hiểu biết về công việc kinh doanh của công ty. Anh ấy cũng tràn ngập các bảng tin và bàn của Giám đốc với những mẩu tin tức về giá trị của việc có phụ nữ và thiểu số ở các cấp cao nhất của một công ty. Billy Evans dường như không quan tâm đến việc quảng cáo. Anh ấy dành cả ngày trên điện thoại và trước màn hình máy tính, báo cáo với Chủ tịch mỗi tuần về những thành cơng tài chính mới nhất của công ty — và không bao giờ bỏ lỡ một trị chơi bóng ném.

Câu hỏi tình huống: Bạn nghĩ người đứng đầu sẽ chọn ai làm phó chủ tịch mới? Tại sao? Bạn nghĩ ai nên nhận công việc này? Tại sao?

<b>3.1. Mơ tả tình huống </b>

Tại Cơng ty Ramsey Electronics - nhà sản xuất linh kiện cho thiết bị âm thanh, hình ảnh và máy tính. Hiện tại, cơng ty đang cần tuyển người ở vị trí phó chủ tịch. Ai nhận

</div>