Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty xăng dầu đồng nai

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.29 MB, 109 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG </b>

<b>---o0o--- </b>

<b>NGƠ THẾ THÀNH </b>

<b>HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI CƠNG TY XĂNG DẦU ĐỒNG NAI </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN </b>

<b>Đồng Nai – Năm 2024 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG </b>

<b>---o0o--- </b>

<b>NGƠ THẾ THÀNH </b>

<b>HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI CƠNG TY XĂNG DẦU ĐỒNG NAI </b>

<b>Chuyên ngành: Kế Toán Mã số: 8340301 </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN </b>

<b>NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN VĂN HẢI </b>

<b>Đồng Nai – Năm 2024</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy, Quý Cô khoa sau đại học - Trường Đại Học Lạc Hồng đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tác giả có được nền tảng kiến thức trong suốt hai năm vừa qua. Giúp tác giả học hỏi và lắng nghe được những bài học quý báu.

Tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Thầy TS. Nguyễn Văn Hải – Giáo viên hướng dẫn khoa học của luận văn thạc sĩ. Trong khoản thời gian hướng dẫn Thầy đã truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm và giúp đỡ tác giả hoàn thành tốt luận văn này.

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn đến Ban giám đốc, toàn thể nhân viên các phịng ban Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai đã giúp tác giả cung cấp tài liệu cũng như tham gia trả lời bảng khảo sát để tơi có thể hồn thành luận văn của mình.

Trân trọng.

<i> Đồng Nai, ngày 17 tháng 01 năm 2024 </i>

<b> Tác giả </b>

<b> Ngô Thế Thành </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI CAM ĐOAN </b>

<b>Tác giả xin cam đoan luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội </b>

<b>bộ tại Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai” là cơng trình nghiên cứu khoa học của tác giả </b>

và được sự hướng dẫn khoa học của Thầy TS. Nguyễn Văn Hải.

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa được cơng bố trong bất kỳ cơng trình khoa học nào.

<b> Ngơ Thế Thành </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>TĨM TẮT LUẬN VĂN </b>

Công ty Xăng dầu Đồng Nai (Petrolimex Dong Nai) tiền thân là Công ty Vật tư tổng hợp Đồng Nai, được thành lập ngày 07.11.1975 trực thuộc Bộ vật tư, được thành lập lại theo Quyết định số 356/TM - TCCB ngày 15.4.1994 của Bộ Thương mại. Đến tháng 10/1996 Công ty chuyển về trực thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam- Nay là Tập đồn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex/PLX).

Trong q trình hoạt động, công ty đã xây dựng hệ thống kiểm sốt nội bộ. Tuy nhiên, mơi trường kinh doanh có nhiều biến đổi, chính vì thế việc cập nhật hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ ln là yếu tố quan trọng cho doanh nghiệp.

<b>Do vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại </b>

<b>Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai”, luận văn đã trình bày một số nội dung cơ bản về lý </b>

<b>thuyết, đánh giá thực trạng theo các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ theo </b>

COSO 2013 để từ đó đưa ra các giải pháp, kiến nghị góp phần giúp cơng ty hồn thiện hơn về hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>2. Các nghiên cứu có liên quan ... 3 </b>

<b>3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ... 5 </b>

<b>4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 5 </b>

<b>5. Phương pháp nghiên cứu ... 5 </b>

<b>6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn ... 6 </b>

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP ... 7 </b>

<b>1.1 Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ ... 7 </b>

1.1.1 Lịch sử phát triển về hệ thống kiểm soát nội bộ ... 7

1.1.2 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ ... 11

<b>1.2 Sự hữu hiệu và lợi ích của một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh ... 21 </b>

1.2.1 Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ ... 21

1.2.2 Lợi ích của hệ thống kiểm sốt nội bộ vững mạnh ... 22

<b>1.3 Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ ... 23 </b>

1.3.1 Hạn chế xuất phát từ con người ... 23

1.3.2 Hạn chế xuất phát từ những nguyên nhân khác ... 24

<b>1.4 Vai trị và trách nhiệm của các đối tượng có liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ ... 25 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI CƠNG TY XĂNG DẦU ĐỒNG NAI ... 30 </b>

<b>2.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và tổ chức công tác kế tốn tại Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai. ... 30 </b>

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển. ... 30

2.1.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Xăng dầu Đồng Nai. ... 30

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty. ... 30

2.1.2 Nhiệm vụ của công ty. ... 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của cơng ty. ... 32

2.1.4 Giới thiệu tình hình cơng tác kế tốn. ... 36

c. Phương hướng phát triển ... 39

<b>2.2 Thực trạng hoạt động kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai .... 40 </b>

2.2.1 Quá trình tìm hiểu hệ thống kiểm sốt nội bộ ... 40

2.2.1.1 Mục tiêu tìm hiểu ... 40

2.2.1.2 Đối tượng, phạm vi tìm hiểu ... 40

2.2.1.3 Phương pháp khảo sát và thu thập dữ liệu ... 40

2.2.1.4 Kết quả khảo sát ... 41

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

2.2.2 Nhận dạng và phân tích các các nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong hoạt

động của Công ty Xăng Đồng Nai. ... 41

2.2.2.1 Nguyên nhân khách quan ... 41

2.2.2.2 Nguyên nhân chủ quan ... 42

2.2.3 Thực trạng của hệ thống kiểm sốt nội bộ trong hoạt động của Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai hiện nay ... 44

2.2.3.1 Về mơi trường kiểm sốt: ... 44

2.2.4 Đánh giá các tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của Công ty Xăng dầu Đồng Nai ... 57

<b>KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ... 60 </b>

<b>CHƯƠNG 3: HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU ĐỒNG NAI ... 61 </b>

<b>3.1 Quan điểm hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Công ty Xăng dầu Đồng Nai ... 61 </b>

<b>3.2 Mục tiêu, phương hướng của các giải pháp hoàn thiện ... 61 </b>

3.2.1 Mục tiêu của các giải pháp hoàn thiện ... 61

3.2.2 Phương hướng của các giải pháp hoàn thiện ... 62

<b>3.3 Hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai ... 62 </b>

3.3.1 Hồn thiện mơi trường kiểm sốt ... 62

3.3.2 Hồn thiện cơng tác phân tích và đánh giá rủi ro ... 66

3.3.3 Hoàn thiện hoạt động kiểm sốt ... 68

3.3.4 Hồn thiện thơng tin và truyền thơng ... 73

3.3.5 Hồn thiện cơng tác giám sát ... 75

<b>KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ... 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT </b>

<b>Viết tắt Tên đầy đủ Tiếng Việt Tên đầy đủ Tiếng Anh </b>

<b>AICPA </b> <sup>Hiệp hội Kế tốn viên cơng chứng </sup>

ABA Hiệp hội Ngân hàng Hoa Kỳ American Bankers Association BCTC Báo cáo tài chính

BGĐ Ban giám đốc

CNTT Cơng nghệ thơng tin

CAP Ủy ban Thủ tục kiểm tốn Committee Audit Procedures COSO Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa

FCPA Luật về chống hối lộ nước ngoài Foreign Corrupt Practices Act FED Ngân hàng Trung ương Hoa Kỳ Federal Reserve System FEI Hiệp hội quản trị viên tài chính Financial Executives Institute HT KSNB Hệ thống kiểm soát nội bộ

IAS Chuẩn mực kế toán quốc tế <sup>International Accounting </sup> Standards

IT Công nghệ thông tin Information Technology IMA Hiệp hội kế toán viên quản trị <sup>Institute of Management </sup>

Accountants

IIA Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ Institute of Internal Auditors

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

ISACA <sup>Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán </sup>

KSNB Kiểm soát nội bộ

MACPA <sup>Hội đồng Liên hiệp các nhà kế toán </sup> Malaysia

Malaysian Assembly of

Certificated Public Accountant MIA Viện kế toán Malaysia <sup>Malaysian Institute of </sup>

Accountant

SAP Thủ tục kiểm toán Statement Audit Procedures SAS Chuẩn mực kiểm toán <sup>Statement on Auditing </sup>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Xăng dầu Đồng Nai 31 Sơ đồ 2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy kế tốn Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai 36

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>PHẦN MỞ ĐẦU </b>

Công ty Xăng dầu Đồng Nai (Petrolimex Dong Nai) tiền thân là Công ty Vật tư tổng hợp Đồng Nai, được thành lập ngày 07.11.1975 trực thuộc Bộ vật tư, được thành lập lại theo Quyết định số 356/TM - TCCB ngày 15.4.1994 của Bộ Thương mại. Đến tháng 10/1996 Công ty chuyển về trực thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam - Nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex/PLX).

Cơng ty có chức năng kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu, ngồi ra còn thực hiện các dịch vụ khác liên quan đến kinh doanh xăng dầu như vận tải đường sông, cho thuê kho, giữ hộ, liên kết bán hàng, bảo hiểm ô tô và xe máy…

Công ty Xăng dầu Đồng Nai đã hình thành hệ thống phân phối xăng dầu trên các kênh bao gồm bán buôn cho khách hàng công nghiệp (tập trung tại các khu công nghiệp lớn thuộc tỉnh Đồng Nai và các vùng phụ cận), ủy thác, nhượng quyền thương mại, tái xuất và bán lẻ. Ngồi ra, Cơng ty cịn thực hiện nhiệm vụ xuất điều động nội bộ ngành theo nhu cầu cho một số đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam tại các tỉnh lân cận.

Công ty Xăng dầu Đồng Nai, với hơn 40 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và sản phẩm hóa dầu, đã đi qua nhiều giai đoạn phát triển và đạt được nhiều thành tựu quan trọng. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao chất lượng quản lý, sự chú ý đặc biệt đang được đặt vào việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.

Kiểm soát nội bộ là một quá trình ảnh hưởng bởi ban giám đốc, nhà quản lý và các cá nhân của tổ chức được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu như sự hữu hiệu và hiệu quả hoạt động, sự tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thủ các luật lệ và quy định. Vì vậy, kiểm soát nội bộ trở nên cực kỳ quan trọng trong hệ thống quản lý công ty. Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu và hiệu quả là mục tiêu hướng đến của nhiều doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.

Các nhà quản lý đều muốn quản lý doanh nghiệp của mình có hiệu quả nhất cả về mặt kiểm sốt quản lý và phát triển kinh doanh. Vì vậy, kiểm soát nội bộ trở nên cực kỳ quan trọng trong hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Xây dựng hệ thống kiểm

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

soát nội bộ hữu hiệu và hiệu quả là mục tiêu hướng đến của nhiều doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.

Một trong những lý do chính là vấn đề về rủi ro trong ngành xăng dầu. Hoạt động của Công ty Xăng dầu Đồng Nai không chỉ đối mặt với các nguy cơ an ninh, an toàn vệ sinh mơi trường mà cịn phải đối mặt với những biến động không lường trước được trong thị trường năng lượng toàn cầu. Việc hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ sẽ giúp cơng ty đối mặt linh hoạt với những biến động này và đảm bảo bảo vệ tài sản và uy tín của mình.

Sự tăng cường minh bạch và tuân thủ pháp luật đang trở thành yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh ngày càng nghiêm ngặt. Công ty không chỉ cần đáp ứng đầy đủ các quy định pháp luật mà còn cần thiết lập các cơ chế minh bạch trong quản lý giao dịch. Việc hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ giúp cơng ty kiểm sốt và theo dõi mọi giao dịch, từ đó tăng cường lịng tin của cả khách hàng và đối tác.

Hiệu suất hoạt động là một trong những yếu tố quyết định sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát nội bộ không chỉ giúp ngăn chặn sự lạm dụng quyền lực mà cịn tối ưu hóa chi phí và tài nguyên. Điều này sẽ giúp Công ty Xăng dầu Đồng Nai có được một vị thế mạnh mẽ trong thị trường, đồng thời tạo ra những cơ hội mới cho sự phát triển bền vững.

Việc hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng chỉ là một nhiệm vụ cần thiết mà còn là một chiến lược quan trọng để đối mặt với những thách thức động lực và biến động của thị trường xăng dầu ngày nay. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kiểm sốt nội bộ trong cơng tác điều hành quản lý và nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm sốt nội bộ của Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai, tác giả đã quyết định chọn

<i><b>đề tài: “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Công ty Xăng dầu Đồng Nai” làm </b></i>

đề tài cho luận văn thạc sĩ Kế toán nhằm nghiên cứu hệ thống lý luận và thực trạng hệ thống kiểm sốt nội bộ tại cơng ty, nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ, từ đó đưa ra giải pháp nhằm hồn thiện hơn hệ thống kiểm sốt nội bộ. Thơng qua việc nghiên cứu và cải thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, tơi hy vọng sẽ đóng góp vào sự phát triển bền vững của Công ty Xăng dầu Đồng Nai, đồng thời mang lại những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho sự nghiệp của mình trong lĩnh vực quản

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

lý kinh doanh.

<b>2. Các nghiên cứu có liên quan </b>

<b>❖ Nghiên cứu trong nước: </b>

Luận văn của Đinh Thị Ngân Trang (2007) “Hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại cơng ty Nuplex Replex Resin Việt Nam”, luận văn thạc sĩ Trường Đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn tác giả đã khái quát được cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ, tiến hành nghiên cứu hệ thống kiểm sốt nội bộ tại cơng ty Nuplex Replex Resin Việt Nam theo những quy trình kiểm sốt tìm ra được những hạn chế trong từng quy trình và những đặc điểm riêng của cơng ty ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ và các giải pháp hoàn thiện.

Luận văn của Lê Thị Bảo Như (2014) “Hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại cơng ty TNHH URC Việt Nam - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện”, luận văn thạc sĩ trường đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh: Luận văn của tác giả đã lý luận, khái quát được vấn đề chung của kiểm sốt nội bộ tại cơng ty TNHH URC Việt Nam. Từ thực trạng của cơng ty cịn tồn tại những hạn chế yếu kém trong quản lý và kiểm soát rủi ro, tác giả đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm sốt nội bộ tại cơng ty TNHH URC Việt Nam.

Luận văn của Lê Ngọc Thanh (2017) “Hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại cơng ty TNHH Framas Korea Vina”, luận văn thạc sĩ, Trường ĐH Lạc Hồng: Luận văn tác giả đã hệ thống, khái quát được vấn đề chung về hệ thống kiểm soát nội bộ và làm rõ về hệ thống kiểm soát nội bộ đối với lĩnh vực sản xuất gia công các chi tiết nhựa cao cấp, tác giả đã đưa ra các hạn chế còn tồn tại của hệ thống kiểm sốt nội bộ cơng ty và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại cơng ty.

Luận văn của Bùi Thị Quỳnh Như (2018) “Đánh giá tác động của hệ thống kiểm soát nội bộ đến hiệu quả công tác thu thuế tại các cơ quan thuế trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh”, luận văn thạc sĩ, Trường ĐH Kinh tế TP.HCM: Luận văn đã khái quát hóa hệ thống cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ trong các cơ quan nhà nước, tác giả đã đưa ra thực trạng đánh giá tác động của hệ thống kiểm sốt nội bộ đến hiệu quả cơng tác thu thuế tại các cơ quan thuế trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh, từ đó đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác thu thuế tại các cơ quan thuế trên địa bàn

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Tp. Hồ Chí Minh.

Luận văn của Cao Việt Bách (2023) “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Công ty TNHH Nam Việt Auto”, luận văn thạc sĩ, Trường ĐH Lạc Hồng: Luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ soát bộ trong doanh nghiệp, luận văn đã trình bày thực trạng hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty, phân tích ưu, nhược điểm. Từ đó, đề xuất một số giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty TNHH Nam Việt Auto.

❖ Nghiên cứu nước ngoài:

Noorvee (2006) đã đưa ra bảng khảo sát dựa trên khuôn mẫu lý thuyết của COSO 1992 và từ thực trạng đánh giá hệ thống KSNB tại 3 DN ở Estonia. Kết quả nghiên cứu của Ông đã đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu của năm bộ phần cấu thành nên hệ thống KSNB, đưa ra các kiến nghị cải thiện hệ thống KSNB cho các cơng ty khảo sát nói riêng cũng như đưa ra kinh nghiệm để xây dựng hệ thống KSNB ở Estonia nói chung.

Amudo and Inanga (2009), “Evaluation of Internal Control Systems: A Cause Study From Uganda. International Research Journal of Finance and Economics”, Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ: trường hợp nghiên cứu tại Uganda. Nghiên cứu tạp chí quốc tế về kinh tế tài chính: Tiến hành nghiên cứu thành viên khu vực (RMCs) của tổ chức Ngân hàng Phát triển Châu Phi (AfDB) tập trung vào Uganda ở Đông Phi. Nghiên cứu này được tiến hành đối với 11 dự án, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả, kết hợp phân tích để đánh giá các thành phần của hệ thống KSNB tại Uganda và đưa ra đề xuất nhằm khắc phục những hạn chế đang tồn tại trong hệ thống. Trong mơ hình nghiên cứu của tác giả có đến sáu thành phần của hệ thống KSNB: Mơi trường kiểm sốt, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thơng, giám sát và công nghệ thông tin. Kết quả này cho thấy các dự án hầu như ít quan tâm đến thành phần giám sát và tác giả đề nghị nên tăng cường hoạt động này.

Jokipii (2010) xem xét những đặc điểm của hệ thống KSNB mà các công ty lựa chọn để điều chỉnh cơ cấu kiểm soát nội bộ và liệu những điều chỉnh có mang lại đánh giá tốt hơn về hiệu quả kiểm soát nội bộ của nhà quản lý hay không. Mặc dù các thành phần của KSNB đã được xem xét riêng lẻ trong các tài liệu về kiểm soát,

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

nghiên cứu cố gắng làm rõ hơn về kiểm soát nội bộ và nghiên cứu trong một bối cảnh rộng hơn. Kết quả nghiên cứu từ việc khảo sát trên web với 741 công ty Phần Lan, kết quả nghiên cứu cho thấy các công ty điều chỉnh cơ cấu kiểm sốt nội bộ để giải quyết thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.

Nghiên cứu của Renaldo, Sudarno, and Hutahuruk (2020) nhận diện và xác định tính hiệu quả của cơng tác kiểm soát nội bộ đối với các khoản phải thu tại Tập đồn SP. Vấn đề là có những khoản phải thu tồn đọng và đến cuối năm 2013-2019, khoản phải thu đó sẽ bị xóa sổ. Lý thuyết mơ hình chính được sử dụng trong nghiên cứu này là COSO để phát hiện tính hiệu quả của kiểm soát nội bộ. Nghiên cứu này sử dụng phân tích mơ tả và kiểm tra dấu hiệu. Kết luận dựa trên kết quả tính tốn kiểm tra dấu hiệu cho thấy kiểm soát nội bộ đối với các khoản phải thu tại Tổng công ty SP hoạt động chưa hiệu quả. Tổng công ty SP chưa thực hiện hiệu quả mơi trường kiểm sốt, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát và giám sát.

<b>3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài </b>

Mục tiêu tổng quan: Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Công ty Xăng dầu Đồng Nai.

Mục tiêu cụ thể: Thông qua đề tài, tác giả muốn làm rõ cơ sở lý luận về kiểm sốt nội bộ. Trên cơ sở đó, tìm hiểu thực trạng, đánh giá và đưa ra các giải pháp để hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Công ty Xăng dầu Đồng Nai.

<b>4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu hệ thống kiểm sốt nội bộ tại cơng ty. Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Xăng dầu Đồng Nai.

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 7/2023 đến tháng 12/2023.

<b>5. Phương pháp nghiên cứu </b>

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể là:

Phương pháp quan sát tại bàn: Hệ thống hóa lý luận, tìm hướng nghiên cứu thơng qua các cơng trình nghiên cứu đã cơng bố.

Phương pháp quan sát thực tế: đánh giá nghiêm túc tổ chức hệ thống KSNB

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

thực tế thơng qua các quy trình, hệ thống văn bản, tổ chức và thực hiện.

Phương pháp điều tra: thông qua kết quả thống kê mô tả của các bảng câu hỏi về KSNB tại Công ty để đánh giá theo ý kiến chung của các đáp viên một cách khách quan.

Phương pháp quy nạp: nhằm so sánh lý thuyết và thực tiễn để tìm ra giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB phù hợp cho Công ty Xăng dầu Đồng Nai.

<b>6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn </b>

Về lý thuyết: Hệ thống hóa lý luận về hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Công ty. Về thực tiễn: Những phân tích, nhận xét, đánh giá về hệ thống kiểm sốt nội bộ hiện nay tại Công ty. Những giải pháp góp phần giúp Cơng ty tồn tại và phát triển với việc đạt được các mục tiêu đặt ra là xây dựng và vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu và hiệu quả, đồng thời phòng ngừa, ngăn chặn, phát hiện các sai phạm có thể xảy ra.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Xăng dầu Đồng Nai.

Chương 3: Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP </b>

<b>1.1 Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ </b>

<b>1.1.1 Lịch sử phát triển về hệ thống kiểm soát nội bộ </b>

Khái niệm về kiểm sốt nội bộ đã hình thành và phát triển dần trở thành một hệ thống lý luận về vấn đề kiểm sốt trong tổ chức, đặc biệt có liên quan đến vấn đề quản trị doanh nghiệp. Quá trình nhận thức và nghiên cứu về kiểm sốt nội bộ đã dẫn đến các định nghĩa khác nhau từ đơn giản đến phức tạp về hệ thống này. Đến nay, định nghĩa này được chấp nhận khá rộng rãi là:

"Kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản lý, Hội đồng quản trị, các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới đây:

- Báo cáo tài chính đáng tin cậy.

- Các luật lệ và quy định được tuân thủ. - Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.”

Định nghĩa trên được đưa ra bởi COSO trong báo cáo của COSO có tựa đề là "Kiểm sốt nội bộ: Khn khổ hợp nhất" được công bố lần đầu tiên vào năm 1992.

Đến năm 2004, sau quá trình xây dựng, hồn chỉnh lý luận về kiểm sốt nội bộ, COSO đã phát triển Báo cáo kiểm soát nội bộ năm 1992 thành Báo cáo quản trị rủi ro doanh nghiệp. Theo đó, quản trị rủi ro doanh nghiệp được COSO định nghĩa như sau: "Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình, chịu sự chi phối của Ban Giám Đốc, nhà quản lý và các nhân viên của doanh nghiệp, được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp và áp dụng cho các cấp độ trong doanh nghiệp, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý hướng đến việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp". Năm 2013 COSO phát hành khn mẫu kiểm sốt nội bộ phiên bản 2013 trong đó cập nhật các nội dung theo các mục tiêu, phản ánh sự thay đổi trong môi trường hoạt động và kinh doanh, mở rộng đối tượng hoạt động và báo cáo, liên kết các nguyên tắc để thiết lập kiểm soát nội bộ hiệu quả.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>Các yếu tố cấu thành </b>

Bao gồm năm yếu tố cấu thành: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thông, giám ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thông, giám

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

thông tin trên cơ sở chiến lược dài hạn

Thông tin phục vụ cho quá trình rủi ro phải gắn với quản thông tin trong điều kiện phát triển của khoa học công nghệ thông tin hiện nay và nội dung thông tin phải gắn liền với rủi ro

<i>(Nguồn: Theo báo cáo COSO (1992), COSO (2004), COSO (2013)) </i>

Tóm lại, theo tác giả thấy COSO (2013) rõ ràng, chi tiết và dễ áp dụng hơn và đánh giá chính xác hiệu quả của hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai.

<b>1.1.1.1 Kiểm sốt nội bộ là một q trình </b>

Các hoạt động của đơn vị được thực hiện thông qua quá trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát. Để đạt được mục tiêu mong muốn, đơn vị cần kiểm sốt các hoạt động của mình, kiểm sốt nội bộ chính là q trình này. Kiểm sốt nội bộ khơng phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận, quyện chặt vào hoạt động của tổ chức và là một nội dung cơ bản trong các hoạt

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

động của tổ chức. Kiểm soát nội bộ sẽ hữu hiệu khi nó là một bộ phận khơng tách rời chứ không phải chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức.

<b>1.1.1.2 Kiểm soát nội bộ do con người thiết kế và vận hành </b>

Đó là Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị. Kiểm soát nội bộ là một công cụ được nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế được cho nhà quản lý. Nói cách khác, nó được thực hiện bởi những con người trong tổ chức, bởi suy nghĩ và hành động của họ. Chính họ sẽ vạch ra mục tiêu, đưa ra biện pháp kiểm soát và vận hành chúng.

Tuy nhiên, không phải lúc nào con người cũng hiểu rõ, trao đổi và hành động một cách nhất quán. Mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức, kinh nghiệm và nhu cầu khác nhau. Một hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ có thể hữu hiệu khi từng thành viên trong tổ chức hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của mình, chúng cần được giới hạn ở một mức độ nhất định. Do vậy, để kiểm soát nội bộ hữu hiệu cần phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện chúng của từng thành viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Kiểm sốt nội bộ chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm bảo tuyệt đối. Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống kiểm sốt nội bộ, đó là do những sai lầm của con người khi đưa ra các quyết định, sự thông đồng của các cá nhân hay sự lạm quyền của nhà quản lý có thể vượt khỏi kiểm soát nội bộ ... Hơn nữa, một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phí cho quá trình kiểm sốt khơng thể vượt q lợi ích được mong đợi từ q trình kiểm sốt đó. Tất cả các điều đó dẫn đến, trong mọi tổ chức, dù có thể đã đầu tư rất nhiều cho việc thiết kế và vận hành hệ thống nhưng vẫn khơng thể có hệ thống kiểm sốt nội bộ hoàn hảo.

Mỗi đơn vị thường có các mục tiêu kiểm sốt cần đạt được để từ đó xác định các chiến lược cần thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung cho tồn đơn vị, hay mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị. Có thể chia các mục tiêu kiểm soát đơn vị cần thiết lập thành ba nhóm:

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

- Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực.

- Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: nhấn mạnh đến tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp.

- Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các quy định.

Các mục tiêu trên có thể tách biệt nhưng cũng có thể trùng với nhau, vì một mục tiêu riêng lẻ có thể được xếp vào một hay nhiều loại trong ba nhóm mục tiêu nêu trên. Sự phân loại các mục tiêu nhằm giúp tổ chức kiểm soát ở các phương diện khác nhau. Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý đạt được các mục tiêu liên quan như tính đáng tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thủ pháp luật và các quy định. Để đạt được các mục tiêu này, cần dựa trên cơ sở các chuẩn mực đã được thiết lập. Kết quả đạt được phụ thuộc vào mơi trường kiểm sốt, cách thức đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm sốt của đơn vị, hệ thống thơng tin và truyền thông và vấn đề giám sát.

Riêng mục tiêu hoạt động, thí dụ như thu nhập trên vốn đầu tư, thị phần hay sản phẩm mới, ... không phụ thuộc hồn tồn vào các biện pháp kiểm sốt của đơn vị. Kiểm sốt nội bộ khơng thể ngăn ngừa các quyết định sai lầm hay các sự kiện bên ngồi có thể làm đơn vị khơng đạt được các mục tiêu đề ra. Với các mục tiêu này, kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp sự bảo đảm hợp lý rằng các nhà quản lý với vai trò giám sát, với hành động kịp thời sẽ giúp tổ chức có thể đạt được các mục tiêu.

<b>1.1.2 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm sốt nội bộ 1.1.2.1 Mơi trường kiểm sốt </b>

Mơi trường kiểm sốt tạo ra sắc thái chung trong đơn vị, nơi mà mỗi người tiến hành các hoạt động và thực hiện các nghĩa vụ kiểm soát của mình. Chính vì thế mơi trường kiểm sốt làm nền tảng cho các thành phần khác của KSNB. Các nhân tố thuộc về mơi trường kiểm sốt là:

<b>❖ Tính chính trực và giá trị đạo đức </b>

Mục tiêu của doanh nghiệp và cách mà doanh nghiệp đạt được mục tiêu dựa vào sự ưu tiên, đầu óc phán đốn và phong cách quản lý. Sự ưu tiên, đầu óc phán đốn

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

được chuyển thành các chuẩn mực của hành vi, phản ánh tính chính trực của nhà quản lý và những giá trị về đạo đức.

Vì vậy, chúng ta cần phải quy định thành luật lệ các chuẩn mực hành vi của con người để tạo thành nét văn hố riêng trong cơng ty.

Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trước tiên phụ thuộc trực tiếp vào tính chính trực và các giá trị đạo đức của những thành viên liên quan đến các q trình kiểm sốt. Tính chính trực của các giá trị đạo đức là yếu tố chính của mơi trường kiểm sốt, nó tác động đến các thành phần khác của hệ thống kiểm soát nội bộ. Tính chính trực trước tiên là một hành vi đạo đức trong tất cả mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh.

<b>❖ Chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực </b>

Năng lực được phản ánh qua kiến thức và kỹ năng hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên. Khi tuyển dụng nhà quản lý việc đầu tiên cần phải xem xét về trình độ chun mơn, kinh nghiệm có phù hợp với công việc được giao hay không và đồng thời phải ln có sự giám sát, đào tạo thường xun. Các tiêu chí để đánh giá:

Bảng mơ tả cơng việc của từng nhân viên, từ đó xác định nhiệm vụ của mỗi nhân viên.

Kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Phẩm chất của nhân viên.

Hội đồng quản trị và ban kiểm soát là bộ phận quan trọng và ảnh hưởng quan trọng đến việc lựa chọn chiến lược phát triển và mục tiêu kinh doanh của đơn vị, lên kế hoạch thực hiện và giám sát việc thực hiện các chiến lược, mục tiêu đó.

Hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm sốt hoạt động có hiệu quả, chính trực và đảm bảo các giá trị đạo đức trong công việc sẽ ảnh hưởng đến mơi trường kiểm sốt trong đơn vị. Chính vì vậy, Hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm sốt cần có thêm các thành viên bên ngoài để điều hành đảm bảo sự độc lập.

<b>❖ Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý </b>

Nhà quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả hệ thống KSNB. Nhà quản lý ở cấp độ khác nhau thì chịu trách

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

nhiệm kiểm sốt nội bộ khác nhau. Chính vì thế, phương pháp quản lý và phong cách điều hành có vai trị rất quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ.

Triết lý quản lý và phong cách điều hành cũng được phản ánh trong cách thức nhà quản lý thông qua việc sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới, tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với các nhân viên. Cũng có nhiều nhà quản lý chỉ thích điều hành cơng việc theo một khuôn mẫu đã được xác định tổ chức của đơn vị.

<b>❖ Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn trách nhiệm </b>

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp tạo nên cơ chế hoạt động của kinh doanh của doanh nghiệp. Nhằm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đưa ra như lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và quản lý.

Các yếu tố quan trọng để tạo nên một cơ cấu tổ chức là phải phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn cũng như việc uỷ quyền có hiệu quả. Ví dụ: Nếu bộ phận kiểm tốn nội bộ mà trực thuộc phịng kế tốn thì việc kiểm tra và đánh giá kiểm toán nội bộ khơng cịn phản ánh trung thực và hợp lý nửa, có khi nó sẻ làm phản tác dụng.

Cơ cấu tổ chức phải được phù hợp quy mô và đặc thù hoạt động của doanh nghiệp. Tuỳ theo mơ hình của doanh nghiệp có thể thiết lập cơ cấu cho phù hợp, thiết lập cơ cấu tổ chức tập trung hay thiết lập cơ cấu tổ chức phân quyền.

Phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hố quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên và bộ phận trong đơn vị, giúp cho mỗi thành viên hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ ảnh hưởng như thế nào đến các thành viên và bộ phận khác trong việc hoàn thành mục tiêu.

<b>❖ Theo COSO 2013, mơi trường kiểm sốt gồm các nguyên tắc sau: </b>

<b>Nguyên tắc 01: Đơn vị phải chứng tỏ tính trung thực và giá trị đạo đức. </b>

<b>Nguyên tắc 02: Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với người quan lý </b>

và thực hiên chức năng giám sat việc vận hành của hệ thống kiểm soát nội bộ.

<b>Nguyên tắc 03: Nhà quản lý dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị cần thiết </b>

lập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị.

<b>Nguyên tắc 04: Đơn vị chứng tỏ sự cam kết về việc thu hút, phát triển và giữ </b>

chân người tài phù hợp với mục tiêu của đơn vị.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<b>Nguyên tắc 05: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về </b>

trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.

Rủi ro là những nguy cơ làm cho mục tiêu của tổ chức không được thực hiện. Kinh doanh là phải chấp nhận rủi ro. Dù cho quy mơ, loại hình hay vị trí địa lý có khác nhau, mọi tổ chức đều phải chấp nhận rủi ro. Rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, do đó chúng ta cần phải đánh giá và phân tích rủi ro, kể cả rủi ro hiện có lẫn rủi ro tiềm tàng.

Để giới hạn được rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa trên mục tiêu đã được xác định của đơn vị, nhân dạng và phân tích rủi ro, từ đó mới có thể quản trị được rủi ro.

Mục tiêu tuy không phải là một bộ phận của kiểm soát nội bộ nhưng việc xác định nó là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro. Một sự kiện có trở thành một rủi ro quan trọng đối với tổ chức hay không sẽ phụ thuộc vào mức độ tác động tiêu cực của nó đến mục tiêu của đơn vị. Xác định mục tiêu bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được ngắn hạn, trung và dài hạn. việc xác định mục tiêu có thể được thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản hơn, qua nhận thức và phát biểu hàng ngày của người quản lý.

Rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể.

Ở mức độ tồn đơn vị, các nhân tố có thể làm phát sinh rủi ro đó là sự đổi mới kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước, trình độ nhân viên không đáp ứng yêu cầu hoặc thay đổi cán bộ quản lý… Trong phạm vi từng hoạt động như bán hàng, mua hàng, kế toán… rủi ro có thể phát sinh và tác động đến bản thân từng hoạt động trước khi gây ảnh hưởng dây chuyền đến toàn đơn vị.

Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ, cho đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động. Trong các doanh nghiệp nhỏ, công việc này

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

có thể tiến hành dưới dạng những cuộc tiếp xúc với khách hàng, ngân hàng… hoặc các buổi họp giao ban trong nội bộ.

Vì rủi ro rất khó định lượng nên đây là một cơng việc khá phức tạp và có nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên, một quy trình phân tích và đánh giá rủi ro thường bao gồm những bước sau đây: Ước lượng tầm cỡ của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó đến mục tiêu của đơn vị, xem xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có thể sử dụng để đối phó với rủi ro.

Trong lĩnh vực kế tốn, có thể có những rủi ro đe dọa sự trung thực và hợp lý của báo cáo tài chính như ghi nhận các tài sản khơng có thực hoặc là không thuộc quyền sở hữu của đơn vị; đánh giá tài sản và các khoản nợ phải trả không phù hợp với các chuẩn mực, chế độ kế tốn; khai báo khơng đầy đủ thu nhập và chi phí, trình bày những thơng tin tài chính không phù hợp với yêu cầu của chuẩn mực và chế độ kế tốn.

Các rủi ro trên có thể phát sinh từ trong bản chất hoạt động của đơn vị hoặc từ yếu kém của chính hệ thống kiểm sốt nội bộ. Vì vậy, việc xem xét các rủi ro này thường được kiểm toán viên quan tâm rất nhiều trong quá trình lập kế hoạch kiểm toán.

<b>❖ Theo Coso 2013, Đánh giá rủi ro gồm các nguyên tắc sau: </b>

<b>Nguyên tắc 06: Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đánh giá các rủi ro </b>

liên quan đến mục tiêu.

<b>Nguyên tắc 07: Đơn vị phải xác định rủi ro đối với việc đạt được các mục tiêu </b>

trên toàn đơn vị và phân tích rủi ro để làm cơ sở cho việc quản lý rủi ro.

<b>Nguyên tắc 08: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi </b>

ro trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị.

<b>Nguyên tắc 09: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi có thể ảnh </b>

<b>hưởng đáng kể đến hệ thống KSNB. </b>

Hoạt động kiểm sốt chính là các chính sách và thủ tục nhằm đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý thực hiện. Các chính sách và thủ tục này giúp doanh nghiệp đưa ra các hoạt động cần thiết để đánh giá rủi ro nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần lưu ý rằng hoạt động kiểm sốt có thể giúp đạt được cả ba

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

nhóm: mục tiêu hoạt động, tài chính và tuân thủ. Hoạt động kiểm soát bao gồm việc phê chuẩn, uỷ quyền, kiểm tra, điều chỉnh, xem xét việc thực hiện các hoạt động bảo vệ tài sản và phân cơng nhiệm vụ.

Có nhiều loại hoạt động kiểm sốt khác nhau có thể được thực hiện và dưới đây là những hoạt động kiểm soát chủ yếu trong đơn vị.

<b>❖ Phân chia trách nhiệm đầy đủ </b>

Phân chia trách nhiệm là không cho phép một thành viên nào được giải quyết mọi mặt của nghiệp vụ từ khi hình thành cho đến khi kết thúc.

Mục đích của phân chia trách nhiệm nhằm để các nhân viên kiểm soát lẫn nhau, nếu có các sai sót xảy ra sẽ được phát hiện nhanh chóng, đồng thời giảm cơ hội cho bất kỳ thành viên nào trong quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể gây ra và giấm diếm những sai phạm của mình.

Ví dụ: phân tích trách nhiệm đòi hỏi phải tách biệt các chức năng bảo quản tài sản với chức năng kế toán: Lý do không cho phép nhân viên bảo quản tài sản được làm nhiệm vụ lưu giữ các sổ sách kế toán và tài sản là để ngăn chặn hành vi tham ơ tài sản. Vì nếu cho kiêm nhiệm hai chức năng trên có thể tạo rủi ro là nhân viên sẽ tự tiện sử dụng tài sản để phục vụ cho lợi ích cá nhân và điều chỉnh sổ sách để che giấm sai phạm của mình.

<b>❖ Kiểm sốt q trình xử lý thơng tin và các nghiệp vụ </b>

Để thông tin đáng tin cậy, chúng ta cần phải thực hiện nhiều hoạt động kiểm sốt nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy đủ và phê chuẩn các nghiệp vụ.

Khi kiểm soát q trình xử lý thơng tin, cần đảm bảo rằng phải kiểm soát chặt chẽ hệ thống chứng từ, sổ sách, việc phê chuẩn các nghiệp vụ phải đúng đắn, cụ thể là:

<b>❖ Kiểm soát hệ thống chứng từ, sổ sách </b>

Phê chuẩn đúng đắn cho các nghiệp vụ hoạt động, cần đảm bảo tất cả các nghiệp vụ hoạt động phải được phê chuẩn bởi một nhân viên quản lý có quyền hạn cho phép. Sự phê chuẩn có thể được chia làm hai loại là phê chuẩn chung và phê chuẩn cụ thể. Phê chuẩn chung là trường hợp người quản lý ban hành các chính sách để áp dụng cho toàn đơn vị.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Phê chuẩn cụ thể là các trường hợp mà nhà quản lý phải xem xét từng nghiệp vụ riêng biệt chứ khơng thể đưa ra chính sách chung. Phê chuẩn cụ thể được áp dụng với những nghiệp vụ không thường xuyên.

Tài sản cố định, hàng tồn kho, cơng cụ dụng cụ, chứng khốn, tiền mặt và các tài sản khác phải được kiểm kê định kỳ và phải so sánh với số liệu báo cáo

Ít nhất là trong một niên độ kế tốn thì phải kiểm tra đối chiếu giữa ổ sách kế tốn và tài sàn hiện có trên thực tế và phải cịn được tính khả năng sử dụng là 1 lần và phải bắt buộc kiểm tra định kỳ. Trong q trình kiểm tra nếu có phát hiện bất kỳ chênh lệch nào thì cũng phải điều tra và xem xét các nguyên nhân. Nhờ sự phát hiện như vậy thì chúng ta mới có thể biết được sự yếu kém, quản lý chưa tốt ở chổ nào. Nếu khơng có kiểm tra định kỳ thì sẽ khơng phát hiện được các hành vi đánh cắp.

Là việc kiểm tra được tiến hành bởi các cá nhân (hoặc bộ phận) khác với cá nhân (hoặc bộ phận) đang thực hiện nghiệp vụ. Nhu cầu kiểm tra độc lập xuất phát từ hệ thống kiểm sốt nội bộ thường có khuynh hướng bị giảm sút tính hữu hiệu trừ khi có một cơ chế thường xun kiểm tra sốt xét lại.

Yêu cầu quan trọng đối với những thành viên thực hiện kiểm tra là họ phải độc lập với đối tượng được kiểm tra. Sự hữu hiệu của hoạt động này sẽ mất đi nếu người thực hiện kiểm tra lại và nhân viên cấp dưới của người đã thực hiện nghiệp vụ, hoặc không độc lập vì bất kỳ lý do nào.

Hoạt động này chính là xem xét lại những việc đã thực hiện bằng cách so sách số thực tế với số liệu kế hoạch, dự toán, kỳ trước và các dữ liệu có liên quan với nhau để đánh giá q trình thực hiện.

Sốt xét lại quá trình thực hiện giúp nhà quản lý biết được một cách tổng quát là mọi thành viên có theo đuổi mục tiêu của đơn vị một cách hữu hiệu và hiệu quả không. Nhờ thường xuyên nghiên cứu về những vấn đề bất thường xảy ra trong q trình thực hiện, nhà quản lý có thể thay đổi kịp thời chiến lược hoặc kế hoạch, hoặc những điều chỉnh thích hợp.

<b>❖ Theo Coso 2013, Hoạt động kiểm soát gồm các nguyên tắc sau: </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<b>Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động kiểm soát để giảm </b>

thiểu rủi ro, đạt được mục tiêu của đơn vị ở mức độ có thể chấp nhận được.

<b>Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và cải thiện các hoạt động kiểm sốt chung </b>

trong mơi trường cơng nghệ thơng tin nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu.

<b>Nguyên tắc 12: Đơn vị phải triển khai các hoạt động kiểm sốt dựa trên các </b>

chính sách đã được thiết lập và các thủ tục nhằm thực hiện các chính sách đó.

<b>1.1.2.4 Thơng tin và truyền thơng </b>

Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì nâng cao năng lực kiểm sốt trong đơn vị thơng qua việc tình hình các báo cáo để cung cấp thơng tin về hoạt động, tài chính và sự tuân thủ, bao gồm cả cho nội bộ và bên ngoài.

Mỗi doanh nghiệp phải nắm bắt được thơng tin thích hợp, thơng tin tài chính và phi tài chính liên quan đến các sự kiện bên ngoài. Các nhà quản lý phải xác định thông tin liên quan đến quản lý kinh doanh. Cần phải truyền đạt thông tin cho các nhân viên trong mọi hình thức và mọi lúc nhằm cho phép họ thực hiện các nhiệm vụ được giao.

<b>❖ Thông tin </b>

Thông tin cần thiết cho mọi cấp độ trong doanh nghiệp để hoạt động kinh doanh và hướng đến việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp về hoạt động. Mọi thơng tin trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẻ với nhau.. Thông tin được cung cấp thông qua hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin của một đơn vị có thể được xử lý trên máy tính, đảm bảo các yêu cầu chất lượng của thơng tin là thích hợp, kịp thời, cập nhật chính xác và truy cập thuận tiện. Thơng tin có thể chính thức hoặc khơng chính thức.

Chất lượng thông tin ảnh hưởng đến khả năng của nhà quản lý để ra quyết định và kiểm sốt hoạt động của donh nghiệp. Chất lượng thơng tin bao gồm: thơng tin thích hợp, thơng tin được cung cấp ngay khi cần, thông tin được cung cấp kịp thời, thơng tin chính xác, thơng tin có thể tiếp cận dễ dàng.

<b>❖ Truyền thông </b>

Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin. Truyền thông là việc cung cấp thơng tin thích hợp cho mọi người trong tổ chức để họ có thể hiểu trách nhiệm của mình về các hoạt động, báo cáo tài chính và trách nhiệm tuân thủ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Truyền thông bên trong doanh nghiệp nhằm đưa ra những dữ liệu thích hợp cho việc quản lý các hoạt động trong tổ chức cho các nhân viên, đặc biệt là những người giám sát. Những nhà giám sát hoạt động và những nhà giám sát tài chính của tổ chức cần được uỷ nhiệm rõ ràng trong hệ thống kiểm soát nội bộ. Những hoạt động của họ liên quan đến công việc của những người khác. Điều này thật cần thiết để xác định vấn đề hoặc để quyết định nguyên nhân và đưa ra những hoạt động hiệu chỉnh.

Truyền thơng khơng chỉ cần thiết trong nội bộ mà cịn ra bên ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng… cũng phải được tiếp nhận và ghi nhận một cách trung thực và đầy đủ, nhờ đó đơn vị mới có thể có những phản ứng kịp thời. Các thơng tin cho bên ngồi bao gồm nhà nước, cổ đông… cần phải truyền đạt kịp thời, đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với nhu cầu của họ và phải phù hợp yêu cầu pháp lý và đúng quy định.

<b>❖ Theo Coso 2013, Thông tin và truyền thông gồm các nguyên tắc sau: </b>

<b>Nguyên tắc 13: Đơn vị phải thu thập, tạo ra và sử dụng các thơng tin thích hợp, </b>

chất lượng nhằm hỗ trợ cho các bộ phận của hệ thống KSNB.

<b>Nguyên tắc 14: Việc thông tin truyền thông trong nội bộ đơn vị, bao gồm cả </b>

mục tiêu và trách nhiệm kiểm soát nội bộ, là cần thiết để hỗ trợ cho các bộ phận của HT KSNB.

<b>Nguyên tắc 15: Đơn vị phải truyền thông cho các bên liên quan về những vấn </b>

đề ảnh hưởng hoạt động KSNB.

Hệ thống kiểm sốt nội bộ cần được giám sát, đó là quá trình đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống trong mọi thời gian. Điều quan trọng trong giám sát là phải xác định kiểm soát nội bộ có vận hành đúng như thế hay khơng và có cần thiết sửa đổi cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của đơn vị hay khơng. Nó bao gồm quản lý thường xun và các hoạt động giám sát và các hành động của nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ của họ. Phạm vi và hiệu quả của giám sát định kỳ phụ thuộc chủ yếu vào việc đánh giá rủi ro và hiệu quả của các thủ tục giám sát thường xuyên.

Quá trình giám sát được thực hiện bởi những người có trách nhiệm nhằm đánh giá thiết lập và thực hiện các thủ tục kiểm soát. Để đạt kết quả tốt, nhà quản lý cần thực hiện những hoạt động giám sát thường xuyên hoặc định kỳ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<b>❖ Giám sát thường xuyên </b>

Giám sát thường xuyên diễn ra ngay trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, do các nhà quản lý và nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình. Giám sát thường xuyên thường được áp dụng cho những yếu tố quan trọng trong kiểm soát nội bộ. Giám sát để đánh giá việc thực hiện các hoạt động thường xuyên của nhân viên nhằm xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ có nên tiếp tục thực hiện chức năng nửa hay không. Hoạt động giám sát thường xuyên tác động đến các yếu tố trong kiểm soát nội bộ.

Giám sát định kỳ được thực hiện thơng qua các cuộc kiểm tốn định kỳ do kiểm toán viên nội bộ hoặc do kiểm toán viên độc lập thực hiện.

Cần chú ý rằng việc đưa ra một cầu trúc kiểm soát nội bộ bao gồm các bộ phận như trên nhằm giúp doanh nghiệp có thể nhận thức được tồn diện những yêu cầu phải đạt được của hệ thống kiểm soát nội bộ. Khi thực hiện giám sát định kỳ cần chú ý các nội dung sau:

- Phạm vi và mức độ thường xuyên của giám sát định kỳ - Người thực hiện giám sát định kỳ

- Quy trình đánh gia trong giám sát định kỳ - Lập và lưu hồ sơ

<b>❖ Theo Coso 2013, Giám sát gồm các nguyên tắc sau: </b>

<b>Nguyên tắc 16: đơn vị phải lựa chọn, cải thiện và thực hiện việc đánh giá liên </b>

tục hoặc định kỳ nhằm bảo đảm rằng các bộ phận cấu thành của KSNB là hiện hữu và vận hành đúng.

<b>Nguyên tắc 17: đơn vị phải đánh giá và thông báo những khiếm khuyết của </b>

kiểm soát nội bộ kịp thời cho các bên chịu trách nhiệm để có những hoạt động khắc

<b>phục, bao gồm cả những nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị. </b>

Tóm lại kiểm sốt nội bộ khơng phải là một chuỗi q trình nối tiếp, mà mỗi thành phần chỉ ảnh hưởng đến thành phần tiếp theo. Đó la một q tình lặp đi lặp lại, mà mỗi thành phần có thể tác động qua lại lẫn nhau. Các thành phần này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức quy mô: lớn, vừa và nhỏ, lợi nhuận, phi lợi

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

nhuận và các cơ quan chính phủ. Tuy nhiên, mỗi tổ chức có thể lựa chọn để thực hiện kiểm soát nội bộ khác nhau.

<b>1.2 Sự hữu hiệu và lợi ích của một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh 1.2.1 Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ </b>

Hệ thống kiểm soát nội bộ của các tổ chức khác nhau được vận hành với các mức độ hữu hiệu khác nhau. Tương tự như thế, một hệ thống kiểm soát nội bộ cụ thể của một tổ chức cũng sẽ vận hành với mức độ hữu hiệu khác nhau ở những thời điểm khác nhau.

Báo cáo của COSO cho rằng, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu (xét ở một thời điểm xác định) nếu Hội đồng quản trị và nhà quản lý đảm bảo hợp lý được ba tiêu chí sau đây:

- DN hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức đang đạt được ở mức độ nào. - Báo cáo tài chính đang được lập và trình bày một cách đáng tin cậy. - Pháp luật và các quy định đang được tuân thủ.

Như vậy, trong khi kiểm soát nội bộ là một quá trình thì sự hữu hiệu của kiểm sốt nội bộ lại là một trạng thái (tình trạng) của q trình đó ở một thời điểm nhất định. Việc đánh giá sự hữu hiệu của kiểm soát nội bộ là mang tính xét đốn. Bên cạnh đó, để đánh giá kiểm sốt nội bộ là hữu hiệu (nói chung), ngồi ba tiêu chí trên, cịn cần phải đánh giá thêm:

- Năm bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm sốt nội bộ có hiện hữu khơng? - Nếu có, chúng có hoạt động hữu hiệu khơng?

Có thể thấy, sự hiện hữu của năm bộ phận cấu thành của một hệ thống kiểm sốt nội bộ cũng chính là tiêu chí để đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, khi cho rằng năm tiêu chí trên cần được thỏa mãn khi đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ thì điều này cũng khơng có nghĩa là mỗi bộ phận hợp thành của hệ thống kiểm soát nội bộ đều hoạt động y hệt như nhau hoặc cùng mức độ ở các bộ phận khác nhau. Lý do được nêu ra trong báo cáo COSO như sau:

- Có sự bù trừ tự nhiên giữa các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ. Kiểm soát nội bộ phục vụ cho nhiều mục tiêu vì vậy kiểm sốt hữu hiệu ở bộ phận này có thể phục vụ cho mục tiêu kiểm soát nội bộ ở bộ phận kia.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

- Để đối phó với một rủi ro cụ thể, nhà quản lý có thể đề ra nhiều mức độ kiểm soát khác nhau ở các bộ phận khác nhau. Các mức độ này sẽ giúp cho năm tiêu chí trên được thỏa mãn mà khơng nhất thiết phải có sự đồng nhất về mức độ hoạt động của các bộ phận.

Năm bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ và năm tiêu chí trên được áp dụng cho tồn bộ hệ thống kiểm sốt nội bộ hoặc cho một hoặc một số nhóm mục tiêu. Khi xem xét một trong ba nhóm mục tiêu, chẳng hạn kiểm soát nội bộ đối với việc lập báo cáo tài chính nếu cả năm tiêu chí trên đều được thỏa mãn sẽ giúp tổ chức nhận xét rằng kiểm soát nội bộ đối với việc lập báo cáo tài chính là hữu hiệu.

<b>1.2.2 Lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh </b>

Kiểm soát nội bộ là những phương pháp và chính sách được thiết kế để ngăn chặn gian lận, giảm thiểu thiếu sót, khuyến khích hoạt động hiệu quả, và nhằm đạt được sự tuân thủ các chính sách và quy trình được thiết lập. Một hệ thống kiểm sốt nội bộ vững mạnh sẽ giúp đem lại các lợi ích sau cho công ty:

- Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính của cơng ty.

- Nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm giải trình của đơn vị.

- Giảm bớt rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với công ty do bên thứ ba hoặc do nhân viên công ty gây ra.

- Giảm bớt rủi ro sai sót khơng cố ý của nhân viên mà có thể gây tổn hại cho

- Nâng cao chất lượng thông tin dùng trong việc ra quyết định của Hội đồng quản trị và Ban Giám Đốc cơng ty.

- Tạo nên những quy trình kiểm sốt hiệu quả giúp làm giảm chi phí hoạt động và chi phí sửa chữa sai sót.

- Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của luật pháp<small>. </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

- Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được các mục tiêu đề ra.

- Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đơng và gây dựng lịng tin đối với họ.

<b>1.3 Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ 1.3.1 Hạn chế xuất phát từ con người </b>

Hệ thống KSNB hữu hiệu chỉ có thể hạn chế tối đa các sai phạm để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của mình chứ không thể đảm bảo rủi ro, gian lận và sai sót khơng thể xảy ra. Những hạn chế của kiểm sốt nội bộ bao gồm: KSNB khó có thể ngăn cản được gian lận và sai sót của nhà quản lý cấp cao. Các thủ tục kiểm sốt là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc gian lận và sai sót của nhân viên. Khi người quản lý cố tình gian lận, họ có thể tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết.

Con người là nhân tố gây ra sai sót từ những hạn chế của bản thân như: vô ý thức, bất cẩn, sao lãng, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc các báo cáo của cấp dưới, đánh giá hay ước lượng sai và khơng đúng.

Gian lận có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong tổ chức với nhau hoặc với bên ngoài.

Nhà quản lý lạm quyền: Nhà quản lý bỏ qua các quy định kiểm sốt trong q trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc khơng kiểm sốt được các rủi ro và làm cho môi trường kiểm soát trở nên yếu kém hơn.

Hoạt động kiểm soát phần lớn chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến, các nghiệp vụ thường xuyên thường hay xảy ra hơn các nghiệp vụ khơng thường xun. Do đó khi xảy ra các sai phạm bất thường thì thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu hoặc có thể trở nên vơ hiệu.

Chi phí thực hiện hoạt động kiểm sốt phải nhỏ hơn lợi ích hệ thống kiểm soát nội bộ mang lại, hay nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra.

Những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm quản lý và điều kiện hoạt động dẫn đến những thủ tục kiểm sốt bị lạc hậu, khơng cịn phù hợp nữa.

Tóm lại hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt đối các mục tiêu thực hiện. Tất cả các hệ thống KSNB đều chứa đựng những hạn chế vốn có của nó, đó là hạn chế liên quan đến nhân tố con

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

người: làm sai, hiểu sai…, sự thông đồng của các nhân viên, nhà quản lý lạm quyền. Kiểm sốt nội bộ chỉ có thể ngăn ngừa và phát hiện những sai sót, gian lận nhưng khơng thể đảm bảo là chúng khơng xảy ra. Vì thế, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu đến đâu cũng đều tồn tại những rủi ro nhất định. Quan trọng là người quản lý biết nhận định, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ chấp nhận được.

<b>1.3.2 Hạn chế xuất phát từ những nguyên nhân khác </b>

Hệ thống kế toán và hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng thể đảm bảo hồn tồn đạt được mục tiêu quản lý một cách hữu hiệu hay nói cách khác hệ thống kiểm sốt nội bộ chỉ có thể giúp hạn chế tối đa những sai phạm mà thơi, vì nó có những hạn chế tiềm tàng xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:

- u cầu thơng thường là chi phí cho hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng được vượt q những lợi ích mà hệ thống đó mang lại.

- Phần lớn các thủ tục kiểm soát nội bộ thường được thiết lập cho các nghiệp vụ thường xuyên, lặp đi lặp lại hơn là các nghiệp vụ khơng thường xun.

- Sai sót bởi con người thiếu chú ý khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ hoặc do không hiểu rõ yêu cầu công việc.

- Khả năng hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng phát hiện được sự thông đồng của thành viên trong Ban quản lý hoặc nhân viên với những người khác trong hay ngoài đơn vị.

- Khả năng người chịu trách nhiệm thực hiện thủ tục kiểm soát nội bộ lạm dụng đặc quyền của mình

- Do thay đổi cơ chế và yêu cầu quản lý làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu, khơng cịn phù hợp hoặc bị vi phạm.

Tóm lại, hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứkhông phải bảo đảm tuyệt đối các mục tiêu được thực hiện. Tất cả các hệ thống kiểm soát nội bộ đều chứa đựng những hạn chế vốn có của nó. Đó là những hạn chế liên quan đến nhân tố con người: làm sai, bất cẩn, hiểu sai, sự thông đồng của các nhân viên, nhà quản lý lạm quyền…Kiểm soát nội bộ chỉ có thể ngăn ngừa và phát hiện những sai sót, gian lận nhưng khơng thể đảm bảo là chúng khơng xảy ra. Chính vì vậy, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu đến đâu cũng đều tồn tại những rủi

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

ro nhất định. Vấn đề là người quản lý biết nhận định, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ chấp nhận được.

<b>1.4 Vai trò và trách nhiệm của các đối tượng có liên quan đến hệ thống kiểm sốt nội bộ </b>

Mức độ hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia và đóng góp của các đối tượng bên trong và bên ngoài đơn vị.

Đối với những đối tượng bên trong, họ có vai trị và trách nhiệm liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ như sau:

Trong một công ty, Ban giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động nhưng trên họ cịn có Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để lãnh đạo, chỉ đạo và giám sát toàn bộ hoạt động của đơn vị. Các thành viên trong Hội đồng quản trị cần phải khách quan và có năng lực. Họ phải hiểu biết các hoạt động và môi trường hoạt động của đơn vị, biết sắp xếp thời gian cần thiết để hoàn thành được trách nhiệm của mình.

Trong nhiều trường hợp, do thiếu năng lực hoặc kinh nghiệm mà Ban giám đốc có thể rơi vào tình trạng kiểm sốt chồng chéo, hoặc khơng kiểm sốt được những hoạt động diễn ra tại đơn vị. Trong một tình huống khác, Ban giám đốc có thể khơng trung thực, cố tình xun tạc các kết quả hoạt động trong phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của mình để đạt được các mục tiêu cá nhân. Để tránh tình trạng trên, một Hội đồng quản trị mạnh mẽ, năng động là phải biết kết hợp các kênh thông tin khác nhau để có thể nhận biết các vấn đề đó và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời.

Ban giám đốc có nhiệm vụ điều hành tồn bộ hệ thống kiểm sốt nội bộ và giải trình cho Hội đồng quản trị về những vấn đề thuộc trách nhiệm của họ. Hơn hẳn các nhà quản lý khác, giám đốc điều hành phải tạo được "tiếng nói chung" vì nó sẽ ảnh hưởng, tác động đến tính chính trực và giá trị đạo đức cũng như các nhân tố khác của mơi trường kiểm sốt. Trong những đơn vị có quy mô lớn, giám đốc điều hành thực thi nhiệm vụ này thông qua việc chỉ đạo các nhà quản lý cấp dưới (thí dụ giám đốc nhân sự, sản xuất, ...) và phải rà soát lại những phương pháp mà họ đã thực hiện để kiểm sốt các hoạt động trong đơn vị của mình. Ngược lại, nhà quản lý cấp dưới được

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

giao nhiệm vụ thiết lập các chính sách và thủ tục kiểm soát cụ thể hơn. Đối với những đơn vị có quy mơ nhỏ hơn, giám đốc điều hành sẽ chỉ đạo trực tiếp mọi hoạt động trong đơn vị. Ngoài giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, hoặc các chức danh tương đương khác, cũng giữ vai trò quan trọng về mọi hoạt động kiểm sốt có liên quan đến tình hình tài chính của đơn vị.

Kiểm tốn viên nội bộ giữ vai trị quan trọng trong việc đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ và góp phần giữ vững sự hữu hiệu này thông qua các dịch vụ mà họ cung cấp cho các bộ phận trong đơn vị.

Suy cho cùng, kiểm soát nội bộ liên quan đến trách nhiệm của mọi thành viên trong một đơn vị. Thông qua các hoạt động hàng ngày, mọi thành viên đều sẽ tham gia vào các hoạt động kiểm soát ở những mức độ khác nhau, từ người trưởng phòng phê duyệt nghiệp vụ bán chịu cho đến người thủ kho bảo quản hàng hóa theo các chính sách của đơn vị. Hơn nữa, mọi thành viên đều nằm trong một hệ thống xử lý thông tin được sử dụng để thực hiện các hoạt động trong đơn vị, từ việc ghi chép ban đầu cho đến sự phản hồi hay báo cáo về những vấn đề rắc rối trong các hoạt động, việc không tuân thủ các quy tắc về đạo đức, vi phạm các chính sách hay có hành vi phạm pháp mà họ đã nhận biết. Ngồi ra, khơng thể khơng kể đến sự đóng góp của các thành viên trong quá trình đánh giá rủi ro hay giám sát.

Ngồi những đối tượng bên trong nêu trên, một số đối tượng bên ngồi cũng có những đóng góp nhất định đối với hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp đơn vị đạt được các mục tiêu đã được đề ra. Những đối tượng này gồm:

- Các kiểm tốn viên bên ngồi (như kiểm tốn viên độc lập, kiểm tốn viên của nhà nước ...), thơng qua các cuộc kiểm tốn báo cáo tài chính hoặc kiểm toán tuân thủ sẽ phát hiện và cung cấp thông tin về những điểm yếu kém trong hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp Ban giám đốc và Hội đồng quản trị nhận biết và chấn chỉnh kịp thời.

Các nhà lập pháp hoặc lập quy, họ ban hành những luật lệ hoặc quy định để giúp đơn vị nhận thức và cố gắng thực hiện những hoạt động theo khuôn khổ của pháp luật hoặc quy định.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

- Các khách hàng và nhà cung cấp cũng có thể cung cấp những thơng tin hữu ích thơng qua các giao dịch với đơn vị.

- Những đối tượng khác ở bên ngồi đơn vị, cũng có những đóng góp nhất định đối với hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị, bao gồm các nhà phân tích tài chính, giới truyền thơng, ...

<b>1.5 Bài học kinh nghiệm trong hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Nhật Bản </b>

Mặc dù các quy định hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng được luật hóa tại Nhật Bản, nó tồn tại như một tiền lệ pháp lý hoặc trong các quy định của các cơng ty chứng khốn. Những điều được liệt kê sau đây khác biệt với quy định tại Việt Nam.

Thứ nhất: Thiết lập hệ thống KSNB không phải là yêu cầu bắt buộc ở các doanh nghiệp. Nhưng doanh nghiệp có thể sẽ bị phạt nếu khơng nộp báo cáo tài chính hoặc báo cáo KSNB sai sự thật.

Ở Nhật, có hai loại mơ hình cơng ty: cơng ty có Hội đồng kiểm tốn viên hoặc cơng ty có bộ phận kiểm sốt nội bộ. Các công ty tự lựa chọn mơ hình kiểm sốt doanh nghiệp phù hợp với mình. Loại thứ nhất là mơ hình kiểm sốt doanh nghiệp truyền thống ở Nhật Bản, trong đó Hội đồng giám đốc và Hội đồng kiểm tốn viên có quan hệ song song. Loại thứ hai là mơ hình kiểm sốt doanh nghiệp của Mỹ, trong đó cơng ty sẽ khơng có Hội đồng kiểm tốn viên. Tuy nhiên, trong Ban giám đốc sẽ bao gồm cả bộ phận kiểm toán, bộ phận đề cử và bồi thường. Chức năng của bộ phận kiểm toán tương tự như Hội đồng kiểm toán viên kể trên. Hiện tại, có nhiều cơng ty Nhật theo mơ hình Hội đồng kiểm tốn hơn. Loại hình cơng ty chia thành nhiều bộ phận nhỏ khi chức năng giám sát và chức năng thực thi tách biệt. Các công ty với các ủy ban được xem như là hình thức cơng ty, nơi các chức năng giám sát và các chức năng điều hành được tách ra, do đó các nhà quản lý phải tuân thủ chặt chẽ luật. Nếu cơng ty khơng lập kiểm sốt nội bộ, nó sẽ khơng bị phạt vì vi phạm “ Luật cơng cụ và giao dịch tài chính", nếu cơng ty khơng nộp báo cáo hoặc trình các báo cáo có nội dung sai sự thật sẽ bị phạt.

Thứ 2: Sự khác nhau trong nội dung của hệ thống KSNB tại Nhật Bản và Việt Nam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Theo Luật doanh nghiệp Nhật Bản, hệ thống kiểm soát nội bộ được định nghĩa như sau: (1) để đảm bảo các nhiệm vụ của Giám đốc hoặc Giám đốc điều hành tuân thủ luật pháp và các quy định của hệ thống; (2) lưu giữ thông tin nhiệm vụ của hệ thống; (3) để quy định của quản lý rủi ro; (4) để đảm bảo nhiệm vụ đang được thực hiện có hiệu quả; (5) để đảm bảo rằng người lao động tuân thủ pháp luật và các quy định của hệ thống; (6) để đảm bảo sự phù hợp của các cơng ty của các nhóm doanh nghiệp, công ty được thành lập bởi các cơng ty chứng khốn, cơng ty mẹ, hoặc các công ty con. "Luật công cụ và giao dịch tài chính” có nội dung quan trọng cải thiện kiểm sốt nội bộ của cơng ty con.

Thứ ba: Tại Nhật Bản, sử dụng cả kiểm toán của doanh nghiệp và kiểm tốn ngồi để đánh giá báo cáo về hệ thống KSNB.

Sau khi các công ty lớn và công ty với các ủy ban quyết định các nội dung của hệ thống kiểm soát nội bộ, các nội dung được ghi trong báo cáo kinh doanh. Ủy ban kiểm toán viên hoặc kiểm toán xem xét các báo cáo kinh doanh và đánh giá trong báo cáo kiểm toán. Họ cần phải đánh giá tính hợp pháp kinh doanh và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ cùng một lúc. Do đó, kiểm tốn của đơn vị bao gồm cả một kiểm toán hợp pháp và kiểm toán hợp lệ. Tuy nhiên, theo "Luật Cơng ty", kiểm tốn viên phải giám sát các vấn đề kiểm soát nội bộ, và họ phải giám sát các quyết định kinh doanh trong một phạm vi nhất định.

Như đã đề cập ở trên, mặc dù các hệ thống kiểm soát nội bộ theo quy định của hai luật có rất nhiều sự khác biệt, bản chất là như nhau. Các "Luật cơng cụ và giao dịch tài chính" tập trung vào việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính và để đảm bảo điều này, luật không chỉ quan tâm đến những vấn đề tài chính mà cịn tập trung vào tồn bộ q trình điều hành cơng ty, u cầu hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ đầy đủ. Bằng cách này, bản chất của kiểm soát nội bộ theo quy định tại "Luật công cụ và giao dịch tài chính" và "Luật doanh nghiệp" là như nhau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

<b>KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 </b>

Chương 1 tác giả đã trình bày tổng quát những nội dung cơ bản lý luận chung về lịch sử hình thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2013 và so sánh những điểm khác nhau và những điểm mới trong COSO 2013.

Theo COSO 2013 thì hệ thống kiểm sốt nội bộ bao gồm 17 nguyên tắc và 5 yếu tố có mối quan hệ chặt chẻ với nhau, đó là: Mơi trường kiểm sốt, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thơng và cuối cùng là giám sát. Năm bộ phận cầu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ giúp cho công ty đạt được các mục tiêu sau: sự hữu hiệu và hiệu quả hoạt động, sự tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thủ các luật lệ và quy định.

Việc hệ thống hoá lý luận về kiểm sốt nội bộ trình bày ở chương 1 sẽ là cơ sở cho việc đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty. Trong chương tiếp theo việc sử dụng các cơng cụ phân tích của COSO 2013 tác giả sẽ trình bày những nhận định, đánh giá và phân tích hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty Xăng dầu Đồng Nai.

</div>