NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ THEO ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ, THÀNH QUẢ ĐỔI MỚI VÀ THÀNH QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<small>www.jabes.ueh.edu.vn </small>

<b>Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh Châu Á </b>

<b>Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ, thành quả đổi mới và thành quả kinh doanh của doanh nghiệp </b>

NGUYỄN VĂN TUẤN <small>a</small>, LÊ NGUYỄN HẬU <small>a,*</small>

<i><small>a Khoa Quản lý Công nghiệp – Trường Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia TP.HCM </small></i> <small>Thành quả đổi mới; Thành quả kinh doanh. </small>

<small>Quan điểm trọng dịch vụ là một trường phái lý thuyết quản trị marketing mới đang thu hút nhiều học giả quan tâm gần đây. Để đưa lý thuyết này vào thực tiễn quản trị, cần phải kiểm chứng tính ưu việt của nó thơng qua ngun lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ. Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu xem định hướng trọng dịch vụ có giúp các doanh nghiệp cải thiện thành quả mang tính chiến lược của họ hay khơng? Với dữ liệu thực nghiệm từ 379 doanh nghiệp Việt Nam, kết quả cho thấy định hướng trọng dịch vụ có tác động rất đáng kể đến thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới của doanh nghiệp, không phân biệt là doanh nghiệp sản xuất hay dịch vụ. Theo đó, các hàm ý lý thuyết và quản trị được đề xuất. </small>

<b><small>Abstract </small></b>

<small>The emerging perspective of service-dominant logic has recently attracted the interest of scholars worldwide. To bring this theoretical perspective to management practices, however, it is imperative to provide evidence supporting its superiority through its operationalized construct of service-dominant orientation. This study is aimed to investigate the effects of service-dominant orientation on the strategic outcomes of a firm. Based on the analysis of data collected from 379 firms in Vietnam, the results show that: (i) Service-dominant orientation does induce positive business and innovation outcomes of a firm; (ii) service-dominant orientation is applicable in both service providers and manufacturers. Theoretical and managerial implications are discussed accordingly. </small>

<small>* Tác giả liên hệ. </small>

<small>Email: (Nguyễn Văn Tuấn), (Lê Nguyễn Hậu). </small>

<small>Trích dẫn bài viết: Nguyễn Văn Tuấn, & Lê Nguyễn Hậu. (2019). Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ, thành quả đổi mới và thành </small>

<i><small>quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh châu Á, 30(4), 27–42. </small></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>1. Giới thiệu </b>

Ở mỗi doanh nghiệp, quan điểm (hay triết lý) quản trị tiếp thị có vai trị rất quan trọng vì nó định hướng và chi phối hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp (Bettencourt và cộng sự, 2014; Hau và cộng sự, 2013). Trong quá trình quản trị doanh nghiệp, triết lý quản trị tiếp thị được thực tiễn hóa thành định hướng tiếp thị (Marketing Orientation), nghĩa là một tập hợp các nguyên lý hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp (Karpen và cộng sự, 2012).

Trước đây, giới học giả và quản trị đã biết nhiều đến nguyên lý định hướng thị trường (Market Orientation – MO). Nguyên lý này đã được chứng minh ở nhiều quốc gia (trong đó có Việt Nam) là mang đến kết quả tích cực cho các doanh nghiệp (Kirca và cộng sự, 2005). Gần đây, một quan điểm marketing mới mang tên Quan điểm trọng dịch vụ (Service Dominant Logic – SDL) được Vargo và Lusch (2004) giới thiệu và được nhiều học giả xem là triết lý mới trong quản trị doanh nghiệp (Gummesson & Mele, 2010; Vargo & Lusch, 2004). Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng quan điểm trọng dịch vụ phản ánh tốt hơn các hiện tượng và các hoạt động của doanh nghiệp (Greer và cộng sự, 2016). Điều này cho thấy tiềm năng của quan điểm mới này trong việc tạo ra một nguyên lý quản trị mới trong hoạt động marketing của các doanh nghiệp: Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ (Service Dominant Orientation – SDO) (Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Greer và cộng sự, 2016; Grönroos, 2017).

Tuy nhiên, để hiện thực hóa tiềm năng này của định hướng trọng dịch vụ ở các doanh nghiệp, các học giả cần trả lời một câu hỏi tổng quát là liệu rằng việc triển khai nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ có thực sự mang lại các thành quả chiến lược (Strategic Outcomes) tích cực cho doanh nghiệp hay khơng? Lược khảo lý thuyết cho thấy vấn đề quan trọng này chưa được trả lời thấu đáo trong các nghiên cứu trước đây (Evans, 2016). Vì vậy, tìm được câu trả lời cho vấn đề này không những sẽ đóng góp có ý nghĩa trong việc hồn thiện lý thuyết về quan điểm trọng dịch vụ, mà còn giúp các doanh nghiệp có được những thơng tin thuyết phục hơn cho các quyết định chiến lược của họ liên quan đến việc lựa chọn triết lý kinh doanh phù hợp trong bối cảnh kinh doanh được đặc trưng bởi tồn cầu hóa, đổi mới cơng nghệ vũ bão và vị thế ngày càng tăng của khách hàng trong quan hệ kinh doanh ngày nay (Greer và cộng sự, 2016).

Trên cơ sở đó, nghiên cứu này được hình thành với mục tiêu thứ nhất là khám phá mối quan hệ giữa định hướng trọng dịch vụ và các thành quả chiến lược của doanh nghiệp. Cụ thể, hai loại thành quả chiến lược được xem xét là: (1) Thành quả kinh doanh (Business Performance – BP), và (2) thành quả đổi mới (Innovation Performance – IP). Thành quả kinh doanh là kết quả cụ thể ở hiện tại mà mọi doanh nghiệp đều hướng đến (Hau và cộng sự, 2013). Ngược lại, thành quả đổi mới thể hiện khả năng thích ứng để phát triển bền vững của một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động ngày nay (Anning-Dorson, 2018). Mặt khác, do xuất phát từ quan điểm trọng dịch vụ, nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ có vẻ gần với các doanh nghiệp dịch vụ hơn là doanh nghiệp sản xuất. Do vậy, câu hỏi tiếp theo được đặt ra là phải chăng quan điểm định hướng trọng dịch vụ này chỉ phù hợp cho các doanh nghiệp dịch vụ hơn là doanh nghiệp sản xuất? Đi tìm câu trả lời cho vấn đề này chính là mục tiêu thứ hai của nghiên cứu này.

Với đơn vị phân tích là doanh nghiệp, bối cảnh thực nghiệm cho nghiên cứu là các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ ở TP.HCM và các tỉnh lân cận. Đây được xem là khu vực đầu tàu kinh tế của Việt

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Nam, một quốc gia thuộc nhóm kinh tế chuyển tiếp và mới nổi (Emerging and Transitional Economy), vốn được nhiều học giả quan tâm và khuyến khích nghiên cứu (Burgess & Steenkamp, 2006).

Trong các phần tiếp theo của bài viết, tác giả sẽ lần lượt trình bày cơ sở lý thuyết, đề xuất mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu ở phần 2; tiếp đến là phần 3 nêu nội dung về phương pháp nghiên cứu; và phần 4 nêu kết quả thực nghiệm; và cuối cùng là phần 5 kết luận, thảo luận ý nghĩa lý thuyết, hàm ý thực tiễn.

<b>2. Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu </b>

<i>2.1. Quan điểm trọng dịch vụ </i>

Quan điểm trọng dịch vụ (Service Dominant Logic – SDL) được xem là quan điểm tiếp thị mới nổi (Vargo & Lusch, 2004, 2008a, 2016). Quan điểm trọng dịch vụ làm thay đổi đáng kể cách nhìn của các học giả về bản chất của giá trị (Value) và tạo giá trị (Value Creation) cho khách hàng, vai trò của nguồn lực (Resource) và sự liên quan của doanh nghiệp với thị trường. Về nội dung, quan điểm trọng dịch vụ đặt trọng tâm vào các nguồn lực tương tác của doanh nghiệp (Operant Resources) và quá trình áp dụng nguồn lực này cho lợi ích của khách hàng, chứ khơng phải doanh nghiệp chỉ làm ra và trao đổi các đầu ra (sản phẩm/dịch vụ) với khách hàng. Vai trị của doanh nghiệp và khách hàng là khơng tách biệt nhau, mà họ cùng nhau tạo ra giá trị. Giá trị cho khách hàng được đồng tạo sinh thơng qua sự tương tác và tích hợp nguồn lực giữa doanh nghiệp, khách hàng và các tác nhân khác trong mạng giá trị. Trên cơ sở các nội dung cốt yếu về quan điểm trọng dịch vụ, khái niệm định hướng trọng dịch vụ được các học giả phát triển.

<i>2.2. Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ </i>

Dựa trên nền tảng của quan điểm trọng dịch vụ, khái niệm định hướng trọng dịch vụ được một số học giả đưa ra gần đây khi đề cập đến việc đưa triết lý quan điểm trọng dịch vụ vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp (Karpen và cộng sự, 2012; Lusch và cộng sự, 2010). Tổng quát, nguyên lý quản trị là tập hợp các nguyên tắc chi phối tất cả các hoạt động, quá trình và xu hướng chiến lược mà một doanh nghiệp thực hiện để đạt được sự thành công (Gatignon & Xuereb, 1997). Do vậy, định hướng trọng dịch vụ có thể được định nghĩa là tập hợp các nguyên tắc chi phối mọi hoạt động, quá trình và xu hướng chiến lược ở phạm vi toàn bộ doanh nghiệp dựa theo triết lý quan điểm trọng dịch vụ (Karpen và cộng sự, 2012). Tổng hợp các cơng trình cơng bố trước đây cho thấy đây là một khái niệm trừu tượng bậc cao bao gồm các thành tố: Giải pháp cho khách hàng, tương tác chủ động, cơ chế mở cho đồng tạo sinh, và duy trì lợi ích chiến lược của doanh nghiệp (Karpen và cộng sự, 2012; Karpen và cộng sự, 2015; Lusch và cộng sự, 2010).

<i>Giải pháp cho khách hàng (Solutions for Customer – SC): Nguyên lý này nhấn mạnh quá trình </i>

doanh nghiệp áp dụng nguồn lực để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách toàn diện (Vargo & Lusch, 2016). Doanh nghiệp không chỉ trao đổi hàng hóa (Goods) hay dịch vụ như là đầu ra của doanh nghiệp, mà xem khách hàng mua các áp dụng nguồn lực (Resource Applications) hay hoạt động (Activitives) của doanh nghiệp để giúp họ đáp ứng một nhu cầu nào đó của mình (Gummesson, 1994). Nói cách khác, doanh nghiệp cung cấp giải pháp để giải quyết nhu cầu của khách hàng thơng qua q trình áp dụng nguồn lực của doanh nghiệp (Vargo & Lusch, 2004). Còn các đơn vị đầu ra như hàng

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

hoá (Goods) hoặc dịch vụ (Services) là phương tiện để doanh nghiệp cung cấp giải pháp cho khách hàng (Vargo & Lusch, 2004).

<i>Tương tác chủ động (Proactive Interaction – PI): Nguyên lý này nhấn mạnh tính chủ động của </i>

doanh nghiệp trong q trình tương tác và tích hợp nguồn lực của mình với nguồn lực của khách hàng (và các tác nhân có liên quan) (Vargo & Lusch, 2016). Tạo giá trị không kết thúc ở việc trao đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng, mà cịn mang tính tương tác giữa các tác nhân. Thơng qua tương tác, nguồn lực của hai phía sẽ được tích hợp và biến đổi theo cách tốt nhất cho người thụ hưởng giá trị (Vargo & Lusch, 2008b). Điều này dịch chuyển triết lý của doanh nghiệp từ tiếp thị tới khách hàng (Marketing to) sang tiếp thị với khách hàng (Marketing with) (Bettencourt và cộng sự, 2014). Do đó, với định hướng trọng dịch vụ, doanh nghiệp chủ động trong các quan hệ tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng và các bên có liên quan để thúc đẩy việc đồng tạo giá trị vượt trội cho khách hàng (Payne và cộng sự, 2008).

<i>Cơ chế mở để tích hợp nguồn lực của khách hàng (Open Mechanisms for Customer Involvement – CI): Nguyên lý này liên quan đến việc thiết lập và vận hành môi trường bên trong doanh nghiệp </i>

thuận lợi để huy động và tích hợp nguồn lực của khách hàng, hướng đến việc tạo sinh lợi ích tốt nhất cho khách hàng (Vargo & Lusch, 2016). Định hướng trọng dịch vụ quan niệm rằng doanh nghiệp và khách hàng (và các tác nhân liên quan) luôn là các đơn vị trao đổi và tích hợp nguồn lực (Lusch và cộng sự, 2010; Vargo & Lusch, 2008b). Chức năng này địi hỏi doanh nghiệp phải có một cơ chế (Mechanisms) và môi trường (Platforms) thuận lợi cho việc nhận dạng, thu nhận, tích hợp và biến đổi nguồn lực của khách hàng và các tác nhân khác (Vargo & Lusch, 2017). Nói cách khác, doanh nghiệp được thiết kế và vận hành phù hợp để tạo môi trường cho phép huy động và tận dụng hiệu quả nguồn lực của khách hàng và thực hiện việc đồng tạo sinh giá trị vượt trội với khách hàng (Gummesson & Mele, 2010; Payne và cộng sự, 2008).

<i>- Lợi ích chiến lược (Strategic Benefits – SB): Nguyên lý này phản ánh sự kết hợp nguồn lực của </i>

doanh nghiệp với nguồn lực của các doanh nghiệp khác trên thị trường hướng đến lợi ích tốt nhất của khách hàng và các bên liên quan (Lusch và cộng sự, 2007). Các nguồn lực mà doanh nghiệp sử dụng có thể được thu nhận từ các doanh nghiệp khác thông qua trao đổi kinh tế (ví dụ, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…) (Vargo & Lusch, 2016). Theo quan điểm trọng dịch vụ, giá trị được tạo ra trong mạng lưới gồm nhiều tác nhân tham gia và mang tính tương tác giữa các tác nhân (Vargo & Lusch, 2016). Do vậy, định hướng trọng dịch vụ ủng hộ cách tiếp cận hệ sinh thái kinh tế dịch vụ (Service Ecosystem) trong quản trị doanh nghiệp (Vargo & Lusch, 2016). Hệ sinh thái kinh tế dịch vụ này có thể bao gồm các tác nhân như doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp… (Vargo & Lusch, 2016). Các tác nhân này trao đổi và tích hợp nguồn lực để đồng tạo sinh giá trị (Vargo & Lusch, 2017). Do đó, doanh nghiệp đạt được lợi ích chiến lược thông qua cách thức doanh nghiệp đầu tư và huy động nguồn lực của các tác nhân khác cho lợi ích của mình và của khách hàng (Bettencourt và cộng sự, 2014).

<i>2.3. Thành quả kinh doanh </i>

Thành quả kinh doanh (Business Perfomance – BP) là thước đo quan trọng để doanh nghiệp đánh giá hiệu quả các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và đưa ra các điều chỉnh cần thiết trong tương lai. Về cơ bản thì các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến hai khía cạnh khác nhau của thành quả kinh doanh, đó là thành quả thị trường (Market Performance) và thành quả tài

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

chính (Financial Perfomance) (Morgan, 2012). Thành quả thị trường phản ánh sự thành công của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong việc giành được khách hàng mới, giữ được khách hàng hiện tại và đạt được sự hài lòng của khách hàng. Thành quả thị trường vượt trội thể hiện qua các chỉ số như: Doanh số (Sales Volume) lớn hơn, lòng trung thành của khách hàng cao hơn, tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Trong khi đó, thành quả tài chính phản ánh sự thành công của doanh nghiệp về sự thay đổi tích cực ở các chỉ số tài chính quan trọng liên quan đến dòng tiền vào và ra khỏi doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận... (Morgan, 2012; Hau và cộng sự, 2013).

<i>2.4. Thành quả đổi mới </i>

Thành quả đổi mới (Innovation Performance – IP) phản ánh các thành tựu mà doanh nghiệp đạt được từ kết quả của những nỗ lực đổi mới và cải tiến ở các khía cạnh khác nhau, bao gồm: Đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ/kỹ thuật, đổi mới quản trị và đổi mới cách thức tiếp thị (Gunday và cộng sự, 2011; Snyder và cộng sự, 2016). Doanh nghiệp cần hướng đến đạt được thành tựu đổi mới ở nhiều khía cạnh đổi mới khác nhau, thay vì chỉ ở một khía cạnh đổi mới đơn lẻ nào đó (Damanpour và cộng sự, 1989). Doanh nghiệp đạt được các thành quả đổi mới này trên cơ sở thay đổi nguồn lực được sử dụng (Snyder và cộng sự, 2016).

<i>2.5. Các giả thuyết nghiên cứu </i>

<i>2.5.1. Định hướng trọng dịch vụ và thành quả kinh doanh </i>

Theo quan điểm về nguồn lực tương tác của doanh nghiệp (Madhavaram & Hunt, 2008) thì chính định hướng trọng dịch vụ là một dạng nguồn lực tương tác bậc cao (Higher-Order Operant Resource) của doanh nghiệp, hay còn gọi là nguồn lực tương tác phức hợp (Composite Operant Resource – COR), được kết nối bởi nhiều nguồn lực tương tác cơ bản (Basic Operant Resource). Trong đó, mỗi thành phần của định hướng trọng dịch vụ được xem là một gói nguồn lực tương tác cơ bản. Theo Madhavaram và Hunt (2008), khi được sử dụng riêng lẻ, mỗi một gói nguồn lực tương tác cơ bản hầu như không tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nhưng khi chúng được kết hợp lại với nhau đồng thời để tạo thành định hướng trọng dịch vụ thì sẽ hình thành một gói nguồn lực tương tác phức hợp (COR). Gói nguồn lực phức hợp này tạo nên lợi thế cộng hưởng cho doanh nghiệp (Barney, 1991; Madhavaram & Hunt, 2008). Do vậy, theo các nguyên tắc của lý thuyết lợi thế nguồn lực (Resource - Advantage Theory – R-AT), việc quản trị theo định hướng trọng dịch vụ (là dạng nguồn lực phức hợp) sẽ dẫn đến lợi thế bền vững cho doanh nghiệp (Evans, 2016; Hunt, 1999). Từ đó, lợi thế cạnh tranh có được do triển khai định hướng trọng dịch vụ sẽ là tiền đề dẫn đến thành quả kinh doanh vượt trội của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp không theo định hướng trọng dịch vụ (Barney, 1991; Madhavaram & Hunt, 2008).

Hơn nữa, theo lý thuyết nguồn lực (Resource Based View – RBV) thì thành quả khác nhau giữa các doanh nghiệp là do sự khác biệt về nguồn lực được sử dụng (Wernerfelt, 1984). Nói cách khác, khả năng nhận dạng, huy động và kết hợp sử dụng nguồn lực là nguồn gốc để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Barney, 1991). Định hướng trọng dịch vụ ở nghiên cứu này phản ánh sự kết nối/phối hợp nguồn lực từ nhiều tác nhân khác nhau (doanh nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp…) để tạo ra lợi ích/giá trị cho khách hàng. Đây là cách tiếp cận quản trị doanh nghiệp toàn diện và mang tính hệ thống (System Approach), được ủng hộ mạnh mẽ bởi quan điểm trọng dịch vụ (Bettencourt và cộng sự, 2014; Greer và cộng sự, 2016; Lusch và cộng sự, 2007; Vargo & Lusch, 2017). Một khi

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

lợi ích/giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ doanh nghiệp là tốt hơn thì giá trị của doanh nghiệp cũng sẽ tốt hơn, hay nói cách khác là thành quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tốt hơn (Evans, 2016; Lusch và cộng sự, 2007).

Do đó, giả thuyết nghiên cứu đầu tiên được đề xuất là:

<i>H<small>1</small>: Định hướng trọng dịch vụ tác động tích cực đến thành quả kinh doanh của doanh nghiệp. 2.5.2. Định hướng trọng dịch vụ và thành quả đổi mới </i>

Quan điểm trọng dịch vụ sử dụng cách tiếp cận hệ thống về đổi mới (Vargo và cộng sự, 2016). Theo đó, đổi mới liên quan đến việc áp dụng nguồn lực (phần lớn là nguồn lực tương tác) trong một quá trình đồng tạo sinh giữa nhiều tác nhân (Vargo và cộng sự, 2016). Do đó, thành quả đổi mới của doanh nghiệp phụ thuộc sự biến đổi các nguồn lực được áp dụng bởi doanh nghiệp, khách hàng và các tác nhân liên quan (Ordanini & Parasuraman, 2010). Bản chất và mức độ biến đổi các nguồn lực của các tác nhân này quyết định thành quả đổi mới của doanh nghiệp (Michel và cộng sự, 2008).

Như đã đề cập, định hướng trọng dịch vụ là một nguồn lực tương tác phức hợp của doanh nghiệp, thể hiện nỗ lực huy động và kết hợp nguồn lực từ nhiều tác nhân (doanh nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp…) cho lợi ích của khách hàng. Nói cách khác, định hướng trọng dịch vụ cho phép doanh nghiệp thiết lập một mạng giá trị gồm nhiều tác nhân, chia sẻ và tích hợp các nguồn lực lẫn nhau giữa các tác nhân trong mạng giá trị đó, từ đó thúc đẩy sự đổi mới (Innovation) (Lusch và cộng sự, 2007), giúp doanh nghiệp đạt được thành quả đổi mới (Lusch & Nambisan, 2015).

Hơn nữa, định hướng trọng dịch vụ giúp doanh nghiệp nhận diện đúng vai trò của khách hàng (và các tác nhân khác) như là tác nhân đổi mới (Lusch & Nambisan, 2015). Khách hàng là tác nhân xác định sự hữu dụng của tất cả các nỗ lực đổi mới ở phía doanh nghiệp (Lusch và cộng sự, 2007). Nói cách khác, khách hàng là nguồn lực tương tác quan trọng quyết định sự thành công trong các nỗ lực đổi mới và cải tiến của doanh nghiệp. Thành quả đổi mới của doanh nghiệp được quản trị theo định hướng trọng dịch vụ được thúc đẩy bởi sự cộng tác với khách hàng (và các tác nhân liên quan) thông qua việc nhận diện đúng vai trò của họ đối với thành quả đổi mới của doanh nghiệp (Lusch & Nambisan, 2015; Payne và cộng sự, 2008; Vargo & Lusch, 2004).

Với các cơ sở như ở trên, giả thuyết thứ hai được đưa ra là:

<i>H<small>2</small>: Định hướng trọng dịch vụ có tác động tích cực đến thành quả đổi mới của doanh nghiệp. 2.5.3. Thành quả đổi mới và thành quả kinh doanh </i>

Doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustained Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh bền vững) và đáp ứng thị trường dựa vào các nỗ lực đổi mới là một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (Barney, 1991). Điều này cũng được ủng hộ bởi định hướng trọng dịch vụ khi cho rằng một trong những nguyên lý cơ bản cần thiết để đạt được và duy trì sự thành cơng của doanh nghiệp là các nỗ lực liên tục thúc đẩy đổi mới của doanh nghiệp thông qua việc huy động và ứng dụng nguồn lực từ nhiều tác nhân, qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Lusch và cộng sự, 2007).

Các nghiên cứu trước đây cũng ghi nhận lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đạt được tương ứng với sự thành công ở các khía cạnh khác nhau tương ứng với các nỗ lực đổi mới cụ thể. Chẳng hạn, thành công trong đổi mới sản phẩm/dịch vụ giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế do sự khác biệt hóa về tính năng (Damanpour & Wischnevsky, 2006). Thành cơng trong đổi mới công nghệ giúp doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

nghiệp đạt được lợi thế nhờ chi phí thấp hơn hoặc chất lượng tốt hơn trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường (Ramaswami và cộng sự, 2009). Thành công trong đổi mới quản trị giúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng và hiệu quả của quá trình quản trị và hệ thống tổ chức đáp ứng tốt nhu cầu thị trường (Damanpour và cộng sự, 1989). Đổi mới tiếp thị thành công giúp doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường nhanh hơn đối thủ cạnh tranh (Ramaswami và cộng sự, 2009).

Với các cơ sở như trên, giả thuyết thứ ba được đưa ra là:

<i>H<small>3</small>: Thành quả đổi mới tác động tích cực đến thành quả kinh doanh của doanh nghiệp. </i>

<i>2.5.4. Định hướng trọng dịch vụ phù hợp hơn cho các doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch vụ </i>

Định hướng trọng dịch vụ thể hiện quá trình đưa quan điểm trọng dịch vụ vào thực tiễn quản trị. Tuy vậy, trong thực tiễn quản trị truyền thống hiện nay, các doanh nghiệp vẫn được phân chia theo hai nhóm sản xuất và dịch vụ. Về lý thuyết, quan điểm trọng dịch vụ quan niệm rằng tất cả các dạng kinh doanh đều là dịch vụ (Vargo & Lusch, 2004). Do đó, để phù hợp với quan điểm trọng dịch vụ, có thể xem rằng hai nhóm doanh nghiệp này khác biệt nhau bởi hàm lượng dịch vụ (hiểu theo nghĩa truyền thống) trong hoạt động của họ. Nghĩa là, trong giao dịch thị trường của doanh nghiệp sản xuất thì thành phần sản phẩm hữu hình chiếm hàm lượng cao trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Ngược lại, doanh nghiệp dịch vụ có thành phần đóng góp của sản phẩm hữu hình là thấp (hoặc khơng có).

Với quan niệm như vậy, có thể thấy việc chấp nhận và triển khai định hướng trọng dịch vụ sẽ dễ dàng hơn đối với các doanh nghiệp dịch vụ vì khơng cần phải tạo ra những thay đổi lớn. Ngược lại, để các doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm hữu hình có thể chấp nhận và triển khai định hướng trọng dịch vụ thì cần phải có những thay đổi chiến lược đáng kể từ tư duy quản trị đến thực tiễn hành động của tất cả các bộ phận và các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Chẳng hạn, Sawhney (2006) cho rằng doanh nghiệp sản xuất sẽ đối diện với nhiều khó khăn khi thực hiện cung cấp giải pháp cho khách hàng theo nguyên lý định hướng trọng dịch vụ. Hơn nữa, một số học giả cho rằng ý tưởng gắn kết khách hàng vào trong các hoạt động của doanh nghiệp của định hướng trọng dịch vụ được cho là xuất phát từ tài liệu quản trị dịch vụ (Service Management) (Gummesson và cộng sự, 2010), nên có thể định hướng trọng dịch vụ không phù hợp cho doanh nghiệp sản xuất. Với logic như vậy, có thể suy luận rằng nếu một doanh nghiệp sản xuất đạt được cùng mức độ định hướng trọng dịch vụ như một doanh nghiệp dịch vụ thì thành quả mang lại cho họ sẽ lớn hơn và ngược lại. Trên cơ sở đó, nghiên cứu này sẽ khám phá xem có hay khơng có sự khác biệt giữa doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ về mối quan hệ giữa định hướng trọng dịch vụ và hai yếu tố đầu ra đã đề cập là thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới. Hai giả thuyết tương ứng được đề xuất như sau:

<i>H<small>4a</small>: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về độ mạnh của mối quan hệ giữa định hướng trọng dịch vụ và thành quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ </i>

<i>H<small>4b</small>: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về độ mạnh của mối quan hệ giữa định hướng trọng dịch vụ và thành quả đổi mới giữa các doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Dựa vào các giả thuyết đã nêu ở trên, mơ hình nghiên cứu được trình bày ở Hình 1.

<b>Hình 1. Mơ hình nghiên cứu 3. Phương pháp nghiên cứu </b>

Để kiểm định mơ hình và các giả thuyết, phương pháp định lượng với mẫu dữ liệu được thu thập qua một cuộc khảo sát các doanh nghiệp tại TP.HCM và các tỉnh lân cận ở Việt Nam. Đối tượng khảo sát là nhà quản lý cấp cao (giám đốc/phó giám đốc) hoặc cấp trung (trưởng phịng kinh doanh/tiếp thị) ở các doanh nghiệp.

Dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi có cấu trúc dùng thang đo Likert 7 điểm. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, dựa vào mối quan hệ cá nhân của các thành viên nghiên cứu, có xem xét đến sự cân đối về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp (sản xuất, dịch vụ) và loại hình của doanh nghiệp (trong nước/nước ngồi; tư nhân/cổ phần/trách nhiệm hữu hạn). Cách thức chung là liên hệ trực tiếp với nhà quản lý để giới thiệu mục tiêu nghiên cứu, cách thức thu thập dữ liệu và cam kết bảo mật thơng tin. Sau đó, mỗi nhà quản lý được yêu cầu nghĩ về thực tiễn của chính doanh nghiệp mình và thể hiện mức độ đồng ý với mỗi câu hỏi đo lường các khái niệm nghiên cứu.

Các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước, có hiệu chỉnh (thơng qua bước nghiên cứu định tính sơ bộ) cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu (Bảng 2). Cụ thể, thang đo Thành quả kinh doanh được đo lường bằng đánh giá của nhà quản lý về thành quả tài chính, thị trường và thành quả chung từ nghiên cứu của Hau và cộng sự (2013); thang đo Định hướng trọng dịch vụ (SDO) gồm 4 thành phần với 15 biến quan sát được sử dụng từ Tuan (2019); và thang đo Thành quả đổi mới gồm 9 biến quan sát được kế thừa của Anning-Dorson (2018), Ordanini và Parasuraman (2010).

<b><small>Định hướng trọng dịch vụ (Service-Dominant Orientation –SDO) </small></b>

<b><small>Thành quả đổi mới (Innovation Performance – IP) </small></b>

<b><small>Thành quả kinh doanh </small></b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<i><b>4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận </b></i>

<i>4.1. Kết quả nghiên cứu 4.1.1. Mô tả mẫu khảo sát </i>

Bộ dữ liệu thu được bao gồm 379 doanh nghiệp (337 doanh nghiệp tại TP.HCM và 42 doanh nghiệp ở các tỉnh lân cận như: Long An, Bình Dương, Đồng Nai). Trong đó, có 168 doanh nghiệp sản xuất (157 doanh nghiệp sản xuất tiêu dùng và 11 doanh nghiệp sản xuất công nghiệp) và 211 doanh nghiệp dịch vụ. Đặc trưng của các doanh nghiệp trong mẫu theo chủ sở hữu, số lượng nhân viên và doanh thu năm 2017 được mô tả chi tiết trong Bảng 1. Theo đó, doanh thu của doanh nghiệp trong khoảng 20 đến 50 tỷ chiếm tỷ trọng cao nhất, doanh nghiệp cổ phần chiếm tỷ lệ cao và số doanh nghiệp có lượng nhân viên từ 100 đến 300 nhân viên chiếm đa số trong mẫu. Các thông số thống kê trong Bảng 1 cho thấy sự đa dạng của mẫu, phù hợp cho kiểm định thống kê các mối quan hệ trong nghiên cứu nhân quả này (Calder và cộng sự, 1981).

<i>4.1.2. Đánh giá độ giá trị và độ tin cậy của các thang đo </i>

Sáu khái niệm nghiên cứu được đo lường bởi 28 biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm tra cấu trúc các thang đo. Kết quả cho thấy các thang đo đều đảm bảo cấu trúc đơn hướng. Tuy nhiên, cần loại 3 biến quan sát vì hệ số tải nhân tố thấp (< 0,50). Tiếp theo, phương pháp phân tích khẳng định (CFA) được thực hiện cho 25 biến quan sát còn lại để đánh giá mơ hình đo lường (Arbuckle & Wothke, 1999). Kết quả cho thấy mơ hình thang đo có các chỉ số phù hợp mơ hình tốt. Cụ thể: Chi-square x<small>"</small>(df=260)=561,421; p=0,00; Chi-square/df=2,159; GFI=0,90; TLI=0,936; CFI=0,944; RMSEA= 0,055 (Hair và cộng sự, 2011). Như vậy, mơ hình đo lường phù hợp với dữ liệu thực tế. Bảng 2 trình bày hệ số tải nhân tố, độ tin cậy tổng hợp (CR) và tổng phương sai trích (AVE) của các thang đo. Các hệ số tải nhân tố dao động từ 0,64 đến 0,89. Phương sai trích (AVE) của các thang đo dao động từ 0,546 đến 0,645. Độ tin cậy tổng hợp (CR) của 6 thang đo dao

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

động từ 0,804 đến 0,905. Hệ số tương quan giữa các khái niệm dao động từ 0,739 đến 0,803, nhỏ hơn căn bậc hai của AVE tương ứng (Fornell & Larcker, 1981). Do đó, các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

<b>Bảng 2. </b>

Kết qủa CFA các thang đo

<small>chuẩn hóa Định hướng trọng dịch vụ (SDO) </small>

<i><small> Giải pháp cho khách hàng (CR=0,844; AVE=0,577) </small></i>

<small>Doanh nghiệp bỏ ra nhiều nguồn lực (tiền, công sức, nỗ lực…) cho các hoạt động hỗ trợ khách hàng ngoài phạm vi sản phẩm/dịch vụ được giao dịch, giúp đạt được lợi ích tốt nhất cho nhu Doanh nghiệp thường xuyên tìm hiểu kỹ nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm năng). 0,80 Lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên thảo luận về các giải pháp sản phẩm/dịch vụ mà doanh </small>

<small>nghiệp có khả năng đáp ứng cho lợi ích tốt nhất của khách hàng. </small>

<small>0,65 </small>

<i><small>Tương tác chủ động (CR=0,837; AVE=0,563) </small></i>

<small>Thường xuyên tổ chức hướng dẫn khách hàng về cách sử dụng tốt nhất sản phẩm/dịch vụ. 0,79 Sử dụng nhiều phương thức khác nhau (mạng xã hội, triển lãm thương mại… ) để tương tác </small>

<small>với khách hàng. </small>

<small>0,74 Chủ động trao đổi thông tin với khách hàng để biết sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của họ. 0,76 Định kỳ có các hoạt động nhằm duy trì liên lạc thường xuyên với khách hàng. 0,71 </small>

<i><small>Cơ chế tích hợp nguồn lực khách hàng (CR=0,804; AVE=0,579) </small></i>

<small>Doanh nghiệp có nhiều phương cách để huy động sự tham gia tích cực của khách hàng (thơng tin, ý tưởng…) trong q trình giao dịch. </small>

<small>0,68 Doanh nghiệp có cơ chế và quy trình cho nhân viên thu nhận các đóng góp ý tưởng và hỗ trợ </small>

<small>từ khách hàng. </small>

<small>0,82 Doanh nghiệp luôn nỗ lực tạo cơ hội cho khách hàng cùng tham gia tạo ra sản phẩm/dịch vụ </small>

<small>với doanh nghiệp. </small>

<small>0,78 </small>

<i><small>Lợi ích chiến lược (CR=0,856; AVE=0,621) </small></i>

<small>Thường xuyên tham vấn nhà cung cấp khi cần thông tin thị trường (thị hiếu khách hàng, cơ hội </small>

</div>