tiểu luận phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty co well châu á

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.06 MB, 57 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CO-WELL CHÂU Á

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ... 7

2.1. Mục tiêu nghiên cứu ... 7

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ... 7

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 7

3.1. Đối tượng nghiên cứu ... 7

3.2. Phạm vi nghiên cứu ... 7

4. Kết cấu của luận văn ... 8

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ... 9

1.1. Một số khái niệm có liên quan ... 9

1.1.1. Cơng việc ... 9

1.1.2 Thực hiện công việc? ... 9

1.1.3 Đánh giá thực hiện cơng việc ? ... 9

1.2. Vai trị của đánh giá thực hiện công việc ... 9

1.2.1. Đối với doanh nghiệp ... 9

1.2.2. Đối với người lao động ... 9

1.3. Nội dung đánh giá thực hiện công việc ... 10

1.3.1. Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc ... 10

1.3.2. Tiêu chuẩn thực hiện công việc ... 12

1.3.3. Đo lường sự thực hiện công việc ... 13

1.3.3.1. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc ... 13

1.3.3.2. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc ... 16

1.3.3.3. Người đánh giá thực hiện công việc ... 17

1.3.4. Phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc ... 18

1.3.4.1. Phản hồi thông tin ... 18

1.3.4.2. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc ... 19

1.4. Nhân tố ảnh hưởng: ... 20

1.4.1. Đối với bên trong ... 20

1.4.2. Đối với bên ngoài ... 21

1.5. Kinh nghiệm của một số tổ chức trong và ngoài nước về công tác đánh giá thực hiện công việc ... 22

1.5.1. Kinh nghiệm của một số tổ chức trong và ngoài nước ... 22

1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần ... 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY

2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện cơng việc ... 33

2.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá tại Công ty ... 33

2.2.2 Thực trạng về tiêu chuẩn thực hiện công việc ... 34

2.2.3 Thực trạng về hệ thống đo lường thực hiện công việc ... 36

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

2.2.3.1 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc ... 37

2.2.3.2 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc của Công ty CO-WELL ASIA ... 39

2.2.3.3 Người đánh giá thực hiện công việc của Công ty CO-WELL ASIA ... 40

2.2.4 Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc ... 40

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty ... 41

CO-WELL ASIA ... 41

2.3.1 Các yếu tố bên trong ... 42

2.3.1.1 Quan điểm , triết lý của lãnh đạo cấp cao. ... 42

2.3.1.2. Đặc thủ lĩnh vực hoạt động, đặc thù công việc ... 42

2.3.1.3 Hiện trạng công tác tổ chức bộ máy ... 43

2.3.1.4 Văn hóa tổ chức ... 43

2.3.1.5. Năng lực của cán bộ chuyên trách nhân sự. ... 44

2.3.1.6. Năng lực của quản lý trực tiếp ... 44

2.3.1.7 Mức độ quan tâm của người lao động đến Đánh giá Thực hiện công việc (ĐG THCV) ... 44

2.3.1.8 Mức độ đầu tư xây dựng công cụ hỗ trợ đánh giá thực hiện công việc ... 45

2.4.1.1. Về xác định mục tiêu đánh giá và thiết kế phương pháp đánh giá: ... 47

2.4.1.2. Xác định đối tượng đánh giá và chu kỳ đánh giá ... 48

2.4.1.3. Về việc lựa chọn và đào tạo người đánh giá ... 48

2.4.1.4 Về tổ chức thực hiện đánh giá ... 49

2.4.1.5 Về sử dụng kết quả đánh giá và phản hồi thông tin ... 49

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân ... 50

2.4.2.1 Về thiết kế phương pháp đánh giá ... 50

2.4.2.2 Biểu mẫu và tiêu chí đánh giá ... 50

2.4.2.3 Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ đánh giá thực hiện công việc ... 51

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH CO-WELL CHÂU Á ... 53

3.1 Phương hướng hoạt động phát triển Công ty và công tác đánh giá thực hiện công việc trong giai đoạn tới ... 53

3.1.1 Phương hướng phát triền Cơng ty ... 53

3.1.2 Phương hướng hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty ... 54

3.2. Các giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty ... 55

CO-WELL Asia ... 55

3.2.1. Cơ sở đề xuất giải pháp: ... 55

3.2.2 Nội dung giải pháp ... 55

KẾT LUẬN ... 56

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 57

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Đánh giá thực hiện công việc Quản lý thực hiện công việc

General Manager - Tổng Giám đốc Dirrector Manager - Giám đốc bộ phận Unit Manager - Trưởng bộ phận

Quản lý

Kỹ sư cầu nối

Developer - Lập trình viên Quản lý chất lượng

Giám sát thực hiện quy trình Human Resource - Nhân sự

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

DANH MỤC HÌNH ẢNH & BẢNG

Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CO-WELL Asia năm 2022-2023 ... 26

Hình 2 Cơ cấu lao động theo loại lao động ... 29

Hình 3: Cơ cấu lao động theo trình động ... 30

Hình 4: Cơ cấu lao động theo giới tính ... 31

Hình 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ... 32

Hình 6: Cơ cấu lao động theo chuyên môn tại CO-WELL Asia ... 33

Bảng 1 Bảng tổng hợp số lượng và cơ cấu lao động của CO-WELL AISA ... 28

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Đó là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận, phản hồi với người lao động. Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc phục vụ nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học, hợp lý có ảnh hưởng lớn tới việc phát triển năng lực của người lao động và bầu khơng khí tổ chức . Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất cơng việc nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đánh giá thực hiện cơng việc đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của công ty. Trong khi tất cả chúng ta đều tập trung vào những tiến trình, thủ tục đánh giá chính thức thì tiến trình quản lý và đánh giá thực hiện công việc thật ra có thể tiến hành theo những cách khơng chính thức. Hầu hết các nhà quản lý đều giám sát cách thức làm việc của nhân viên và định lượng như thế nào đó để kiểm sốt cách thức làm việc của nhân viên phù hợp với những yêu cầu của tổ chức. Họ đã tạo cho nhân viên những ấn tượng về giá trị tương đối của nhân viên đối với tổ chức và tìm kiếm cách thức để tối đa hố sự đóng góp của từng nhân viên. Để việc đánh giá đạt hiệu quả cao, các nhà quản lý thường áp dụng cả hai hình thức đánh giá chính thức và khơng chính thức. Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học: Cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang; mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút; sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là cơng việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng kết quả sẽ hài lịng vì được cơng nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía Cơng ty, một khi đã đánh giá đúng người sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

trong việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên. Với những lợi ích của việc đánh giá thực hiệncơng việc nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học, tác giả nhận thấy vấn đề đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mặc dù đã được nghiên cứu nhiều nhưng nhiều doanh nghiệp còn lúng túng trong thực hiện, chưa tìm ra được hệ thống đánh giá đặc thù phù hợp với mục tiêu chiến lược cũng như đặc thù sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc ở một doanh nghiệp cụ thể, tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Đánh giá thực hiện công việc của công ty TNHH CO-WELL CHÂU Á” nhằm nghiên cứu, phân tích cụ thể về đánh giá thực hiện công việc trong Công ty và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn phân tích thực trạng đánh giá thực hiện cơng việc tại Công ty TNHH CO-WELL CHÂU Á và đề xuất các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc, hệ thống đánh giá thực hiện công việc, bao gồm: khái niệm, nội dung và các yếu tố liên quan đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

Thứ hai, tìm hiểu thực trạng về đánh giá thực hiện công việc của Công ty TNHH CO-WELL CHÂU Á , nêu ra được những ưu điểm và hạn chế của hệ thống. Thứ ba, đề tài đề ra các giải pháp và các khuyến nghị nhằm hồn thiện đánh giá thực hiện cơng việc của Cơng ty TNHH CO-WELL CHÂU Á.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại CO-WELL ASIA

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Công ty TNHH CO-WELL CHÂU Á

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

- Thời gian: Từ năm 2017 đến năm 2022 và đề xuất giải pháp đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại CO-WELL ASIA đến năm 2030.

4. Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện cơng việc.

Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH CO-WELL CHÂU Á

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Công ty TNHH CO-WELL CHÂU Á

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1. Một số khái niệm có liên quan

1.1.1. Cơng việc

Công việc là những nhiệm vụ khác nhau mà một người hay một nhóm người trong một tổ chức phải đảm nhiệm. Đồng thời, công việc là cơ sở để phân chia trách nhiệm, chức năng, quyền hạn của từng người hay từng nhóm người trong tổ chức.

1.1.2 Thực hiện công việc?

Thực hiện công việc là q trình một hoặc một nhóm người lao động nhận các nhiệm vụ từ phía người quản lý và thực hiện nó hướng tới mục tiêu cần hồn thành đã được thống nhất từ trước.

1.1.3 Đánh giá thực hiện công việc ?

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định.

1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc

1.2.1. Đối với doanh nghiệp

- Cơng tác ĐGTHCV có thể đưa ra để đạt được các quyết định nhân sự đúng đắn. Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra các vấn đề tiền lương, thưởng, quyết định tuyển dụng, bố trí nhân lực hay buộc thôi việc đối với người lao động.

- Đóng vai trị quan trọng trong việc đề bạt, thăng chức hay xuống cấp đôi với người lao động.

- Có thể giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng qt và sâu sắc hơn về tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Từ đó có thể đưa ra quyết định đúng đắn và phù hợp với mong muốn của người lao động.

1.2.2. Đối với người lao động

- Giúp người lao động có thể biết điểm mạnh, điểm yếu của mình để thực hiện cơng việc tốt hơn, người lao động biết mình đang làm gì và phải cần cố gắng ở mức nào từ đó giúp hồn thiện mình hơn.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

- Giúp người lao động và nhà quản lí sẽ có thơng tin phản hồi để hiểu nhau hơn từ đó nhà quản lí sẽ có những quyết định kịp thời đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động.

- Giúp người lao động thay đổi được cách thức làm việc cũng như hành vi, thái độ của mình để nâng cao năng suất lao động và hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

- Đảm bảo lợi ích cho người lao động vì mọi đánh giá sẽ được lưu vào hồ sơ của nhân viên nên tương lai sẽ nhận được rất nhiều lợi ích như lương thưởng, chế độ thăng tiến…

1.3. Nội dung đánh giá thực hiện công việc

1.3.1. Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

- Bản chất Mục tiêu là đích mà mỗi cá nhân, tập thể hướng tới trong thực hiện nhiệm vụ. Mục tiêu công việc liên quan đến hạn mức mong muốn của mỗi cá nhân, tập thể trong từng tiêu chí phản ánh tình hình thực hiện và kết quả THCV.

- Mục tiêu gồm tiêu chí và hạn mức đích NLĐ hướng đến. Phân loại Mục tiêu cá nhân, mục tiêu nhóm, mục tiêu tổ chức Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

❖ Tác dụng của mục tiêu:

- Giúp NLĐ nhận định lại yêu cầu của tổ chức đối với quá trình THCV cũng như nhìn nhận lại năng lực bản thân và nhu cầu bản thân trong THCV.

- Giúp cho mỗi cá nhân thấy rõ hơn trách nhiệm đóng góp của bản thân cho việc đạt được mục tiêu tập thể. Mục tiêu cho thấy định hướng nỗ lực hoạt động và hạn mức cần đạt được

- Mục tiêu – Công cụ tự quản hiệu quả

- Mục tiêu của đánh giá thực hiện cơng việc

- Hồn thiện sự thực hiện công việc của người lao động

- Biết rõ mục tiêu cơng việc và có kế hoạch đạt được mục tiêu đó

- Xác định lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch cho tương lai

- Tăng động lực làm việc cho nhân viên

- Hỗ trợ công tác quản lý

- Giúp người quản lý đề ra quyết định đúng đắn về lương thưởng, lập kế hoạch đào tạo, thuyên chuyển và bổ nhiệm…

❖ Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp bao gồm:

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

- Mục tiêu kinh tế: kết quả của ĐGTHCV là cơ sở quan trọng để tổ chức trả lương, trả thưởng cho người lao động căn cứ vào việc so sánh các chỉ tiêu đã đề ra vào sự hồn thành cơng việc của người lao động đạt ở mức nào.

- Mục tiêu hành chính: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để nhà quản lý đánh giá được mức độ thành công của hệ thống các chính sách quản trị nhân lực; và là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn về nhân lực hoặc điều chỉnh chính sách quản trị nhân lực.

- Mục tiêu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công việc phản ánh kiến thức và kỹ năng của người lao động, dựa trên yêu cầu thực tế và mục tiêu của tổ chức mà tổ chức có các chính sách điều chỉnh và hoàn thiện nhân sự cho phù hợp.

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với cá nhân người lao động: Việc đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của cá nhân người lao động có thể quy vào hai mục tiêu cơ bản:

Một là, đánh giá tình hình THCV nhằm cải tiến sự THCV của người lao động. Mục tiêu này sẽ đạt được thông qua các hoạt động: Cung cấp thông tin cho người lao động biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn đặt ra và so với các nhân viên khác, từ đó kích thích sự phấn đấu của họ nhằm đạt được kết quả đánh giá cao hơn trong tương lai.

Giúp người lao động phát hiện sai sót, từ đó có biện pháp khắc phục và nâng cao khả năng thực hiện cơng việc. Qua đó, nâng cao ý thức trách nhiệm và tạo điều kiện cho người lao động tự khẳng định mình.

Hai là, đánh giá tình hình thực hiện cơng việc nhằm thực hiện mục tiêu giúp cho những nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.

Thơng qua q trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập thông tin làm cơ sở để hoạch định nhân lực. Các thông tin thu thập được trong quá trình đánh giá cũng sẽ là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nhân viên; thuyên chuyển và đề bạt cán bộ; cải tiến cơ cấu tổ chức; trả lương và thưởng; nâng lương và nâng ngạch; kỷ luật lao động. Quá trình này cũng giúp cho nhà quản lý phát hiện những tài năng làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo phát triển các nhân viên có tài năng này trở thành những cán bộ chủ chốt trong tương lai,…

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

1.3.2. Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn được hiểu là hạn mức chuẩn phải hoàn thành trong q trình thực hiện cơng việc của người lao động gắn liền với điều kiện làm việc bình thường.

❖ Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá:

Trên cơ sở phân tích cơng việc và bản mơ tả công việc: thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên. Như vậy, để nắm được cơng việc của nhân viên thì người lãnh đạo cần phải phân tích cơng việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc.

Căn cứ kết quả phân tích cơng việc và bản mơ tả cơng việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.

Trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Từ việc phân tích cơng việc và bản mơ tả cơng việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện cơng việc đó. Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.

❖ Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá:

- Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức: hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lực của tổ chức.

- Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết: Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó (ví dụ như tiêu chí về doanh thu bán hàng) mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác khơng thể định lượng được (ví dụ chăm sóc khách hàng), lúc đó hệ thống đánh giá bị xem là tiêu chuẩn đánh giá không bao quát.

- Tiêu chuẩn khơng bị đồng nhất: tiêu chí cịn có thể bị xem là bị đồng nhất. Có những nhân tố nằm ngồi sự kiểm sốt của nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ.

- Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy: Độ tin cậy của tiêu chuẩn hàm ý đề cập đến mức độ ổn định và nhất quán của tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện công việc mà nhân viên có thể duy trì theo một thời gian. Trong việc bình chọn, đột tin cậy có thể được đo lường qua mối tương quan giữa hai bộ tiêu chuẩn bình chọn do một người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác nhau.

- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thơng tin chính xác về thành quả cơng việc của họ về cả chất lượng và

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

số lượng. Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu chí đặt ra.

1.3.3. Đo lường sự thực hiện công việc

1.3.3.1. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng phổ biến hiện nay và có thể áp dụng với tổ chức của mình là:

a. Phương pháp phân phối bắt buộc

Định nghĩa: Phương pháp phân phối bắt buộc là phương pháp chia nhân viên theo các thứ hạng đánh giá theo những tỷ lệ % số nhân viên ở từng thứ hạng được quy định.

Ưu điểm: Phương pháp này có thể hạn chế được lỗi chủ quan, trung bình do nhà quản lý buộc phải so sánh người lao động với nhau và tuân thủ tỷ lệ % nhân viên xếp loại tại mỗi mức đánh giá. Phương pháp này cũng giúp nhân viên có sự cạnh tranh với nhau để có thể có mức xếp loại tốt hơn.

Nhược điểm: Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là có thể làm cản trở động lực lao động của người lao động. Do tỷ lệ phân phối bắt buộc, dù năng lực đồng đều nhưng người lao động vẫn có thể có thể bị xếp hạng khơng tốt. Ngồi ra, trong một tổ chức, nếu áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc có thể 16 khiến các bộ phận khơng hài lịng do cho rằng bộ phận mình làm tốt hơn bộ phận kia.

b. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Định nghĩa: Phương pháp thang đo đồ họa là phương pháp người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức không trực tiếp liên quan đến công việc. Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng 1 thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.

Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong tồn doanh nghiệp có thể dùng để so sánh năng lực của toàn nhân viên và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động so với bảng điểm và dễ dàng đưa ra những quyết định quản trị khác. Phương pháp này thể hiện sự bình đẳng trong q trình đánh giá của tồn bộ nhân viên vì tất cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Một ưu điểm nữa của phương pháp này là dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ thể và dễ hiểu cho người đánh giá cũng như người được đánh giá. Do đó, đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Nhược điểm: Do mỗi nhân viên và cơng việc đều có những đặc thù cơng việc khác nhau nên thường khơng có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên. Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì khơng thể đánh giá chính xác được.

Phương pháp này cũng dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan khi đánh giá nhân viên. Thông thường, người đánh giá là người trong tổ chức nên khi tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan, các lỗi thiên vị, định kiến ... khiến kết quả đánh giá khơng chính xác.

c. Phương pháp đánh giá 360 độ

Định nghĩa: là phương pháp đánh giá toàn diện người lao động với sự đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau như: bản thân người lao động đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và quản lý cấp trên đánh giá.

Ưu điểm: Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp 360 độ giúp cho người lao động có tâm lý tốt do không chịu áp lực bởi ý kiến của một người đánh giá. Họ sẽ cảm thấy được đánh giá một cách tổng quan và công bằng hơn khi được nhìn dưới những khía cạnh khác nhau. Theo phương pháp này, bên cạnh việc bị đánh giá, người lao động cũng là người đánh giá, được tham gia vào quá trình đánh giá nếu như họ được tự đánh giá bản thân và đồng nghiệp. Trong quá trình tự đánh giá, người lao động sẽ có cơ hội nhìn lại quá trình làm việc của mình với một góc nhìn khác trách nhiệm hơn, khiến cơng tác đánh giá và công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ nhận được nhiều sự ủng hộ và hợp tác của người lao động. Một ưu điểm nữa của phương pháp này là có thể dễ áp dụng với doanh nghiệp nhỏ, không cần nhiều công nghệ nhưng vẫn đạt được kết quả tốt trong đánh giá.

Nhược điểm: Phương pháp này tuy dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp nhỏ nhưng không dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp có quy mơ lớn do nhiều người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ tốn thời gian, chi phí và cơng sức để thu thập thơng tin. Q trình đánh giá cũng trở nên phức tạp hơn khi thực hiện “ai đánh giá ai”, dễ gây nhầm lẫn và rắc rối trong hệ thống. Ngoài ra, khi lựa chọn người đánh giá cho phương pháp cần cân nhắc kỹ lưỡng lựa chọn người đánh giá tùy theo từng công việc hoặc tính chất cơng việc để đảm bảo tính cơng bằng và chính xác của kết quả thực hiện công việc. Nhiều người đánh giá trong hệ thống cũng có nhược điểm là có thể khiến kết quả đánh giá có thể khơng nhất qn với nhau. Đối với mỗi người đánh giá

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

khác nhau, việc nhận định cho mỗi hành động là khác nhau. Ví dụ như trong trường hợp người lao động thường xuyên hỏi ý kiến quản lý trực tiếp để thực hiện cơng việc có thể bị đánh giá là không chủ động trong công việc hoặc cũng có thể được đánh giá là làm việc cẩn thận

d. Các phương pháp so sánh

Phương pháp cho điểm: Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng phân phối một tổng điểm được quy định cho nhân viên trong mỗi bộ phận sao cho khi cộng điểm phân phối sẽ có kết quả bằng tổng điểm ban đầu. Người được đánh giá cao hơn sẽ có điểm cao hơn.

Phương pháp đánh giá xếp hạng là phương pháp người lao động trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, dựa trên tình hình thực hiện cơng việc tổng thể của từng người. Có 2 cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn giản: người lao động được xếp tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu nhất. Xếp hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu nhất để bỏ ra khỏi danh sách và viết vào 2 đầu một danh sách khác. Sau đó làm tuần tự như vậy đối với những người lao động còn lại trong danh sách cũ cho tới hết.

Phương pháp so sánh cặp là phương pháp yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng người lao động với tất cả người lao động khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá cân nhắc xem trong 2 người ai là người làm việc tốt hơn để xếp hạng hoặc cho điểm. Vị trí của người lao động hoặc tổng điểm sẽ được quyết định qua các lần so sánh như vậy.

Ưu điểm của các phương pháp so sánh là đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng, dễ so sánh từng cá nhân với nhau. Ngoài ra, tất cả người lao động đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn đánh giá cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá.

Nhược điểm của các phương pháp này là rất dễ mất chính xác do căn cứ cho điểm, tiêu chí đánh giá khơng rõ ràng, người đánh giá dễ mắc lỗi chủ quan trong đánh giá hoặc không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và tiêu chuẩn sử dụng trong thang điểm đánh giá.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

1.3.3.2. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được xây dựng căn cứ trên tính chất cơng việc. Mỗi một cơng việc khác nhau đều có những đặc trưng và tính chất khác nhau buộc các nhà quản trị cần dựa vào đó để xây dựng chu kỳ đánh giá cho phù hợp.

Đối với các cơng việc có mục tiêu thực hiện cơng việc trong ngắn hạn thì khoảng cách giữa 2 lần đánh giá phải đảm bảo việc đánh giá khơng q dài để có thể giám sát được việc thực hiện mục tiêu.

Đối với các cơng việc có mục tiêu thực hiện cơng việc dài hạn thì khoảng cách giữa 2 lần đánh giá không nên quá ngắn sẽ khiến mất thời gian và công sức cho việc tổ chức đánh giá.

Mục tiêu sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cũng là một căn cứ để xác định chu kỳ đánh giá. Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho rất nhiều các hoạt động quản trị nhân lực khác nhau và có thể phân chia thành các hoạt động dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Nếu như tổ chức chú trọng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho các hoạt động dài hạn như lập chiến lược, kế hoạch cho các cơng tác bố trí lao động, tuyển dụng trong tương lai thì chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn và ngược lại để đảm bảo tính chính xác của việc sử dụng kết quả đánh giá và không làm tốn nguồn lực của tổ chức. Việc xác định chu kỳ đánh giá thực hiện cơng việc có ảnh hưởng đến tính chính xác và động lực hồn thành cơng việc của người lao động. Nếu chu kỳ đánh giá thực hiện cơng việc q dài sẽ khiến q trình thu thập thơng tin 20 thiếu đi tính chính xác, người lao động dễ xao nhãng công việc và khơng có sự chủ động trong thực hiện cơng việc; phân bổ thời gian và nguồn lực không hợp lý gây giảm năng suất lao động. Ngoài ra, chu kỳ quá dài cũng khiến cho người đánh giá dễ mắc phải lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất, làm sai lệch kết quả đánh giá. Tương tự, nếu chu kỳ đánh giá quá ngắn sẽ khiến việc thu thập thông tin không đầy đủ, khiến việc đánh giá trở nên khơng chính xác, khơng phản ánh được hết quá trình làm việc của người lao động. Chu kỳ quá ngắn cũng khiến tổ chức lãng phí nguồn lực, bỏ thêm nhân lực và thời gian vào việc tổng hợp và thu thập thông tin trong khi hiệu quả không đáng kể, dễ tạo tâm lý căng thẳng cho nhân viên. Bên cạnh những chu kỳ đánh giá thường xuyên, các nhà quản lý cũng có thể đưa ra những chu kỳ không đều đặn áp dụng trong những dự án quan trọng hoặc dự án trong thời gian ngắn, đi kèm với chế độ thưởng nóng để giám sát sát sao công việc của người lao động.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

1.3.3.3. Người đánh giá thực hiện công việc

Cán bộ phụ trách đánh giá cần phải được lựa chọn kỹ, vừa phải có chun mơn về cơng tác đánh giá thực hiện công việc, lại vừa phải có đạo đức và phẩm chất tốt, khơng thiên vị, không bao che... Thông thường, tại các doanh nghiệp, cán bộ phụ trách đánh giá thường là những nhân viên, lãnh đạo của phòng tổ chức - nhân sự. Tuy vậy, để việc đánh giá mang tính dân chủ, khách quan, doanh nghiệp cũng có thể thu thập kết quả đánh giá từ một số nguồn khác nhau như:

Tự bản thân người lao động đánh giá: Người lao động là những người hiểu rõ nhất những kết quả mà mình đã thực hiện được trong kì, chính vì thế, doanh nghiệp cần để cho người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của chính bản thân mình để đảm bảo tính dân chủ.

Đánh giá từ đồng nghiệp: Đồng nghiệp của người lao động là những người thường xuyên tiếp xúc, có ảnh hưởng đến người lao động hoặc bị người lao động ảnh hưởng, do vậy, đánh giá từ đồng nghiệp cũng là kênh khá quan trọng để có cái nhìn tồn diện đối với kết quả thực hiện công việc của người lao động.

Các khách hàng hoặc đối tác quan trọng mà người đánh giá trực tiếp giao dịch hoặc phục vụ.

Phòng nhân sự, tổ chức của doanh nghiệp: Đây là bộ phận chun phụ trách cơng tác nhân sự nói chung và đánh giá thực hiện cơng việc nói riêng. Tại bộ phận này sẽ có một đội ngũ các chuyên viên phụ trách, có nhiệm vụ hướng dẫn cho các bộ phận khác trong tổ chức, doanh nghiệp về đánh giá thực hiện công việc; tổng hợp kết quả đánh giá của từng bộ phận để nộp lên các cấp lãnh đạo đồng thời tổ chức đánh giá và thông báo kết quả đánh giá thực hiện công việc

Đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá: Sau khi chọn người đánh giá ta cần tiến hành đào tạo người đánh giá để đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá. Căn cứ theo phương pháp đã lựa chọn, nhà quản lý phụ trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ huấn luyện các kiến thức, kỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá. Những người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Người đánh giá phải thực hiện hoạt động phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc thực tế của người lao động với tiêu chuẩn mẫu được thiết kế phù hợp với phương pháp đánh giá, căn cứ mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu để cho điểm và xếp hạng hoặc có những nhận xét về ưu, nhược điểm của người lao động.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Người đánh giá mà không nắm rõ quy trình đánh giá hay các tiêu chí, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá thì sẽ khơng thể đưa ra được một kết quả đánh giá chính xác. Vì vậy, các nội dung cần đào tạo người đánh giá gồm nội dung về kiến thức, kỹ năng, giúp họ hiểu rõ về hệ thống đánh giá, cách đánh giá, mục tiêu của đánh giá từ đó họ có thể hiểu rõ từng bước trong công tác đánh giá sẽ giúp cho kết quả đánh giá được chính xác và đạt yêu cầu. Để đào tạo người đánh giá, cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá cho những người đánh giá nghiên cứu kỹ. Có thể tổ chức lớp tập huấn đánh giá hoặc hội thảo đánh giá cho những người tham gia đánh giá để thảo luận về mục đích, nội dung, phương pháp đánh giá và rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá.

1.3.4. Phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc 1.3.4.1. Phản hồi thơng tin

Sau khi đã có những kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ công bố công khai để người lao động biết và thu thập các thông tin phản hồi về kết quả đánh giá, từ đó sẽ điều chỉnh cho phù hợp (nếu có). Trên thực tế, việc thu thập thông tin phản hồi có thể được diễn ra theo nhiều cách: phỏng vấn đánh giá cá nhân, phỏng vấn đánh giá tập thể, gửi email trao đổi... Thông thường, phỏng vấn đánh giá cá nhân là phương thức được lựa chọn nhiều nhất để tăng sự trao đổi, tương tác giữa nhà quản lý với từng cá nhân trong tổ chức. Phỏng vấn đánh giá cá nhân được hiểu là cuộc đối thoại chính thức của người lãnh đạo trực tiếp với từng cá nhân nhằm xem xét lại tồn bộ tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. Trong cuộc phỏng vấn, hai bên đều có thể đưa ra những ý kiến riêng của mình khiến việc đánh giá cũng trở nên minh bạch, rõ ràng và cụ thể hơn. Các vấn đề thường được trao đổi trong phỏng vấn thường là xem xét tồn bộ q trình đánh giá, đưa ra những ưu điểm cần phát huy và nhược điểm cần khắc phục của người lao động, những thông tin về khả năng phát triển trong tương lai. Một số các vấn đề khác cũng thường xuất hiện trong buổi phỏng vấn chính là những đóng góp ý kiến của người lao động đối với các hoạt động, chính sách của tổ chức: môi trường làm việc, sự hợp tác giữa các phòng ban, những bất cập trong việc thực thi chính sách... Hoạt động phỏng vấn là hoạt động mang tính hai chiều và mang lại nhiều hiệu quả trong công tác quản trị cho cả 2 bên. Về phía người lao động, việc nhận ra những ưu - khuyết điểm và khả năng phát triển của bản thân sẽ giúp họ có động lực thực hiện tốt công việc hơn, thành công hơn và tạo ra năng suất lao động lớn hơn. Về phía tổ chức, lắng nghe ý kiến đóng góp từ phía người lao động sẽ là cơ sở, căn cứ để các nhà quản lý điều chỉnh phương pháp quản lý cá nhân, điều chỉnh chính sách trong tổ chức, giúp cải thiện môi trường làm việc, chính sách nhân sự, tạo đà cho sự phát triển của bầu khơng khí lao động tập thể, nâng cao động lực lao động và năng suất.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

1.3.4.2. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong việc trả thù lao lao động: là một biện pháp rất hữu hiệu nhằm tăng động lực lao động và khiến nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. Việc gắn kết quả đánh giá với thù lao sẽ giúp người lao động cố gắng hơn trong quá trình làm việc, nâng cao năng suất nhằm đạt được kết quả tốt.

❖ Trả thù lao lao động bao gồm công tác trả công lao động và trả thưởng:

Đối với sử dụng trong việc trả công lao động: Kết quả đánh giá thực hiện cơng việc có thể gắn với hệ số tham gia lao động của nhân viên hoặc hệ số thi đua. Đối với sử dụng trong việc trả thưởng: Dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc, tổ chức sẽ phân loại nhân viên theo nhóm kết quả. Nhóm nào đạt kết quả cao hơn thì được thưởng nhiều hơn. Người lao động thuộc nhóm có kết quả đánh giá tốt sẽ được tăng lương nhiều hơn và ngược lại.

Sử dụng trong việc đào tạo, phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện năng lực, những ưu điểm và nhược điểm của người lao động. Căn cứ vào đó, nhà quản lý sẽ dễ dàng đưa ra những phương pháp đào tạo thích hợp nhằm nâng cao khả năng của người lao động, giúp họ nhằm thực hiện công việc tốt hơn.

Sử dụng trong việc cải thiện môi trường làm việc, điều kiện làm việc: Môi trường làm việc và điều kiện làm việc là 2 yếu tố có tác động không nhỏ tới kết quả thực hiện công việc. Bên cạnh môi trường và điều kiện làm việc về vật chất, môi trường về mặt tinh thần cũng có sự ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc, thông qua kết quả thực hiện công việc và phỏng vấn đánh giá, nhà quản trị cần nắm bắt được những thông tin này để nghiên cứu nâng cao môi trường làm việc và điều kiện làm việc, giúp cho người lao động có điều kiện thực hiện cơng việc tốt nhất, góp phần thúc đẩy động lực và tăng năng suất lao động.

Sử dụng trong việc hồn thành các chính sách quản trị nhân lực khác: Bên cạnh việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc nói trên, kết quả đánh giá còn được sử dụng rất nhiều vào các hoạt động quản trị nhân lực khác như: khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng… Kết quả đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý thấy được năng lực và sự cố gắng của người lao động để đưa ra những chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp. Đối với khen thưởng, bên cạnh việc khen thưởng những cá nhân có thành tích xuất sắc, nhà quản lý có thể khen thưởng cho những cá nhân có nhiều sự cố gắng trong cơng việc, ln có ý thức trách nhiệm và là tấm gương sáng cho toàn tổ chức noi theo. Đối với kỷ luật, trong trường hợp kết quả thực hiện của người lao động luôn ở mức dưới trung bình nhưng khơng có sự cải thiện hay nỗ lực, các nhà quản lý cần có những biện pháp kỷ luật riêng, sau đó tìm hiểu nguyên nhân

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

để giúp người lao động phát triển. Việc sử dụng kết quả đánh giá vào các hoạt động như vậy sẽ giúp tăng thêm sự chặt chẽ và tính khoa học trong hệ thống quản trị và tăng thêm động lực cho người lao động trong tổ chức

1.4. Nhân tố ảnh hưởng:

1.4.1. Đối với bên trong

a. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

Các yếu tố của hệ thống đánh giá đều chịu sự ảnh hưởng của mục tiêu của tổ chức và cũng phản ánh mục tiêu đó. Nếu như tổ chức xác định mục tiêu càng rõ ràng thì hệ thống đánh giá cơng việc càng cụ thể, các nhà quản trị dễ dàng xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp cũng như chu kỳ đánh giá và ngược lại. Mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng tới việc sử dụng kết quả đánh giá.

b. Quan điểm, triết lý của lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp về đánh giá thực hiện công việc

Đây là những người trực tiếp đưa ra các chính sách nhân sự cho doanh nghiệp; nếu người lãnh đạo quan tâm đến đánh giá thực hiện công việc sẽ khiến cho đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp được tổ chức bài bản, công bằng, khách quan, từ đó mang lại những kết quả đánh giá chính xác. Ngồi ra, người lãnh đạo có chun mơn, hiểu rõ về đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp giảm thiểu các lỗi trong q trình đánh giá, giảm chi phí đánh giá, thời gian đánh giá và mang lại các kết quả đánh giá chính xác, cơng bằng đối với người lao động.

c. Cơng tác phân tích cơng việc trong tổ chức

Bản mô tả công việc miêu tả cụ thể các yếu tố về công việc như: mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có chính xác, có gắn với cơng việc đó hay khơng là phụ thuộc vào cơng tác phân tích cơng việc trong tổ chức có được chú trọng hay khơng. Do đó, khi trước khi xây dựng hệ thống, các nhà quản trị cần chú ý đến cơng tác phân tích cơng việc bởi đó sẽ là nguyên liệu đầu vào cho hệ thống đánh giá. Ngoài ra, việc kết hợp chặt chẽ giữa bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn đánh giá sẽ làm tăng tính chặt chẽ trong hệ thống quản trị nhân lực và người lao động sẽ tin tưởng hơn vào hệ thống đánh giá.

• Cơng tác đào tạo người đánh giá thực hiện cơng việc

Người đánh giá có vai trò là người quyết định cuối cùng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Nếu như toàn bộ hệ thống đã được xây dựng chặt chẽ, chính

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

xác nhưng người đánh giá lại không đủ năng lực hoặc mắc lỗi sẽ cho ra những quyết định đánh giá sai lầm, làm mất đi ý nghĩa của toàn bộ hệ thống. Do đó, khi xây dựng, các nhà quản trị cũng cần đầu tư cho công tác này và tiến hành nhắc lại hoặc đào tạo mới khi bắt đầu chu kỳ đánh giá mới

1.4.2. Đối với bên ngoài

- Đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp vừa phải có chính sách giữ chân nhân tài vừa phải tăng cường kỉ luật lao động. Chính vì thế, các nhà quản trị doanh nghiệp cần đánh giá thực hiện cơng việc cơng bằng, chính xác, đảm bảo cho người lao động cảm thấy hài lòng, cảm thấy được tôn trọng. Đánh giá thực hiện công việc có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực khác và có ảnh hưởng tới chiến lược của tổ chức. Khi đối thủ cạnh tranh có những chính sách thu hút và đãi ngộ nhân tài, doanh nghiệp cũng phải có những thay đổi hợp lý trong chính sách đãi ngộ và chính sách quản trị nhân lực. Đánh giá thực hiện cơng việc chính là một trong các yếu tố có ảnh hưởng đến sự thay đổi đó thơng qua việc ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích cơng tác cũng như năng lực của người lao động phục vụ công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp.

- Đối tác, khách hàng Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và mơi trường văn hố của tổ chức doanh nghiệp,… Để đáp ứng yêu cầu trên thì các doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả trong các hoạt động quản lý nói chung, hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng và đưa ra các chuẩn mực ứng xử rõ ràng đối với đội ngũ lao đông thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Do đó, khách hàng mục tiêu cũng là một nhân tố có ảnh hưởng tới q trình đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.

- Các chính sách, pháp luật của Nhà nước về đánh giá thực hiện công việc Các tổ chức, doanh nghiệp luôn phải tuân thủ những quy định của pháp luật về lao động và dựa vào đó để có thể đánh giá thực hiện cơng việc một cách chính xác nhằm đảm bảo quyền và lợi ích của người lao động. Một số những văn bản, quy định của Nhà nước về lao động như: Bộ luật lao động, đây là văn bản mà bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện trong quá trình sử dụng người lao động; ngồi ra cịn có nghị định về đánh giá thực hiện nhiệm vụ đối với công chức, viên chức, các doanh nghiệp có thể tham khảo để vận dụng sang doanh nghiệp mình; thêm vào đó cịn có các chính sách về giờ làm việc, tiền lương, tiền thưởng, các quy

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

định về ngành nghề đặc thù... thì các tổ chức doanh nghiệp đều phải tuân thủ một cách nghiêm chỉnh và thực hiện đầy đủ

1.5. Kinh nghiệm của một số tổ chức trong và ngồi nước về cơng tác đánh giá thực hiện công việc

1.5.1. Kinh nghiệm của một số tổ chức trong và ngoài nước

- ĐGTHCV hiện nay là một trong những hoạt động không thể thiếu của mỗi tổ chức. Có những tổ chức việc ĐGTHCV thực hiện một cách khoa học, hiệu quả, triển khai đầy đủ các bước trong quy trình từ thiết kế mục tiêu, giao mục tiêu, theo dõi quá trình thực hiện mục tiêu, đánh giá kết quả THCV, phản hồi thông tin hai chiều giữa NLĐ và NSDLĐ, sử dụng kết quả ĐGTHCV vào công tác QTNL với đầy đủ các chức năng cần thiết là điều mà không phải tổ chức nào cũng triển khai một cách bài bản và thành công.

- Công ty TNHH Công nghệ TP&P, hoạt động trong lĩnh vực CNTT với quy mô hơn 100 nhân sự, trụ sở Phường 1, Quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh cũng là một doanh nghiệp sử dụng phối hợp cả hai phương pháp phương pháp KPIs và OKRs trong quản trị thực hiện cơng việc. Q trình thiết lập và giao mục tiêu được thực hiện vào tháng 12 hàng năm với sự tham gia của Ban Giám đốc và các cấp quản lý trong Công ty (BOM). Căn cứ vào kết quả đạt được của năm, tầm nhìn chiến lược của Cơng ty từ đó phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức để đề ra mục tiêu cho năm kế tiếp.

- Sau khi mục tiêu then chốt được thiết lập, BOM tiếp tục phân bổ chỉ tiêu xuống các bộ phận và Trưởng bộ phận sẽ thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân. Phòng HCNS sẽ thiết kế quy trình và các biểu mẫu đánh giá cần thiết sau đó ban hành và huấn luyện người đánh giá các bước cần thực hiện. Tần suất ĐGTHCV tại TP&P là 2 lần/năm (tháng 6 và tháng 12 hàng năm). Kết quả đánh giá sẽ được phòng HCNS tổng hợp và kết quả đánh giá được sử dụng bố trí, đào tạo phát triển nhân lực, đề bạt và thăng tiến, khen thưởng và kỷ luật, năng lương, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, cải thiện môi trường và điều kiện lao động

1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần

- Thiết lập mục tiêu cần phải được thực hiện xuyên suốt từ trên xuống dưới và phải có sự thống nhất cách thức thực hiện và triển khai và có sự điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với tình hình thực tế.

- Các tiêu chí đánh giá cần tập trung và vào các mục tiêu công việc cần đạt được trong kỳ đánh giá như chất lượng, phạm vi và khối lượng cơng việc, mức độ hồn thành cơng việc thay vì tập trung và đánh giá việc chấp hành nội quy, ý thức, thái độ làm việc.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

- Kết quả ĐG THCV không chỉ dùng để tăng lương, trả thưởng mà còn dùng vào việc quy hoạch nhân sự, xây dựng lộ trình đào tạo, đề bạt/thăng tiến, tạo động lực lao động, cải thiện môi trường làm việc… cũng như đưa ra những giải pháp, phương hướng hành động cho kỳ đánh giá kế tiếp.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH CO-WELL CHÂU Á

2.1. Tổng quan về công ty TNHH CO-WELL ASIA

CO-WELL Asia đã phát triển ổn định kể từ khi được thành lập tại Việt Nam vào năm 2011. Hơn 450 nhân viên làm việc tại hai văn phòng Việt Nam đặt tại Hà Nội và Đà Nẵng, cùng gần 100 nhân viên làm việc tại Tokyo và Miyazaki, Nhật Bản. ọ đã thực hiện hơn 250 dự án phát triển phần mềm cho khách hàng toàn cầu, bao gồm Giải pháp kinh doanh, Thương mại điện tử, AR-VR, Phát triển web & ứng dụng và Kiểm thử phần mềm, 80% các dự án này là dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn. Khẩu hiệu "Đằng sau thành công của bạn" thúc đẩy CO-WELL Asia tự hào là nhà cung cấp dịch vụ CNTT đáng tin cậy, xây dựng nền tảng CNTT vững chắc để khách hàng/đối tác tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của họ. Được thành lập tại Việt Nam vào năm 2011, We Asia hiện có hơn 450 nhân viên trên toàn tập đoàn, với hai văn phòng tại Việt Nam, Hà Nội và Đà Nẵng, cùng khoảng 100 nhân viên có trụ sở tại Tokyo, Nhật Bản và Miyazaki. “Các lĩnh vực như giải pháp kinh doanh, thương mại điện tử, AR-VR, phát triển Web & App, thử nghiệm phần mềm, v.v. Ông có kinh nghiệm làm việc trên 250 dự án phần mềm, trong đó 80% là ở các doanh nghiệp lớn.

2.1.1. Lịch sử hình thành

Cơng ty TNHH CO-WELL Châu Á là Cơng ty 100% vốn nước ngồi có chủ sở hữu là Công ty CO-WELL Japan. Được thành lập vào năm 2011 dưới tên gọi SETA CinQ, sau 3 năm hoạt động Công ty đổi tên thành Công ty TNHH CO-WELL Châu Á vào tháng 8/2014, tên viết tắt là CO-WELL Asia. Cơng ty có trụ sở hoạt động chính tại tịa nhà 3D số 3 Duy Tân, phường Dịch Vọng Hậu, Quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội và chi nhánh tại Đà Nẵng do Ông Nguyễn Cao Cường làm Tổng Giám đốc. CO-WELL Asia là đơn vị gia công phần mềm và nhà cung cấp dịch vụ CNTT chủ yếu tại thị trường Nhật Bản với các dịch vụ: phát triển phần mềm, cơ sở hạ tầng CNTT và dịch vụ quản lý ứng dụng, tư vấn và triển khai các giải pháp kinh doanh. Hoạt động tại thị trường Việt Nam được gần 1 thập kỷ, CO-WELL Asia đang sở hữu đội ngũ gần 400 nhân sự có năng lực tốt, ngoại ngữ thành thạo, nhiều kinh nghiệm, đặc biệt đội ngũ nhân lực khối QS được thị trường đánh giá rất cao, đây là một trong những lợi thế của CO-WELL Asia. Trong những ngày đầu thành lập, Công ty thuần túy tập trung chủ yếu vào gia công phần mềm cho thị trường Nhật Bản, hiện nay CO-WELL Asia đã mở rộng thêm nhiều dịch vụ CNTT như tư vấn giải pháp, duy trì hệ thống, cung cấp nhân sự chất lượng cao cho thị trường Nhật Bản, Việt Nam và tạo quan hệ hợp tác với USA, Bangladesh… Tính đến

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

thời điểm tháng 5 năm 2022 đang sở hữu gần 400 kỹ sư phần mềm, chuyên viên quản trị chất lượng với năng lực, kinh nghiệm vượt trội và ngày càng gia tăng chất lượng nguồn lực.

• 5/2011 Thâm nhập thị trường Nhật Bản/ Thành lập trung tâm phát triển thị trường Nhật Bản

• 12/2013 Đạt chứng chỉ ISO/IEC 27001:2005 ISO/IEC 27001:2005

• 11/2016 Trở thành Mạng lưới đối tác AWS - Đối tác tư vấn Chứng nhận đối tác tư vấn mạng lưới đối tác AWS

• 9/2017 Trở thành công ty Việt Nam đầu tiên được chứng nhận PHP Gold Integrator

• 12/2017 Nâng cấp lên Chứng nhận ISO/IEC 27001:2013 Nâng cấp lên chứng chỉ ISO/IEC 27001:2013

• 4/2018 Trở thành Đối tác Giải pháp Adobe / Đối tác Kinh doanh Giải pháp Adobe Được chứng nhận bởi danh hiệu Sao Khuê 2018 cho “Top 10 dịch vụ xuất khẩu và gia công phần mềm”

• 3/2019 Đạt được ISTQB - Đối tác Bạch kim được chứng nhận là ISTQB/Đối tác ch kim

• 4/2019 Nhận Giải thưởng Sao Khuê cho Giải pháp Thương mại Điện tử và Dịch vụ Gia công phần mềm / Nhận Giải thưởng Sao Khuê cho Giải pháp Thương mại Điện tử và Dịch vụ Gia công phần mềm

2.1.2. Tổ chức bộ máy

Cơng ty CO-WELL Asia gồm có 2 khối hoạt động, bao gồm các bộ phận, phòng ban được cơ cấu tổ chức như sau:

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CO-WELL Asia năm 2022-2023

Cơ cấu tổ chức của CO-WELL được chia thành 02 khối: Khối Hỗ trợ (BackOffice Group) và Khối sản xuất (Engineering Group). Trong đó, Khối sản xuất được chia thành 3 bộ phận lớn: Global EC là bộ phận mới được thành lập từ 2019 được chia thành 2 nhánh: Global - EC phục vụ cho khách Nhật Bản mảng thương mại điện tử trên nền tảng magento; Global - biz hàng Việt Nam hoặc các khách hàng Nhật Bản có chính nhánh tại Việt Nam hoặc khách hàng sử dụng ngoại ngữ Tiếng Anh hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử, low-code, phụ trợ giáo dục trên nền tảng magento, sharepoint, out system, power app, lotus note, loyalty. ES tập trung cho thị trường Nhật Bản trong đó: ES 1-1 phục vụ khách hàng trong lĩnh vực giải trí sử dụng ngơn ngữ lập trình PHP, Reactjs, React Native; ES 1-2 phục vụ khách hàng trong 31 lĩnh vực ẩm thực sử dụng ngơn ngữ lập trình/cơng nghệ PHP, smartphone; ES 2-1 phục vụ cho khách hàng bán sản phẩm đóng gói sử dụng ngơn ngữ lập trình Java, React native và ES 2-2 phục vụ cho khách hàng đa dịch vụ sử dụng ngơn ngữ lập trình PHP, Python. QS bộ phận chịu trách nhiệm quản lý chất lượng của tất cả các dự án trong GEC và ES. Bên cạnh đó, bộ phận QS cũng có thêm dịch vụ test chuyên biệt (Test-biz) cho khách hàng ngoài 2 bộ phận GEC và ES. Đây là dịch vụ mới của CO-WELL ASIA từ năm 2020. Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức có thể thấy, doanh nghiệp tập trung mạnh nguồn lực cho bộ phận ES, QS để duy trì và phát triển khách hàng ở thị trường Nhật Bản trong đó việc phân chia nhân lực tối đa khơng quá 50 nhân sự/unit đảm bảo việc quản lý con người và chuyên môn được thuận tiện và trọng

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

tâm. Khối văn phòng là các bộ phận chức năng hỗ trợ cho khối sản xuất trong hoạt động gia công và sản xuất kinh doanh phần mềm CNTT của COWELL Asia

2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh

- Công ty Co-well chuyên sản xuất về các phần mềm dịch vụ, phát triển website,.... giúp cho việc quản lý nhân viên hoặc khắc phục được những vấn đề mà các doanh nghiệp đang gặp phải. Ở đây ta có thể kể đến một vài sản phẩm kinh doanh đang được nhiều khách hàng biết đến và tin tưởng sử dụng như: công cụ kiểm thử tự động dành cho ứng dụng và Dịch vụ kiểm thử phần mềm

- Công cụ kiểm thử tự động dành cho ứng dụng: web Webiumtm cho phép ứng dụng trên Chrome, Internet Explorer, Firefox, Safari, được phát triển từ nền tảng framework Selenium 2.0 bởi chính đội ngũ kỹ sư giàu kinh nghiệm của CO-WELL Asia. Công cụ này giúp người dùng dễ dàng tiến hành và theo dõi kết quả quá trình kiểm thử tự động một cách trực quan, giúp nhanh chóng tìm ra lỗi của phần mềm.

- Dịch vụ kiểm thử phần mềm: cung cấp giải pháp tư vấn, đào tạo và triển khai kiểm thử phần mềm: website, ứng dụng di động, ứng dụng máy tính, API, Batch, web service, kiểm thử tự động, kiểm thử chuyển đổi dữ liệu và kiểm thử thương mại điện tử; cung cấp dịch vụ đào tạo kỹ năng kiểm thử phần mềm; cung cấp các công cụ kiểm thử và quản lý dự án

- Ngồi ra Co-well cịn cho ra đời một ứng dụng giúp cho việc quản lý nhân sự được dễ dàng hơn đó là netaHRM: nền tảng cho việc quản lý nhân sự hiệu quả, từ đó tạo đà cho sự phát triển về mặt quy mô và sự vận hành trơn tru trong nội bộ doanh nghiệp với nhiều tính năng tiện lợi cũng như đem đến nhiều ưu điểm và lợi ích. Do đó thu hút được nhiều đối tượng khách hàng, doanh nghiệp tìm đến.

2.1.4. Đặc điểm nhân lực

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

Tổng số lao động của CO-WELL Asia khơng có biến động nhiều qua các năm, thứ nhất do CO-WELL Asia trong thời gian từ 2018 – đầu 2020 đang có một lượng khách hàng truyền thống tương đối ổn định, duy trì đều đặn sự hợp tác giữa hai bên, thứ 2 tỷ lệ tuyển

</div>