Chuyên đề thực tập: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty CP Tập đoàn Bất động sản Thiên Khôi

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (14.39 MB, 75 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DÂN

KHOA BAT ĐỘNG SAN VÀ KINH TE TÀI NGUYÊN

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi muốn bày tỏ lòng cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến GVHD của tơi - TS Nguyễn Thị Hải Yến, vì đã dành thời gian và công sức dé hướng dẫn va

giúp đỡ tơi hồn thành chun đề thực tập này. Đặc biệt cô đã gợi ý ra đề tài này vừacó tính mới, thời sự tránh đi theo lối mịn và vẫn đảm bảo tính khoa học. Ngồi ra,tơi xin bày tỏ lòng biết ơn tới ban lãnh đạo và các nhân viên của Cơng ty CP Tập đồnBat đơng sảnThiên Khôi đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian tơi thực hiện đề tai.

Vì cịn nhiều hạn chế về tài liệu và kiến thức, chun đề của tơi khó tránh khỏi những thiếu sót. Tơi hi vọng nhận được những ý kiến nhận xét và đánh giá từ Thầy cơ và các bạn đọc dé tơi có thé hồn thiện chuyên đề hơn nữa.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

| Field Code Changed

DANH MUC CAC TU VIET 'TẮTT... << s° << <2 se se se se se seseesscse viy+ — | Formatted: Line spacing: 1.5 lines

TẠO TRONG DOANH NGHIỆP MOI GIỚI BAT DONG SAN THO CƯ...4 1.1. Khái niệm mơi giới bat động sản thé cư...--.---¿-©¿2+¿+2+++cxxe+rsse2 4

LLL. Khái niệm bắt động sản thổ CH...-....-ccc©cccecccxtSEEereEkersrkersrkrrsrkrree 4 Field Code Changed

1.1.2. Khái niệm và đặc thù môi giới bắt động sản thổ cư...-...--- 54+ — |Formatted: Line spacing: 1.5 lines

, — Í Field Code Changed

1.2. Khái niệm tuyên dụng và đào tạo nhân lực ...- ---++s<+x<scsexsesers 65

2.1. Khái niệm nhÂH LUC ... tk HH, 63 Field Code Changed

(1.2.2. Khái niệm tuyển dụng nhÂH ÏC... ác Sc*SkssEksEreksirerkrrsrerrree 76 Field Code Changed

1.2.3. Khái niệm đào tạo nhÂn ÏỰC... .- csccstStkstsskEsseEskeresrreeerererree 8F Field Code Changed

1.3. Chức năng và tam quan trong của tuyén dung và dao tạo nhân lực... 98

(1.3.1. Chức năng và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực... 98 Field Code Changed (1.3.2. Chức năng và tầm quan trọng của đào tạo nhân lực...- 108 Field Code Changed

1.4. Các nguyên tắc tuyên dụng nhân lực...---¿-++c2+++czx+ecxxrsrxee+ 119

1.4.1 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực ...----ccccccccsccckerseerseerkeerseee 119 Field Code Changed

1.4.2. Nguyên tắc đào tạo nhân UCeesscscssesssssssssessvsessssessssessssessssesssscsesecsssees 1210 Field Code Changed

1.5. Mối quan hệ giữa tuyển dung và đào tạo nguồn nhân lực...- 13H

1.6. Quy trinh tuyén dụng va đào tao nhân lực... ---- + ss<+xs+x+eesesersx 1412

,1.6.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực...---- 5c 1412 | Field Code Changed

L.6.2. Quy trình đào tạo nhân LUC ...--ccccccecsesceeeeeeeee.ee.... DOLE (Field Code Changed

CHUONG 2: THUC TRANG TUYEN DUNG VA DAO TAO TAI CONG TY CP TAP DOAN THIEN KHÔI...

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

2.1. Tổng quan về Cơng ty CP Tập đồn Thiên Khơi...--.---¿ 4133

| Field Code Changed

LAD. t,:28.,/21‹,..{a... 4133

2.1.2. Chức năng và cơ cấu tổ CHIC ceescesscssssssssesssssssssssssssessssessssesssesseesseess 4234

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động va kết quả kinh doanh ...«cc«csccccsess++ 4234 | Field Code Changed

2.2. Thực trạng công tác tuyên dụng và đào tạo tại Cơng ty CP Tập đồn Thiên

Field Code Changed

41001. ... 4435

2.2.1. Chiến lược tuyển dụng và đào tqo...--cccccccccsccxcecrererkrsrseee 4435 2.2.2. Quy trình tuyển dụng tại Cơng ty CP Tập đồn Thiên Khơi... 4436

2.2.2. Quy trình phỏng vẫn và bố trí nhân sựf...----:--cccecccscserscsce+ 4739.

2.3. Quy trình dao tạo tại Cơng ty CP Tập đồn Thiên Khơi... 4949VN N\(‹..8.../ŒAỤDÙẠ)]l,L4... 49402.3.2. Giảng viên AGO LAO ... ch HT HH HH ri 4940VX NNL;;3.)-9⁄)...)25....5...a..Ỏ. 4940

2.3.4. Nội dung 2 tuần AGO tqO...- 25-255 225cS2EEEEEEEE112E111 2211221. 5044 Field Code Changed

2.4. Đánh giá công tác tuyển dụng và dao tao tai Cơng ty CP Tap đồn Thiên Khơi

"... 3445

2.4.1. Điểm tÍCH CựC... 55c x2 E2 TH HH HH He | Field Code Changed

2.4.2. Một số hạn chế va nguyên nhân còn ton tại | Field Code Changed

CHUONG 3: MOT SO GIAI PHAP VA KIEN NGHI NHAM HOAN THIEN

CONG TAC TUYEN DUNG VA DAO TAO TAI CONG TY CP TAP DOAN

| Field Code Changed| Field Code Changed

THIEN KHOI ....cccccssssssessssescosessssessssessssessssessanecsssecssnecssnecsaneessneesssccsssecssscensesessees 5949

3.1. Đề xuất giải pháp...----2¿- 222 22E2221222212272111711127112271112111. 2.11. se.5949 3.2. Một số kiến nghị,...----¿-©2¿2C2+2E122221222211221112711222111211. 0.11. E11. cre,6352 ä.2.1. Đối với cơ quan nhà NCC cessesssssssssessssesssssssssissssissssessssessssesssscsssscessees 6352 3.2.2. Đối với các đơn vị AGO lqO... 5s 5c E211 E1Erre 6654

KET LUAN 0 -... 6655

iii

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

TÀI LIỆU THAM KHẢO

iv

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

STT Từ viết tắt Ý nghĩa

1 BDS Bat động sản

2 NNL Nguồn nhân lực

3 NXB Nhà xuất bản

— =| Formatted: Line spacing: 1.5 lines

«| Formatted: Line spacing: 1.5 lines

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

vi

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài « —— | Formatted: Indent: First line: 0", Line spacing: 1.5lines }

Những năm gần đây, cuộc sống của con người ngày ngày càng trở nên tốt dep: — ( Formatted: Line spacing: 1.5 lines |

hơn nhờ sự phát triển của công nghệ. Sự xuất hiện của Internet, điện thoại thơng minh, các ứng dụng tiện ích... đã giúp cho thế giới ngày một thông minh hơn, con người

ngày càng được giải phóng sức lao động hơn. Tuy nhiên, khoa học cơng nghệ tiên

tiến hay những tiện ích trong cuộc sống, trong lao động bản chất đều do con người

tạo ra. Chính vì vậy, mức độ ảnh hưởng và tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự phát triển của xã hội lồi người là khơng phải bàn cãi. Thậm chí cịn mang yếu tố quyết định đến sự sống cịn của một tơ chức, một lãnh thé, một quốc gia. Từ lâu, nhận

thức được tầm quan trọng của yếu tố nhân lực trong sự phát triển của tổ chức, các nhàhoạch định chiến lược đã đặt sự quan tâm hàng đầu đến yếu tố con người: Tuyên

dụng, đảo tạo, quản lý, giám sát, động viên, khen thưởng...góp phần vun trồng các

tài năng dé giúp phát triển ôn định và vững mạnh doanh nghiệp. Ban thân tôi — là mộtsinh viên năm cuối ngành Kinh doanh Bat động sản Đại học Kinh tế Quốc dân hoàn

toàn hiểu triết lý kinh doanh “Con người là yếu tố then chốt tạo nên sự sống cịn và thành cơng của một tổ chức”. Bởi lĩnh vực Bat động sản mà cụ thé là kinh doanh dich vụ Môi giới Bất động sản, mỗi một nhân viên đều phải tiếp xúc, chăm sóc những đối tượng khách hàng có thu nhập tốt, giữ vị trí cao, TẤt cao trong xã hội. Chính vì thế địi

hỏi nhân sự được đào tạo về tư duy, kĩ năng giao tiếp, khả năng nắm bắt tâm lý để

giúp khách hàng mua, chọn lựa được những căn nhà ưng ý nhất là vô cùng quan trọng.

Bên cạnh đó là những khó khăn nhất định trong quản trị nhân lực mà nhiều công ty,san môi giới bat động sản gặp phải như: Doanh nghiệp gặp các khó khăn khi tìm kiếmnhân tài phan vi do “nhân tài như lá mùa thu”, một phan là do thiếu các căn cứ cơ bản

cho việc xác định các loại kĩ năng cần thiết để tuyển dụng. Công tác đào tạo, đánh

giá, phân bé đúng người đúng vi trí thường thiếu thơng tin và cơ sở. Và khó khăn làm thế nào dé hài hịa được lợi ích giữa người sử dụng lao động và người lao động là công việc mà người phụ trách nhân sự phải lo tính toán hàng ngày.. Xuất phát từ

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

những lý do trên, cùng với những kiến thức lý thuyết trên giảng đường và kiến thức thực tiễn nắm bắt được trong thời gian thực tập tại Công ty CP Tập đồn Thiên Khơi,

tơi quyết định lựa chọn đề tài: “Thực trạng công tác tuyên dụng và đào tạo- tại Cơngty CP Tập đồn Bất động sản Thiên Khơi”.

2. Tình hình nghiên cứu «——— | Formatted:Indent: First line: 0", Line spacing: 1.5 lines

Lĩnh vực BĐS của Việt Nam da mo rộng nhanh chóng trong vài năm qua, và“ | Formatted:Line spacing: 1.5 lines

sự tăng trưởng này diễn ra đồng thời với sự gia tăng của các ấn phẩm trong và ngoài

nước đề cập đến các vấn đề quản trị NNL trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, hiện nay có

rất ít nghiên cứu khoa học chuyên sâu và có nền tảng lý thuyết toàn diện. Các nghiên

cứu tiểu biểu trong lĩnh vực này gồm có:

- Quan ly NNL chat lượng cao trong ngành dich vụ mơi giới BĐS Viét« — |Formatted: Indent: Left: 0", Line spacing: 1.5 lines

Nam khoản thời gian 2010 đến 2020, Tô Ngoc Hưng và Nguyễn Đức Trung (2010).

Bài viết này cung cấp khung chiến lược vĩ mô cho quản lý NNL trong ngành- (Formatted:Line spacing: 1.5 lines

BĐS tại Việt Nam. Đặc biệt, có những phân tích cực kỳ sâu sắc về sức khỏe NNL

của các công ty BĐS, nhưng nghiên cứu vẫn chưa đưa ra được nhiều gợi ý hành động dé tăng cường quan trị NNL môi giới BĐS trong các năm 2019-2022.

- Sách "Quản tri NNL trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Môi giới. — | Formatted:Indent: Left: 0", Line spacing: 1.5 lines

BĐS" được viết bởi Ngơ Hồi An vào năm 2015 và được xuất ban bởi NXB Tổng

hợp TP.HCM..

Cuốn sách này phân tích thực tiễn quản lý NNL của một công ty cung cấp dịch. — |Formatted: Line spacing: 1.5 lines

vụ môi giới BĐS. Bài viết phân biệt giữa bán BĐS và bán hàng tiêu dùng bằng cách thảo luận chỉ tiết về ngành. Kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm là điều cần thiết trong việc bán sản phâm này. Đây là điều cần thiết để tạo ra một đội ngũ nhân viên

vừa thông minh hơn vừa lành nghề hơn. Tuy nhiên, cuốn sách có vấn đề vì nó khơng

đề cập đến quản trị NNL nói chung mà chỉ tập trung vào đào tạo, phát triển NNL.

Tóm lại, có nhiều nghiên cứu về quản trị NNL với nhiều luận điểm đáng chú ý. Tuy nhiên, một số nghiên cứu đã lạc hậu hoặc được thực hiện trong hoàn cảnh khác

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

với thực tế tại Việt Nam hiện nay. Một 36 nghiên cứu chi tập trung vào quan điểm quốc gia hoặc ngành. Do đó, quản lý NNL từ quan điểm của các doanh nghiệp là một

lĩnh vực mới lạ và thú vị cho nghiên cứu học thuật. Điều nay làm nồi bật chun đề

này so với các cơng trình đã được công bô và xuât bản.

3. Mục tiêu nghiên cứu « —— | Formatted: Indent: First line: 0", Line spacing: 1.5lines }

Tổng hợp các tai liệu khoa học có liên quan từ đó hệ thống hóa cơ sở lý luận. (Formatted: Line spacing: 1.5 lines |

về công tác tuyên dụng và dao tạo của doanh nghiệp môi giới bat động sản.

Đánh giá thực trạng công tác tuyên dụng va dao tạo tại Cơng ty Cổ phan Tập đồn Bat động sản Thiên Khôi, xác định những điểm yếu và nguyên nhân sâu xa, từ đó dé xuất các giải pháp cải cách dé nâng cao hiệu qua.

Hỗ trợ nâng cao năng lực tuyển dụng và đào tạo của các doanh nghiệp mơigiới bất động sản tại Việt Nam nói chung và Cơng ty CP Tập đồn Bắt động sản ThiênKhơi nói riêng bằng cách nêu ra một vài giải pháp cùng đề xuất và kiến nghị.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Công tác hoạt động tuyển dung và dao tạo tại Cơng ty CP Tập đồnBat động sản Thiên Khôi.

Phạm vi nghiên cứu: Tập trung đi vào nghiên cứu các vấn đề trong tuyên dụng và đào tạo đối với nhân sự mới cấp nhân viên - Chuyên viên kinh doanh của Công ty CP Tập đồn Bắt động sản Thiên Khơi.

5. Phuong phap nghién cứu «| Formatted: Indent: First line: 0", Line spacing: 1.5 lines )

Thu thập thơng tin: tìm kiếm trên Google các tài liệu liên quan như bài báo,“ — ÍFormatted: Line spacing: 1.5 lines |

luận văn, luận án, xem xét một số ấn phẩm về cả lĩnh vực quản lý NNL nói chung và

lĩnh vực chuyên biệt trong ngành BĐS.

Phương pháp phân tích - tổng hợp dữ liệu: dựa trên các dữ liệu được thu thập

và phân tích cho các mục đích khoa học.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Phương pháp thống kê: Cung cấp tổng quan ngắn gọn về thông tin quản lý nguồn nhân lực của Cơng ty.

Phương pháp phân tích: Nghiên cứu các báo cáo hoạt động của Công ty và

đánh giá hiệu quả của các chiến lược quản lý hiện tại.

Phương pháp thu thập dữ liệu :

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu có sẵn từ cơng ty, bao gồm hồ sơ và báo cáo từ kếtốn và tài chính cũng như hành chính và nhân sự, được sử dụng để đánh giá hiện

trạng NNL.

Thông tin sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp

CHUONG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN KHOA HOC VE TUYẾN

DUNG VA ĐÀO TẠO TRONG DOANH NGHIỆP MOI GIỚI

BAT DONG SAN THO CU

1.1. Khái niệm môi giới bất động sản thé cư

1.1.1. Khái niệm bất động sản thổ cư

Theo Viện Ngôn Ngữ học: “Tài sản là của cải vật chất hoặc tỉnh thần có giá

trị đối với chủ sở hữu. Việc phân loại tài sản thành “Bất động sản” và “Động sản” có

nguồn gốc từ Luật La Mã cỗ đại, theo đó bắt động sản khơng chỉ là đất đai, của cải

trong lịng đất mà cịn là tất cả những gì được tạo ra do sức lao động của con người

trên manh đất. Bất động sản bao gồm các cơng trình xây dung, mùa màng, cây trồng...

và tất cả những gì liên quan đến đất đai hay gắn liền với đất đai, những vật trên mặt

đất cùng với những bộ phận cấu thành lãnh thổ.”

{ Formatted: Highlight

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

1.1.2. Khái niệm và đặc thù môi giới bắt động sản thổ cư

Theo khoản 2 Điều 3 Luật kinh doanh bất động sản 2014, quy định “môi giới

bất động san là việc làm trung gian cho các bên trong mua bán, chuyên nhượng, cho

thuê, cho thuê lai, cho thuê mua bat động sản.” Môi giới bat động sản khác nhân viên

bán hàng ở chỗ, nhân viên bán hàng chỉ đơn thuần là tìm kiếm người mua cịn mơi

giới bat động san là tìm kiếm và kết nỗi người bán và người muốn mua.

Mơi giới BĐS thổ cư chính là hoạt động của người, tổ chức trung gian cho các

bên có nhu cầu mua và nhu cầu bán BĐS thổ cư (hay còn gọi là mua bán Quyền sử

dụng đất và tai sản gắn liền trên đất) lại với nhau, trai qua q trình trao đồi, thương

lượng và đi đến kí kết mua bán, kết thúc thương vụ. Người môi giới BĐS thổ cư cótrách nhiệm đi theo thương vụ đến khi kí kết xong hợp đơng mua bán quyền sử dụng

đất dé dam bảo lợi ích cơng bằng cho bên mua và bên bán. Ban chất hoạt động Môi giới bat động sản Thé cư cơ bản cũng như các hoạt động môi giới bán Bat động san khác. Đây cũng là q trình tiếp thị, tư vấn chăm sóc khách hàng và đưa ra các mặt hàng dé khách hàng lựa chọn hay tìm kiếm mặt hàng theo nhu cầu mà khách hàng mong muốn. Bên cạnh đó, người mơi giới sẽ luôn phải làm tốt nhất khả năng của mình có. Đồng thời người mơi giới BĐS thổ cư cần tìm được người mua hàng và

hàng cho người mua, đây là hành vi mang tính thương mại cao, địi hỏi sự kiên nhẫn,

thời gian và khả năng thuyết phục, tư vấn của người môi giới.

Hoạt động môi giới là một dịch vụ và có thu phí từ khách hàng, dịch vụ phải

trả tiền đó được thực hiện cho những nhu cầu của khách hàng. Thường sẽ là người bán Bắt động sản sẽ thảo thuận phí mơi giới và trả tiền phí giao dich (hoa hồng) cho mơi giới. Đối tượng của giao dịch chính là các quyền hạn đối với Bắt động sản, không thuộc sở hữu của nhà mơi giới. BĐS thổ cư có đặc điểm là các BĐS đơn lẻ được

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

nhiều cá nhân tập xây dựng và phát triển một cách riêng biệt, trái ngược hoàn toàn với một dự án được xây dựng với tính thống nhất cao. Mỗi ngơi nhà xây đều có những

ý tưởng thiết kế, điện tích, hình hài, huớng, vị trí,... khác nhau.

Khơng giống như bên dự án, tất cả đều được thiết kế giống nhau, khi khách hàng chọn mua hàng thì gần như đã tìm hiểu và biết được sản phâm đấy cơ bản sẽ có những đặc điểm chung về thiết kế, xây dung, nên việc chọn cho khách hàng chủ yếu là vị trí, hầu hết khách hàng đã lựa chọn vị trí cho mình trước là sẽ mua căn nào, vị trí nào. Nhưng BĐS Thổ cư thì lại hồn tồn khác, mỗi căn nhà đều không hề giống nhau từ thiết kế, vị trí, thơng số đến cả giá thành. Vì vậy, gần như là khơng thể để

thỏa mãn hồn tồn ý muốn của khách mua. Không một căn nhà nào giống căn nhà

nào, nên mỗi một thương vụ đều hoàn toàn khác nhau từ kinh nghiệm đến trải nghiệm. Điều này địi hỏi người mơi giới phải linh hoạt, có hiểu biết rộng về thị trường và có

kĩ năng ứng biến tốt.

1.2. Khái niệm tuyển dụng và đào tạo nhân lực

1.2.1. Khái niệm nhân lực

Theo nghĩa hẹp: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,

chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người cịn phụ thuộc vào tudi

tác, thời gian cơng tác, giới tính,...Trí lực chi sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu

kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng

con người. Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là chủ yếu, thường xuyên và có thể coi như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng cịn nhiều bí ẩn của mỗi

con người.

Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì Nhân lực là

tồn bộ NNL của tơ chức, doanh nghiệp đó. Do đó, có thể nói Nhân lực của một tổ

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Thuật ngữ “nhân lực” hay “nguồn nhân lực” đã khơng cịn xa lạ ở Việt Nam trong những năm

gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trị của nó đối với tat cả các ngành. Nếu chi nói vềlĩnh vực kinh tế, ta khơng thể phát triển, khơng thé có lợi nhuận một cách hiệu quả

nếu như nhân lực không đồng bộ với sự phát triển của máy móc, khoa học kỹ thuật — đó gần như là quy luật của tat ca các nền kinh tế.

Như vậy, có thé hiểu nhân lực được hiéu là tồn bộ khả năng về thé lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người — một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tơ chức. Ngồi ra, NNL của tổ chức cịn bao gồm tất ca các phâm chat tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức. Đảo tạo giúp con người nâng cao khả năng làm việc và áp dụng

những kiến thức đã học. Đào tạo bao gồm thông tin, kỹ năng làm việc, quản lý thời

gian, tác phong, cách ứng xử, v.v. Lực lượng lao động của bạn sẽ làm việc năng suất và hiệu quả hơn nếu được đào tạo phù hợp. Sự phát triển giúp mọi người học những cách mới dé tiết kiệm thời gian, vận hành hiệu quả và loại bỏ những phương pháp

không hiệu quả.

1.2.2. Khái niệm tuyến dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là q trình thu hút những nguời đang có nhu cầu xin

việc hay tìm việc mới mà có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao

động bên trong tổ chức hay doanh nghiệp. Đồng thời, là quá trình đánh giá và xem

xét khả năng của các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các u cầucủa cơng việc, dé tìm dojge những nhân lực phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số

những người đã thu hút được.Có thé nói, tun dụng nhân lực chính là q trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử đụng nhân lực. Như vậy, có thể hiểu q trình tuyển dụng nhân lực bắt đầu từ khi tổ chức hay doanh nghiệp thu hút các ứng viên đến khi cham dứt hợp đồng lao động.Cơ sở của tuyến dụng nhân lực là các yêu cầu của công

việc đã được đê ra theo bản mô tả công việc và bản yêu câu của công việc đôi với

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

người thực hiện. Quá trình tuyển dụng nhân lực phải đáp ứng được các yêu cầu đưới

Tuyền dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh đoanh và kế hoạch nguồn

nhân lực.

Tuyển dụng được những người có trình độ chun mơn cần thiết cho công việc dé đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc, với tô chức hay doanh nghiệp.

Dé tuyển được đúng ngojời cho một vị trí cơng việc, nhà tuyển dung cần xác

định rõ mục đích của cơng việc, và những người như thế nảo thì sẽ làm việc đó tốtnhất. Sau đó, nhà tun dụng cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển được nhânlực phủ hợp. Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi nhân lực mới được tuyển sẵnsang dé bắt đầu công việc. Việc tuyển dụng được coi là thành cơng nếu người đượctuyển u thích cơng việc và trở thành một thành viên tích cực và hiệu qua của tô

chức hay doanh nghiệp.

1.2.3. Khái niệm đào tạo nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp, là điều kiện tiên quyết đề các tổ chức

hay doanh nghiệp đó có thê tồn tại và phát triển trong mơi trường cạnh tranh như hiện nay. Do đó, trong các tơ chức hay doanh nghiệp, công tác dao tạo nhân lực cần phải được thực hiện một cách có hệ thống và có kế hoạch hết sức cụ thể và khoa

Trước hết, đào tạo nguồn nhân lực chính là tồn bộ những hoạt động học tập

đơxợc thực hiện bởi tổ chức hay doanh nghiệp, do tơ chức hay doanh nghiệp đó cung cấp cho các nhân lực dé năng cao và hồn thiện kỹ năng cần thiết cho cơng việc đojợc yêu cầu. Các hoạt động đó có thể được cung cấp theo dạng các khóa học

hay dot đào tạo tập trung trong vài giờ, vai ngày hoặc thậm chí tới vai năm, tùy vào

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

mục tiêu của việc đảo tạo; nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp, kỹ năng công việc cho các nhân lực theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình

độ nghề nghiệp của họ.

Đào tạo nhân lực là các hoạt động tổ chức học tập nhằm giúp cho các nhân lực có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Nội dung của đào tạo có thể bao gồm cả kỹ năng mềm và kỹ năng cứng, đào tạo trong và ngồi cơng việc, chun mơn hay định hướng để giúp cho nhân lực hoàn thiện khả năng làm việc để nâng cao chất lượng công việc hơn, phục vụ mục tiêu lâu dài hơn. Áp dụng tuỳ vào từng đối tượng đào tạo, đặc điểm của mỗi tổ chức hay doanh nghiệp mà

bộ phận đào tạo sẽ xác định phương thức đào tạo nâng cao trình độ chun mơn cho

phù hợp với tổ chức hay đoanh nghiệp của minh.

1.3. Chức năng và tam quan trọng cúa tuyển dụng và đào tạo nhân lực 1.3.1. Chức năng và tam quan trọng của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng mới có thể tiếp thêm sinh lực cho nhân viên của một tô chức vànâng cao tinh thần nói chung. Do đó, tuyển dụng nhân sự đôi khi được gọi là "đầu tư

vào con người" chứ không phải là chỉ tiêu "vật chất". Người sử dụng lao động có thể cải thiện cơ hội tìm kiếm và tuyển dụng nhân tài hàng đầu bằng cách tuân theo các phương pháp hay nhất đề tuyển dụng, chuẩn bị, ứng xử và tuân thủ các tiêu chuẩn

khoa học về NNL. Ngược lại, việc tuyển dụng bừa bãi, cầu thả hoặc kém chất lượng

không những không thu được kết quả tích cực nào mà cịn có thé gieo mam cho mâu

thuẫn nội bộ, chia rẽ trong đơn vị và thậm chí là mất tinh thần của nhân viên. Điềunày sẽ khơng mang lại điều gì tốt đẹp, và rất nhiều thời gian và tiền bạc sẽ bị lãng

phí. Trong trường hợp đó, mỗi cơng ty và nhóm phục vụ mục đích riêng của mình.

Các cơng ty khơng thê đạt được mục tiêu này nếu khơng có chiến lược tuyển dụng được cân nhắc kỹ lưỡng để mang lại cho ứng viên những kỹ năng cần thiết để đưa chiến lược đó vào hoạt động.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

1.3.2. Chức năng và tam quan trọng của đào tạo nhân lực

Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn,

cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Dao tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết dé tổ chức có théton tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho

doanh nghiệp:

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đảo tạo là người có khả năng tự

giám sát.

Nâng cao tính ôn định và năng động của tổ chức.

Duy trì và nâng cao chất luợng nguồn nhân lực.

Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp.

Đối với người lao động, vai trò cua dao tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện

ở chỗ:

Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghệp.

Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và cơng việc hiện tại cũng như tưonglai.

Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động.

10

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc

của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong cơng việc.

1.4. Các nguyên tắc tuyến dụng nhân lực 1.4.1 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực

Các nguyên tắc sau đây là cơ bản và cần thiết cho bat kỳ nỗ lực tuyển dụng nào:

Một là, chiến lược tuyển dụng phải căn cứ vào thực tế nhu cầu của cơng ty.

Chính sách và chiến lược NNL của công ty, cũng như các chiến lược tuyển dụng của tat cả các bộ phận của công ty.

Hai là, các thực hành dân chủ và cơng bằng nên được tn thủ trong suốt qtrình tuyển dung. Mọi người đều có quyền có cơ hội thé hiện kỹ năng của minh trongnhững hồn cảnh thích hợp. Quy trình đăng ký cho bắt kỳ vị trí tuyển dụng nào phải

công khai và công bằng cho tất cả các bên quan tâm, điều này yêu cầu tất cả các yêu cầu, tiêu chuẩn và điều kiện liên quan phải được cung cấp cho ứng viên. Các nhà lãnh đạo trong giới kinh doanh cần phải kiên quyết trong nỗ lực xóa bỏ thái độ phong kiến về đẳng cấp, phe cánh, bẻ phái trong công ty.

Ba là, tuyên dụng nhân tài thơng qua q trình thi tuyển. Nhiều công ty coi

việc sử dung các kỳ thi tuyển ứng viên là một phần quan trọng trong chiến lược tuyển dụng của họ vì nhiều lý do, bao gồm nhu cầu nâng cao chất lượng nhân viên. Doanh nghiệp phải tạo điều kiện thuận lợi nếu muốn đông dao cá nhân tham gia dự tuyển. Tuy nhiên, dé tuyển dụng một cách công bằng, khách quan, cần thành lập Hội đồng tuyên dụng gồm những thành viên có đủ tiêu chuẩn đánh giá khả năng đảm nhận vi trí cơng việc mà ứng viên sẽ đảm nhiệm. Quyết định tuyển dụng được đưa ra sau khi công ty đã thảo luận và thơng nhất về kết quả kiểm tra trình độ chuyên môn và đạo

đức của ứng viên.

Bốn là, điều kiện và tiêu chí tuyển dụng phải rõ ràng. Mục tiêu của quy tắc này

là đảm bảo rằng quá trình tuyển dụng không bị ảnh hưởng bởi cảm xúc hoặc sở thích cá nhân của nhà tun dụng. Ngồi việc cung cấp thơng tin chỉ tiết về q trình tuyển

11

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

dụng, hệ thống khen thưởng và trừng phạt nên được công khai trước. Người sử dụng lao động nên nhấn mạnh với những người tuyển dụng tiềm năng giá trị mà họ đặt vào đánh giá hiệu suất và tăng lương. Đó là lý đo tại sao các cơng ty khơng đủ khả năng để duy trì những người lao động không thực hiện đúng công việc của họ hoặc không mang lại đủ kết quả. Các khái niệm, tiêu chí lựa chọn và đặc điểm của nhà tuyển dụng

đều quan trọng khi tìm đúng người cho cơng việc. Hiệu quả của q trình tuyển dụng

có thé được nâng cao bằng cách thực hiện một quy tắc vừa chính xác vừa hợp lý. Nhờ đó, lực lượng lao động của cơng ty có thé liên tục được xem xét, bỗ sung và hoàn thiện về đức và tài để cạnh tranh tốt hơn trong một thị trường ngày càng thách thức. 1.4.2. Nguyên tắc đào tạo nhân lực

Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo: nhu cầu đảo tạo có thể xem xét từ hai phía, xuất phát từ phía tổ chức và xuất phát từ phía người lao động.

Đào tạo phải hướng theo mục tiêu của tổ chức: mỗi tổ chức sẽ dé ra các mục

tiêu khác nhau, có tổ chức thì lựa chọn mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

Tương ứng với mỗi loại mục tiêu sẽ có các thức đào tạo khác nhau.

Dao tạo phải kha thi và không gây ảnh hưởng đến hoạt động khác: vận dụng

khả năng mà doanh nghiệp năm giữ được (khả năng tài chính, cơ sở vật chất, we)

để chon phương thức đào tạo cho phù hop, kha thi và mang lại lợi ích cho doanh

nghiệp và người lao động.

Ngoài những nguyên tắc trên, muốn đào tạo chính xác và tối ưu cịn phụ

thuộc nhiều nguyên tắc khác như phẩm chất người tuyên dụng,người dao tạo, khả năng vận dụng thực tiễn của ứng viên... Song doanh nghiệp có một quy chế , đào tạo đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tăng cường khả năng đương đầu với những thách thức của đối thủ cạnh tranh, môi trường

và thời đại mới.

12

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

1.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Có thé nói tuyển dụng và dao tạo là hai trong số những hoạt động quản trị nhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau. Mục đích của tuyên dụng và đào tạo là xây dựng hình thành đội ngũ lao động chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổ chức. Nếu như tuyển dụng là điều kiện tiên quyết thi dao tạo lại là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.

Thực vậy, tơ chức chỉ có thé tồn tại và đi lên khi có người thực hiện nhữngnhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người thực hiện phải cótrình độ chun mơn để đảm bảo khả năng hồn thành tốt cơng việc của mình, của

tổ chức. Để có những người giúp đỡ tổ chức thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình như vậy thì việc đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn những người tài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mục tiêu của công tác tuyên dụng nguồn nhân lực.Sau khi đã có đủ đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu, ban thân tổ chức cần phải có những biện pháp để đội ngũ lao động được nâng cao trình độ có thể hồn thành tốt hơn mục tiêu ngày càng cao của tô chức. Nếu không trong khi những địi hỏi, thách thức, rủi ro bên ngồi với tổ chức ngày càng nhiều mà chất

lượng đội ngũ lao động không được nâng cao đề thực hiện những cơng việc phức tạp

hơn, địi hỏi nhiều hon thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luật khách quan, vì vậy đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thé tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Nói cách khác, tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động cao hay thấp ngay từ đầu vào, đào tạo nhân lực chính là duy trì nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động trong tổ chức.

Bản thân công tác tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới cơng tác đảo tạo. Vì nếu

đầu vào lao động tốt, tức là họ đã đuợc sàng lọc kỹ càng trong quá trình tuyển chọn, họ sẽ địi hỏi ít phải đào tạo hơn những người khơng có tay nghề, trình độ chun mơn thấp. Tun được nhân sự là một việc song giúp nhân viên, mới làm quen với môi trường, công việc, giúp họ nâng cao trình độ chun mơn tay nghề và ngày càng

13

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

gắn bó với tổ chức cịn quan trọng hơn - và đó chính là nhiệm vụ hoạt động của đào

tạo nhân lực.

Không chỉ ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân

lực cũng chịu ảnh hưởng và bị chỉ phối bởi kết quả kết quả cơng tác kế hoạch hố nhân lực, phân tích cơng việc và đánh giá thực hiện cơng việc. Kết quả của cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực, phân tích cơng việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định nhu cầu, đối tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng và đào tạo nhân lực trong tổ chức.

Chính vì mối quan hệ qua lại giữa cơng tác tuyển dung và dao tạo nhân lực

cũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị nhân lực trong tô chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức của mình.

1.6. Quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân lực 1.6.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực

1.6.1.1. Nguén ứng viên

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng cách chọn phương thức thu hút ứng viên,đòi hỏi phải lựa chọn và thực hiện các kỹ thuật phù hợp đề thu hút những người tìm

việc đủ điều kiện tùy thuộc vào nguồn ứng viên được chỉ ra trong chiến lược tuyển

Ứng viên nội bộ: Nhân viên có thé được tuyển dụng từ bên trong công ty bằng

cách đăng tin tuyển dụng, kiểm tra cơ sở dit liệu nhân sự của cơng ty dé tìm các ứngviên đủ tiêu chuẩn và liên hệ trực tiếp với họ hoặc bằng sự giới thiệu từ ban quản lý.

Ứng viên bên ngoài: Các ứng viên bên ngồi có thể được tìm thấy thông qua nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm quảng cáo, dich vụ tuyển dụng, giới thiệu từ nhân viên, hội chợ việc làm, cơ sở đào tạo và nguồn dif liệu về ứng viên của công ty. Hiện tại, quảng cáo trên mạng xã hội là chiến lược phổ biến nhất và nó thu hút rất nhiều ứng viên đủ tiêu chn. Ngồi ra, các cơng ty khơng có bộ phận nhân sự chuyên

14

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

trách hoặc kỹ năng tuyên dụng nội bộ hạn chế thường sử dụng các cơng ty tuyển dụng bên ngồi. Các cơng ty có thể th ngồi bất kỳ hoặc tất cả các giai đoạn của quy

trình tuyển dụng, từ quảng cáo các vị trí mở đến phỏng vấn và chọn ứng viên tốt nhất.

1.6.1.2. Thiết lập các tiêu chuẩn cho quy trình tuyển dụng và đánh giá ứng viên

Tiêu chí tuyển dụng là những yêu cầu mà nhà tuyên dụng mong muốn ứng

viên phải đạt được. Thơng thường, tiêu chí tuyển dụng là năng lực cốt lõi cho vị trí

cơng việc, bao gồm: kiến thức (Knowledge), kỹ năng (Skill), tố chấtthái độ(Attitude). Các tiêu chí tuyên dụng này cần xác định trên cơ sở bản Mơ tả cơng việc

của vị trí tuyên dụng, từ đó xác định ứng cử viên cần tìm là người có kiến thức,

kỹ năng, thái độ như thé nào? Để có thé hồn thành tốt cơng việc đó. Thơng thường

đối với mỗi vị trí cơng việc cụ thể cần xác định từ 5-10 tiêu chí tuyển dụng xoay quanh ba tiêu chuẩn: Kiến thức, kỹ năng và thái độ. Kiến thức trả lời cho câu hỏi ứng viên cần tìm cần phải biết được những gì? Ví dụ vị trí tuyên dụng là Nhân viên kinh doanh thin địi hỏi ứng viên cần có kiến thức về thị trường, sản phẩm, đối thủ cạnh

tranh, mức độ ra sao? Kỹ năng trả lời cho câu hỏi ứng viên làm được gì? Và mức độ

ra sao? Ví dụ để khăng định ứng viên có kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hànghay khơng? Thì phải xem cách thức mà ứng viên đã từng thực hiện vấn dé này như

thé nào? Kết quả ra sao? Thái độ thé hiện ứng viên là người có cá tính, phẩm chất như thế nào? Có phù hợp với u cầu của cơng việc hay khơng? Có phù hợp với cơng

ty mình hay khơng? Ví dụ cơng ty mới thiết lập mặt hàng kinh doanh, thị trường cũng

mới thì cần một người nhanh nhẹn, linh hoạt và có trách nhiệm và biết chấp nhận. Nếu như một ứng cử viên chuyên nghiệp, muốn làm đúng cơng việc một cách chun nghiệp thì chưa chắc đã phù hợp với doanh nghiệp đó.

Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các doanh nghiệp khi xây dựng tiêu chí tuyển

dụng chỉ chăm chăm vào kiến thức, thứ đến mới tới kỹ năng và gần như không đề cập tới tố chất/thái độ. Hoặc nếu có xây dựng tiêu chí này thì cũng rất chung chung, áp dụng cho hầu hết các vị trí, đại loại như trung thực, cân thận, chăm chỉ, nhiệt tình,

năng động...

15

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Bên cạnh đó, kiến thức là quan trọng. Nhưng nếu chỉ “biết” (có kiến thức) mà

khơng “làm được” (có kỹ năng) thì cũng khơng ích lợi gì. Vì vậy, thay vì chú trọng

vào tiêu chí kiến thức, chúng ta nên quan tâm hơn đến tiêu chí kỹ năng. Tuy nhiên,

người có kỹ năng phù hợp thi chỉ có thé “làm được” cịn dé thành cơng và gắn bó lâu

dai được với doanh nghiệp, cần phải có ca tố chất/ thái độ phù hợp. Thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tổ chat (có thé ít hay nhiều hơn tuỳ theo cách chia).

Mỗi nhóm tố chất phù hợp với một nghề hay nhóm nghề. Nếu chúng ta chọn được

đúng người có tố chất phù hợp với cơng việc và văn hố doanh nghiệp thì người đó sẽ rất dé dàng hội nhập và nhanh chóng thành cơng. Vì vậy, khi xây dựng mơ hình năng lực nói chung và tiêu chí tuyển dụng nói riêng, nếu chúng ta xây dựng và đánh

giá được tố chất/ thái độ tốt thì xem như chúng ta đã thành công hơn 80% công việc.

Vấn đề là xây dựng tiêu chí tố chất/ thái độ đã khó, xây dựng thước đo và phương pháp đánh giá lại càng khó hơn. Đó là nguyên nhân hầu hết doanh nghiệp

không làm hoặc làm chưa thành công. Do vậy, tiêu chí phù hợp chỉ thực sự mang lại

hiệu quả tốt khi được quán triệt một cách đầy đủ và chính xác trong q trình tun dụng. Cịn về lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu chuẩn tuyển dụng dé xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất. So sánh các ứng

viên là một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên. Vì vậy, trước khitiến hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chí đánhgiá cùng một phương pháp thống nhất đề so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất.

Để thực hiện bước này, doanh nghiệp nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” hoặc dựa trên bản yêu cầu ứngviên (nếu có) dé lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiễn hành đánh giá

mỗi ứng viên theo các tiêu chí đó.

Có 2 phương pháp thường dùng dé so sánh các ứng viên là xếp hang và cham

điểm. Khơng có phương pháp nào là hồn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm

những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta

16

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

khơng thích. Khơng phải dễ dàng có được sự đánh giá hồn tồn khách quan.

Bởi vậy, tơ chức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp vớiphương pháp tuyển dụng.

1.6.1.3. Đánh giá và lựa chọn ứng viên

Quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên có nhiều giai đoạn. Số bước hoặc

cách tiếp cận sẽ phụ thuộc vào mức độ phức tạp của nhiệm vụ và đặc điểm của lực

lượng lao động. Cụ thể:

Bước 1: Chào hỏi và phỏng van ban đầu

Cuộc gặp gỡ đầu tiên giữa công ty và ứng viên bắt đầu quá trình đánh giá và

lựa chọn. Điều này bắt đầu mối quan hệ công việc giữa nhà tuyên dụng và ứng viên,nhưng nó cũng sàng lọc những ứng viên khơng đủ tiêu chuẩn..

Bước 2: Sang lọc hồ sơ

Kiểm tra lý lịch, CV và đơn xin việc được so sánh với yêu cầu công việc của ứng viên trước khi tuyên dụng. Dé đánh giá tốt hơn, các nhà quản lý nên tìm kiếm

thơng tin mơ hồ hoặc khơng nhất qn. Bộ phận này sau đó sẽ phân tích điều tra vàhỗ sơ và đánh giá từng ứng viên..

Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm

Thủ tục tuyển dụng có thé bao gồm một bài kiểm tra viết hoặc thực hành.

Người sử dụng lao động thường kiểm tra ứng viên cho các công việc kỹ thuật. Bài kiểm tra viết kiểm tra tư duy, kiến thức lý thuyết, quy trình kinh doanh, lập kế hoạch và tô chức. Khi thiếu dữ liệu nhân sự, nó sẽ giúp hiểu được các đặc điểm tâm lý, năng lực, kỹ năng và các phẩm chất đặc biệt khác của ứng viên. Đánh giá nhân sự cung cấp dữ liệu tính cách khách quan. Kiểm tra nhân sự u cầu phương pháp dự đốn hiệu suất cơng việc chính xác. Điều nay chỉ có thé được thực hiện bởi những người biết vai trò hoặc đã nghiên cứu kỹ lưỡng về nó, chú ý đến mơ tả và yêu cầu công việc.

Kiém tra nhân sự di vào các loại sau:

17

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Kiểm tra khả năng: Những đánh giá này được sử dụng dé xác định ứng viên

nào đã hồn thành khóa đào tạo thành cơng, ứng viên nào sẽ được tuyển dụng trongtương lai và ứng viên nào có thể tải xuống và áp dụng kiến thức mới.

Các bài kiểm tra tính trung thực được sử dụng trong tuyển dụng và các lĩnh vực quản lý NNL khác vì chúng có thé dự đốn liệu các ứng viên có khơng trung thực trong cơng việc hay không. Những đánh giá như vậy hỏi về ký luật tại nơi làm việc khi khơng có người quản lý và người lao động cảm thấy thế nào về hành vi trộm cắp,

tham ô và không trung thực.

Bước 4: Phỏng van tuyển chọn

Một trong những cách thu thập thông tin dé đưa ra quyết định lựa chọn là thông qua phỏng vắn, là q trình tiếp xúc bằng lời nói giữa nhà tuyển dụng và người tìm

việc. Ví dụ, quy trình nộp đơn khơng có khả năng năm bắt một số loại bằng cấp và

chứng chỉ nhất định được giảm thiểu bằng kỹ thuật phỏng vấn lựa chọn. Cuộc phỏng

vấn tuyên chọn bao gồm hai phần: câu hỏi của người phỏng vấn và câu trả lời củaứng viên, và câu hỏi của ứng viên cho nhà tuyên dung. Có nhiều lý do dé thực hiệnmột cuộc phỏng vấn tuyên chọn, nhưng chúng có thé được chia thành bốn loại:

e Thu thập thêm thơng tin. «~————| Formatted: Indent: Left: 0", Line spacing: 1.5 lines

« Giới thiệu và quảng cáo về cơng ty.

« Cung cấp thơng tin về cơng việc.

«Xây dựng mối quan hệ tốt với ứng viên và nâng cao khả năng giao tiếp của

người tuyên dụng.

Bước 5: Chọn ứng viên tiêm năng. «—-{ Formatted: Line spacing: 1.5 lines

Sau khi phỏng van, cơng ty có thé chon một số ứng viên tiềm năng hang dau. Những ứng viên này đáp ứng đủ điều kiện của tổ chức, nhưng lựa chọn cuối cùng sẽ

phụ thuộc vào kỳ vọng của ứng viên và sự phù hợp của tổ chức. (ứng viên) khả năng

đáp ứng của tô chức, tham vọng nghề nghiệp và xu hướng phát triển, v.v..

18

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Bước 6: Xác minh, điều tra

Diéu tra kiểm tra dữ liệu tuyển dụng, xác minh dif liệu quy trình tuyên dungchang hạn như: Kiểm tra xem ứng viên có đáng tin cậy, đủ tiêu chuẩn và tuân theo

các quy tắc kinh doanh hay không. Trả lời bat kỳ câu hỏi phỏng van nao bị bỏ lỡ... Hãy hỏi những người chủ cũ, trường học và tổ chức chứng nhận là một số cách để

xác minh

1.6.1.4. Kết thúc quá trình tuyển dụng.

Mời ứng viên trúng tuyển nhận việc: Các cơng ty nên chính thức thông báo

cho những ứng viên đã được mời làm việc bằng cách đưa ra lời mời làm việc hoặc mời họ nói chuyện với đại điện của cơng ty. Thư mời làm việc nên bắt đầu bằng lời chúc mừng và tiếp tục nêu chỉ tiết các điều khoản tuyên dụng (lương, ngày bắt dau,

giờ làm việc, thời gian thử việc, phúc lợi, v.v.). Một lời mời làm việc chỉ là khởi đầu

của quá trình tuyển dụng; thời hạn thử việc, trong thời gian đó các ứng viên được

hướng dẫn hịa nhập, cũng là một phần khơng thể thiếu của quy trình.

Dé đơn giản hóa việc tuyển dụng, các cơng ty nên duy trì cơ sở dit liệu ứng viên. Dữ liệu ứng viên đến từ các dịch gia tự do, những người gửi hồ sơ ngay cả khi công ty không tuyển dụng và những người đã bị từ chối trong q trình tuyển dụng trước đó. Các doanh nghiệp nên ưu tiên các ứng viên đủ điều kiện cho các chương

trình tuyển dụng nội bộ khi tổng hợp dit liệu ứng viên.

Hợp đồng lao động: Kiểm tra hợp đồng xem có vi phạm luật lao động khơng.

Nếu cơng ty phải quy định nhiệm vụ, quyền hạn và nghĩa vụ của nhân viên, một tài

liệu riêng có thé được đính kèm với hợp đồng lao động.

Cập nhật và tích hợp nhân viên: Hệ thống quản lý dựa vào hồ sơ nhân sự của

nhân viên mới. Tùy thuộc vào công ty, sơ yếu lý lịch, điểm kiểm tra, ghi chú phỏng

vấn, bằng chứng về giáo dục và đào tạo, và các giấy tờ tùy thân khác có thể được đưa vào. Chương trình giới thiệu của cơng ty giúp nhân viên mới tìm hiểu tất cả những gì

họ cần để thực hiện cơng việc của mình. hiệu quả, gây ấn tượng với cấp trên.

19

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Hòa nhập nhân viên mới bao gồm hai giai đoạn:

Giai đoạn chung: Nhân viên mới sẽ gặp quản lý và đồng nghiệp. Công ty cũng sẽ dạy cho những nhân viên mới về lich sử, sự tiến bộ cũng như các giá trị văn hóa và tinh thần của cơng ty. Dé giúp nhân viên mới học hỏi và thành công, các quy tắc,

giải thưởng và kỷ luật sẽ được thực hiện.

Giai đoạn chun nghiệp: Cơng ty đánh giá kha năng thích nghi và định hướng

phát triển của nhân viên mới thông qua cơng việc. Doanh nghiệp từ đó sẽ đào tạo, bồidưỡng và phát triển nhân viên dé tối ưu hóa khả năng sáng tạo của họ. Người quan lý

và đồng nghiệp sẽ giúp nhân viên mới điều chỉnh nơi làm việc và đạt được mục tiêu

của họ.

1.6.2. Quy trình đào tạo nhân lực

1.6.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là rất quan trọng. Thu thập và phân tích dữ liệu giúp xác định nhu cầu đào tạo. Như vậy, dao tao có phải nâng cao hiệu quả công việc và khả năng phát triển của từng vị trí trong tơ chức hay khơng dựa trên việc xác định nhu cầu đảo tạo.

e Phân tích năng lực nhân viên và năng lực kinh doanh sẽ giúp xây dựng“ | Formatted: Indent: Left: 0", Line spacing: 1.5 lines

chương trình đào tạo cho từng cá nhân.

«_ Để tìm ra phương pháp dao tạo tốt nhất, hãy tính toán ngân sách, đánh giá

phẩm chất và xem xét nội dung.

e Dé đánh giá đào tạo, nhu cầu phải được xác định. Vì vậy, các tổ chức có thé

đảo tạo nhân viên đúng cách.

1.6.2.2. Phân tích doanh nghiệp «| Formatted: Line spacing: 1.5 lines

Đầu tiên, đánh giá mục tiêu và chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp dé

xác định lĩnh vực nao cần đào tạo. Nhu cầu và mục tiêu dao tạo phải được định lượng và định tính cho từng bộ phận và tồn bộ cơng ty. Các hoạt động NNL bao gồm

20

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

thuyên chuyển cơng việc, tuyển dung, tình hình và các thành phan của công ty và các hạn chế ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận và chất lượng cũng cần được kiểm tra. Để tạo ra một chiến lược đảo tạo phù hợp và ước tính chỉ phí, cơng ty phải đánh giá các nguồn lực đào tạo của minh, bao gồm ngân sách, thời gian, kinh nghiệm và bằng

cấp. Phân tích mục tiêu kinh doanh và mục tiêu dao tạo nhân viên:

Dao tạo nhân viên dé đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn của cơng ty trong vịng

một hoặc hai năm.

Đào tạo nhân sự dé hỗ trợ các mục tiêu dài hạn của công ty.

Dao tạo mọi người dé xử lý các mục tiêu kinh doanh không đo lường được.

Tăng trưởng cá nhân cho nhân viên nếu công ty không cần đào tạo, gắn kết

hoặc hiệu quả.

1.6.2.3. Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc trong quản trị nhân sự là tìm hiểu nhu cầu và nhiệm vụ của một cơng việc cụ thể. Phân tích cơng việc nêu chi tiết các kỹ năng, năng lực và

đào tạo cần thiết để thực hiện tốt. Nó cũng xác định các tiêu chuẩn về phẩm chất vàhiệu suất cho một vị trí, giúp tuyển dụng, đào tạo và phát triển những nhân viên phùhợp. Phân tích cơng việc giúp cải thiện sự hiểu biết của nhân viên về mục tiêu cơng

việc. Từ đó nâng cao năng suất và năng lực của công ty bằng cách đánh giá và quản lý hiệu suất của nhân viên. Phân tích cơng việc cịn đảm bảo tính cơng bằng và bình đăng tại noi làm việc, tránh tình trạng q tải và lang phí nguồn lực trong cơng việc.

1.6.2.4. Phân tích nhân viên

Đánh giá thực hiện cơng việc từ đó phát hiện những thành tích cũng như những

mặt còn yếu kém của đội ngũ nhân viên, từ đó sẽ có hình thức và chương trình nội dung dao tạo phù hợp, mục đích đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của công việc. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, tạo điều điều cho nhân viên nêu ra nguyện vọng đào tạo của bản thân, từ đó xem xét và tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo phù

hợp với người học, nâng cao hiệu quả học tập.

21

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Việc phân tích nhu cầu dao tạo chính là cả một hệ thống tính tốn q. Nó xác định và sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng của các nhu cầu, từ đó, mức độ ưu tiên đưa ra cho các quyết định trong tương lai. Đơn giản thì sẽ khơng có sự khác biệt nao giữa các mục tiêu của đoanh nghiệp đối với mục tiêu của công việc dao tạo các thành viên. Công tác đào tạo và huấn luyện sẽ giúp ích rất nhiều cho việc thực hiện

các mục tiêu của doanh nghiệp. Nói một cách các doanh nghiệp phải trả lời nhữngcâu hỏi sau đây:

Quy tắc của môi trường kinh doanh đặt ra trong thời gian ngắn hạn và thời hạn

dài là gì?

Nhân viên có thể trả lời những u cầu của thị trường hay khơng?

Nhân viên cịn thiếu những kỹ năng gì để có thể thực hiện được chiến lược

trong tương lai của doanh nghiệp?

Nhìn chung mục tiêu chính của khóa học đào tạo vẫn là tăng cường kiến thứcvà trình độ cho cán bộ cơng nhân viên. Vai trò của việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ

phục thuộc vào sự phân công công việc, nhu cầu đổi mới và mục tiêu hoàn thiện hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp. Dữ liệu cần thu thập dé xác định các kỹ năng cần thiết nhằm giải quyết vấn đề về khoảng trống giữa bao gồm:

Năng lực hiện tại của nhân viên với mong muốn của họ.

Hiệu suất làm việc hiện tại và mong muốn làm việc trong tương lai.

Phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên

Việc phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên sẽ được thực hiện thơng qua q

trình gặp gỡ và trao đổi với các thành viên chủ chốt. Phân tích các kỹ năng hiện tại

của nhân viên đang ở mức độ nào. Ngoài ra người quản trị phải xem xét những khía

cạnh sau:

Nhiệm vụ trọng tâm của nhóm trong q trình đào tạo đã từng được thực hiệnra sao?

2

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

Hiệu quả của những chương trình đào tạo đã từng được thực hiện ra sao?

Các van đề cấp bách hiện nay là gì?

Đào tạo những gi dé có thé cải thiện được hiệu suất của nhóm nhanh chóng nhất?

Một số liệu phương pháp dé có thể xác định dé dàng:

Phương pháp tính tốn: Dựa vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cùng với thời gian lao động cần thiết và quỹ thời gian lao động trên thực tế.

Phương pháp quan sát thực tế: Cần phải quan sát nhân viên dé đánh giá chất

lượng, kỹ năng và tốc độ làm việc của họ. Từ đó sẽ nhận biết được nhân viên đangyếu các van dé gi, và tiến hành dao tạo bổ sung kỹ năng cho van đề đó.

Phương pháp điều tra phỏng van: Việc thiết kế bang hỏi dựa theo bảng phân tích cơng việc sẽ xác định được nhân viên đang cần gì và cịn đang thiếu kỹ năng gì. Đồng thời, nó cũng là cách để tìm hiểu nguyên nhân, yếu tố khiến cho nhân viên không thể đạt hiệu quả cao trong cơng việc

Quan lý cần phân tích tình hình kinh doanh dé tìm ra những điểm cần pháttriển. Do kiến thức cơ bản của mỗi người khác nhau, nhu cầu đào tạo cũng sẽ khácnhau. Đồng thời tiềm năng và hoài bão của nhân viên không giống nhau, nên hoạt

động đào tạo cần phải đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo sẽ quyết định đến phương pháp đào tạo. Đồng thời cũng khơng có phương pháp hay chương trình nào phù hợp với mọi nhu cầu. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phải lựa chọn chương trình đào tạo đung hịa mong muốn của mọi cá nhân trong doanh nghiệp và của doanh nghiệp mong muốn về nhân viên của mình.

1.6.2.5. Xác định mục tiêu đào tạo

Đặt mục tiêu đào tạo nhằm đề ra và xác định ưu tiên các nội dung cần hoàn thành. Đặt mục tiêu đào tạo phù hợp với hoàn cảnh sẽ giải quyết cơng việc hiệu quả.

Chọn trình độ cần thiết khi kết thúc khóa dao tao, số lượng nhân viên sẽ tham gia,thời gian dao tạo và chi phí là bao nhiêu. Dé đánh giá chính xác, một số cân nhắc phải

được quan sát trong quá trình đảo tạo.

23

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

Mục tiêu phát triển kĩ năng, kiến thức chuyên môn Mục tiêu phát triển kĩ năng mềm

Đào tạo nâng cao năng lực quản lý

Dam bảo rằng công ty của bạn có tat cả những gì cần thiết dé thành công.

Dao tạo và phát triển nhân viên

Các chương trình đào tạo và phát triển giúp các cơng ty cạnh tranh.

1.6.2.6. Thiết kế và triển khai đào tạo

Đào tạo mới: Nhân viên mới được giáo dục, đào tạo và cố vấn để bước đầulàm quen hội nhập với công việc và văn hóa cơng ty. Điều này bao gồm việc dạy

người lao động cách thực hiện công việc của họ theo đặc thù cơng ty. Khóa đào tạo

này giúp nhân viên mới đạt được mục tiêu của họ, đóng góp nhiều hơn và hoạt động tốt hơn. Đào tạo nhân viên mới cải thiện tinh than, năng suất và sự hài lịng trong

cơng việc.

24

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Đào tạo lại: Đào tạo lại liên quan đến việc dạy cho ai đó những kỹ năng mới mà họ đã biết. Dao tạo lại người lao động mang lại cho họ những kiến thức, kỹ năng và năng lực mới nhất dé làm tốt công việc của họ. Đảo tạo lại thường là cần thiết khi công nghệ, phương pháp, hoặc luật thay đổi hoặc một công ty mở rộng. Phương thức dao tạo này giúp người lao động thích nghỉ với tính chất mới của cơng việc..

Đào tạo bồi dưỡng nâng cao: Đào tạo bồi dưỡng nâng cao cung cấp cho người

lao động có kinh nghiệm những kỹ năng mới hoặc cập nhật chúng. Đào tạo nâng cao

giúp người lao động đáp ứng các yêu cầu công việc thay đổi và tăng năng suất của cơng ty. Qua đó thúc đây sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên và năng lực cạnh

tranh kinh doanh của công ty

Lựa chọn phương pháp đào tạo

Nhân sự khơng là gì nếu khơng được dao tạo. Nỗ lực này có thể giúp người sử

dụng lao động phát triển lực lượng lao động lành nghề với các kỹ năng lãnh đạo và

kỹ thuật chuyên môn tiêu chuẩn cao. Các doanh nghiệp cần chuyên gia giáo dục cũngnhư một số phương pháp đào tạo làm việc phủ hợp đề thực thi điều nay. Các công tyhiện đại, phát triển trên toàn thế giới thường sử dụng các phương pháp phát triển nhân

Huấn luyện tai ban- dạy kèm cặp x ——

Luân phiên công việc x k——

Thực tập X x —

Tổ chức hội thảo- hội nghị x —

Mô hình ứng xử X ke

Formatted: Line spacing: 1.5 lines

Formatted:Line spacing:1.5 lines

Formatted: Line spacing: 1.5 lines

Formatted:Line spacing:1.5 lines

~ | Formatted:Line spacing:1.5 lines

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

Đào tạo tại nơi làm việc

Dao tạo tại chỗ diễn ra trong khi đang làm việc hoặc trong thời gian nghỉ làm.

Đây là cách thức đào tạo điển hình nhất trong nhiều tổ chức.

Hiệu quả cao: Nhân viên học hỏi trực tiếp từ giáo viên, nhân sự có kinh nghiệmtại nơi làm việc và có thé ngay lập tức áp dụng các kỹ năng mới của họ. Chiến lược

dao tạo có thé nói là vượt trội thông qua việc được nhiều doanh nghiệp áp dụng thực

Hiệu quả về chi phí: Khơng giống như các kỹ thuật khác, đảo tạo tại nơi làm việc không yêu cầu thuê địa điểm, thiết bị hoặc thiết bị đào tạo.Đào tạo tại nơi làm việc có thể được thực hiện trong giờ làm việc hoặc ngày làm việc. Do đó, nó tăng

năng suất mà khơng ảnh hưởng đến thời gian làm việc; Nhân viên có thể nhanh chóng

học được những khả năng mới và sử dụng chúng tại nơi làm việc, cải thiện thích nghi

với cơng việc vì việc đào tạo tại nơi làm việc diễn ra trong môi trường làm việc thực

tế, giúp học hỏi và điều chỉnh nhanh chóng; Đảo tạo tại nơi làm việc khiến nhân viên cảm thấy có giá trị, có uy tín và tự phát triển.

Nhược điểm của dao tạo tại nơi làm việc: Đôi khi nhân viên phải học từ những người không chuyên làm giảm chất lượng đào tạo và kiến thức; Trong khi đảo tạo,

mọi người phải nghỉ việc, làm giảm năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tơchức; Đào tạo tại nơi làm việc có thể cản trở nhân viên học hỏi từ những trải nghiệmđa dạng: Đào tạo tại nơi làm việc thường diễn ra trong giờ làm việc, ngăn nhân viên

ảnh hưởng đến các khía cạnh khác của cơng việc; Việc đào tạo tại nơi làm việc khơng có hệ thống có thể dẫn đến sự không đồng nhất về kiến thức và kỹ năng của nhân

viên, gây khó khăn cho cơng tác quản lý và đảo tạo.

Giảng dạy nhờ có sự trợ giúp của máy tính x k-| Formatted: Line spacing: 1,5 lines

Formatted: Line spacing: 1.5 lines

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

Chỉ dẫn công việc cho nhân viên

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu công việc, người quản lý phải truyền đạt hiệu

quả hướng dẫn công việc chỉ tiết, các nhiệm vụ và mục tiêu công việc cho người lao động. Thực hành: Người quản lý phải để nhân viên làm việc theo chỉ đạo và phân tích hiệu suất của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi dé nâng cao hiệu suất.Phương pháp này được cho là tốn nhiều công sức và khơng phù hợp với các cơng việc địi hỏi

kỹ năng hoặc sáng tạo.

Phương pháp huấn luyện tại ban- dạy kèm cặp:

Những người có nhiều kiến thức dạy nhân viên cách làm việc theo lý thuyết. Trong quá trình đưa kế hoạch vào thực hiện, người lao động được thử tất cả các công đoạn và kỹ năng đã học trên lý thuyết. Huan luyện là quá trình đưa ra những hướng

dẫn và lời khuyên độc đáo, cùng với kiểm tra, giám sát và phản hồi điều chỉnh, để

người học có thể cải thiện kiến thức, kỹ năng, thái độ và hiệu quả công việc. Cé vấn

và huấn luyện đều liên quan đến mối quan hệ trong đó giáo viên không chỉ dạy ngườilao động cách làm việc tốt hơn mà cịn chia sẻ kinh nghiệm của chính họ. Có rất nhiều

cách dé phân bồ vi trí này để cé van mọi người tại nơi làm việc. Cách phổ biến nhất là cắt nhân viên đã làm việc lâu năm dé đào tạo nhân viên mới về công việc. Dao tạo tại chỗ thường được sử dụng dé đào tạo nhân viên và quản lý mới. Bằng cách này, các nhà lãnh đạo của họ có thể biết liệu họ có những kỹ năng cần thiết để thực hiện

cơng việc của mình hay khơng.Thực tập

Dao tạo thực tập - phương thức giáo dục có tính phổ biến cao trong nhiều lĩnh vực với mục tiêu chuan bị cho đối tượng là sinh viên, người mới bước vào ngành nghề nhằm phát triển kĩ năng và tích lũy kinh nghiệm, là cơ hội để ứng dụng lý thuyết

vào thực tế. Thực tập thường được ấn định trong khoảng thời gian nhất định, ngườihọc sẽ làm việc tại một tổ chức hoặc doanh nghiệp đề tiếp cận với quá trình làm việc

thực tế và được hướng dẫn, giám sát bởi người có kinh nghiệm trong lĩnh vực tương

ứng. Ngồi ra, thực tập còn giúp người học tạo mối quan hệ, mở rộng mạng lưới và

27

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

tạo điều kiện đề thích nghỉ với mơi trường làm việc chun nghiệp. Từ góc độ tổ chức

hoặc doanh nghiệp, phương pháp này tao cơ hội để dao tạo, đánh giá và tuyển dụngnhân viên tiềm năng, tăng cường liên kết với trường đại học và đáp ứng nhu cầu tuyển

dụng thực tế của doanh nghiệp.

Luân phiên công việc

Luân phiên công việc là di chuyển các cá nhân giữa các vị trí hoặc cơng việc

trong cùng một vị trí tạo ra đào tạo. Nhân viên có được những kỹ năng, kiến thức vàkinh nghiệm mới bằng cách chuyền đổi công việc.Luân chuyền công việc có thể hỗ

trợ các cá nhân tìm hiểu về cơng ty qua nhiều góc độ khác nhau, xây dựng kỹ năng

lãnh đạo và quản lý cũng như thích ứng với các xu hướng thay đổi. Kỹ thuật này cũng

giúp phát triển lực lượng lao động đa dạng và tăng hiệu quả nhân sự.

Dao tạo ngoài nơi làm việc

Thế mạnh của phương pháp này là đa dạng hóa kiến thức của nhân viên nhờ

các nguồn khác nhau như chuyên gia từ các công ty khác, các trường lớp khác nhau. Đảo tạo ngồi cơng việc có thể được điều chỉnh phù hợp với phong cách học tập của từng nhân viên. Điều này làm tăng sự hài lòng, động lực và phát triển kỹ năng của nhân viên; Các chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn của họ lập kế hoạch và giảng dạy các chương trình đào tạo ngồi nơi làm việc thường xuyên. Điều này đảm bảo độ

chính xác và độ tin cậy của kiến thức; Các chương trình dao tạo bên ngồi giúp nhân

viên học hỏi và kết nối với các nhà lãnh đạo và đối tác trong ngành. Điều này làm

tăng mạng lưới liên kết, tiềm năng kinh doanh và giá trị của nhân viên; Nhân viên

được đảo tạo ngồi cơng việc mà khơng bị gián đoạn

Hạn chế đào tạo ngồi nơi làm việc: Chỉ phí đi lại, sinh hoạt khiến chiến lược này trở nên đắt đỏ hơn so với đảo tạo tại chỗ; Đào tạo bên ngồi nơi làm việc khó

giám sát hơn vì giáo viên và học viên không được giám sát trực tiếp; Đào tạo bênngồi nơi làm việc có thể khó đồng bộ hóa vì mỗi người học có nhu cầu và tốc độ

khác nhau; Vì nơi làm việc có thể khác với môi trường đã học nên việc áp dụng thơng

tin có thể khó khăn.

28

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Tổ chức hội thảo, hội nghị

Chiến lược này sử dụng các chuyên gia, giảng viên hoặc nhân sự có kinh

nghiệm làm giảng viên. Họ sẽ thảo luận về những chủ đề, vấn đề nhất định. Các hội

thảo và hội nghị cho phép nhân viên học hỏi qua việc đặt câu hỏi và chia sẻ kiến thức

chun mơn..

Phương pháp mơ hình ứng xử

Dao tạo mơ hình ứng xử giúp nhân viên học hỏi và xử lý các tình huống đa

dạng. Cung cấp cho họ một mơ hình, cơng cụ và hướng dẫn. Quản lý, giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề và các kỹ năng khác thường được dạy bằng chiến lược này. Nghiên cứu và đánh giá các tình huống phát hiện tai nơi làm việc phổ biến tao ra mơ hình ứng xử. Nó giúp người lao động nhìn thấy bức tranh toàn cảnh và đưa ra

những đánh giá tốt hơn.

Tập huấn, khóa học trực tiếp và chương trình trực tuyến được sử dung đề huấn

luyện các mơ hình ứng xử. Giảng viên sẽ giúp nhân viên sử dụng mơ hình ứng xử vàrèn luyện kỹ năng trong mơi trường an tồn. Sau đó, họ sẽ sử dụng những khả năngnày trong công việc và đánh giá hiệu quả của chúng.

Phương pháp giảng dạy nhờ sự trợ giúp của máy tính

E-Learning, hoặc giảng đạy có sự hỗ trợ của máy tính, sử dụng cơng nghệ đề

giảng dạy. Hình thức học trực tuyến này cho phép học sinh sử dụng máy tính, máy tính bảng hoặc điện thoại thơng minh có kết nối internet để truy cập nội dung mọi

lúc, mọi nơi. Học trực tuyến có thể sử dụng video hướng dẫn, câu đồ trực tuyến, hội

thảo trên web, diễn đàn thảo luận giữa giáo viên và học sinh và các phương pháp

khác. nguồn internet. Học tập linh hoạt giúp tiết kiệm thời gian, tiền bạc và không

gian. Phần mềm E-learning theo dõi quá trình học tập của học sinh và đánh giá kết

quả học tập giúp cho việc quản lý và đánh giá dễ dàng hơn. Điều này cải tiến công tác quản lý và chất lượng đào tạo.

29

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

E-learning cung cấp cho học viên kho học liệu mới nhất, cập nhật nhất, nâng

cao hiệu quả và năng lực. Phương pháp này đòi hỏi kỹ năng máy tính tốt và kết nối

internet, và người học có thể gặp khó khăn khi truy cập nội dung đo các vấn đề hạn

chế về công nghệ.

Đào tạo theo phương thức từ xa

Học từ xa là khi học sinh và người hướng dẫn không ở cùng nhau. Phương

pháp này tận dụng CNTT để cung cấp nội dung đào tạo, tương tác và đánh giá việc

học.Video trực tuyến, hội thảo trên web, diễn đàn, email và học ứng dụng phần mềm dao tạo là những ví dụ về học từ xa. Học từ xa cũng có thể kết hợp nội dung văn bản, âm thanh và viđeo đề đào tạo kỹ năng. Học từ xa giúp người học tiết kiệm thời gian, tiền bạc và tính linh hoạt. Học viên cũng có thé truy cập thơng tin dao tạo từ bất kỳ nơi nao có kết nối internet. Tuy nhiên, chiến lược này có những nhược điểm như sự cần thiết phải có quyền tự chủ mạnh mẽ của học sinh, khó khăn trong việc phát triển

sự tham gia và đánh giá.

1.6.2.7. Xây dựng nội dung đào tạo

Khâu quan trọng nhất trong việc dao tạo nhân viên môi giới BDS là làm tài

liệu đào tạo. Đây là bước sẽ tạo ra hoặc phá vỡ tồn bộ q trình đào tạo. Xây dựng

nội dung đảo tạo cần đảm bảo các nội dung: giáo dục, đào tạo và phát triển đội ngũ.

Đối với đội ngũ nhân viên môi giới BDS, các kỹ năng, kiến thức là yếu tố vôcùng quan trọng quyết định đến sự thành cơng trong cơng việc của họ. Vì vậy, đa số

các công ty BDS đều sẽ chú trọng đầu tư cho công tác đảo tạo kỹ năng nhân viên của

mình, cụ thể như sau:

Kỹ năng thu thập và xử lí thơng tin

Trong kinh doanh BĐS, việc có thé thu thập và phân tích dữ liệu là rất quantrọng. Cụ thể, nhân viên kinh doanh BĐS cần có khả năng thu thập thông tin, nghiên

cứu dự án BĐS, thị trường BĐS, luật điều chỉnh các giao dịch mua bán BĐS. Kỹ năng giao tiếp với khách hàng

30

</div>