tiển luận thực hành quản trị chiến lược đề tài phân tích môi trường nội bộ của tập đoàn fpt

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.8 MB, 49 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

    

TIỂN LUẬN THỰC HÀNHQUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦATẬP ĐỒN FPT

Nguyễn Thị Thảo Ngun - NT24202115834

Nguyễn Hồng Hồi Nhi24202715585Ngơ Thị Yến Nhi

24207104753Huỳnh Thị Thảo Nguyên24207104212

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

MỤC LỤ

Lời mở đầu...4

Chương 1: Cơ sở lí luận của Mơi trường nội bộ doanh nghiệp và Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp...5

1.1Khái niệm Môi trường nội bộ doanh nghiệp:...5

1.2Khái niệm Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp:...5

1.3 Ý nghĩa của Phân tích mơi trường nội bộ:...5

1.4Nội dung phân tích mơi trường nội bộ:...6

1.4.1Nghiên cứu mơi trường bên trong theo quan điểm của Fred R.David:...6

1.5Phân loại các cách đánh giá môi trường nội bộ:...9

1.5.1Đánh giá theo nguồn lực và năng lực:...9

1.5.1.1 Nguồn lực của doanh nghiệp:...9

1.1.5.2 Năng lực của doanh nghiệp...10

1.5.2 Đánh giá theo các chức năng quản trị...10

1.5.3 Đánh giá theo các lĩnh vực quản trị...11

1.5.4 Đánh giá theo chuỗi giá trị...11

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại công ty FPT...12

2.1Giới thiệu về cơng ty FPT...12

2.1.1Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty FPT:...12

2.1.1.1 Lịch sử hình thành...12

2.1.1.2 Q trình phát triển của cơng ty:...13

Bảng 2.1.1.2: Tóm tắt q trình phát triển của công ty FPT từ 1997 - 2018...14

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và các phòng ban:...14

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

Hình 1.2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty FPT...15

2.1.3Tầm nhìn và sứ mạng:...16

2.1.3.1. Tầm nhìn:...16

2.1.3.2. Sứ mạng:...16

2.1.4Kết quả tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây...16

2.2Đánh giá công tác quản trị chiến lược của cơng ty FPT...18

2.2.1Các chiến lược hiện có tại cơng ty FPT:...18

2.2.1.1 Chiếến lược tồn cầầu hóa c a FPT:ủ ...18

2.2.1.2 Chiến lược chuyển đổi số của FPT:...19

2.2.2Tình hình triển khai các kế hoạch quản trị chiến lược tại công ty FPT:...20

2.2.2.1 Mục tiêu chiến lược:...20

2.2.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi:...22

2.2.2.3 Phân tích mơi trường nội bộ:...28

2.2.2.4 Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh:...32

Bảng 2.2.2.4 Bảng phân tích năng lực cốt lõi của FPT theo tiêu chí VRIN...32

Bảng 2.2.2.4: Lợi thế cạnh tranh của công ty FPT...33

2.2.2.5 Chuỗi giá trị:...33

2.2.2.6 Phân tích chiến lược cấp cơng ty hiện có đang áp dụng tại cơng ty FPT:...36

2.2.3Đánh giá chung công tác quản trị chiến lược tại công ty FPT...37

2.2.3.1 Những ưu điểm nổi bật:...37

2.2.3.2 Hạn chế yếu kém:...38

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị chiến lược công ty FPT...41

3.1 Giải pháp tập trung phát triển nguồn lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh:...41

3.2 Giải pháp đào tạo nhân lực về mặt số lượng và chất lượng theo yêu cầu đặt ra:...42

3.3 Giải pháp đối với nhà phân phối:...44

Lời kết...45

BẢNG PHÂN CƠNG VÀ ĐÁNH GIÁ ĐĨNG GĨP CƠNG VIỆC...46

Tài liệu tham khảo:...47

NHĨM SVTH: NHĨM 6

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

Lời mở đầu

Khi nền kinh tế Việt Nam bắt đầu mở cửa hội nhập và tồn cầu hố,các doanh nghiệp và công ty bắt đầu xuất hiên nhiều và thị trường trở nên sơi động. Đócũng là lúc thương trường được xem như là chiến trường. Các doanh nghiệp giờ đâymuốn hoạt động lâu dài và phát triển thì ngoài về vấn đề đơn thuần là doanh số bánhàng thì cịn phải chú trọng vào cơng tác quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược giúpcho các nhà quản trị có tầm nhìn và cơ sở để đưa ra được các quyết định đúng đắn đểphát triển doanh nghiệp theo từng giai đoạn và mục tiêu khác nhau.

Một trong các tập đoàn lớn hàng đầu Việt Nam hiện nay là Tập đồnFPT hay cịn gọi là Cơng ty Cổ phần Viễn thông FPT đang càng ngày càng phát triển vàcó cho mình những thành cơng nhất định trong lĩnh vực viễn thông. Với sự lớn mạnh vànhiều năm kinh nghiệm vững chãi đó, để có được sự thành công như bây giờ, các nhàlãnh đạo đã dẫn dắt tập đoàn với những chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả, đặcbiệt là các chiến lược quản trị môi trường nội bộ. Một doanh nghiệp lớn mạnh như FPTđược cho là có rất nhiều điểm mạnh về nguồn lực bên trong. Chúng tơi cũng tin rằngviệc phân tích và quản lí mơi trường nội bộ của doanh nghiệp là một trong những lí dogiúp cho FPT có thể phát triển được như bây giờ. Vì vậy, nhóm chúng tôi muốn thôngqua đề tài này để nghiên cứu về môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp cũng như tìmhiểu sâu hơn, phân tích và đưa ra các nhận xét có thể đóng góp được cho cơng tác quảntrị mơi trường nội bộ của tập đồn FPT.

Nhóm chúng tơi cũng mong rằng qua đề tài này có thể có được cáinhìn sâu hơn và cụ thể hơn về ý nghĩa, mục đích và các cách phân tích mơi trường nội bộdoanh nghiệp thơng qua việc phân tích mơi trường nội bộ của tập đoàn FPT và đưa cácgiải pháp cũng như nhận xét có thể giúp ích được cho q trình học tập của nhóm và hơnthế nữa là đóng góp góc nhìn của chúng tơi cho doanh nghiệp.

NHĨM SVTHNhóm 6

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

Chương 1: Cơ sở lí luận của Mơi trường nội bộ doanh nghiệp và Phân tích mơitrường nội bộ doanh nghiệp

1.1 Khái niệm Môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Môi trường nội bộ là môi trường bên trong của tổ chức, bao gồm các yếu tố, các điều kiện mà tổ chức có khả năng kiểm sốt được.

Mơi trường nội bộ bao gồm những yếu tố, những lực lượng nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Những yếu tố này phản ánh nội lực, thể hiện bản sắc riêng của từng doanh nghiệp.

1.2 Khái niệm Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp:

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc nghiên cứu các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trở thành cơ sở để thực hiện xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tổng hợp về các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp.

1.3 Ý nghĩa của Phân tích mơi trường nội bộ:

Trong khi các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ảnh hưởng một cách gián tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp thì các yếu tố thuộc mơi trường bên trong của doanh nghiệp, bên cạnh các tác động gián tiếp cịn có nhiều những tác động trực tiếp lên các quá trình hoạt động diễn ra của doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có thể vận hành và thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả thì việc xác định được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là một trong những việc cần thiết. Phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp giúp các nhà lãnh đạo có thể nhận định được đâu là cơ sở tiền đề cho các chiến lược kinh doanh và góp phần xác định được đâu là năng lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp dựa trên phân tích và nghiên cứu các nguồn lực của doanh nghiệp. Khơng những vậy, phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp cịn có ý nghĩa quan trọng trong việc gắn kết nội bộ doanh nghiệp lại với nhau. Khi các nhà lãnh đạo có thể hiểu rõ được hồn cảnh cũng như tình hình của nội bộ doanh nghiệp và các nguồn lực bên trong, đây sẽ là một bước tiền đề quan trong là nền tảng cho tồn bộ các

NHĨM SVTH: NHĨM 6

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

hoạt động hiện tại và sau này của doanh nghiệp, việc thiết lập mục tiêu chiến lược cũng sẽ được chính xác và phù hợp với khả năng nguồn lực hiện có tại doanh nghiệp.

Chính vì những vai trị quan trọng của việc phân tích mơi trường nội bộ mà nó có một ý nghĩa khơng thể nào phủ nhận được đối với mọi doanh nghiệp. Nếu không phân tích mơi trường nội bộ một cách cụ thể và chính xác, doanh nghiệp có thể sẽ vơ tình bỏ lỡ và đánh mất đi lợi thế cạnh tranh của mình trên thương trường.

1.4 Nội dung phân tích mơi trường nội bộ:

1.4.1 Nghiên cứu môi trường bên trong theo quan điểm của Fred R.David:

Theo Fred David, phân tích mơi trường bên trong của tổ chức cần nghiên cứu các hoạt động:

1.1.4.1 Quản trị

Quản trị có 5 chức năng cơ bản:  Hoach định => Hình thành chiến lược

Marketing là hoạt động của con người trên thị trường nhằm phát hiện nhu cầu, tổ chức sản xuất kinh doanh dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu đó với lợi nhuận cao nhất.

Nội dung nghiên cứu:  Thị phần, doanh số  Vị trí trên thị trường

 Khả năng nghiên cứu thị trường

 Chiến lược 4P (giá, sản phẩm, phân phối, xúc tiến thương mại)  Mức độ trung thành của khách hàng

=> Thực hiện chiến lược

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

- Tạo ra hoặc phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh - Nâng cao chất lượng sản phẩm

- Kiểm sốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Nội dung nghiên cứu R&D:

- Mức độ tinh vi của công nghệ, kỹ thuật

- Khả năng đổi mới sản phẩm, phát triển sản phẩm, đổi mới quy trình

1.4.1.6 Hệ thống thơng tin

Hệ thống thơng tin bao gồm:

Hệ thống thông tin quản lý (MIS): quản lý các dữ liệu bên trong như: sản xuất, nhân sự, tài chính, thương mại, …

Hệ thống thơng tin chiến lược (SIS): hệ thống này kết hợp dữ liệu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt ưu thế cạnh tranh trên thị trường.

NHÓM SVTH: NHÓM 6

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

1.4.2. Nghiên cứu môi trường bên trong theo quan điểm của Michael Porter

Michael Porter tiếp câ tn phân tích mơi trường bên trong trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị doanh nghiê tp.

Hình 1.4.2: Chuỗi giá trị theo quan điểm của Michael Porter1.4.2.1. Hoạt động chính:

a, Các hoạt động đầu vào đầu vào: Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào, kiểm soát tồn kho, thu gom, trả lại nhà cung cấp những vâ tt tư không đạt yêu cầu...

b, Chế tạo, vâ tn hành (Operations): Tạo ra sản phẩm, đây là bô t phâ tn cơ bản của chuỗi giá trị, vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói

c, Các hoạt động đầu ra: phân phối sản phẩm, lưu giữ trong các kho bãi, xử lý đơn hàng, vận chuyển giao nhận sản phẩm

Các hoạt đô tng này ảnh hưởng đến mức đơ t hài lịng và lịng trung thành của khách hàng với doanh nghiê tp.

d, Marketing and Sales

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm, định giá, phân phối, khuyến mãi, hoạt đô tng hỗ trợ đại lý và nhà bán lv, nghiên cứu thị trường…

e, Dịch vụ (Service)

Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.

1.4.2.2. Hoạt động bổ trợ:

a, Cơ sở hạ tầng (Infrastructure):

Gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng hợp, lập kế hoạch, tài chính, kế tốn, pháp lý và quản trị chất lượng … Các hoạt động này, không như các hoạt động hỗ trợ khác, thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho một hoặc một số hoạt động riêng lv.

b, Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management):

Gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyên, phát triển và vấn đề thu nhập lương thưởng của nhân sự trong doanh nghiệp. Các hoạt động này ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thơng qua vai trị quyết định của nó đến kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.

c, Phát triển công nghệ (Technological Development):

Phát triển công nghệ gồm nhiều hoạt động tập hợp trên diện rộng toàn doanh nghiệp nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình trong doanh nghiệp. Đây là hoạt động có vai trị quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh vì gắn liền đổi mới là một trong những nguồn gốc chủ đạo của lợi thế cạnh tranh.

d, Thu mua (Procurement):

Liên quan đến thu mua đầu vào như nguyên liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để thiêu thụ khác như các tài sản, máy móc, thiết bị văn phòng, nhà xưởng … và chúng thường liên quan đến các hoạt động chính.

1.5 Phân loại các cách đánh giá môi trường nội bộ: 1.5.1 Đánh giá theo nguồn lực và năng lực:

NHÓM SVTH: NHÓM 6

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Mỗi một doanh nghiệp trong quá trình hoạt động có thành quả và hiệu suất phụ thuộc rất lớn vào nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp đó. Vì vậy, khi đánh giá mơi trường bên trong của doanh nghiệp, nguồn lực và năng lực nội tại là một trong những cơ sở được sử dụng để phân tích.

1.5.1.1 Nguồn lực của doanh nghiệp: a, Nguồn lực hữu hình:

Cơng nghệ, các phát minh, sáng chế được bảo hộ dưới quyền sở hữu trí tuệ thơng qua nhãn hiệu, bằng sáng chế, bản quyền và bí mật thương mại.

Khả năng tài chính, khả năng huy động vốn từ nội bộ, thị trường chứng khoán hay vốn vay từ các tổ chức tài chính.

b, Nguồn lực vơ hình:

Danh tiếng của doanh nghiệp thể hiện đối với các đối tượng khác nhau từ đối thủ cạnh tranh, khách hàng đến Chính phủ.

Năng lực của nhà quản trị, kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên công ty. 1.1.5.2 Năng lực của doanh nghiệp

Năng lực của doanh nghiệp được tạo ra bởi sự kết hợp các nguồn lực khác nhau: a, Năng lực cốt lõi:

Những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp, hội tụ kỹ năng chun mơn và cơng nghệ để hình thành lĩnh vực mũi nhọn của doanh nghiệp.

b, Năng lực vượt trội:

Những năng lực chọn từ năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.5.2 Đánh giá theo các chức năng quản trị

Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương thức tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp

Các chức năng cơ bản của quản trị:

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

- Hoạch định: Là xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể và hệ thống kế hoạch hoạt động chi tiết của doanh nghiệp

- Tổ chức: Là phân bổ và sắp xếp các nguồn lực bao gồm tài chính, nhân sự và nguyên vật liệu một cách logic và hợp lý theo hoạch định.

- Lãnh đạo, điều hành: Là cách các nhà quản trị tác động đến nhân viên để hoàn thành mục tiêu chung thông qua mệnh lệnh, chỉ dẫn và sự kích thích sáng tạo, chủ động của nhân viên.

- Kiểm soát: Là việc kiểm tra kết quả thực hiện so với mục tiêu đề ra.

1.5.3 Đánh giá theo các lĩnh vực quản trị

- Trình độ Marketing của doanh nghiệp: Xem xét tới các kế hoạch về sản phẩm dịch vụ, vấn đề phân phối và định giá của doanh nghiệp, phân tích về khách hàng và doanh nghiệp hướng tới, kế hoạch về các hoạt động mua bán…

- Tiềm lực tài chính và trình độ kế tốn: Cần đảm bảo độ chính xác và cần đưa ra những cảnh báo kịp thời về tình hình tài chính cho doanh nghiệp để có những giải pháp thích hợp.

- Năng lực sản xuất và tác nghiệp: Máy móc, thiết bị cơng nghệ cao cần được tích hợp vào dây chuyền sản xuất để tối ưu hóa.

- Trình độ quản trị nhân sự: Cần phải tạo môi trường làm việc để người lao động tìm kiếm niềm vui trong công việc.

- Khả năng nghiên cứu, phát triển: Doanh nghiệp đầu tư R&D để phát triển phù hợp với xu hướng, duy trì được năng lực cốt lõi và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

1.5.4 Đánh giá theo chuỗi giá trị

Đánh giá theo chuỗi giá trị là đánh giá tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng.

4 bước phân tích chuỗi giá trị: - Nhận diện các yếu tố liên quan.

NHÓM SVTH: NHĨM 6

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

- Mơ tả những gì doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động.

- Nhận diện, phân loại những cách thức gia tăng giá trị của mỗi hoạt động. - Đánh giá các hoạt động bằng việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt nhất của đối thủ, của ngành.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại công ty FPT2.1 Giới thiệu về công ty FPT

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty FPT:

2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Tập đồn FPT, tên viết tắt của Công ty cổ phần FPT (tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ), là công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan cơng nghệ thơng tin có uy tín và được khách hàng yêu mến tại Việt Nam và Khu vực. Sau 22 năm hoạt động FPT có 200 văn phịng tại 59 tỉnh thành,với hơn 9000 nhân viên, 90 chi nhánh trong và ngoài nước.

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0101778163 ngày 07 tháng 08 năm 2017 do Sở Kế Hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp, là bản sửa đổi lần thứ 21 của Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103008784 ngày 28 tháng 7 năm 2005.

Vốn điều lệ: 1.507.832.590.000 đồng. Tên viết tắt: FTEL.

Thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho sự phát triển của Internet tại Việt Nam.

Ngày 20/7/2005 và được cấp giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh.

Ngày 28/7/2005, Công ty truyền thông FPT được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT, được cấp giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông.

Sau 22 năm hoạt động, FPT Telecom đã lớn mạnh vượt bậc với hơn 7,000 nhân viên chính thức, các chi nhánh của cơng ty có mặt tại 59 tỉnh thành trên tồn quốc.

Bên cạnh đó, cơng ty đã và đang đặt dấu ấn trên trường quốc tế bằng 12 chi nhánh trải dài khắp Campuchia và 1 chi nhánh tại Myanmar. Với sứ mệnh tiên phong mang Internet, mang kết nối đến với người dân Việt Nam, với mong muốn lớn lao mỗi gia đình

NHĨM SVTH: NHĨM 6

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Việt Nam đều sử dụng ít nhất một dịch vụ của công ty, FPT Telecom đã và đang nỗ lực đầu tư nâng cấp hạ tầng cũng như chất lượng sản phẩm – dịch vụ, tăng cường ứng dụng công nghệ tiên tiến nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm không ngừng được nâng cao.

2.1.1.2 Q trình phát triển của cơng ty:

NămHoạt động

1997 Thành lập trung tâm dữ liệu trực tiếp FPT.

2001 Ra mắt trang báo điện tử đầu tiên tại VN-VnExpress.

2002 Trở thành nhà cung cấp kết nối IXP.

2005 Chuyển đổi thành công ty cổ phần viễn thông FPT(FPT Telecom).

2007 FPT Telecom bắt đầu mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn quốc, được cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viên thông liên tỉnh và cổng kết nối quốc tế. Đặc biệt, FPT Telecom đã trở thành thành viên chính thức của liên minh AAG (Asia AmericaGateway - nhóm các cơng ty viễn thơng hai bên bờ Thái Bình Dương).

2008 Trở thành nhà cung cấp dịch vụ internet cáp quang băng thông rộng (FITH) đầu tiên tại VN và chính thức có đường kết nối quốc tế từ VN đi Hồng Kông.

2009 Đạt mốc doanh thu 100 triệu USD và mở rộng thị trường sang các nước lân cận như Campuchia.

2012 Hoàn thiện tuyến trục Bắc-Nam với tổng chiều dài 4000km đi qua 30 tỉnh thành

2014 Tham gia cung cấp dịch vụ truyền hình IPTV với thương hiệu truyền hình FPT.

2015 FPT Telecom có mặt tại 59 tỉnh thành trên cả nước với gần 200 VPGD, chính thức được cấp giấy phép kinh doanh tại Myanmar, đạt doanh thu hơn 5,500 tỷ đồng và là một trong những đơn vị dẫn đầu trong triển khai chuyển đổi giao thức liên mạng IPv6.

2016 Khai trương trung tâm dữ liệu FPT Telecom mở rộng với quy mô lớn nhất miền Nam. Được cấp phép triển khai thử nghiệm mạng 4G tại VN đầu tiên nhận giải thưởng Digi-tal Trans-formers ò the Year của IDC năm

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Doanh thu của FPT Telecom đạt 6,666 tỷ đồng.

2017 Ra mắt gói dịch vụ Internet tốc độ nhanh nhất VN Soc – 1Gbps cũng như phiên bản nâng cấp hệ thống Ftv Lucas Onca của truyền hình FPT. FPT vinh dự lọt vào top doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn nhất đến internet VN.

Doanh thu đạt gần 7,562 tỷ đồng.

2018 Hoàn thành quang hóa trên phạm vi tồn quốc.

Ra mắt Voice Remote của FPT Play Box, đặt chân vào lĩnh vực thanh toán Online.

Doanh thu đạt 8,822 tỷ đồng.

Bảng 2.1.1.2: Tóm tắt q trình phát triển của cơng ty FPT từ 1997 - 2018

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và các phịng ban:

Hình 1.2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty FPT

 Đại hội đồng cổ đông:

NHÓM SVTH: NHÓM 6

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Cơng ty, gồm tất cả các cổ đơng có quyền biểu quyết. Quyết định những vấn đề được luật pháp và Điều lệ Công ty quy định, thơng qua các báo cáo tài chính hàng năm và phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty cho các năm tiếp theo.

 Hội đồng quản trị:

Số lượng thành viên HĐQT ít nhất là 05 và nhiều nhất là 11 người do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý Cơng ty, có tồn quyền nhân danh các cổ đông để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Cơng ty, ngoại trừ các vấn đề thuộc quyền hạn của Đại hội đồng cổ đơng quyết định.

 Ban kiểm sốt:

Ban kiểm sốt có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đơng giám sát, đánh giá cơng tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc theo đúng các qui định trong Điều lệ Công ty, các Nghị quyết, Quyết định của Đại hội đồng Cổ đơng.

Có quyền u cầu Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc cung cấp mọi hồ sơ và thông tin cần thiết liên quan đến công tác điều hành quản lí Cơng ty.

 Ban Tổng giám đốc:

Tổng Giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty; chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, trước Pháp luật và Đại hội đồng cổ đông về việc thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao và phải báo cáo các cơ quan này khi được yêu cầu.

Phó Tổng Giám đốc là người giúp Tổng Giám đốc trong quản lý điều hành các hoạt động của công ty theo sự phân công của Tổng Giám đốc.

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mạng:

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

2.1.3.1. Tầm nhìn:

- “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lịng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”.

- Trong suốt q trình hoạt động, FPT ln nỗ lực với mục tiêu cao nhất là mang lại sự hài lòng cho khách hàng thông qua những dịch vụ, sản phẩm và giải pháp công nghệ tối ưu nhất. Đồng thời, FPT không ngừng nghiên cứu và tiên phong trong các xu hướng cơng nghệ mới góp phần khẳng định vị thế của Việt Nam trên trên bản đồ công nghệ thế giới.

2.1.3.2. Sứ mạng:

Sứ mạng của FPT là trở thành nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến, gồm: Internet băng thơng rộng, Internet cáp quang FPT, dịch vụ truyền hình trực tuyến, ...

Với sứ mệnh tiên phong đưa Internet đến với người dân Việt Nam với mong mỗi gia đình Việt Nam đều sử dụng ít nhất một dịch vụ của công ty, FPT đã không ngừng nỗ lực đầu tư hạ tầng, nâng cấp chất lượng sản phẩm - dịch vụ, tăng cường ứng dụng công nghệ tiên tiến nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm sản phẩm dịch vụ vượt trội.

2.1.4 Kết quả tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây

 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong 3 năm gần nhất

Theo thông tin từ FPT, doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế 8 tháng năm 2020 của doanh nghiệp đạt lần lượt 18.321 tỷ đồng và 3.343 tỷ đồng, tăng trưởng 7,6% và 11,7% so với cùng kỳ năm 2019. Trong khi đó, biên lợi nhuận trước thuế tăng lên 18,2% từ 17,6% cùng kỳ năm ngoái.

FPT cho biết, tuy gặp nhiều khó khăn do đại dịch COVID-19, FPT đã nhanh chóng đưa ra các quyết sách để giảm thiểu rủi ro cũng như đón đầu các cơ hội lớn trên thị trường cơng nghệ.

NHĨM SVTH: NHÓM 6

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Doanh thu chuyển đổi số (DX) 8 tháng năm 2020 đạt 2.274 tỷ đồng, tăng trưởng 46% so với cùng kỳ năm 2019, cho thấy cơ hội cho công nghệ số vô cùng lớn trong bối cảnh “bình thường mới”; trong đó, các giải pháp Cloud, Low code và IoT đóng góp lớn cho tốc độ tăng trưởng này.

Nhờ các nỗ lực không ngừng nghỉ trong việc đấu thầu các dự án mới, giá trị hợp đồng ký mới trong tháng 8 đạt hơn 1.500 tỷ đồng, tăng hơn 2 lần so với cùng kỳ năm 2019.

Dịch vụ công nghệ thông tin trong nước ghi nhận thành công nhiều hợp đồng phần mềm trong tháng 8. Đặc biệt, doanh thu nội địa từ các sản phẩm Made-by-FPT tăng 40% so với cùng kỳ năm ngoái.

Năm 2020, doanh thu và lợi nhuận trước thuế (LNTT) của FPT đạt lần lượt 29.830 tỷ đồng và 5.261 tỷ đồng, tăng 7,6% và 12,8% so với cùng kỳ. Lãi cơ bản trên cổ phiếu đạt 4.119 đồng, tăng 12,3% so với cùng kỳ năm 2019.

thông và các dịch vụ khác 

 Nhận xét về lợi nhuận

Doanh thu thuần: Năm 2020 đạt 11,466,154 tăng 10.27% so với năm 2019 và

tăng 30% so với năm 2018. Kể từ năm 2018 đến nay, FPT Telecom luôn giữ vững tốc

độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng ở mức 2 con số với mức tăng trưởng hàng năm từ

 Nhận xét về chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp

Về chi phí bán hàng: chi phí năm 2020 đạt 1,493,198 tăng 31.19% so với 2019 và tăng 55.54% so với 2018

Về chi phí quản lý doanh nghiệp: Năm 2020 đạt 2,266,716 tăng 4.62% so với năm 2019 và tăng 21.29% so với năm 2018.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

 Nhận xét về hoạt động tài chính

Năm 2018 ROE đạt 28.27%, năm 2019 ROE đạt 29.50% và đến năm 2020 đạt 31.19%. Từ đó cho thấy ROE qua 3 năm có xu thế tăng dần và chứng minh được rằng là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế cạnh tranh.

2.2 Đánh giá công tác quản trị chiến lược của công ty FPT2.2.1 Các chiến lược hiện có tại cơng ty FPT:

2.2.1.1 Chiến lược tồn cầu hóa của FPT:

Năm 1998, sau hơn 10 năm phát triển, Tập đoàn FPT bắt đầu thực hiện chủ trương tồn cầu hóa với hướng đi chiến lược là xuất khẩu dịch vụ phần mềm. Một quyết định được cho là viển vông bởi lẽ tại thời điểm đó, FPT “khơng kinh nghiệm, khơng thương hiệu, khơng đủ người”.

Vượt qua hàng trăm công ty CNTT tên tuổi, FPT đã trở thành đối tác ưu tiên số 1 của hãng ô tô lớn hàng đầu tại Mỹ, với hợp đồng trị giá 150 triệu USD hay giành hợp đồng 200 triệu USD tư vấn và triển khai CĐS cho Tập đồn Dầu khí quốc gia Malaysia, và trở thành đối tác công nghệ chiến lược của hãng đồ uống lớn nhất thế giới tại Nhật với doanh thu tiềm năng lên tới 100 triệu USD…

Cũng trong năm 2020, FPT đã mở rộng quy mơ tồn cầu với 4 chi nhánh mới tại Canada, Trung Đông, Ấn Độ và Costa Rica, nâng tổng số văn phòng lên 52 tại 25 quốc gia và vùng lãnh thổ, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng tại các khu vực trọng điểm như Mỹ và Châu Á-Thái Bình Dương cũng như toàn cầu.

Sang đến năm 2021, khi dịch COVID-19 vẫn phức tạp khiến nhiều tập đoàn lớn trên thế giới phải thu hẹp hoạt động, thế nhưng FPT lại liên tục mở văn phòng mới, tạo thành trung tâm sản xuất phục vụ các đối tác trên toàn thế giới.

Cụ thể, ngày 13/4, Cơng ty FPT Software mở văn phịng thứ ba của mình tại Manila, biến thủ đơ của Philippines thành trung tâm sản xuất lớn thứ hai tại nước ngồi của doanh nghiệp này.

Trước đó, vào cuối tháng 1/2021, doanh nghiệp này cũng đã thành lập trung tâm sản xuất đầu tiên tại châu Mỹ nhằm phục vụ khách hàng Mỹ - thị trường khó tính hàng

NHĨM SVTH: NHĨM 6

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

đầu thế giới. Chi nhánh FPT Costa Rica đặt trụ sở tại San José, thủ phủ của Costa Rica, một trong những thành phố công nghệ tiên tiến nhất ở Trung Mỹ.

2.2.1.2 Chiến lược chuyển đổi số của FPT:

Doanh thu từ chuyển đổi số của FPT năm 2020 đạt 3,219 tỷ đồng, cao hơn 31% so với năm trước đó. Trong quý đầu năm nay, tăng trưởng doanh thu từ chuyển đổi số là 15% so với cùng kỳ.

Quý 1/2021, FPT đã ký kết thành công 04 hợp đồng lớn với doanh số trên 5 triệu USD/hợp đồng. Nhờ vậy, doanh thu ký mới của thị trường nước ngoài tăng trưởng 43%, đạt 4,489 tỷ đồng, là cơ sở đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trong các quý còn lại của 2021. Đồng thời, FPT hiện là một trong những ứng cử viên cuối cùng của gói thầu chuyển đổi số trị giá 100 triệu USD với cơng ty bảo hiểm có trụ sở tại ASEAN.

Những dự báo này không phải không có căn cứ. Chuyển đổi số, theo giới phân tích, đang có cơ hội phát triển lớn xuất phát từ nhu cầu áp dụng công nghệ số vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo khảo sát của McKinsey, Covid-19 khiến tỷ trọng tương tác số hóa của khách hàng tăng cao, bằng ba năm trước cộng lại. Market Data Forecast dự báo thị trường chuyển đổi số toàn cầu dự kiến tăng trưởng 16%/năm so với mức tăng trưởng chung 4%/năm của ngành IT, với quy mô kỳ vọng đạt 695 tỷ USD vào năm 2025.

2.2.2 Tình hình triển khai các kế hoạch quản trị chiến lược tại công ty FPT:

2.2.2.1Mục tiêu chiến lược:

Việc đề ra một mục tiêu chiến lược ngay từ ban đầu là vấn đề tối quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Điều này giúp doanh nghiệp xác định chính xác những định hướng trong thời gian tới của công ty, bên cạnh đó cịn là cơ chế để đánh giá độ hiệu quả của chiến lược.

A, Mục tiêu ngắn hạn

Với lợi thế là một công ty công nghệ hàng đầu Việt Nam và công cuộc chuyển đổ số được thực hiện từ trước đó, FPT sẽ tập trung vào hai mũi nhọn chính: Chuyển đổi số

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

tồn diện và đầu tư xây dựng những nền tảng mạnh mẽ, là cốt lõi cho việc phát triển mơ hình kinh doanh, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp đa lĩnh vực và người dân.

Các mục tiêu chính trong giai đoạn 2019–2021 của FPT như sau:

• Trở thành một Doanh nghiệp Số và là công ty hàng đầu thế giới về dịch vụ Chuyển đổi Số.

• Cùng sáng tạo đổi mới với khách hàng tại Việt Nam và trên thế giới, cung cấp các giải pháp và dịch vụ giúp họ chuyển đổi thành Doanh nghiệp/Tổ chức Số.

• Tích cực tham gia xây dựng Chính phủ Số, Giao thơng Thông minh, Y tế Thông minh, Giáo dục Thông minh, Năng lượng Thông minh, Viễn thông Thông minh, Sản xuất Thơng minh.

• Đáp ứng nhu cầu và sở thích của hàng chục triệu người dùng mọi nơi, mọi lúc chỉ bằng những cái chạm tay trên các thiết bị số cá nhân.

B, Mục tiêu dài hạn:

Theo số liêu thống kê từ công ty nghiên cứu Statista, thị trường dịch vụ tư vấn và triển khai Công nghệ thông tin trong năm 2020 vẫn ở mức duy trì só với năm 2019. Có thể thấy lĩnh vực CNTT tại thị trường Việt Nam đã đi qua giai đoạn phát triển nóng và đang có xu hướng “chững lại” do sự thiếu hụt về nguồn lực và công nghệ so với các nước phát triển.

Hiểu được điều đó, FPT chọn cho mình chiến lược “Phát triển bền vững” tập trung phát triển nhân tài, nguồn nhân sự tay nghề cao cần được xây dựng trên góc độ bền vững để tránh bị thiếu hụt về nguồn nhân lực số.

Cụ thể, đối với các thị trường quốc tế như Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, FPT chủ yếu hướng đến đối tượng khách hàng có thu nhập cao (doanh thu trên 1 triệu USD) bởi đây là những khách hàng có độ trung thành cao và giá trị hợp đồng mang lại cho doanh nghiệp lớn, đảm bảo nguồn thu ổn định, lâu dài.

Con người và công nghệ cũng rất được FPT chú trọng trong mục tiêu chiến lược dài hạn. Bằng chứng là thương vụ ký kết hợp tác chiến lược với viện công nghệ MILA, một trong những đơn vị nghiên cứu về AI hàng đầu thế giới. Nhờ hoàn thiện và nâng cao

NHÓM SVTH: NHÓM 6

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

năng lực tư vấn, hồn thiện được mảnh ghép cịn lại trong hệ sinh thái sản phẩm - dịch vụ - nền tảng - giải pháp mà FPT mới có thể giành được những hợp đồng tư vấn mega trong năm 2020.

Bên cạnh việc tiếp thu khoa học - kĩ thuật từ những nước phát triển, FPT cũng đầu tư và nghiên cứu các cơng nghệ của riêng mình như AI, Big Data, Điện toán đám mây... làm nền tảng cho việc phát triển lâu dài. Từ đó, FPT cũng gặt hái được những thành công nhất định như AkaBot, AkaDoc, Aka Trans. Trong năm 2020, akaBot là một trong những giải pháp nền tảng của FPT thành công trên thị trường trong nước và quốc tế.

2.2.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi:

A, Môi trường vĩ mô:

 Môi trường kinh tế

Tốc độ tăng trưởng:

Dịch COVID-19 đặt ra thách thức chưa từng có cho các doanh nghiệp, nhưng lại là cơ hội rất lớn bởi tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, quốc gia đều thực hiện chuyển đổi số.

Theo dự báo của IDC - Hãng cung cấp dữ liệu thị trường về công nghệ thông tin hàng đầu thế giới, đầu tư vào chuyển đổi số vẫn đang tăng với tốc độ tăng trưởng hàng năm kép (CAGR) dự báo đạt 15,5% trong giai đoạn 2020 - 2023. Dự kiến lĩnh vực này sẽ đạt 6.800 tỷ USD, khi nhiều công ty đang tận dụng các chiến lược đầu tư hiện có với sự trợ giúp của công nghệ để trở thành doanh nghiệp số tương lai. IDC cũng dự báo tới năm 2022, có tới 65% GDP tồn cầu sẽ đến từ số hóa.

Theo Thơng cáo báo chí tình hình kinh tế – xã hội quý III và 9 tháng năm 2021, GDP 9 tháng năm 2021 chỉ tăng 1,42% so với cùng kỳ năm trước do dịch Covid-19 ảnh hưởng nghiêm trọng tới mọi lĩnh vực của nền kinh tế, nhiều địa phương kinh tế trọng điểm phải thực hiện giãn cách xã hội kéo dài để phòng chống dịch bệnh, riêng ngành thông tin và truyền thông tăng 5,24%, đóng góp 0,32 điểm phần trăm.

Bộ Thơng tin và Truyền thơng (TT&TT) cho biết tính đến hết tháng 6/2021, tổng doanh thu ngành công nghiệp ICT của Việt Nam ước đạt gần 65 tỷ USD, tăng trưởng

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

khoảng 22% so với cùng kỳ năm 2020. Trong số đó, doanh thu từ lĩnh vực cơng nghiệp phần cứng, điện tử đạt khoảng 57,6 tỷ USD chiếm gần 90% tổng doanh thu ngành công nghiệp ICT. Với lĩnh vực viễn thông, Bộ TT&TT cho biết trong 6 tháng đầu năm 2021, tổng doanh thu dịch vụ này đạt gần 66.000 tỷ đồng, tăng 5,29% so với cùng kỳ năm trước.

Như vậy, có thể thấy được tình hình kinh tế và tốc độ tăng trưởng kinh tế ở ViệtNam trong hồn cảnh tình hình dịch bệnh có xu hướng đi chậm lại và một vài ngànhnghề đang chịu ảnh hưởng nghiêm trọng. Nhưng nhìn chung, đối với lĩnh vực viễn thơngvà cơng nghệ ở Việt Nam nói riêng và các quốc gia trên thế giới nói riêng thì vẫn đanggiữ được tốc độ phát triển tích cực. Khơng những vậy các tác động của dịch COVID 19đã góp phần mở ra những cơ hội và hướng đi phát triển mới cho ngành viễn thông.

Lạm phát:

Mặc dù chỉ số giá tiêu dùng CPI 10 tháng/2021 ở mức thấp nhất trong vòng 6 năm song xu hướng tăng khá mạnh của lạm phát toàn cầu (dự báo ở mức 3,2% năm 2021 và 3,3% năm 2022 so với mức 2% năm 2020) đã và đang đặt ra nhiều băn khoăn về áp lực lạm phát đối với Việt Nam trong thời gian còn lại của năm 2021 và năm 2022. Lạm phát tăng dần theo tháng (đặc biệt là quý 3/2021) và thậm chí ở mức kỷ lục trong nhiều năm ở nhiều quốc gia, chủ yếu do tác động của sức cầu bật tăng nhanh, đứt gãy chuỗi cung ứng làm tăng “cú sốc” khan hiếm hàng hóa và chi phí vận tải – kho bãi (logistics).

Lạm phát khơng ngừng tăng ảnh hưởng không nhỏ đến tiêu dung và cuộc sốngcủa người dân. Vì vậy đây được xem như là một thách thức của công ty trong việc điềuchỉnh và quản lí mức lương của cơng nhân nhân viên sao cho tất cả mọi người đều có thểcó mức sống ổn thoả. Bên cạnh đó thì lạm phát cịn ảnh hưởng đến giá đầu vào củanguyên vật liệu trong sản xuất nên cơng ty cũng cần phải có những chính sách thu muasao cho phù hợp.

 Mơi trường chính trị - pháp luật:

NHÓM SVTH: NHÓM 6

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt chương trình Chuyển đổi số Quốc gia với mục tiêu đến năm 2030, kinh tế số chiếm 30% GDP; tỷ trọng kinh tế số trong từng ngành, lĩnh vực đạt tối thiểu 20%.

Bộ Thông tin và Truyền thông cũng đã ra mắt hàng loạt các sản phẩm chuyển đổi số bao gồm chuỗi khối, cổng hỗ trợ thanh tốn, nền tảng lập trình giao tiếp...

Nhà nước bắt đầu chuyển đổi số các thủ tục và quá trình hoạt động trong bộ máy quản lí và đặt ra các mục tiêu nhằm thúc đẩy sự phát triển của ngành viễn thông trong nước. Đây là thời cơ cho các tập đồn và cơng ty viễn thơng cơng nghệ trong đó có FPT phát triển tối đa năng lực cua mình trong ngành.

 Mơi trường văn hoá – xã hội

Theo số liệu thống kê của Cục Viễn thông, Bộ Thông tin & Truyền thông, năm 2019 cả nước có khoảng 125,7 triệu thuê bao di động. Với tổng dân số khoảng 96,2 triệu người thì trung bình mỗi người dân sẽ sở hữu 1,30 thuê bao di động, gần ngang bằng với các nước phát triển như Hàn Quốc, Nhật Bản. Điều này càng cho thấy thị trường đã bão hòa và việc phát triển thêm thuê bao mới sẽ gặp nhiều khó khăn.

Nhiều các xu hướng và thói quen tiêu dùng của người dân đã thay đổi kể từ khi dịch bệnh xảy ra như xu hướng mua hàng và thanh toán trực tuyến đã là cho thương mại điện tử và mobile money phát triển. Việc người dân bắt đầu phải học tập và làm việc trực tuyến tại nhà trong suốt thời gian dịch bệnh đã tạo ra cơ hội để phát triển ngành viễn thông công nghệ như mạng 5G, lưu trữ đám mây và các thiết bị điện tử kỹ thuật số.

Chính những thói quen và xu hướng tiêu dùng có thể sẽ cịn kéo dài và phát triểntrong tương lai kể cả khi dịch bệnh kết thúc đó đã và đang giúp các công ty trong ngànhviễn thông công nghệ thông tin không ngừng đi lên phát triển và đổi mới để đáp ứng cácnhu cầu của xã hội.

 Mơi trường cơng nghệ:

Với sự phát triển nhanh chóng các công nghệ mới, chuyển đổi số đã trở thành một ưu tiên hàng đầu trong ngành. Thói quen và xu hướng tiêu dùng hiện này của khách hàng không con chỉ dừng lại ở các dịch vụ truyền thống nữa mà các nội dung và dịch vụ giờ

</div>

tiển luận thực hành quản trị chiến lược đề tài phân tích môi trường nội bộ của tập đoàn fpt

<b>TIỂN LUẬN THỰC HÀNHQUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC </b>

<b>ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦATẬP ĐỒN FPT</b>

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về