Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng Tập đoàn FPT, bài học cho các tập đoàn đa lĩnh vực của Việt Nam

Để hoàn thành được Luận văn này, xin chân thành cảm ơn thày Ths. Ngô
Quý Nhâm – giáo viên hướng dẫn môn Quản trị nhân sự - cùng các anh chị
trong công ty cổ phần đầu tư công nghệ FPT, đã chia sẻ những thông tin quan
trọng cũng như tư vấn, góp ý để hoàn thiện bài Luận văn. Do nhận thức còn
hạn chế, kiến thức thực tiễn chưa đầy đủ; bài Luận văn có thể gặp nhiều sai
sót, xin nhận sự góp ý từ phía các thày cô, cùng toàn thể những bạn đọc. Xin
chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
DANH MỤC BIỂU ĐỒ...........................................................................................4
DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................................5
LỜI NÓI ĐẦU.........................................................................................................6
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN
CHỌN NHÂN LỰC.................................................................................................9
I. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.......................................................................................................9
1. Định nghĩa và vai trò của Quản trị nhân sự.....................................................................9
1.1. Định nghĩa Quản trị nhân sự.........................................................................................9
1.2.Vai trò của quản trị nhân sự.........................................................................................10
2. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực.....................................................11
II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG..............................13
III. HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ NHÂN LỰC....................................................................13
1. Tiến trình tuyển mộ........................................................................................................14
2. Cắt giảm biên chế...........................................................................................................17
IV. HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ..................................................................18
1. Định nghĩa Tuyển chọn nhân sự....................................................................................18
2. Yêu cầu đối với quá trình tuyển chọn............................................................................20
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến Tuyển chọn.........................................................................21
3.1. Môi trường bên trong............................................................................................21
3.2. Môi trường bên ngoài............................................................................................22
4. Các phương pháp tuyển chọn nhân sự...........................................................................23
4.1 Đơn xin việc...........................................................................................................25
4.2 Các bài kiểm tra viết...............................................................................................25

4.3 Các bài kiểm tra mô tả công việc...........................................................................26
4.4 Phỏng vấn...............................................................................................................27
4.5 Xem xét quá trình học tập và công tác...................................................................30
4.6 Kiểm tra thể chất....................................................................................................31
4.7 Đánh giá hiệu quả các công cụ tuyển dụng...........................................................31
5. Tiến trình tuyển chọn nhân viên....................................................................................33
5.1 Giai đoạn chuẩn bị..................................................................................................33
5.2 Xem xét hồ sơ xin việc...........................................................................................34
5.3 Trắc nghiệm............................................................................................................34
5.4 Phỏng vấn sơ bộ.....................................................................................................34
5.5 Phỏng vấn sâu.........................................................................................................34
5.6 Sưu tra lý lịch.........................................................................................................35
5.7 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng.............................................................35
5.8 Sử dụng phiếu ghi điểm.........................................................................................35
6. Tiến trình tuyển chọn cán bộ cấp cao............................................................................36
6.1 Phỏng vấn...............................................................................................................36
6.2 Giai đoạn thử việc..................................................................................................36
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
CỦA TẬP ĐOÀN FPT..........................................................................................38
I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN FPT VÀ CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN, SỰ TĂNG
TRƯỞNG NHÂN SỰ TOÀN TẬP ĐOÀN QUA CÁC NĂM ..........................................38
1. Giới thiệu khái quát về tập đoàn....................................................................................38
2. Cơ cấu tổ chức và các đơn vị thành viên.......................................................................39
2.1 Lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông.............................................................39
2.2 Lĩnh vực Tài chính và Ngân hàng..........................................................................40
2.3 Lĩnh vực Bất động sản...........................................................................................41
2.4 Lĩnh vực Giáo dục và Đào tạo...............................................................................41
3. Tình hình tăng trưởng nhân sự Tập đoàn trong những năm trở lại đây........................42
II. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG VÀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TẠI TẬP ĐOÀN
FPT........................................................................................................................................45

1. Sơ lược hệ thống tuyển dụng của tập đoàn FPT............................................................45
1.1 Vai trò, vị trí của phòng Tuyển dụng trong tập đoàn..................................................45
1.2 Quy trình tuyển dụng của tập đoàn FPT................................................................46
1.2.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên..........................................................................46
2. Thực trạng hệ thống tuyển dụng....................................................................................54
2.1 Hệ thống tuyển dụng đa cấp...................................................................................54
2.2 Hệ thống tiền đãi ngộ và đào tạo...........................................................................59
2.2.1 Đãi ngộ đối với nhân viên trong giai đoạn thử việc...........................................59
2.3 Các chương trình tuyển dụng tiêu biểu trong và ngoài tập đoàn.........................61
III. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT......................................65
1. Ưu điểm..........................................................................................................................66
1.1 FPT đã xây dựng được một hệ thống tuyển dụng khá linh hoạt...........................66
1.2 Hệ thống đánh giá ứng viên có chất lượng............................................................67
1.3 Các phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn được áp dụng hết sức phong phú. ...68
1.4 Số lượng các chương trình có sự tham gia của FPT khá lớn................................69
2 Nhược điểm.....................................................................................................................69
2.1 Kết cấu quản lý tuyển dụng chưa toàn diện...........................................................69
2.2 Tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ...............................................................................70
2.3 Phương pháp quảng tuyển mộ chưa đạt hiệu suất cao..........................................71
2.4 Các chương trình đã tổ chức thiếu tính chiều sâu.................................................71
3. Nguyên nhân...................................................................................................................72
3.1 Tính thiếu nhất quán trong tổ chức, quản lý..........................................................72
2
3.2 Hệ thống đánh giá thiếu toàn diện.........................................................................73
3.3. Thương hiệu tập đoàn suy yếu..............................................................................73
CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TUYỂN
DỤNG TẬP ĐOÀN FPT, VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC TẬP
ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC TẠI VIỆT NAM.............................................................75
I. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THỆN HỆ THỐNG TUYỂN DỤNG TẬP ĐOÀN FPT..75
1. Những giải pháp hoàn thiện các tiêu chí đánh giá chất lượng tuyển dụng...................76

1.1 Tiêu chí đánh giá quá trình chuẩn bị tuyển dụng..................................................76
1.2 Tiêu chí đánh giá quá trình tuyển mộ và tuyển chọn............................................77
2. Những giải pháp nhằm cải thiện tính nhất quán trọng hoạt động Tuyển dụng.............79
2.1 Xây dựng giá trị doanh nghiệp...............................................................................80
2.2 Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách hoạt động của các đơn vị thành viên và
tập đoàn.........................................................................................................................81
2.3 Tăng cường công tác quản lý tuyển dụng của các đơn vị có liên quan................83
2.4 Xúc tiến hoạt động truyền thông nội bộ................................................................84
3. Những giải pháp nâng cao thương hiệu tập đoàn trên thị trường lao động..................85
3.1 Đầu tư phù hợp cho các hoạt động hỗ trợ tuyển dụng mang tính chiều sâu........85
3.2 Mở rộng nghiên cứu những thị trường lao động mới............................................87
II. BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC TẬP ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC TẠI VIỆT NAM.........90
1. Xây dựng hệ thống quản lý tuyển dụng linh hoạt và toàn diện.....................................90
2. Hệ thống đánh giá ứng viên hoàn chỉnh........................................................................92
3. Đầu tư phù hợp cho công tác tuyển dụng......................................................................93
KẾT LUẬN............................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................97
3
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thông và Giải trí FPT hoạt động trên
lĩnh vực: sản xuất các chương trình truyền hình; phim truyện; xuất, nhập
khẩu phim và các chương trình truyền hình; thực hiện các dịch vụ giá trị gia
tăng trên truyền hình. ...........................................................................................40
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ Di động FPT là nhà phân phối chính
thức, nhà cung cấp dịch vụ được ủy quyền của hai nhãn hiệu điện thoại di
động hàng đầu thế giới là Samsung và Motorola trên toàn lãnh thổ Việt Nam.
.................................................................................................................................40
Công ty Cổ phần Dịch vụ Trực tuyến FPT mang lại các dịch vụ nội dung cho
người tiêu dùng trên cùng một kết nối Internet cho phép người sử dụng
Internet truy cập tất cả các tài nguyên nội dung mà Công ty tạo ra như phim

ảnh; nhạc; trò chơi; thông tin; mua bán…..........................................................40
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối FPT có mạng lưới phân phối lớn
nhất tại Việt Nam, với hơn 956 đại lý tại 53/64 tỉnh thành trong toàn quốc,
trong đó có 396 đại lý phân phối các sản phẩm CNTT và 560 đại lý phân phối
sản phẩm điện thoại di động. Công ty là đối tác tin cậy của hơn 60 hãng nổi
tiếng trên thế giới như IBM, Microsoft, HP, Nokia, Toshiba, Oracle, Samsung,
Veritas, Computer Associates, Apple, Intel, …...................................................40
Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT đầu tư nghiên cứu, tận dụng mọi thế
mạnh công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhất, cung
cấp cho khách hàng một hệ thống giao dịch thuận tiện và an toàn, nhanh chóng
và chính xác, công bằng và minh bạch.................................................................41
Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ đầu tư FPT được ra đời trên cơ sở sự hỗ trợ và
uy tín từ tập đoàn FPT, coi lĩnh vực công nghệ là hướng đầu tư chiến lược cho
giai đoạn sau...........................................................................................................41
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thông và Giải trí FPT hoạt động trên
lĩnh vực: sản xuất các chương trình truyền hình; phim truyện; xuất, nhập
khẩu phim và các chương trình truyền hình; thực hiện các dịch vụ giá trị gia
tăng trên truyền hình. ...........................................................................................40
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ Di động FPT là nhà phân phối chính
thức, nhà cung cấp dịch vụ được ủy quyền của hai nhãn hiệu điện thoại di
động hàng đầu thế giới là Samsung và Motorola trên toàn lãnh thổ Việt Nam.
.................................................................................................................................40
Công ty Cổ phần Dịch vụ Trực tuyến FPT mang lại các dịch vụ nội dung cho
người tiêu dùng trên cùng một kết nối Internet cho phép người sử dụng
Internet truy cập tất cả các tài nguyên nội dung mà Công ty tạo ra như phim
ảnh; nhạc; trò chơi; thông tin; mua bán…..........................................................40
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối FPT có mạng lưới phân phối lớn
nhất tại Việt Nam, với hơn 956 đại lý tại 53/64 tỉnh thành trong toàn quốc,
trong đó có 396 đại lý phân phối các sản phẩm CNTT và 560 đại lý phân phối

sản phẩm điện thoại di động. Công ty là đối tác tin cậy của hơn 60 hãng nổi
tiếng trên thế giới như IBM, Microsoft, HP, Nokia, Toshiba, Oracle, Samsung,
Veritas, Computer Associates, Apple, Intel, …...................................................40
Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT đầu tư nghiên cứu, tận dụng mọi thế
mạnh công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhất, cung
cấp cho khách hàng một hệ thống giao dịch thuận tiện và an toàn, nhanh chóng
và chính xác, công bằng và minh bạch.................................................................41
Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ đầu tư FPT được ra đời trên cơ sở sự hỗ trợ và
uy tín từ tập đoàn FPT, coi lĩnh vực công nghệ là hướng đầu tư chiến lược cho
giai đoạn sau...........................................................................................................41
5
LỜI NÓI ĐẦU
1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Kể từ khi chính thức gia nhập WTO (ngày 11 tháng 01 năm 2007), nền kinh tế Việt
Nam đang dần chuyển đổi từ kinh tế có sự bảo hộ của Nhà nước, sang nền kinh tế thị
trường. Tại đây, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, để khẳng định chỗ
đứng của mình. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau trên nhiều lĩnh vực, từ
cạnh tranh để có được nguồn đầu vào rẻ và chất lượng, cho đến đầu ra được người
tiêu dùng chấp nhận. Trong các nguồn đầu vào, nhân lực luôn được đánh giá là nguồn
phong phú, nhưng cũng rất phức tạp. Bước sang thế kỷ 21, khi các công ty không
ngừng mở rộng quy mô; các doanh nghiệp nước ngoài cùng nhảy vào thị trường Việt
Nam, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng lớn; trong khi đó hiện
tượng chảy máu chất xám càng làm cho thị trường lao động trong nước trở nên nan
giải. “Làm sao để tuyển được người giỏi? làm sao để họ đóng góp được nhiều nhất
cho công ty?....” những câu hỏi này luôn là động lực để các bộ phận Nhân sự công ty
cố gắng tìm câu trả lời.
Vấn đề hiện nay là ở Việt Nam chưa từng tồn tại một hệ thống quy định chung,
chuẩn mực chung cho Tuyển dụng, chưa hề có một tổ chức nào đưa ra mô hình, quy
trình và lịch trình tuyển dụng rõ ràng. Các doanh nghiệp đều chỉ dựa vào nguồn lực
vốn có cũng như kinh nghiệm để tiến hành tuyển dụng, do đó trong nhiều trường

hợp, ta thấy tiềm lực của doanh nghiệp, so với khả năng phát triển nhân sự của họ
chưa tương xứng với nhau. Chính vì vậy, vấn đề đưa ra một mô hình, làm biểu mẫu
tham khảo cho các doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu, được coi như một đòi hỏi tất
yếu, nếu các doanh nghiệp trong nước muốn sánh tầm với các doanh nghiệp nước
ngoài xét về lâu dài.
Trong số các tập đoàn tại Việt Nam, tập đoàn đầu tư và phát triển công nghệ FPT
luôn được đánh giá là một trong những tập đoàn hàng đầu với mức tăng trưởng
doanh thu hàng năm khá ổn định và mức tăng trưởng nhân sự cũng tương đối lớn,
xuất phát từ vốn văn hoá thân thiện, mang những nét bản sắc riêng. Luôn được đánh
6
giá là “nơi hội tụ tài năng”, FPT tuyển dụng thành công hàng trăm nhân viên giỏi mỗi
năm. Tuy nhiên, cùng với những thành công đó, tập đoàn FPT cũng gặp phải một số
vấn đề nhất định trong vấn đề tuyển chọn nhân sự, và đây chính là những vấn đề
chung nhất, xảy ra thường xuyên tại các doanh nghiệp Việt Nam. Những thành tựu và
bất cập từ hệ thống tuyển dụng của Tập đoàn FPT là nguyên nhân chính để tác giả
nghiên cứu, phân tích và đưa hệ thống tuyển dụng FPT trở thành một biểu mẫu chung
cho các doanh nghiệp Việt Nam:
“Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng Tập đoàn FPT, bài học cho các
tập đoàn đa lĩnh vực của Việt Nam”
2 Mục đích nghiên cứu của đề tài
Với việc nêu ra hệ thống và quy trình tuyển dụng tại FPT, tác giả muốn làm nổi bật
một mô hình tuyển dụng mang tính đại diện cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Từ việc phân tích điểm mạnh và những hạn chế từ mô hình, tác giả xin đưa ra
những đề xuất nhằm khắc phục điểm hạn chế cho Hệ thống, đồng thời cũng là những
đề xuất khắc phục những hạn chế chung cho các mô hình tuyển dụng khác nhau tại
Việt Nam
3 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin: thông qua các sách báo, giáo trình để làm xây
dựng một mô hình chuẩn, sử dụng làm tiêu chí đánh giá; tác giả xác định khung bài
viết và chủ động tìm kiếm những tài liệu nội bộ, cũng như những tài liệu có tính công

khai từ doanh nghiệp để phục vụ mục đích nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu: dùng phương pháp tổng hợp, phân tích thông tin thu
được, qua đó rút ra những nội dung quan trọng nhất cần nghiên cứu, kết hợp với tình
hình hiện tại của thị trường Việt Nam để đưa ra giải pháp.

7
4 Nội dung nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Bài khoá luận này tập trung nghiên cứu chủ yếu Mô hình tuyển dụng cấp tập đoàn
và cấp công ty thành viên của FPT, tập trung làm nổi bật những điểm mạnh, điểm
yếu từ mô hình; từ đó rút ra những bài học cho các tập đoàn đa lĩnh vực đang hoạt
động tại Việt Nam.
Ngoài mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận gồm 3 phần
chính:
Chương I: Những vấn đề cơ bản về tuyển dụng
Chương II: Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng của tập đoàn FPT
Chương III: Một só giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống tuyển dụng tập đoàn
FPT, bài học cho các tập đoàn đa lĩnh vực tại Việt Nam

8
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN MỘ VÀ
TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
I. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1. Định nghĩa và vai trò của Quản trị nhân sự
1.1. Định nghĩa Quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ
chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quản tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một

công ty bảo hiểm, môt cơ quan nhà nước, một bệnh viện,…. Tổ chức đó có thể lớn
hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Như vậy, quản trị nhân sự gắn liền với một tổ chức
bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị
nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, và nó có gốc rễ và các
nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.

Quản trị
tài chính
Quản trị
nhân sự
Quản trị
Marketing
Quản trị sản
xuất
R&D
Các tiểu hệ thống ttổ chức chính
9
Quản trị nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban. Bất cứ cấp quản trị nào cũng đều
có nhân viên dưới quyền và vì thế đều phải quản trị nhân sự - nghĩa là phải hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó bất cứ cấp
quản trị nào – từ tổng giám đốc tới giám đốc phân xưởng cũng phải biết quản trị nhân
sự.
1.2.Vai trò của quản trị nhân sự
Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào đều là sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực
của mình để đạt được nhiều thành quả nhất có thể được. Trong giai đoạn trở lại đây,
con người luôn được coi là nhân tố quan trọng, là một nguồn lực có tiềm năng khai
thác rất lớn. Thông qua hệ thống “quản trị nhân lực”, các nhà lãnh đạo của tổ chức có
thể xây dựng được những hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể
phát triển không ngừng chính bản thân họ, đồng thời góp sức đóng góp cho mục tiêu
của tổ chức.

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực càng đóng vai trò quan trọng vì:
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, nên các tổ chức muốn tồn tại và
phát triển, buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng
động trong đó yếu tố con người mang tính chất quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng
người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối
vợi mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết cách thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và,
điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan
tâm hàng đầu.
Nghiên cứu về Quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
tiếp với người khác, biết đánh giá nhân viên chính xác, hiểu được động lực làm việc
của nhân viên, và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để
nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
10
2. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực
BIỂU ĐỒ 1: CHỨC NĂNG PHÒNG NHÂN SỰ
- Nghiên cứu tài nguyên nhân sự:
Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các nguồn nhân lực (loại, bậc, cơ cấu ngành
nghề, giới…) cho hiện tại, cho tương lai (số lượng cần có, số lượng dư thừa, số lượng
phải đào tạo lại…) Tiếp đó là việc chỉ rõ các nguồn nhân lực này có thể tìm được ở
đâu và phải giải quyết các vấn đề gì (có phải đào tạo họ không, có thể thu hút được
họ bao nhiêu phần trăm?…)
- Hoạch định tài nguyên nhân lực:
Là chu trình được sử dụng nhằm tính toán tổng số và cơ cấu nguồn nhân lực ở các
giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai) gắn liền với chương trình
và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Các nhu cầu cần đáp ứng; phương
thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần có…
- Tuyển dụng nhân lực:
Là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài nguyên nhân lực. Thường

thường việc tuyển dụng có thể lấy người từ hai nguồn: a) Nguồn con em cán bộ nhân
viên trong doanh nghiệp, b) Nguồn từ các nơi khác. Để có nguồn tuyển dụng tốt cần
thông báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp ra xã hội và phải sử dụng
Phòng
nhân
sự
Nghiên
cứu tài
nguyên
nhân sự
Hoạch
định tài
nguyên
nhân sự
Tuyển
dụng
Đào tạo
và phát
triển
Quản trị
tiền
lương
Quan hệ
lao động
Dịch vụ
và phúc
lợi
Y tế và
an toàn
11

các phương pháp trắc nghiệm tâm lý, cùng với phương pháp nghiên cứu hồ sơ để
phát triển đúng các tố chất phải có đối với mỗi loại lao động sẽ sử dụng.
- Đào tạo và phát triển:
Đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng. Nếu lao động đã đạt yêu cầu làm việc
thì bỏ qua khâu đào tạo, còn chưa đạt yêu cầu thì cần phải tổ chức thực hiện, sau khi
kết thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu mới thu nhận chính thức với các thủ tục
theo quy định của luật pháp và quy chế. Việc sử dụng nhân lực cần phải khoa học và
thận trọng dựa trên các nguyên tắc nhất định như: 1) Bố trí đúng dây chuyền sản
xuất, trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ, lợi ích phải cân bằng; 2) Thực hiện tốt
nguyên tắc phân phối theo lao động; 3) Thưởng phạt phân minh; 4) Tôn trọng nhân
cách và phẩm giá con người; 5) Tuân thủ luật pháp và thông lệ; 6) Tạo ý thức phấn
đấu vươn lên.
- Quản trị tiền lương:
Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm, là một trong những động lực quan trọng để
gắn kết người lao động với doanh nghiệp và khuyến khích phát triển tài năng mỗi
người. Để quản trị tiền công cần thực hiện tốt các nguyên tắc: 1) Công khai; 2) Công
bằng; 3) Gắn vật chất với tinh thần; 4) Thể chế bộ máy và tiêu chuẩn vị trí của mỗi
chức danh lao động.
- Quản trị các mối quan hệ trong lao động:
Chủ yếu thông qua quy chế tổ chức và bộ máy của dây chuyền sản xuất, làm sao để
mỗi người đều thấy rõ vai trò của mình và thấy mình thực sự cần cho mọi người và
mọi người đều cần cho mình. Phải làm tốt việc liệt kê các công việc cùng với định
mức chi phí cho mỗi công việc mà mỗi chức danh lao động trong guồng máy phải
thực hiện.
- Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp:
Đây là một bộ phận không tách rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề nhà
ở, ăn trưa, vệ sinh, nghỉ ngơi, tham quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính…
- An toàn lao động và y tế:
Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế cho người lao động, chăm lo
sức khoẻ, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt quy chế bảo hộ lao động

12
(trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống môi trường độc hại, khắc
phục bệnh nghề nghiệp…)
II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
Tuyển dụng là một quá trình từ tuyển mộ, nghiên cứu và tuyển chọn nhân viên cho
một vị trí hoặc một công việc trong một tổ chức.
Tuyển dụng là một trong số những hoạt động đầu tiên của quản trị nhân sự. Việc
thường xuyên đánh giá nhân sự, tìm kiếm và bổ sung những nguồn nhân sự mới giúp
doanh nghiệp luôn có đủ khả năng để thực hiện những chiến lược ngắn và dài hạn
của mình. Nếu không có hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ không bổ sung được
đội ngũ nhân viên, và như vậy các hoạt động đào tạo, đãi ngộ,…. trở nên vô nghĩa.
Nhân lực chính là một nguồn đầu vào đặc biệt của doanh nghiệp. Nhân lực có chất
lượng có thể giúp doanh nghiệp vượt lên những khó khăn, những khủng hoảng hiện
tại. Đội ngũ nhân lực mới có vai trò rất quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đổi
mới tư duy, đổi mới phương thức và đưa đến cho doanh nghiệp những cách thức thực
hiện, những công nghệ hoàn toàn mới. Thông qua tuyển dụng, nhiều ứng viên mới,
có chất lượng tham gia doanh nghiệp, có thể giúp làm mới doanh nghiệp, doanh
nghiệp có thể thoát khỏi “sức ì” hiện tại, để tiếp tục phát triển (nhất là trong những
giai đoạn doanh nghiệp suy thoái, cần những hướng tư duy mới).
Các cán bộ tuyển dụng cũng là người đại diện cho tổ chức của mình được trao đổi,
nói chuyện với các ứng viên tham gia dự tuyển. Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ
tuyển dụng có chất lượng, họ sẽ giúp quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đối với
các ứng viên. Kể cả trong trường hợp ứng viên được tuyển chọn vào doanh nghiệp
hay không, họ vẫn biết đến doanh nghiệp, và họ có thể quay trở lại với doanh nghiệp
vào một dịp khác.
III. HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ NHÂN LỰC
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
13
Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các

chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực, như: đánh giá tình hình thực hiện công
việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao
động.
1. Tiến trình tuyển mộ
Bước 1: hoạch định nhân sự
Tuyển mộ nhân viên là một quá trình phức tạp. Khi hoạch định tài nguyên nhân
sự, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm
các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Các giải pháp thông
thường:
Giờ phụ trội: Giải pháp này mặc dù tốn kém thêm khoản chi phí làm ngoài giờ,
những công ty không phải thuê thêm lao động (và giải quyết cả những vấn đề đãi ngộ
cho họ). Tuy nhiên, việc tiến hành cho nhân viên làm thêm giờ liên tục sẽ khiến tinh
thần và sức lực của nhân viên bị suy giảm, nhân viên sẽ thiếu nhiệt tình khi quay lại
công việc ở mức độ bình thường.
Hợp đồng gia công: các công ty có thể thuê một công ty thứ ba thực hiện sản xuất
những sản phẩm phụ cho mình, giải pháp này đem lại lợi ích cho cả hai bên công ty
gia công và nhận gia công
Mướn nhân viên của hãng khác: Các công ty có thể mượn một lực lượng lao động
nhàn rỗi nhất định từ nhau, trong những khoảng thời gian công việc bận rộn. Người
lao động đó vẫn sẽ hưởng chính sách đãi ngộ của công ty cũ.; tuy nhiên giải pháp này
dẫn đến việc nhân viên không có sự nhiệt tình và sự phù hợp trong môi trường làm
việc mới
Nhân viên tạm thời: công ty thuê tuyển nhân công tạm thời sử dụng trong các giai
đoạn biến thiên theo mùa hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên.
Bước 2: tiến hành Tuyển mộ
Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, lúc đó tiến trình tuyển mộ
mới bắt đầu hoạt động. Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản
trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các
14
chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận, ngày tháng cần công

nhân đó bắt tay vào làm việc…Với loại thông tin này, giám đốc/trưởng phòng nhân
sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để
xác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong công ty hiện nay
có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các
nguồn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng và các công ty khác,….
Vì việc tuyển mộ rất tốn kém, nên cấp quản trị cần phải đảm bảo rằng họ đang sử
dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất.
BIỂU ĐỒ 2: TIẾN TRÌNH TUYỂN MỘ
Doanh nghiệp có thể tìm kiếm những ứng viên cho công việc qua nhiều phương
thức khác nhau, kể cả Internet. Phương thức được sử dụng cần phải phản ánh được
thị trường lao động địa phương, loại hình, vị trí, cấp bậc công việc và quy môc của
doanh nghiệp.
Bất kể vị trí và sự hấp dẫn của công việc như thế nào, việc tuyển dụng ở một thị
trường lao động rộng lớn dễ dàng hơn là tại một thị trường nhỏ. Nguyên nhân không
gì khác hơn là vì tại những thị trường lớn sẽ có nhiều lao động hơn. Dĩ nhiên, điều
khái quát này cần được cụ thể hóa bằng việc xét đến tỷ lệ thất nghiệp, tiền lương, các
15
kỹ năng cần thiết và những nhân tố khác. Nhưng ở những thị trường lao động lớn,
việc tuyển dụng có thể thông qua báo chí, trung tâm giới thiệu việc làm, các trường
đại học hoặc nhờ vào sự giới thiệu của các nhân viên đang làm cho doanh nghiệp.
Loại hình và vị trí của công việc sẽ ảnh hưởng đến phương pháp tuyển dụng. Công
việc đòi hỏi những kỹ năng càng cao hoặc vị trí trong tổ chức càng cao thì quá trình
tuyển dụng cần mở rộng hơn trong phạm vi khu vực và cả nước.
Phạm vi tuyển dụng và những nỗ lực dành cho việc tuyển dụng còn bị ảnh hưởng bởi
quy mô của doanh nghiệp. Nhìn chung, doanh nghiệp càng lớn thì càng dễ tuyển nhân
viên. Những doanh nghiệp lớn có nhiều ứng viên nội bộ để lựa chọn vào những vị trí
khác cao hơn. Những doanh nghiệp lớn cũng được biết đến nhiều hơn và thường là
uy tín hơn. Ngoài ra, những công ty lớn được cho là sẽ tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến
hơn cũng như có nhiều trách nhiệm hơn.

16
BẢNG 1: CÁC PHƯƠNG THỨC TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN
Phương thức Ưu điểm Hạn chế
Tuyển chọn nội
bộ
Chi phí thấp, khuyến khích tinh thần
trong nhân viên, nhân viên đã quen
với doanh nghiệp.
Nguồn cung hạn chế; có thể không
tăng được tỷ lệ nhân viên từ các
nhóm được bảo vệ
Quảng cáo Công bố rộng rãi, có thể nhắm đến
những nhóm ứng viên nhất định.
Có thể sẽ có nhiều ứng viên không
phù hợp.
Qua giới thiệu
của nhân viên
Thông tin về doanh nghiệp do chính
các nhân viên cung cấp, có thể có
được những ứng viên giỏi vì điều đó
ảnh hưởng đến uy tín người giới
thiệu
Có thể không làm đa dạng nhân viên
Trung tâm giới
thiệu việc làm
của Chính phủ
Miễn phí hoặc phí rất thấp Ứng viên thường thiếu năng lực và ít
được đào tạo
Trung tâm giới
thiệu việc làm

tư nhân
Quan hệ rộng, tuyển chọn kỹ lưỡng,
thường có cam đoan trong thời gian
ngắn
Chi phí cao
Tuyển chọn từ
trường học
Số lượng lớn, có thể tập trung vào
những đối tượng nhất định
Chỉ giới hạn ở những vị trí thấp
Những dịch vụ
hỗ trợ tạm thời
Đáp ứng những nhu cầu tạm thời Tốn kém, thiếu hiểu biết về mục tiêu
và hoạt động tổng thể của doanh
nghiệp
Thuê nhân viên
hoặc qua các
nhà thầu
Đáp ứng được nhu cầu tạm thời
nhưng thường dùng cho những dự án
dài hạn nhất định
Ít mật thiết với doanh nghiệp hơn là
với những dự án hiện tại
Quảng cáo trên
mạng
Hướng tới đông đáo công chúng, có
thể được thông tin phản hồi ngay lập
tức
Có thể sẽ có nhiều ứng viên không
thích hợp.

2. Cắt giảm biên chế
Một phương pháp khác liên quan đến việc kiểm soát nguồn cung lao động là quá
trình giảm biên chế. Giảm biên chế là một cách để đáp ứng nhu cầu của môi trường
năng động và có thể thích ứng được với những thay đổi của môi trường, với cạnh
tranh toàn cầu, công nghệ mới và việc sáp nhập và khuynh hướng suy giảm chung
trong nền công nghiệp sản xuất.
Cắt giảm nhân viên không phải là một công việc hứng thú của nhà quản trị. Rõ ràng
rằng, ai cũng có thể bị sa thải, nhưng có những lựa chọn có thể có lợi hơn cho doanh
17
nghiệp. Nên nhớ rằng, cho dù sử dụng phương pháp nào để giảm nhân viên, việc thực
hiện không phải dễ dàng cho dù điều đó hoàn toàn cần thiết.
BẢNG 2: CÁC PHƯƠNG THỨC GIẢM BIÊN CHẾ
Các phương
pháp
Mô tả
Sa thải Chấm dứt lao động không tự nguyện
Giãn thợ Chấm dứt lao động không tự nguyện tạm thời, có thể kéo dài chỉ vài ngày
hoặc cả năm
Bỏ trống vị trí Không lấp vào những vị trí còn trống do việc xin nghỉ tự nguyện hoặc
nghỉ hưu
Thuyên chuyển Chuyển các nhân viên hoặc qua các vị trí tương tự hoặc thấp hơn, thường
là không giảm chi phí những sẽ giảm được mất cân đối cung cầu trong
doanh nghiệp
Giảm giờ làm Yêu cầu nhân viên làm ít giờ hơn, phân công việc để làm chung hoặc sắp
xếp cho nhân viên làm bán thời gian
Nghỉ hưu sớm Khuyến khích những nhân viên lớn tuổi hoặc nhân viên cấp cao nghỉ hưu
trước thời hạn
Chia sẻ công
việc
Yêu cầu nhân viên phân công nhau cùng làm một công việc

IV. HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ
1. Định nghĩa Tuyển chọn nhân sự
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù
hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển
mộ.
Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo Bản mô tả
công việc và Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có
kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
Một quyết định được xem là đúng khi ứng viên đó được dự đoán sẽ thành công và
sau đó đã thành công trong công việc, hoặc khi ứng viên được nhận định là không
18
thành công và kết quả sẽ đúng như vậy nếu được tuyển dụng. Trong trường hợp đầu
tiên, chúng ta đã tuyển đúng, trong trường hợp thứ hai, ta đã từ chối đúng.
Vấn đề nảy sinh khi chúng ta từ chối ngươi có thể làm việc tốt (từ chối sai) hoặc
đồng ý tuyển người hoàn toàn không làm được việc (chấp nhận sai). Những vấn đề
này rất nghiêm trọng. Theo những quy định và luật tuyển dụng hiện nay thì việc từ
chối sai có thể tốn kém hơn việc tuyển dụng sau này để tìm ra một người thích hợp.
Những lần từ chối sai có thể khiến doanh nghiệp bị phạt vì sự phân biệt, đặc biệt nếu
những ứng viên của những nhóm được bảo vệ từ chối một cách không cân xứng. Chi
phí cho việc tuyển dụng sai bao gồm chi phí đào tạo nhân viên, phần lợi nhuận bị mất
do sự thiếu năng lực, chi phí cho sự không đồng bộ và những chi phí nảy sinh trong
quá trình tuyển dụng và lựa chọn sau này. Nhiệm vụ quan trọng của bất cứ hoạt động
tuyển dụng nào cũng là giảm khả năng chấp nhận hoặc từ chối sai và tăng khả năng
đưa ra những quyết định đúng đắn. Các nhà quản trị thực hiện những việc trên bằng
việc sử dụng các quy trình hợp lý và đáng tin cậy.

BẢNG 3: KẾT QUẢ CỦA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN
Quyết định tuyển dụng
Kết quả
thực hiện
công việc
Tuyển dụng Từ chối
Thành công Quyết định đúng Từ chối sai
Không
thành công
Tuyển dụng sai Quyết định đúng
Tính hợp lý và tin cậy:
Bất cứ công cụ tuyển dụng nào mà nhà quản trị sử dụng đến như đơn xin việc, các
bài kiểm tra, các cuộc phỏng vấn hoặc kiểm tra kinh nghiệm đề phải đảm bảo tính
hợp lý. Tức là giữa các công cụ tuyển dụng và các tiêu chí liên quan phải có mối
quan hệ chặt chẽ. Khó khăn cho các nhà quản trị là phải đảm bảo rằng bất cứ công cụ
tuyển chọn nào để đánh giá các ứng viên đều phải liên quan đến công việc sau này.
Mặc dù các nhà quản trị có thể cho các ứng viên làm các bài kiểm tra trí thông minh
và sử dụng kết quả này để hỗ trợ quyết định tuyển dụng, họ vẫn phải chuẩn bị để giải
19
thích, nếu được hỏi, rằng các bài kiểm tra trí thông minh đó là một biện pháp hợp lý.
Nghĩa là điểm của bài kiểm tra đó phải có liên quan chặt đến kết quả thực hiện công
việc sau này.
Bên cạnh tính hợp lý, các công cụ tuyển dụng phải chứng tỏ được độ tin cậy. Độ
tin cậy chỉ ra rằng công cụ tuyển dụng đó khi sử dụng và đánh giá một ứng viên có
nhất quán hay không. Không một công cụ tuyển dụng nào có hiệu quả nếu độ tin cậy
thấp. Để là một công cụ tuyển chọn hiệu quả thì công cụ đó sẽ phải có một mức độ
nhất quán chấp nhận được.
2. Yêu cầu đối với quá trình tuyển chọn
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn
nhân lực. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân lực cho cả năm,

phòng nhân sự phối hợp với các cán bộ phụ trách các đơn vị xác định tính cấp thiết
của nhu cầu tuyển dụng, từ đó xây dựng kế hoạch tuyển mộ và tuyển chọn hiệu quả
nhất. Việc lựa chọn ứng viên, không chỉ dựa vào tiêu chí năng lực làm việc, mà còn
dựa trên nhiều tiêu chí khác như sự phù hợp với văn hoá doanh nghiệp, thâm niên
công tác,…
Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Điều này giúp doanh nghiệp
không phải mất những khoản chi phí phát sinh sau này cho việc đào tạo lại, mặt khác
nếu ứng viên thật sự có chuyên môn phù hợp với công việc, họ sẽ mong muốn gắn bó
và quan tâm nhiều hơn tới trách nhiệm của mình.
Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.
Tổ chức không thể tuyển những ứng viên không có trách nhiệm với công việc, không
tôn trọng các quy định do tổ chức đặt ra; nểu việc vi phạm quy định công ty xảy ra
thường xuyên, sẽ dẫn đến việc phá nội quy và ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sau
này.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bỏi
20
vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến Tuyển chọn
3.1. Môi trường bên trong
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản như chúng ta thường
nghĩ. Không những nghiệp vụ này đỏi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách
khoa học mà còn tùy thuộc vào chiến lược nhân sự định hướng viễn cảnh của công ty.
Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong
số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.
Phẩm chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quan trọng. Nhưng yếu tố này đôi
khi có thể được xem nhẹ bớt đi khi các điều kiện về thời gian và tài chính không chop

hép thực hiện một cách có quy mô. Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trình quan
trọng và tốn kém thì việc tuyển lựa nhân viên còn quan trọng và tốn kém hơn nhiều vì
nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ và khả năng tài chính.
Yếu tố phẩm chất có thể chia ra làm nhiều phạm trù. Nó tùy thuộc vào việc nhà
quản trị cần loại phẩm chất gì nơi người sắp được tuyển dụng. Có những công việc
đòi hòi kỹ năng, nhưng có công việc mà khả năng học hỏi là quan trọng nhất, cũng có
những công việc mà yếu tố nhân cách là quan trọng nhất. Có những việc mà sức
mạnh và sự dẻo dai chịu đựng là những yếu tố quan trọng nhất. Trong nhiều trường
hợp, có những việc làm đòi hỏi phải phối hợp hai hay nhiều yếu tố đã nêu trên.
Việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng
loại công việc. Những người bị loại không có nghĩa là người xấu, không sử dụng
được, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc mà ta cần. Khả năng con
người chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp.
Việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu không khi văn hóa của công ty. Một
công ty có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những
người có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là năng đọng và có sáng kiến.
Việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi phản ứng của công đoàn. Chắc chắn công
đoàn sẽ phản ứng nếu các cấp quản trị tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử.
21
3.2. Môi trường bên ngoài
Khung cảnh kinh tế:
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến Tuyển chọn nhân
sự.Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống,
công ty vẫn cần duy trì lực lượng lao động hiện tại để đảm bảo hoạt động, mặc khác
cần phải giảm việc tuyển dụng, giảm thiểu chi phí lao động, người lao động trong
công ty sẽ kiêm nhiệm thêm nhiều chức vụ khác nhau.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hưởng ổn định, công ty có nhu cầu
phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất này đỏi hỏi công
ty phải tuyển thêm nhiều người, có tay nghề kỹ thuật và trình độ cao, đòi hỏi phải
tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

Dân số/lực lượng lao động:
Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp, nền kinh tế chưa phát triển để trở
thành một nước công nghiệp mới. Trong khi đó, dân số phát triển rất nhanh. Điều này
dẫn tới tỷ lệ người lớn tuổi ngày càng có xu hướng gia tăng, do đó xu hướng những
người lớn tuổi sẽ không muốn về hưu sớm. Ngoài ra, tình trạng này sẽ làm tăng tỷ lệ
phụ nữ đi làm.
Chưa nói đến hiệu quả công việc, nhưng các chế độ “con đau mẹ nghỉ”, dịch vụ
cho trẻ con,…. cũng sẽ ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của công ty, và từ đó ảnh
hưởng tới quyết định tuyển chọn nhân sự của các công ty.
Luật lệ của Nhà nước:
Luật lệ Nhà nước ban hành sẽ khiến các công ty không còn tự do trong quá trình
tuyển dụng. Nhà nước luôn có chính sách khuyến khích tuyển những thanh niên xuất
ngũ, người thân các gia đình có hoàn cảnh khó khăn,…. chính điều này khiến cho
quyết định tuyển chọn giữa hai ứng viên có trình độ ngang nhau diễn ra nhanh hơn.
Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường,
cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự. Để thực hiện
được điều trên, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo,
22
động viên, thăng thưởng hợp lý,… ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách
lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình. Trong trường hợp khác, nhân
viên sẽ rời bỏ công ty để chuyển sang môi trường làm việc mới từ các đối thủ cạnh
tranh. Vì vậy, việc tuyển chọn người mới vào sẽ phải đảm bảo người đó gắn bó với
doanh nghiệp, cũng như người đó không chịu nhiều ảnh hưởng từ những đối thủ cạnh
tranh trong việc ra quyết định gắn bó.
Khoa học kỹ thuật:
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Sự thay đổi này ảnh
hưởng lớn đến tài nguyên nhân sự của tổ chức. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi
hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng, và tuyển mộ những người này không
phải là chuyện dễ.

Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không
còn cần thiết nữa. Điều này cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp không phải tuyển chọn và
đào tạo nhân viên cho những lĩnh vực không cần thiết; tập trung nguồn lực cho những
lĩnh vực thế mạnh, đòi hỏi trình độ khoa học kỹ thuật cao.
Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn
sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa
là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
4. Các phương pháp tuyển chọn nhân sự
Trong quá trình lựa chọn, các nhà tuyển dụng tiếp cận đặc điểm của người xin
việc để quyết định sự phù hợp của họ với tính chất công việc. Có rất nhiều phương
pháp được sử dụng để đánh giá khả năng của ứng viên. Được sử dụng thường xuyên
nhất là đơn xin việc,bài kiểm tra viết, những bài kiểm tra mô phỏng công việc, phỏng
vấn, xem xét quá trình học tập – công tác và các bài kiểm tra sức khỏe. Các chuyên
gia nguồn nhân lực có thể sử dụng kết hợp các phương pháp này để dự đoán đúng
đắn khả năng thực thi công việc của nhân viên trong tương lai. Sự liên quan giữa việc
được đánh giá cao trong cuộc phỏng vấn và khả năng thực thi công việc cao của nhân
viên thường tương đồng nhau. Kết quả hiện thực của việc lựa chọn ứng viên liên
quan đến thành tích công việc của họ trong tương lai.
23
BẢNG 4: CÁC CÔNG CỤ TUYỂN CHỌN ỨNG VIÊN
Ưu điểm Hạn chế
Đơn xin
việc
 Những thông tin liên quan và có thể
kiểm tra được về ứng viên đã chứng tỏ là
phương pháp đo lường kết quả công việc
hợp lý.
 Khi những chi tiết trong đơn xin việc có
thể phản ánh được công việc thì công cụ
này đã chứng tỏ là một công cụ dự đoán

có giá trị trước một nhóm các ứng viên
khác nhau.
 Thường chỉ một vài chi tiết trong đơn xin
việc có thể là một công cụ dự đoán hiệu
quả cho công việc và thường là cho một
số công việc nhất định.
 Xây dựng và duy trì đơn xin việc có
những thông tin đặc thù khó khăn và tốn
kém.
Bài kiểm tra
viết
 Các bài kiểm tra về trí lực, khả năng
nhận thức không gian và máy móc, sự
chính xác của các giác quan, khả năng
vận động là những công cụ tương đối
thích hợp cho những công việc phổ
thông và bán chuyên nghiệp cấp thấp
trong một doanh nghiệp công nghiệp.
 Bài kiểm tra trí thông minh là công cụ
khá hữu dụng cho những vị trí giám sát
 Trí thông minh và các tố chất đựơc kiểm
tra có thể không liên quan đến công việc
thực tế và do đó làm giảm tính hợp lý
của phương pháp này.
Những bài
kiểm tra mô
phỏng công
việc
 Dựa trên những dữ liệu đã được phân
tích của công việc và dễ dàng đáp ứng

đoi hỏi của sự phù hợp với công việc.
 Đã chứng tỏ là một công cụ hữu hiệu có
liên quan đến công việc.
 Tốn kém trong tạo ra các tình huống và
quản trị
Phỏng vấn
 Cần phải được cấu trúc và tổ chức tốt
mới có thể là một công cụ dự đoán hiệu
quả.
 Những người phỏng vấn phải biết đặt
những câu hỏi thông thường thì phỏng
vấn mới là công cụ dự đoán hữu hiệu
 Người phỏng vấn phải nắm bắt được tính
họp pháp của một vài câu hỏi.
 Đôi khi có khả năng sai lệch, đặc biệt là
những cuộc phỏng vấn không được cấu
trúc và tiêu chuẩn hoá tốt.
Xem xét quá
trình học
tập, công tác
 Tính xác thực của các thông tin về quá
trình học tập công tác là một thông tin
đáng giá.
 Việc kiểm tra các lời giới thiệu thường
không thể là một công cụ tuyển chọn
hiệu quả
Các cuộc
kiểm tra thể
chất
 Phù hợp với một số công việc có những

yêu cầu về thể chất
 Được tiến hành vì mục đích bảo hiểm
 Cần đảm bảo rằng các yêu cầu về thể
chất có liên quan đến công việc và không
đối xử phân biệt.
24