hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp sông đà giai đoạn 2022 2025 tầm nhìn 2030

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.45 MB, 154 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á </b>

<b>TRẦN PHỤNG DƯ </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

<b>ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ & KHU CÔNG NGHIỆP SƠNG ĐÀ GIAI ĐOẠN 2022 – 2025, TẦM NHÌN 2030 </b>

<b>BẮC NINH - 2022</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

<b>ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ & KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ GIAI ĐOẠN 2022 – 2025, TẦM NHÌN 2030 </b>

<b>Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tôi xin được bầy tỏ lịng biết ơn sâu sắc của mình tới giảng viên hướng dẫn là GS. TS Đinh Văn Hiến đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tơi trong suốt q trình thực hiện và hồn thành luận văn.

Tôi xin trân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Trường Đại học Công nghệ Đông Á, Phòng Đào tạo, Khoa Quản trị Kinh doanh đã giúp đỡ tơi rất nhiều trong q trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này.

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ các phòng ban của Công ty cổ phần Đầu tư phát triển đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát, thu thập số liệu và giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn trân thành tới gia đình, bạn bè đã chia sẻ và giúp đỡ tơi để tơi hồn thành tốt luận văn này.

Trong q trình thực hiện khó có thể tránh được những khiếm khuyết. Vì vậy rất mong được nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô và bạn đọc quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn.

Xin trân trọng cảm ơn!

<i>Bắc Ninh, ngày tháng năm 2022 </i>

<b>TRẦN PHỤNG DƯ </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>Tôi xin cam đoan luận văn: “Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Đầu tư phát triển đô thị & Khu công nghiệp Sông Đà giai đoạn 2022 - 2025, tầm nhìn 2030” là cơng trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Đề tài hoàn toàn </b>

trung thực và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các thông tin sử dụng trong đề tài đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc, các tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn đầy đủ./.

Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

<i>Bắc Ninh, ngày tháng năm 2022 </i>

<b> TRẦN PHỤNG DƯ </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong

1.1.6. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 10

<i>1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp </i> 13 1.2.1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh. 13 1.2.2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh 16 1.2.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 16 1.2.4. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 17

1.3. Phân đoạn chiến lược - hình thành và lựa chọn chiến lược 24

1.4. Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của một số doanh

1.4.1. Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của một số 35

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

doanh nghiệp

1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty cổ phần Đầu tư phát triển Đô thị &

<b>Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH </b>

DOANH CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ &

2.1. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty cổ phần đầu

2.1.2. Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của cơng ty sau cổ phần hóa,

định hướng phát triển công ty giai đoạn (2022 - 2025) <sup>43 </sup> 2.1.3. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh 44 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn

2.3.1. Khái quát chung về môi trường kinh doanh xây dựng <sub>63 </sub>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

2.3.11. Tổng hợp phân tích các yếu tố mơi trường nội bộ doanh nghiệp 95 2.4. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Công

ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà <sup>97 </sup> Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ & KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ GIAI ĐOẠN 2022 - 2025, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

100

3.1. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

đầu tư phát triển đô thị & khu công nghiệp Sông Đà <sup>100 </sup>

3.2. Vận dụng một số mơ hình phân tích và lựa chọn chiến lược cho

3.2.1. Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mơ hình SWOT 103

3.3. Các phương án chiến lược của công ty đến năm 2030 108

3.3.2. Chiến lược đổi mới công nghệ, đầu tư xe máy thiết bị thi công

3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty

3.4.1. Đổi mới cơ cấu quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý của đội

3.4.3. Cải tiến kỹ thuật thi công và áp dụng các công nghệ tiên tiến

3.4.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới phát triển bền vững

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 127

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

IFE Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp EFE Các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp

ROE Sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu

SWOT <sup>Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threat </sup> (Thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ)

SUDICO Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

SXKD Sản xuất kinh doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh trong 4 năm gần đây của

2.3 Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2018 - 2021 53 2.4 Tổng vốn đầu tƣ FDI vào Việt Nam các năm 2018 - 2021 55 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của SUDICO 61 2.6 Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của SUDICO 62 2.7 Các chỉ tiêu so sánh của SUDICO với các đối thủ cạnh

2.10 Bảng cân đối kế toán SUDICO các năm 2018 - 2021 85 2.11 Tỷ lệ ROS của SUDICO qua các năm 2018 - 2021 86 2.12 Tỷ lệ ROA của SUDICO qua các năm 2019 - 2021 86 2.13 Tỷ lệ ROE của SUDICO qua các năm 2018 - 2021 86 2.14 Tỷ lệ nợ của SUDICO qua các năm 2018 - 2021 87 2.15 Năng lực nhân sự của SUDICO qua các năm 2018 - 2021 90 2.16 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SUDICO 95

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

2.17 Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của SUDICO 97 2.18 Bảng tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của SUDICO 98 3.1 Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc cho SUDICO 104

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

1.7 Các chiến lƣợc kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 30 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần đầu tƣ phát triển đô thị &

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. </b>

Trong những năm gần đây, ngành xây dựng nước ta gặp rất nhiều khó khăn, cụ thể tính đến 31/12/2021, tổng số doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh BĐS có lãi là 37.197 doanh nghiệp; số doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ là 17.000 doanh nghiệp. Tổng số các doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh BĐS dừng hoạt động hoặc giải thể là 2.637 doanh nghiệp, trong đó có 2.110 doanh nghiệp xây dựng, 527 doanh nghiệp kinh doanh BĐS. So với năm 2019, tỷ lệ doanh nghiệp xây dựng dừng hoạt động, giải thể tăng 6,2%, doanh nghiệp kinh doanh BĐS giải thể tăng 24,1%.

Trong năm 2021, mặc dù tình hình kinh tế vĩ mơ đã ổn định hơn, lạm phát được kiềm chế, lãi suất cho vay đã giảm đáng kể so với cuối năm 2019 nhưng các doanh nghiệp ngành Xây dựng vẫn phải đối mặt với những khó khăn thách thức lớn. Các doanh nghiệp thiếu vốn nghiêm trọng cho sản xuất và đầu tư phát triển nhưng không đủ chuẩn, lãi suất cho vay tuy đã giảm nhưng vẫn còn ở mức cao khiến nhiều doanh nghiệp chưa tiếp cận được vốn vay.

Thị trường BĐS đóng băng khơng chỉ gây khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh BĐS mà còn ảnh hưởng tới thanh khoản của ngân hàng, gây đình trệ sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, xây lắp, sản xuất, kinh doanh hàng trang trí nội thất,... Nhiều doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng hoạt động cầm chừng, lượng tồn kho lớn. Một số doanh nghiệp rơi vào tình trạng kinh doanh thua lỗ, phá sản, không tự cân đối được nguồn trả nợ các khoản đã vay để đầu tư. Các doanh nghiệp xây dựng nói chung và Cơng ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị & khu công nghiệp Sơng Đà nói riêng gặp nhiều khó khăn trong tìm kiếm việc làm mới cũng như trong thực hiện các dự án cơng trình dở dang, cơng nợ tại các cơng trình rất lớn.

Hoạt động trong ngành xây dựng và chịu sự tác động rất lớn của môi trường kinh doanh, Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị & khu công nghiệp Sông Đà dần bộc lộ những yếu điểm của mình như: Tiềm lực tài chính hạn chế, cơng nghệ thi cơng vẫn cịn lạc hậu, thị phần nhỏ, năng suất lao động thấp, nguồn

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

nguyên liệu không chủ động được, kinh nghiệm và năng lực quản lý thấp, khả năng chủ động về nguồn vốn cịn hạn chế,… Trong thời gian tới, nhiều cơng ty và các liên doanh khác mở ra sẽ càng tạo thêm nhiều áp lực trong cạnh tranh.

Với mơi trường kinh doanh như vậy, thì một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của thị trường để tìm ra những vấn đề then chốt. Trên cơ sở đó đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thực tế cũng đã chứng minh, những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn và dài hạn. Vì vậy, để Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị & khu công nghiệp Sông Đà tồn tại và phát triển bền

<i><b>vững thì việc nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công </b></i>

<i><b>ty cổ phần Đầu tư phát triển đô thị & Khu công nghiệp Sông Đà giai đoạn 2022 - 2025, tầm nhìn 2030” là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay. </b></i>

<b>2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu. </b>

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của SUDICO giai đoạn 2022 - 2025 nhằm đưa ra các giải pháp cụ thể để giúp công ty vượt qua giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay và tiếp tục phát triển tầm nhìn đến năm 2030.

<i><b>2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu. </b></i>

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của SUDICO giai đoạn 2022 - 2025.

- Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạch định chiến lược kinh doanh cho SUDICO giai đoạn 2022 - 2025, tầm nhìn năm 2030.

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3.1. Đối tượng nghiên cứu. </b>

Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài bao gồm:

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

- Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.

- Thông tin về doanh nghiệp, thị trường kinh tế, thị trường xây dựng. - Thực trạng hoạt động kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị & Khu công nghiệp Sông Đà.

<b>3.2. Phạm vi nghiên cứu. </b>

- Phạm vi nội dung: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Đầu tư phát triển đô thị & Khu công nghiệp Sông Đà.

- Phạm vi về không gian: SUDICO

- Phạm vi về thời gian: Số liệu được sử dụng trong đề tài được lấy trong giai đoạn 2018, 2019, 2020 và 2021, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2025, tầm nhìn 2030.

<b>4. Phương pháp nghiên cứu. </b>

Đề tài nghiên cứu chủ yếu dựa vào nghiên cứu tình huống, quan sát thực tế, phỏng vấn và phân tích. Ngồi ra cịn sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, mơ hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các định hướng chiến lược kinh doanh của công ty.

- Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hoạt động của Công ty giai đoạn 2018 - 2021; các tài liệu khác có liên quan từ tạp chí, thống kê tình hình kinh tế, xã hội của đất nước do Tổng cục thống kê công bố.

- Dữ liệu sơ cấp: Việc tiến hành số liệu sơ cấp được tiến hành với ba bước cơ bản như sau:

+ Bước thứ nhất: Xây dựng thang đo sơ bộ gồm các tiêu chí phản ánh các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh, gồm 02 nhóm yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, các tiêu chí được xây dựng thơng qua việc tham khảo các nghiên cứu đi trước, các tài liệu giáo trình có liên quan đến quản trị chiến

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

lược, xây dựng chiến lược kinh doanh.

+ Bước thứ 2: Các tiêu chí sơ bộ được đưa ra thảo luận với lãnh đạo Cơng ty. Kết quả thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh các tiêu chí một cách phù hợp với thực tế tình hình kinh doanh của Cơng ty.

+ Bước thứ 3: Khảo sát chính thức được thực hiện sau khi điều chỉnh các nội dung của tiêu chí: Khảo sát được tiến hành với Ban lãnh đạo, các Trưởng các phịng ban chức năng và nhóm các bạn cùng khóa học cùng sở thích nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Nội dung khảo sát là thu nhận đánh giá của tất cả mọi người về các tiêu chí bên trong và bên ngoài ảnh hưởng tới chiến lược của Công ty, thu nhận mức độ quan trọng của các yếu tố.

<b>5. Những đóng góp của luận văn. </b>

- Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng sự biến động của mơi trường kinh doanh hiện nay và những tác động đến hoạch định chiến lược kinh doanh của SUDICO trong giai đoạn 2022 - 2025.

- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại SUDICO tầm nhìn đến năm 2030.

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư phát triển đô thị & Khu công nghiệp Sông Đà giai đoạn 2022 -2025.

- Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư phát triển đô thị & Khu công nghiệp Sơng Đà giai đoạn 2022 - 2025, tầm nhìn 2030.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP </b>

<b>1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. </b>

<b>1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh. </b>

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển.

Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những năm 50 tại Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương pháp LAG. Đặc điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính logic trong quy trình ra quyết định. Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân sự: Xác định điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ; chiến lược đặt trọng tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa khối lượng, sản xuất, đầu tư và tài chính.

Theo Alfred Chadler - Đại học Harward: “Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó”.

Theo Fred R. David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”. (Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2016).

Từ các khái niệm trên, chúng ta thấy một số đặc trưng của chiến lược kinh doanh như sau:

- Chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bố nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

- Chiến lược kinh doanh ln mang tính định hướng: Bởi vì chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến đổi không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh chỉ có tính định hướng và khơng thể cứng nhắc được. Vì vậy, bên cạnh các chỉ tiêu định lượng, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nên chú trọng nhiều hơn đến các chỉ tiêu định tính. Điều cần thiết là phải ln theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lược cho phù hợp.

- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào ban lãnh đạo Công ty hoặc người đứng đầu Công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với Công ty. Chiến lược kinh doanh của Công ty đề cập đến những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh chun mơn hóa truyền thống và là thế mạnh của Công ty.

<b>1.1.2. Quản trị chiến lược. </b>

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: Sốt xét mơi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi, đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các điểm mạnh và điểm yếu bên trong.

<b>1.1.3. Hoạch định chiến lược </b>

Hoạch định (Planning) là chức năng quản lý cơ bản, bao gồm việc quyết định trước, việc gì phải làm, khi nào hồn thành, làm như thế nào và ai sẽ thực hiện. Đây là một q trình trí tuệ xác định các mục tiêu của tổ chức và phát triển các quy trình hành động khác nhau, nhờ đó tổ chức có thể đạt được các mục tiêu đó. Nó phấn đấu chính xác, làm thế nào để đạt được một mục tiêu cụ thể.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Hoạch định không gì khác ngồi suy nghĩ trước khi hành động diễn ra. Nó giúp chúng ta nhìn trước tương lai và quyết định trước cách đối phó với các tình huống mà chúng ta sẽ gặp phải trong tương lai. Nó liên quan đến tư duy logic và ra quyết định hợp lý. Hoạch định là quá trình phát triển các chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, được hỗ trợ bởi các mục tiêu, nhiệm vụ và thời hạn.

Hoạch định được xây dựng dựa trên tầm nhìn xa, năng lực cơ bản để du hành thời gian của trí óc. Sự tiến hóa của tính trước, khả năng suy nghĩ trước, được coi là động lực chính trong q trình tiến hóa của lồi người. Hoạch định là đặc tính cơ bản của hành vi thơng minh. Nó liên quan đến việc sử dụng logic và trí tưởng tượng để hình dung khơng chỉ một kết quả cuối cùng mong muốn mà còn các bước cần thiết để đạt được kết quả đó. Một khía cạnh quan trọng của hoạch định là mối quan hệ của nó với dự báo. Dự báo nhằm mục đích dự đốn tương lai sẽ như thế nào, trong khi lập kế hoạch hình dung tương lai sẽ như thế nào.

Hoạch định là điều kiện tiên quyết của mọi chức năng quản lý, cho dù đó là tổ chức, biên chế, chỉ đạo hay kiểm soát. Tất cả các chức năng này phải được đặt trước bởi một hệ thống lập kế hoạch hiệu quả, nếu không những người liên quan đến việc thực hiện chúng sẽ khó thực hiện chúng một cách có hệ thống và hiệu quả. Lập kế hoạch cho phép cung cấp cho tương lai không chắc chắn. Lập kế hoạch là chức năng cơ bản nhất của quản lý.

Tuy nhiên, trong khi kết hợp các thay đổi, cần luôn nhớ rằng sự thay đổi (như quyết định) trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng có thể ảnh hưởng đến lĩnh vực khác theo cách tương tự. Nói một cách khái quát, hoạch định là một cụm hoạt động chính trong q trình quản lý và bao gồm việc hình thành các mục tiêu và các hành động cần thực hiện để đạt được chúng. Nó là một q trình liên quan đến những gì phải được thực hiện và nó được thực hiện như thế nào. Trọng tâm của nó là đặt ra các mục đích và phương tiện.

Do đó, có hai khía cạnh thiết yếu của việc lập kế hoạch. Chỉ lựa chọn các mục tiêu và chỉ tiêu để đạt được, không phải là lập kế hoạch. Đó chỉ là một giai đoạn trong q trình của việc lập kế hoạch. Giai đoạn cần thiết khác liên quan đến việc lựa chọn hoặc thiết kế các kỹ thuật và thủ tục thích hợp sẽ là công cụ để

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

đạt được các mục tiêu. Một cái khơng có cái kia không cung cấp một kế hoạch. Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết định và những hành động cơ bản có vai trị định hình và hướng dẫn cho tổ chức đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và chú trọng đến tầm nhìn tương lai.

Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực và củng cố các hoạt động vận hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.

Kế hoạch chiến lược là một văn bản dùng để truyền đạt tới toàn bộ tổ chức các mục tiêu của tổ chức đó, các hành động cần thực hiện để đạt được những mục tiêu đã đề ra và tất cả các yếu tố quan trọng khác phát sinh trong quá trình hoạch định chiến lược.

<b>1.1.4. Vai trò của hoạch định chiến lược </b>

Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản lý cải thiện hiệu suất trong tương lai, bằng cách thiết lập các mục tiêu và lựa chọn một quá trình hành động, vì lợi ích của tổ chức. Bên cạnh đó, hoạch định cịn giảm thiểu rủi ro và sự khơng chắc chắn, bằng cách nhìn về tương lai.

Hoạch định chiến lược tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp các hoạt động. Do đó, giảm sự chồng chéo giữa các hoạt động và loại bỏ những công việc không hiệu quả. Hoạch định cho biết trước, những gì sẽ được thực hiện trong tương lai, vì vậy nó cung cấp định hướng cho hành động.

Hoạch định chiến lược phát hiện và xác định các cơ hội và mối đe dọa trong tương lai và đưa ra các tiêu chuẩn để kiểm soát. Nó so sánh hiệu suất thực tế với hiệu suất tiêu chuẩn và các nỗ lực được thực hiện để sửa lỗi giống nhau.

Hoạch định chiến lược có mặt ở tất cả các loại hình tổ chức, hộ gia đình, lĩnh vực, nền kinh tế, v.v. Bằng q trình hoạch định, một tổ chức khơng chỉ có được những hiểu biết sâu sắc về tương lai mà cịn giúp tổ chức định hình tương

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

lai của mình. Khi hoạch định hiệu quả liên quan đến sự đơn giản của kế hoạch, tức là kế hoạch phải được trình bày rõ ràng và dễ hiểu vì nếu kế hoạch quá phức tạp sẽ tạo ra sự hỗn loạn giữa các thành viên trong tổ chức. Hơn nữa, kế hoạch phải đáp ứng tất cả các yêu cầu của tổ chức.

Trong khi thực hiện chức năng tổ chức, lãnh đạo cao nhất phải phát triển khái niệm về sự phân luồng quyền hạn phù hợp, trách nhiệm giữa cấp trên và cấp dưới và cả phạm vi phân quyền. Về nhân sự, lãnh đạo cao nhất phải xác định các chính sách và chương trình liên quan đến tuyển dụng, lựa chọn, bố trí, đào tạo, v.v. Chức năng chỉ đạo có thể được thực hiện một cách hiệu quả, nếu hệ thống truyền thông và động lực được hoạch định đúng cách. Việc thực hiện chức năng kiểm soát phần lớn phụ thuộc vào tính hiệu quả của việc lập kế hoạch. Việc thiết kế hệ thống điều khiển bắt đầu bằng việc hình thành các kế hoạch khác nhau.

Hoạch định chiến lược phát triển cung cấp tầm nhìn tổng quát, mục tiêu phát triển một công ty, một ngành, một quốc gia và tổng hợp các chính sách để thực hiện các mục tiêu đó. Đây được xem là phương tiện để quản lý, theo đuổi những lựa chọn để đảm bảo đối tượng chiến lược có khả năng cạnh tranh hướng đến phát triển.

<b>1.1.5. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. </b>

Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể, đồng thời xác định các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường trong tương lai mà thị trường

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

thì ln biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì chiến lược kinh doanh phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 - 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù riêng của từng ngành hàng.

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

<b>1.1.6. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. </b>

<b>1.1.6.1. Các quan niệm về nội dung chiến lược kinh doanh. </b>

Như chúng ta đã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này và do đó cũng có những quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh.

Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:

- Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.

- Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm những định hướng nghiên cứu phát triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới về phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm.

- Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mơ, nguồn hình thành vốn đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh.

- Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, từ đó tạo nên sự thống nhất về ý chí và hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp.

Các chuyên gia kinh tế Boston Consulting Group căn cứ vào hệ thống quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:

- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

lớn về chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp.

- Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phận sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao.

- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thực hiện và hỗ trợ chiến lược của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao.

<b>1.6.1.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. </b>

Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Các chiến lược bộ phận chủ yếu thường được đề cập đến gồm: - Chiến lược thị trường.

- Chiến lược tài chính. - Chiến lược sản phẩm. - Chiến lược công nghệ. - Chiến lược tổ chức sản xuất.

Tuy nhiên, việc xác định các chiến lược bộ phận đối với một doanh nghiệp có tính bức xúc và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. Ở một doanh nghiệp vấn đề tài chính, cơng nghệ được xác định là có tầm quan trọng chiến lược thì ở một doanh nghiệp khác nó được coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ.

<b>1.1.7. Vai trị của chiến lược kinh doanh. </b>

Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi mơi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

doanh nghiệp. Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng với một doanh nghiệp.

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động.

- Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất.

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt cho các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới. Từ những lý do trên đây ta có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nói chung và SUDICO nói riêng.

<b>1.1.8. Phân loại chiến lược kinh doanh. </b>

- <i>Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt </i>

được mục tiêu của Công ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

- <i>Chiến lược cấp kinh doanh: Là các chiến lược bộ phận các đơn vị </i>

kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp Công ty đạt được mục tiêu của Công ty.

- <i>Các chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược theo chức năng của </i>

Cơng ty như: Chiến lược tài chính, nguồn nhân lực, marketing,…

<i><b>❖ Phân loại theo phạm vi chiến lược: </b></i>

<i>+ Chiến lược chung: Còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến </i>

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

<i>+ Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược tiếp thị,… </i>

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.

<i><b>❖ Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: </b></i>

<i>+ Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý </i>

nghĩa quyết định đối với công tác sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực.

<i>+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến </i>

lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so sánh với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.

<i>+ Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai </i>

phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.

<i>+ Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt </i>

mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

<b>1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. 1.2.1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh. 1.2.1.1. Những yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh. </b>

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh.

- Phải xác định được vùng an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.

- Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó.

- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.

- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. - Phải kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian kinh doanh.

<b>1.2.1.2. Những căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh. </b>

Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình cơng nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, khơng phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hố và dịch vụ đó mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh.

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm:

- Khách hàng. - Doanh nghiệp. - Đối thủ cạnh tranh.

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.

<b>a. Khách hàng. </b>

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

hàng hình thành nên một khúc thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó.

<b>b. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp). </b>

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực và chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực và chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

- Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào? - Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

- Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí? - Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn.

<b>c. Đối thủ cạnh tranh. </b>

Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vơ hình.

Các giá trị hữu hình gồm:

- Năng lực sản xuất sản phẩm.

- Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh. - Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.

Các giá trị vơ hình gồm:

- Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng. - Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

- Bí quyết cơng nghệ.

- Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn với nguồn nguyên vật liệu.

- Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp. - Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý. Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết. Song môi trường kinh doanh chỉ có những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: Các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ,… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn.

<b>1.2.2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh. </b>

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây:

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi.

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh.

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo.

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

<b>1.2.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. </b>

<i>Hình 1.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Quy trình hoạch định chiến lược được chia thành năm bước chính: - Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty. - Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi nhận dạng cơ hội và đe dọa. - Bước 3: Phân tích mơi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức.

- Bước 4: Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài.

- Bước 5: Thực thi chiến lược. Nhiệm vụ phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi cơng ty, sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm sốt thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.

<b>1.2.4. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp. </b>

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà cơng ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn: Thị phần của doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng suất lao động, vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động, một số lĩnh vực khác. Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp.

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào: - Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp.

- Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

- Quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu. - Khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Môi trường vĩ mô

4. Nghiên cứu phát triển

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau: - Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác.

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.

- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược.

- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu.

<b>1.2.5. Phân tích mơi trường kinh doanh. </b>

Mơi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ sau:

<i>Hình 1.2. Môi trường kinh doanh </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<b>1.2.5.1. Môi trường vĩ mô. a. Các yếu tố kinh tế </b>

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế.

- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư. - Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải. - Tỷ giá hối đoái.

- Lãi suất ngân hàng. - Chính sách tài chính. - Kiểm sốt giá tiền cơng. - Cán cân thanh tốn.

<b>b. Các yếu tố chính trị </b>

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp. Các yếu tố chính trị bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị.

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp. - Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công. - Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố xã hội bao gồm:

- Mức sống ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. - Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.

- Văn hoá vùng. - Tâm lý hay lối sống. - Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<b>d. Các yếu tố tự nhiên </b>

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hồn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều cơng nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học,… Chính vì vậy mà doanh nghiệp phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, chuyển giao công nghệ, phát minh sáng chế.

<b>1.2.5.2. Môi trường ngành. </b>

Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo M. Porter "môi truờng kinh doanh ln ln có năm yếu tố (thế lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp".

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện hình vẽ sau:

<i>Hình 1.3. Mơi trường ngành kinh doanh </i>

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

nghiệp hiện có

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<b>a. Đối thủ cạnh tranh </b>

Về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

- Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ tăng trưởng càng cao thì cường độ cao và ngược lại.

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn.

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. + Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.

- Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thơng qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ.

+ Khả năng thích nghi.

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình. + Khả năng chịu đựng, kiên trì.

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp.

<b>b. Khách hàng </b>

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm khơng được phân hố, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm khơng có điều kiện ràng buộc, khách hàng có q đủ thơng tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất,… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp ln tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp khơng có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất,…

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có cơng nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vơ cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập,…

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp chủ yếu bao gồm: Nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

<b>a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp </b>

- Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp, lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành, cơng nhân. Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt: Bộ máy lãnh đạo; trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên; các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng; mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc; trình độ chun mơn; kinh nghiệm.

- Nguồn lực về tài chính: Ở đây chúng ta cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp.

- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị,…

<b>b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp </b>

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ SXKD của doanh nghiệp hay không?

- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược hay không?

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay khơng? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp khơng?

<b>c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp </b>

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa. Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Bầu khơng khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Mức sinh lời của vốn đầu tư.

- Năng suất lao động.

- Giá thành và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. - Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

<b>1.3. Phân đoạn chiến lược - hình thành và lựa chọn chiến lược. 1.3.1. Phân đoạn chiến lược. </b>

<b>1.3.1.1. Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược. </b>

Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng nhất. Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau đó. Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp cần phải tiến hành phân chia các hoạt động kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau. Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh. Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về việc đảm bảo các nguồn lực. Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu tiên trong đầu tư. Việc phân đoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lược. Từ đó, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lược rút lui. Việc phân đoạn là điểm mấu

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lược và được coi như nền tảng của mọi quyết định. Đó cũng là cơng việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, cơng phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn. Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn. Bởi vì thị trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi. Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng qt cả từ phía cung và phía cầu.

<b>1.3.1.2. Những tiêu chuẩn phân đoạn. </b>

Có một số tiêu chuẩn chủ yếu làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược: - Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

- Những người mua (khách hàng, nhà đầu tư), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn,…

Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn. Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều cơng nghệ khác nhau. Tương ứng với mỗi cơng nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí. Ngồi những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp cịn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công.

<b>1.3.2. Xây dựng các mơ hình chiến lược. 1.3.2.1. Mơ hình chiến lược tổng quát. </b>

- Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm: Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp, tăng trưởng hợp nhất, tăng trưởng thơn tính, tăng trưởng bằng liên doanh.

- Chiến lược ổn định: Mục tiêu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện có. Chiến lược này được áp dụng khi: Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển; chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn; doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá phục vụ cho một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

- Chiến lược cắt giảm: Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp khơng cịn thế mạnh, khơng còn khả năng phát triển. Trong chiến lược này doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau: Chuyển hướng sản xuất; thu hẹp quy mô sản xuất; giải thể doanh nghiệp.

- Chiến lược hỗn hợp: Chiến lược này chính là sự kết hợp của các mơ hình chiến lược trên.

<b>1.3.2.2. Các mơ hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm. </b>

- Chiến lược chun mơn hố: Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chun mơn hố có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đó là: Chiến lược chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ.

- Chiến lược bành trướng: Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vận dụng chiến lược bành trướng. Việc bành trướng có thể đi theo hai hướng sau: Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới và cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp.

Như vậy, thực chất của hai chiến lược này là phải giải bài toán về cặp sản phẩm/ thị trường. Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như bảng sau:

<i>Bảng 1.4. Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường </i>

Cải tiến hoàn thiện Cải tiến /hiện tại Cải tiến/mới

- Chiến lược đa dạng hố: Đây là mơ hình chiến lược hướng phát triển đồng thời những sản phẩm mới và những thị trường mới. Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả năng của doanh nghiệp. Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại hoạt động chiến lược mới. Nghề cơ bản, năng

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau. Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vận hành máy móc thiết bị, trình độ kỹ thuật và cơng nghệ,... Việc phán đốn bên trong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp. Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hố.

- Chiến lược rút lui: Một mơ hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vận dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái". Chiến lược hình thành trên cơ sở: Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc thậm chí của người tiền bối; đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh. Trong tình huống này doanh nghiệp khơng cịn điều kiện tính toán để cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩm của mình. Sau nữa cố gắng bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là quá muộn. Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trường mới thay thế sản phẩm.

<b>1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược. </b>

Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:

<b>1.3.3.1. Ma trận chiến lược chính. </b>

Ma trận chiến lược chính là cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vng chiến lược của ma trận chính. Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: Trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường bên trong. Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổ hợp của kết quả phân tích mơi trường.

</div>